Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• Заключение 15
• 16

Введение

В настоящее время в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

1. Содержание внешней стратегической реструктуризации

В современной экономической теории сложилась следующая классификация видов реструктуризации хозяйствующего субъекта.

В зависимости от стадии развития хозяйствующего субъекта:

а) оперативная (в некоторых источниках - реструктуризация в условиях кризиса) - осуществляется в целях вывода предприятия из сложившегося кризиса;

б) стратегическая - осуществляется в целях поддержания хозяйствующего субъекта как действующего (увеличение стоимости собственного капитала, сохранение корпоративной стоимости и т. д.).

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие.

Так, примером стратегической реструктуризации может выступать реструктуризация системы контролинга и учета, направленная на оптимизацию финансовых потоков, одного из наиболее устойчивых предприятий Волгоградской области - ОАО «Поволжье».

В некоторых источниках оперативная реструктуризация также получила название реструктуризация кризиса, а стратегическая - реструктуризация развития.

Наибольшее распространение в российской практике получила именно оперативная реструктуризация, механизм которой приводится в действие только после обнаружения явных признаков кризиса хозяйствующего субъекта.

В зависимости от степени взаимодействия с внешней средой:

а) внешняя - реструктуризация, направленная на изменение характера взаимодействия хозяйствующего субъекта с внешней средой и оказывающая непосредственное воздействие на изменении внешней среды (реструктуризация внешних связей хозяйствующего субъекта, реорганизация юридического лица и т. д.);

б) внутренняя - реструктуризация, направленная на внутренние преобразования и условно не оказывающая либо оказывающая косвенное воздействие на изменение внешней среды .

Внешняя реструктуризация при этом также подразделяется на отраслевую и межотраслевую в зависимости от отраслевой принадлежности субъектов реструктуризации.

2. Направления внешней реструктуризации и их характеристика

Основными направлениями внешней реструктуризации являются отраслевая и межотраслевая реструктуризация.

Отраслевая реструктуризация означает рационализацию внутриотраслевой структуры, избавление от неэффективных производств, повышение конкурентоспособности и улучшение структуры продукции отрасли, замену устаревших технологий на прогрессивные ресурсосберегающие технологии, снижение техногенного воздействия на окружающую среду. Целями отраслевой реструктуризации выступают:

- доведение отрасли до высокорентабельного функционирования или до определенного уровня дотационности в случае сохранения государственного регулирования цен на ее продукцию на начальной стадии реформ;

- обеспечение конкурентоспособности продукции отрасли на внутреннем рынке при снижении протекционистской защиты, а в дальнейшем - и на внешнем рынке;

- активизация перелива капитала как в отрасли, так и между отраслями;

- экологизация производства.

Для проведения отраслевой реструктуризации в базовых отраслях необходимо провести секторный анализ состояния и перспектив развития отраслей, структурная модернизация которых потребует существенной правительственной поддержки. К таким отраслям следует отнести: электроэнергетику, топливный комплекс, черную и цветную металлургию, основную крупнотоннажную химию, тяжелое машиностроение, военно-промышленный комплекс, промышленность стройматериалов.

На основании секторного анализа под контролем Министерства экономики в базовых отраслях должны быть разработаны программы структурной перестройки, исходя из которых предприятия смогли бы подготовить собственные программы внутрипроизводственной реструктуризации. Кроме того, проведение секторного анализа и разработка программ с учетом перспектив изменения отраслевой структуры экономики должны быть выполнены для отраслей производственной инфраструктуры - железнодорожного и морского транспорта, грузовых авиаперевозок, связи. В отраслевых программах для производств, не выдерживающих конкуренции, необходимо указать ориентиры принудительного свертывания-производства, а также экспортные квоты, устанавливаемые с учетом перспективы реструктуризации конкретных предприятий (производств). Разработку отраслевых программ реструктуризации следует доводить до набора конкретных проектов, которые могут финансироваться как независимо от государственного бюджета, так и за его счет.

Примером внешней отраслевой реструктуризации может выступать образование холдинга предприятий нефтехимического комплекса вокруг ОАО «Сибур-Волжский» (бывшее ОАО «Волжское химволокно») в составе самого завода, ОАО «Каучук», ОАО «Волгоградский азотно-кислородный завод», ОАО «Волтайр» и Волжской ТЭЦ-1.

Примером внешней межотраслевой реструктуризации может выступать проект образования финансово-промышленной группы вокруг финансовой компании в составе банка, страховой компании и промышленного предприятия.

Реорганизация - это прекращение деятельности юридического лица, сопровождающееся общим правопреемством.

В соответствии с законодательством Российской Федерации реорганизация юридического лица может производиться в пяти формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

При слиянии два (или более) юридических лица прекращают существование - и возникает одно новое. При слиянии юридического лица с другим юридическим лицом все имущественные права и обязанности переходят к юридическому лицу, возникшему в результате слияния.

В случае присоединения одно юридическое лицо (присоединяемое) прекращает существование и вливается со своим активом и пассивом в состав другого (к которому происходит присоединение). Т.е. при присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят все имущественные права и обязанности присоединенного лица.

При слиянии и присоединении актив и пассив прекративших существование юридических лиц переходят по передаточному акту к той организации, в рамках которой они оказались после присоединения или слияния.

Реорганизация в форме слияния считается завершенной с момента государственной регистрации вновь возникшего юридического лица (а реорганизованные считаются прекратившими свою деятельность). Реорганизация в форме присоединения считается завершенной с момента внесения в государственный реестр записи о прекращении деятельности последнего из присоединенных юридических лиц.

В случае разделения одно юридическое лицо разделяется на два (или более), в результате чего разделяемое прекращает существование - и на его месте возникают два (или более). При разделении юридического лица к созданным в результате этого новым юридическим лицам переходят по разделительному балансу имущественные права и обязанности реорганизуемого юридического лица.

Выделение - антипод присоединения: из состава определенного юридического лица выделяется одно (или более) новое, при этом прежнее сохраняет свое существование и наряду с ним начинает функционировать новое (выделенное). При разделении и выделении актив и пассив ранее существовавшего юридического лица разделяются в частях (пропорциях), закрепляемых в разделительном балансе, между вновь образованными (реорганизованными) юридическими лицами.

При преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида к вновь возникшему лицу переходят все имущественные права и обязанности прежнего юридического лица.

Реорганизация в форме разделения считается завершенной с момента государственной регистрации последнего из вновь возникших юридических лиц (а реорганизованное - прекратившим свою деятельность). Реорганизация в форме выделения - с момента государственной регистрации последнего из вновь возникших юридических лиц.

Организационно-правовая форма представляет собой совокупность определяющих структуру и деятельность юридического лица (шире - предпринимателя) признаков: имущественной и организационной обособленности, способов формирования имущественной базы, особенностей взаимодействия собственников, учредителей, участников, самого юридического лица, в ряде случаев - его структурных подразделений, трудового коллектива, их ответственности друг перед другом, контрагентами, потребителями, конкурентами, государством и обществом.

Она наряду с формой собственности, в рамках которой создается и функционирует юридическое лицо, соотношением в правах учредителей (участников) и самого юридического лица на имущество последнего, правовым режимом имущества, целью осуществляемой деятельности и другими критериями выступает основанием классификации юридических лиц на виды .

При преобразовании все активы и пассивы, права и обязанности юридических лиц сохраняются в прежнем состоянии.

Реорганизация юридических лиц в форме преобразования считается завершенной с момента государственной регистрации вновь возникшего юридического лица (а преобразованное - прекратившим свое существование).

По различным основаниям эти пять форм разбивают на различные группы:

· по субъекту - инициатору реорганизации и ее основанию (разделение, выделение, слияние, присоединение, преобразование);

· по судьбе имущественной массы (слияние, присоединение (увеличивается), разделение, выделение (уменьшается), преобразование (остается без изменений);

· по факту сохранения ранее существовавшего юридического лица (присоединение, выделение, преобразование (сохраняется); слияние, разделение (не сохраняется);

· по оформляющему реорганизацию акту (слияние, присоединение, преобразование (передаточный акт), разделение, выделение (разделительный баланс);

· по моменту реорганизации (слияние, разделение, выделение, преобразование (с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц), присоединение (с момента внесения в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица).

В случаях, установленных законодательством Республики Беларусь об антимонопольной деятельности, реорганизация юридического лица в форме слияния или присоединения может быть осуществлена лишь с согласия Министерства по антимонопольной политике.

При реорганизации к правопреемникам переходят права и обязанности в соответствии с передаточным актом или разделительным балансом, которые содержат положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизуемого юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников. При этом о реорганизации должны быть оповещены все кредиторы.

Реорганизация конкретного вида юридического лица осуществляется в соответствии с особенностями законодательства о конкретном виде юридического лица.

3. Взаимосвязь внутренней и внешней реструктуризации

Выделяют реструктуризацию на основе внутренних и внешних факторов.

В рамках анализа внешних факторов реструктуризация основана на реорганизации организации. По закону «Об Акционерных обществах» (ст. 15) и ГК РФ (ст. 57) Существует 5 направлений реорганизации, они рассмотрены нами выше: слияние, присоединение, разделения (на базе прекратившегося юридического лица возникают новые), выделение (возникает новое юр. лицо, а то, из которого оно выделилось, продолжает свое существование), преобразование (юридическое лицо прекращает свое существование, и на его базе возникает новое).

Реорганизация Аким образом является способом прекращения деятельности юридического лиц, так и способом возникновения новых.

Реструктуризация на основе внутренних факторов - может проводиться в рамках 3-х стратегий.

1. В рамках операционной (текущей) стратегии анализируются и принимаются решения об изменении внутренних факторов таких как: номенклатура продукции, ценообразование, маркетинговые мероприятия, эффективность затрат, обслуживание клиентов, система сбыта т.д.

2. В рамках инвестиционной стратегии анализируется и рассматривается вопрос об оптимизации величины тов.-матер. запасов, оборачиваемости и управление дебиторской и кредиторской задолженностью, планирование капитальных вложений (с целью замены старых ОС и расширение мощностей), продажа активов.

3. В рамках финансовой стратегии к факторам влияющим на стоимость можно отнести: оптимизацию структуры капитала, управление деловым риском, дивидендная политика. В данном случае реструктуризация приводит к увеличению цены капитала .

4. Практика проведения внешней реструктуризации на российских предприятиях

Одним из первых в России реструктуризацию провело РАО «Роснефтегазстрой», к настоящему моменту полностью реорганизованное и превратившееся из Министерства строительства предприятий нефтяной и газовой промышленности б. СССР (с «классическими» для такого времени структурой и функциями) в ведущую международную производственно-инвестиционную корпорацию нефтегазового и промышленно-гражданского строительства. Ее реальная производственная мощность составляет 15 тысяч км. трубопроводов в год, 450 тыс. кв.м. жилья ежегодно, комплекс промышленных предприятий, выпускающих весь спектр продукции для нефтегазовой, химической промышленности и машиностроения. В составе корпорации сегодня работает 150 тысяч высококвалифицированных специалистов, объединенных в 65 дочерних структур, полностью ответственных за экономические результаты своей деятельности. Понесенные на реформирование затраты полностью окупились в течение первого года функционирования преобразованной корпорации.

Аналогичные проекты осуществлены в крупнейших Московских инвестиционно-строительных организациях: Управлении Экспериментальной Застройки г. Москвы, АО «Моспромстрой» и ряде других. Среди проектов, осуществленных в рамках реформированных компаний, такие как «Программа строительства многоэтажных гаражей», «Программа строительства элитного жилья в г. Москве», «Реструктуризация предприятий в промышленной зоне Москвы» и др. Двух - трехлетнее наблюдение за работой реформированных структур позволяет утверждать существенное повышение экономической эффективности и качества работы.

Приведем примеры из практики проведения внешней реструктуризации на российских предприятиях (слияние и поглощение).

В последние годы в России наблюдался резкий скачок активности проведения сделок по слияниям/поглощениям.

Можно с достаточной долей уверенности сказать, что зарождение института слияний и поглощений в России началось примерно с середины 90-х годов. Первыми в волне слияний оказались компании нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности. Создаваемые в то время вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) стали своеобразными пионерами в области слияний в России, являясь классическим примером вертикального типа слияний. Подобные слияния помогли решить не только производственные задачи, но и создали предпосылки для обеспечения конкурентоспособности российских ВИНК на мировом рынке. Примером может служить создание холдинга вокруг НК «ЛУКОЙЛ», создавшего единую технологическую цепочку «от скважины до бензоколонки». В других компаниях этот процесс проходил в форме поглощений - так это было с АО «Сургутнефтегаз», поглотившим АО»КИНЕФ» и ряд компаний нефтепродуктового обеспечения.

В принципе нефтяная промышленность стала поистине одной из самых «популярных» отраслей по количеству проводимых слияний и поглощений. Это легко объяснимо в условиях того, что эта отрасль, как и другие экспортоориентированные добывающие отрасли российской промышленности, одна из немногих, которая выпускает конкурентоспособную продукцию на мировом рынке. При этом существует еще одна деталь: практически у всех нефтяных компаний отсутствует баланс добытой и переработанной и реализованной нефти. У одних он отрицательный, у других - положительный. объединяясь, нефтяные компании дают возможность друг другу избежать значительных потерь.

Говоря об интегральных слияниях, можно сказать, что они, пожалуй, более всех других типов слияний распространены в России. Вертикально интегрированная схема функционирования компаний особенно эффективна при том кризисе неплатежей, который имеет место в России и по сей день. Вертикальные слияния, кроме всех известных преимуществ, в российских условиях имеют еще одно, пожалуй, самое важное - они позволяют решить проблему с дебиторской задолженностью (огромная масса которой лежит тяжелым бременем на большинстве российских предприятий) в рамках хотя бы одного производственного процесса.

Еще одной отличительной чертой российских слияний и поглощений является их чрезмерная политизированность. Большинство из них выражают политические интересы либо местных администраций, либо других уровней власти. то есть о стремлении к достижению приоритетной цели в рыночной экономике - увеличению благосостояния акционеров - не может быть и речи. Как правило, подобные сделки идут вообще вразрез с интересами акционеров.

Заключение

Таким образом, под стратегической реструктуризацией понимается процесс структурных изменений, призванный повысить инвестиционную привлекательность предприятия и его рыночную стоимость, а также получить возможность привлечения внешнего финансирования на более выгодных условиях. Результатом успешного проведения реструктуризации данной формы в долгосрочной перспективе становится повышение конкурентоспособности предприятия, его инвестиционной привлекательности, а следовательно, и его рыночной стоимости.

Процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики.

Экономический смысл реструктурирования можно определить как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса. В качестве критерия эффективности проводимых преобразований выступает изменение стоимости бизнеса. Базовой моделью расчета стоимости предприятия в целях реструктуризации выступает метод дисконтирования денежных потоков.

Факторы увеличения стоимости бизнеса можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние стратегии создания стоимости основаны на анализе источников формирования денежного потока предприятия в результате операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Внешние стратегии создания стоимости формируют три направления реструктурирования:

- стратегическую реорганизацию;

- реорганизацию предприятий в случае несостоятельности (банкротства);

- реорганизацию с целью предотвращения угрозы захвата.

Список использованных источников

1. Белоусов В.И. Реструктуризация предприятия: Стабилизация и развитие: учеб. пособие / В.И. Белоусов, С.А. Рыбалко. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 1999. - 312 с.

2. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003.

3. Мазур М.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2001. - 456 с.

4. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. - М.: ПРИОР, 2001. - 320 с.

Подобные документы

Реорганизация юридического лица по ГК РФ - составляющая понятия реструктуризации предприятия, технология реструктуризации предприятия. Инвентаризация кредиторской задолженности и акций, подлежащих выкупу. Исполнение обязанности по уплате налогов и сборов.

контрольная работа , добавлен 27.10.2010


Экономические и правовые предпосылки реорганизации юридических лиц. Обоснование проекта реорганизации предприятия. Разработка предложений по реструктуризации бизнеса рекламного агентства "Голливуд" с выделением из его состава нового юридического лица.

дипломная работа , добавлен 11.10.2010


Виды и направления реструктуризации предприятий. Стратегия и тактика финансового оздоровления, его главная цель, процедура. Особенности выведения компании из кризиса. Описание, взаимосвязь различных сторон оперативной и стратегической реструктуризации.

контрольная работа , добавлен 13.09.2009


Основные принципиальные подходы в развитии крупных компаний. Процедура "слияние" как техники реструктуризации организаций, ее положительные эффекты. Слияние как инструмент расширения сфер деятельности предприятий "Daimler-Benz AG", "Chrysler Corporation".

курсовая работа , добавлен 21.07.2014


Цель, основные задачи и направления реструктуризации предприятия. Процессы, происходящие на российском рынке в области реструктуризации собственности. Реструктуризация собственности и выбор организационных и правовых форм управления (на примере ЖКХ).

курсовая работа , добавлен 22.12.2010


Понятие и направления реструктуризации компаний. Реинжиниринг как способ реструктуризации. Анализ внутренней среды организации ЗАО "Жилищный капитал". Описание проекта размещения облигаций компанией. Разработка программы реструктуризации компании.

дипломная работа , добавлен 05.12.2010


Понятие реструктуризации и ее место в современной экономической системе России. Основные направления реструктуризации фирм, исходящие из новой стратегии развития. Рационализация структуры управления. Порядок реструктуризации системы маркетинга, финансов.

реферат , добавлен 24.10.2009


Законодательные процедуры концепции реструктуризации предприятия, ее методы и средства, подразумевающие системную оптимизацию функционирования компании. Разработка программы реструктуризации и реорганизации, основные этапы ее планирования и осуществления.

дипломная работа , добавлен 02.12.2010


Подходы к определению понятия реструктуризации предприятия. Схема взаимосвязи понятий "реформирование", "реструктуризация", "реорганизация" и "реабилитация". Классификация инструментов реструктуризации промышленных предприятий. Организационный анализ.

презентация , добавлен 29.02.2016


Общее понятие реструктуризации. Изменение структуры компании под влиянием факторов внешней или внутренней среды. Совершенствование системы управления, маркетинга и сбыта, менеджмента персонала. Этапы реструктуризации и ее отличие от реформирования.

Подобные документы

Сущность реструктуризации предприятий, методы и основные средства ее практической реализации. Проблемы и факторы успеха реструктуризации на современном этапе. Особенности реструктуризации предприятий в Республике Беларусь, ее нормативно-правовая база.

курсовая работа , добавлен 23.09.2010


Основные положения концепции реструктуризации. Законодательные процедуры реорганизации предприятий. Основные формы и методы государственного регулирования реструктуризации предприятий. Сущность нормативно-правовой базы, приятой в Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 23.02.2011


Рассмотрение основных проблем современного фондового рынка. Общая характеристика направлений реструктуризации компаний и предприятий. Описание основ комплексной программы санации. Изучение процедуры банкротства предприятия как формы реструктуризации.

реферат , добавлен 12.08.2015


Теоретические аспекты реструктуризации. Сущность, виды и формы реструктуризации. Анализ системы управления предприятия ООО "Улан-Удэнское пиво", стратегия усиления позиций на рынке с помощью реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга.

курсовая работа , добавлен 31.05.2009


Сущность и базовые принципы реструктуризации предприятия, ее функции, виды и требования. Характеристика принципов и критериев эффективности реструктуризации. Роль реструктуризации в антикризисном управлении, необходимость и направления ее проведения.

реферат , добавлен 09.03.2011


Понятие процесса реструктуризации, его объекты и техника проведения. Методы реструктуризации активов и обязательств предприятия. Оценка долгосрочных финансовых вложений как объектов реструктуризации. Специфика оценки непрофильного бизнеса в процессе.

контрольная работа , добавлен 02.03.2012


Понятие и назначение реструктуризации предприятия, основные этапы ее реализации и значение в деятельности. Основные риски при проведении реструктуризации и методика их предостережения. Критерии и факторы выбора варианта юридической реструктуризации.

контрольная работа , добавлен 11.04.2010


Понятие инвестиционного проекта и инвестиционная привлекательность Украины. Анализ текущего финансово - хозяйственного состояния предприятия "Древбумснабстрой", разработка и оценка эффективности проекта его реструктуризации, источники финансирования.

дипломная работа , добавлен 07.02.2010


Понятие и передпосылки реструктуризации: основные положения концепции, факторы успеха, формы проведения. Проект программы и бизнес-план реструктуризации предприятия, принципиальная схема реинжиниринга и управления проектом, его целесообразность.

учебное пособие , добавлен 21.12.2009


Рассмотрение проблем, с которыми сталкиваются предприятия при проведении реструктуризации на примере ЗАО "БИЗ". Анализ финансовой состоятельности предприятия по показателям баланса, ликвидности, обеспеченности ресурсами. Проекты реструктуризации.

Курсовая работа

Стратегии и тактики проведения реструктуризации

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения - реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Реструктуризация компании не является самоцелью, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. Для современной экономики России реструктуризация крупных предприятий стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Главная цель курсовой работы - это рассмотреть стратегии и тактики проведения реструктуризации.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

·изучение теоретических основ реструктуризации;

·рассмотрение стратегий и тактик проведения реструктуризации;

·рассмотрение подходов к оценке эффективности внедрения преобразований предприятия;

·разработка показателей определения эффективности проведения реструктуризации.

1. Теоретические аспекты реструктуризации

.1 Сущность, основные направления и этапы реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие «реструктуризации предприятия» является хотя и близким к понятию «реорганизации предприятия», но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку «реорганизация» выступает одной из составных частей «реструктуризации», то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.
Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным аспектам: ·финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);

·структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);

·правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.

Рис. 1. Принципиальная схема реструктуризации предприятий

Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее проведение в два этапа: оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия; стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Основными этапами реструктуризации являются:

Таблица 1

.2 Цели и задачи проведения реструктуризации

Для устранения отмеченных негативных тенденций необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурообразующего элемента экономической политики России.

Изменение среды функционирования предприятий, являвшееся до настоящего времени основным направлением реформы, должно быть в ближайшие годы дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях.

Поэтапный, стимулируемый государством, процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформы предприятий.
Целью реформы предприятий является содействие их реструктуризации, способствующей улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов. Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платёжного кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без государственной поддержки.

Федеральные органы исполнительной власти, прямо не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются.

Приоритетными задачами реформы предприятий являются:

Рис. 2. Структура задач реструктуризации

1.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

2. Разработка стратегий реструктурирования предприятия

.1 Причины реструктурирования предприятия

реструктуризация риск преобразование

Основной причиной реструктуризации нормально функционирующего предприятия являются качественные изменения внутри предприятия в процессе его эволюционного развития во времени. Малое предприятие со временем через среднее и крупное превращается в очень крупное предприятие, а затем в различные виды объединений. Переход от одной стадии эволюционного развития предприятия к другой характеризуется особым видом его реструктуризации. Например, переход от малого предприятия к среднему сопровождается его реструктуризацией, в процессе которой, как правило, бесструктурное малое предприятие приобретает ярко выраженную структуру управления. Переход от среднего по масштабу предприятия к крупному сопровождается реструктуризацией, в результате которой функциональная оргструктура изменяется на дивизионную. Переход от крупного предприятия к очень крупному сопровождается преобразованиями, в результате которых дивизионная оргструктура меняется на матричную. Даже очень крупное предприятие может реструктурироваться и превращаться в такие виды объединений, как концерн, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, союз.

Рассмотренную причину реструктуризации предприятия можно назвать естественной причиной роста и отнести к так называемым естественным причинам реструктуризации, т.е. причинам, обусловленным внутренними, в данном случае качественными, изменениями на предприятии.

К внутренним причинам можно отнести также изменение интересов владельцев предприятия (собственников) или одного владельца (собственника). В этом случае реструктуризация предприятия может осуществляться через разделение сфер бизнеса, персонала, создание различных, в том числе конкурирующих, фирм. Собственник может, наконец, продать или ликвидировать свое предприятие, или создать на его базе ряд новых и т.д.

Если интерес собственника заключается в увеличении масштаба предприятия или нейтрализации конкурента, он может осуществить слияние, присоединение или поглощение другого аналогичного предприятия - конкурента или создать новое предприятие, которое будет функционировать в рыночном секторе конкурента. Слияние, присоединение или поглощение различных предприятий - это очень сложные процессы, сопровождающиеся глубокими изменениями как в основном предприятии, так и в присоединяемом. Сложность этих процессов обусловлена соединением различных индивидуальных структур, персонала, традиций и культур. Проблемы, которые при этом объединении возникают, решаются в процессе реструктуризации этих предприятий - основного и присоединяемого.

Другой распространенной причиной реструктуризации предприятия являются конфликты совладельцев, либо генерального директора и совета директоров, либо ведущих руководящих работников. Обычно противоречия противоборствующих сторон со временем накапливаются и становятся антагонистическими. В этом случае разрешить противоречия можно с помощью реструктуризации предприятия, разделив его на несколько самостоятельных предприятий.

К внутренней причине, хотя и связанной с внешними изменениями, можно отнести неплатежеспособность предприятия , связанную, в том числе со значительной дебиторской и кредиторской задолженностью предприятий.

И, наконец, одной из самых распространенных причин реструктуризации предприятий является их износ : функциональный, физический и внешний. Функциональный износ предприятия связан с продолжающимся функционированием «старого» («прежнего») предприятия, созданного в докапиталистических условиях, в новых рыночных условиях хозяйствования, к которым оно не приспособлено. Для адаптации такого предприятия к реальным рыночным условиям необходима реструктуризация. Крупные и средние несостоятельные предприятия, представляющие собой дряхлые и устаревшие организмы, в процессе реструктуризации превращаются в новые, современные эффективные предприятия, управляемые высококвалифицированными менеджерами, ориентированные на потребности рынка.

Внешний износ предприятия обусловлен рыночными изменениями хозяйствования, т.е. внешними по отношению к предприятию причинами. Конкуренты на рынке могут снизить цены, расширить ассортимент, повысит качество аналогичной продукции, и на эти изменения необходимо адекватно реагировать, то есть изменяться, реструктурироваться.

К другим внешним причинам реструктуризации относятся политические и законодательные изменения .

2.2 Стратегии реструктурирования предприятия

Стратегические концепции реструктуризации предприятий тесно связаны с причинами их реструктуризации. Если причиной является естественный рост предприятия, в основу которого положена идея о том, что перспективные возможности предприятия связаны с его потенциалом, то подходящей стратегией реструктуризации будет стратегия наращивания потенциала. Эта стратегия, в свою очередь, связана с реализацией специфического вида реструктуризации, основанной на расширении сферы деятельности и увеличения масштаба предприятия, которому соответствует свои типы реструктуризации: присоединение, слияние, поглощение и т.д.

Рассмотрим несколько стратегических концепций реструктуризации предприятия:

Концепция наращивания потенциала;

Маркетинговая концепция;

Антидолговая концепция;

защитная концепция;

автоматическая концепция;

инвестиционная.

Рассмотрим подробнее первую. Приобрести универсальный потенциал предприятия, пригодный на все случаи жизни, невозможно, однако работать над его созданием для получения реальных преимуществ на конкретном рынке - это выполнимая задача. Из чего же складывается потенциал предприятия?

Квалифицированный персонал - основные и вспомогательные работники (в определенном соотношении), возглавляемые энергичным, компетентным и порядочным руководителем.

Современный имущественный комплекс, на котором функционирует современное высококачественное и гибкое производство товара, пользующегося спросом на рынке.

Адекватная система управления предприятием, включающая организационную структуру, подсистему реализации основных и специфических управленческих функций, современную информационную подсистему делопроизводства. Для системы управления важны скорость и обоснованность принятия управленческих решений, эффективная система контроля. Совершенствование отдельных подсистем системы управления повышает потенциал предприятия.

Стиль руководства предприятием. Здесь необходимо рассматривать соотношение различных видов власти: власти лидера, власти должности и власти принуждения. Максимальному потенциалу предприятия соответствует максимальная власть лидера, умеренная власть должности и отсутствие власти принудительной.

Уровень задолженности предприятия (в основном кредиторской). Чем выше уровень задолженности предприятия, тем меньше его потенциал.

Маркетинг, характеризующийся долей рынка предприятия (чем выше доля рынка, тем больше возможности в эффективном ценообразовании и влиянии на других производителей аналогичной продукции) и эффективностью работы служб сбыта и поставки ресурсов (имеется ли собственная или контролируемая сбытовая сеть, насколько они гибки и могут ли адекватно реагировать на изменение спроса, имеются ли альтернативные поставщики ресурсов и кредит доверия, который позволяет получать оперативные отгрузки, отсрочки оплаты, дефицитный ассортимент и пр.).

Эксклюзивные возможности предприятия. К ним относятся исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка.

Целенаправленное и эффективное функционирование всех перечисленных выше слагаемых потенциала предприятия, все составляющие потенциала должны работать целенаправленно на получение максимальной прибыли, эффективность работы предприятия должна быть выше среднерыночной.

Суть концепции наращивания потенциала предприятия заключается в том, что всякое изменение на предприятии должно быть направлено на совершенствование определенного слагаемого потенциала предприятия при условии неослабления остальных слагаемых. Эта концепция очень гибкая, позволяет общую проблему реструктуризации предприятия решать отдельными задачами-блоками. У руководителя появляется возможность выбора отдельных направлений реструктуризации, он может выбрать то, что готов изменять.

Рассматриваемая концепция реструктуризации в значительной степени связана с одной из двух наиболее распространенных на отечественном рынке стратегий функционирования предприятий, а именно со стратегией долгосрочного присутствия .

Стратегия долгосрочного присутствия заключается в стабильном постоянном росте потенциала предприятия, основанном на строгом соблюдении рыночных правил и ограничений (в том числе и этических). Прибыль реинвестируется в развитие производства.

На рынке культивируется также другая стратегия функционирования предприятия - первоначального накопления капитала , основанная на получении прибыли сегодня, причем любыми средствами. Наиболее ходовыми инструментами этой стратегии является доступ к бюджетным ресурсам и их «перекачка», манипуляции с налогом на добавленную стоимость и другими налогами, участие в процессе реструктуризации долгов предприятий в качестве посредников, задержки оплаты и прочие «неполадки» по обязательствам. Вся прибыль при этом переводится за границу и не реинвестируется в отечественную экономику.

Другой распространенной стратегической концепцией реструктуризации предприятия является маркетинговая концепция , которая характеризуется следующими особенностями:

маркетинг понимается в широком смысле - как функция управления, ориентирующая предприятие на рынок, формирующая и реализующая цели предприятия;

четко формулируются цели перспективного развития предприятия на основе глубокого анализа его внешней и внутренней среды функционирования;

разрабатываются и реализуются программы реструктуризации предприятия, ориентирующие его на удовлетворение рыночных потребностей.

Эта концепция позволяет с самого начала построения стратегии реструктуризации предприятия устанавливать направление изменений на предприятии в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями, и не только устанавливать направление изменений, но и добиваться того, чтобы каждое вводимое на предприятии изменение приближало его к запланированному качеству работы на рынке. Таким образом, маркетинг строит само предприятие в соответствии с требованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.

Антидолговая концепция по сути состоит в следующем: в результате реализуемых мероприятий предприятие освобождается от долгов либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию необходимо отличать от другой - реструктуризации задолженности предприятия, конкретных технологий реструктуризации задолженности.

Защитная концепция реструктуризации используется для защиты предприятия от захвата со стороны конкурентов. Ядро этой стратегии состоит из ряда изменений в системе управления и в структуре капитала предприятия, а также из манипуляций с акциями, благодаря которым конкурентам становится затруднительно получить контроль над предприятием. Защитная стратегия включает также отдельные элементы маркетинговой стратегии, а также стратегию наращивания капитала.

Автоматическая концепция реструктуризации заключается в том, что все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все работает само», без оперативного вмешательства первого руководителя. В этой стратегии могут сочетаться отдельные элементы маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия.

Инвестиционная стратегия, как элемент общей стратегии предприятия.

Инвестиционная стратегия - система долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана осуществления инвестиционной деятельности предприятия определяет:

приоритеты направлений инвестиционной деятельности;

формы инвестиционной деятельности;

характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;

последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей предприятия;

границы возможной инвестиционной активности предприятия по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;

систему формализованных критериев, по которым предприятие моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.

Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия и включает:

постановку целей инвестиционной стратегии;

оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения;

выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности;

поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой.

Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные решения отдельных подразделений предприятия могут противоречить друг другу, что будет снижать эффективность инвестиционной деятельности.

Изменение факторов внутренней среды предприятия может быть связано с кардинальными изменениями целей его операционной деятельности или с предстоящими изменениями в стадии жизненного цикла. Открывающиеся новые коммерческие возможности меняют цели операционной деятельности предприятия. В этом случае разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает прогнозируемый характер возрастания инвестиционной активности предприятия и диверсификации его инвестиционной деятельности.

3. Оценка эффективности реструктуризационных преобразований предприятия

Итак, реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) с целью адаптации внутренней структуры предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия . Если предприятие не своевременно проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается, и стратегическая устойчивость падает.

В данной главе рассмотрим наиболее актуальные в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий следующие стратегии: финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала.

Если руководитель предприятия проводит кризисную реструктуризацию , то ставится цель восстановить платежеспособность, финансовую устойчивость предприятия, преодолеть кризисное состояние. Для достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех предложенных стратегий:

Стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости действующего предприятия и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы предприятия.

Стратегия реорганизационного финансового оздоровления - направлена на прекращение деятельности действующего предприятия и создание нового финансово «здорового» предприятия. Основополагающим мероприятием реструктуризации здесь является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств, с целью привлечения к их продукции спроса и т.д.

Антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов.

В целях облегчения выбора стратегии для осуществления естественной реструктуризации проводимой в связи с необходимостью роста предприятия, предлагается их систематизировать, объединив в две группы:

1 группа. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий.

К данной группе относятся:

Интегрированный рост - это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм - продавцов, захват конкурентов.

Диверсификационный рост - реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.

2 группа. Стратегии ограниченного роста предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес.

Данная группа объединяет следующие стратегии:

Концентрированный рост - это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок.

Наращивания потенциала - направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.

Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации с целью защиты от поглощения для России являются - тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов.

Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать комплекс мероприятий по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных вариантов проведения реструктуризации окончательный.

Можно выделить следующие подходы предлагаемые в отечественной практике для оценки эффективности реструктуризационных преобразований:

1 подход. Использование ряда прогнозных показателей :

динамика роста продаж;

удельный вес новой продукции в объеме продаж;

динамика чистой прибыли;

рентабельность активов и собственного капитала;

чистая прибыль в расчете на одну акцию.

2 подход. Использование метода дисконтирования денежных потоков для определения стоимостного разрыва . Метод дисконтирования денежных потоков является единственным позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения стоимостного разрыва:

а). Формулу стоимостного разрыва

где D(PN) - дополнительная прибыль от реструктуризации,- период времени после реструктуризации,

(EE) n - экономия производственных издержек,

(I) n - дополнительные инвестиции на реструктурирование,

(T) n - прирост (экономия) налоговых платежей- коэффициент текущей стоимости.

б). Определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации.

За базу сравнения данного подхода оценки стратегии и методов ее реализации берется стоимость предприятия в настоящее время. Если при сравнении потенциальной стоимости предприятия после реструктуризации и текущей стоимости, которой обладает компания в настоящее время, стоимостной разрыв получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению на данном предприятии, в ином случае необходимо от нее отказаться.

с). В связи с тем, что период планирования, подготовки и проведения реструктуризации составляет от 2 до 5 лет, считается, что прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации. Предлагается следующее усовершенствование метода стоимостного разрыва:

Стоимостной разрыв - это разрыв между прогнозными значениями текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения.

В рамках предлагаемого метода для определения стоимостного разрыва необходимо рассчитать прогнозную текущую стоимость будущих денежных потоков:

При работе предприятия по традиционной методике развития предприятия;

при проведении реструктуризации.

Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данная стратегия и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуется отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных предприятий проводящих естественную реструктуризацию.

Для предприятий, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для предприятий, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия и свидетельствовали о наличии процесса преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Таким образом, при оценки эффективности реструктуризации кризисных предприятий необходимо :

что бы стоимостной разрыв в результате реализации стратегии был получен,

чистый дисконтированный поток стал положительным,

коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим нормативным значениям.

В таблице 2 предложена систематизация показателей оценки эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл. 2).

Таблица 2. Зависимость между целями реструктуризации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей

Цели реструктуризацииСтратегииПоказатель эффективности выбранной стратегииДостижение стратегической устойчивости предприятия, максимизация стоимости бизнеса.Концентрированного роста, Интегрированного роста, Наращивания потенциала, Диверсификационного роста.Стоимостной разрыв*. Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данная стратегия и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуется - отказаться от ее внедрения, или пересмотреть выбранные методы для ее реализации.Финансовая стабилизация.Финансового оздоровления, Реорганизационного финансового оздоровления.Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям.Защита интересов собственников.Стратегии защиты.Сохранение контроля у собственников предприятия.

Для определения стоимостного разрыва, любым из рассмотренных выше методов необходимо правильно определить источники создания добавленной стоимости. Источники увеличения стоимости формируют определенную выгоду для реструктуризируемого предприятия, которая и является основным мотивирующим фактором проведения реструктуризации. Источниками создания добавленной стоимости могут быть: рост объемов продаж за счет повышения качества выпускаемой продукции, за счет внедрения новых технологий, усовершенствование маркетинга и т.д. Источники создания добавленной стоимости зависят от выбранной стратегии реструктуризации.

Ранжируем источники создания добавленной стоимости в зависимости от выбранной стратегии проведения реструктуризации (табл. 3).

Таблица 3. Ранжирование источников создания добавленной стоимости в зависимости от выбранной стратегии реструктуризации

Добавленная стоимость при реструктуризации формируется за счет получения дополнительной прибыли (PN) и экономии производственных издержек (EE). Данная систематизация позволяет сосредоточить внимание руководителей при оценке эффективности стратегии на анализе источников получения добавленной стоимости, характерных для выбранной ими стратегии реструктуризации.

Например, при выборе руководителем предприятия стратегии горизонтальной интеграции при определении стоимостного разрыва рекомендуется обращать внимание на следующие источники получения добавленной стоимости:

где PN6 - рост объемов доходов при увеличении выпуска рентабельной продукции,- рост объемов доходов при увеличении объемов сбыта за счет выхода на новые сегменты покупателей,- рост объемов доходов за счет роста клиентской базы путем географического расширения,- рост объемов доходов за счет расширения ассортимента,- рост объемов доходов за счет роста инвестиционных возможностей,- рост объемов доходов за счет роста инвестиционных возможностей,- рост объемов доходов от положительной оценки рынком намерений о проведении сделки,- экономия от наличия взаимодополняющих ресурсов,- экономия за счет устранения неэффективного управления,- экономия за счет эффекта масштаба,- экономия за счет снижения издержек на конкурентную борьбу,- дополнительные инвестиции на реструктурирование,- экономия налоговых платежей.

Составление подобных моделей добавленной стоимости позволит при необходимости проводить факторный анализ показателей прироста стоимости.

Предлагаемая методика оценка эффективности внедрения преобразований поможет руководителю грамотно подойти к составлению плана проведения реструктуризации, внедрение которого на конкретном предприятии позволит достичь всех запланированных целей.

Заключение

Итак, реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.

Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать - в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.

Для того, чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Таким образом, стратегия реструктуризации - план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия.

Совокупность решений в рамках выбранной стратегии имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Причем стратегия реструктуризации должна вытекать из общей стратегии предприятия. Поэтому в условиях возникновения потребности в реструктуризации эти стратегии должны быть тесно взаимосвязаны.

Список использованной литературы

1.Аистова М.Д. Реструктуризация предприятия: Вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002.

.Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия

.Галиаскаров Ф.М., Мозалев А.А., Сагатгареев Р.М. Теория финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 192 с.

.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. - 288 с.

5.Есипов В., Маховникова Г., Терехова В. Оценка бизнеса. - СПб.: Питер, 2009. - 416 с.

6.Ильченко А.Н., Рычихина Н.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. - М.: ООО Издательский дом «Финансы и кредит». - 2006. - №20

.Карзаева Н.Н. Оценка и ее роль в учетной и финансовой политике организации. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с.

8.Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 416 с.

.Коупленд Том, Колер Тим, Мурин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление: пер. с англ. - М:ЗАО «Олимп - Бизнес», 2007. - 576 с.

.Курц Х.Д. Капитал, распределение, эффективный спрос / Пер. с англ. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 294 с.

.Лукасечив И.Я. Финансовый менеджмент - М: ЭКСМО, 2009-2010

12.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. // Под общей редакцией Мазура И.И. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001.

.Модильяни Ф, Миллер М. Сколько стоит фирма. Теорема ММ.: Пер. с англ. - М.:Дело, 2008. - 272 с.

14.Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 112 с.

15.Рычихина Н.С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект // Региональная экономика: теория и практика. - М.: ООО Издательский дом «Финансы и кредит». - 2005. №10

.Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Н.Ф. Самсонов, Н.П. Баранникова, А.А. Володин и др.; Под ред. Проф. Н.Ф. Самсонова - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007-495 с.

17.Хори Джеймс К. Ван, Вахович Джон М. Основы финансового менеджмента 11-е издание: пер. с англ. - М: ИД «Вильямс», 2007.-992 с.

.Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 1024 с.

19.Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. - М.: Дело, 2003.

20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf

АРТЕМ ЕВСЕЕВ
финансовый директор консалтинговой фирмы “Экспертиза собственности”,
(г. Орел, Россия)

Кризисная ситуация характеризуется не только неплатежеспособностью предприятия, но и ущемлением интересов
его собственников и кредиторов
При определении эффективности вложений в собственный капитал необходимо учитывать возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов
Выбор концепций реструктуризации должен производиться с учетом их рискованности и финансовой осуществимости

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.

Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация . Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей. Реструктуризация компаний , находящихся в кризисной ситуации , сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.

Классификация кризисных ситуаций

Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации.

Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы - изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Исходя из данных критериев можно заключить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления.

Мы предлагаем расширить понятие кризисной ситуации и разграничить понятия кризиса и несостоятельности (банкротства). Описанная ниже концепция предполагает более раннюю идентификацию кризисной ситуации с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда предприятие еще полностью находится под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования.

Кризисную ситуацию можно охарактеризовать как недостаточно эффективное управление активами и кредиторской задолженностью предприятия, что обусловливает отток денежных средств от собственников и в конечном итоге приводит к неполному удовлетворению требований кредиторов. Мы предлагаем следующую классификацию этапов кризисной ситуации:

1) кризис для собственников предприятия;

2) кризис для кредиторов;

3) законодательное регулирование в интересах кредиторов.

n Этап “кризис для собственников ” выражается в ухудшении финансово-экономического состояния предприятия, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. В качестве его критерия нами выбрано ущемление интересов собственников, т.е. реальные потери ресурсов, инвестированных в собственный капитал.

Несмотря на кажущуюся абстрактность предложенного критерия, мы пришли к выводу о возможности его теоретического обоснования и количественного измерения. Для акционеров предприятие представляет объект инвестирования свободных финансовых ресурсов, позволяющий увеличить стоимость вложенных средств. В качестве базы для сравнения эффективности инвестиций можно использовать альтернативные вложения с аналогичным уровнем риска. Таким образом, чтобы определить наличие прямого ущерба акционерам (собственникам), необходимо сопоставить текущую обоснованную рыночную стоимость собственного капитала компании с текущей стоимостью первоначальных вложений в уставный капитал при условии их альтернативного использования в качестве инвестиционных вложений с аналогичным уровнем риска.

Если текущая стоимость альтернативных вложений превышает текущую рыночную стоимость собственного капитала, можно говорить о реальных потерях для собственников и начале первой стадии кризисной ситуации.

Поэтому для идентификации рассматриваемой стадии кризиса необходимо соотнести с первоначальными альтернативными вложениями две составляющие дохода акционеров – стоимость принадлежащих им акций и величину дивидендного дохода.

На основании вышеизложенного в качестве критерия наличия первого этапа кризисной ситуации – кризиса для собственников предприятия – мы предлагаем использовать следующее неравенство:

где ОРС ск – обоснованная рыночная стоимость собственного капитала;

ТС д – текущая стоимость дивидендных выплат собственникам;

ТС пв – текущая стоимость первоначальных вложений в уставный капитал предприятия с учетом возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов при аналогичных уровнях риска и ликвидности.

n Этап “кризис для кредиторов” характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов. Однако предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйствующим субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента. Сформулированные признаки идентификации кризиса для кредиторов сложно выразить в виде каких-либо количественных критериев. Федеральный закон “О несостоятельности (банкротстве)” признает наличие ущерба интересам кредиторов при просрочке платежей на срок более 3-х мес. Таким образом, само существование просроченных обязательств может означать ущерб для кредиторов.

Однако такая ситуация в российских условиях встречается достаточно часто и не приводит к серьезным последствиям для должника, если размер просроченных обязательств меньше 500 установленных законодательством минимальных размеров оплаты труда. Но даже в случае, когда это условие отсутствует, предприятие может избежать активизации механизмов антикризисного регулирования, мобилизовав внутренние резервы для немедленного погашения просроченных обязательств.

В целях идентификации кризиса для кредиторов, по нашему мнению, можно использовать систему критериев, отражающих наличие у предприятия просроченных обязательств на сумму не менее 500 минимальных размеров оплаты труда при недостатке у должника собственных оборотных средств для немедленного погашения обязательств.

n На этапе “законодательного регулирования” сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена с целью защиты интересов кредиторов.

Его начало определяется принятием арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента информация, которая могла представлять коммерческую тайну, становится доступной участникам разбирательства по делу о банкротстве. Предприятие на данной стадии не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов, арбитражным управляющим.

Цели реструктуризации
и критерии их достижения

Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

Стоимость компании определяется посредством оценки бизнеса (действующего предприятия). Из трех традиционных подходов к такой оценке, по нашему мнению, только метод дисконтированного денежного потока в полной мере отражает внутреннюю экономическую стоимость компании. Это обусловлено как высокой степенью корреляции денежного потока с показателем рыночной стоимости компании, так и экономическим смыслом показателя денежного потока, учитывающего все решения относительно операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Показатель стоимости предприятия, рассчитанный методом дисконтированного денежного потока, складывается из приведенных к текущей стоимости денежных потоков за период стабилизации предприятия (расчетный период) и дисконтированной стоимости денежного потока за пределами расчетного периода. Денежный поток определяется на основе показателя чистой прибыли с учетом изменений в долговых обязательствах предприятия, потребностей в собственных оборотных средствах и капиталовложениях, а также амортизационных отчислений, остающихся в распоряжении предприятия в качестве финансовых ресурсов целевого назначения. Модель метода дисконтированного денежного потока можно представить в виде формулы:

где n – шаг расчета;

m – горизонт расчета;

r – ставка дисконтирования;

CF n – поток денежных средств в периоде n ;

V ост – остаточная стоимость за пределами расчетного периода.

Стоимость бизнеса, полученная методом дисконтированного денежного потока, часто оказывается отрицательной величиной, что фактически означает отток денежных средств от акционеров. Это вызвано такими последствиями кризисной ситуации, как хроническая нехватка собственных оборотных средств, необходимость платежей по значительным долговым обязательствам, потребность в капиталовложениях, завышенные или заниженные в результате многочисленных нерегламентированных переоценок основных фондов амортизационные отчисления.

Концепция реструктуризации

Традиционная задача реструктуризации – максимизация стоимости бизнеса. Разработка ее концепции предполагает следующую методику. На первом этапе оценивается стоимость компании “как есть” с помощью метода дисконтированного денежного потока. Затем разрабатываются различные варианты реструктуризации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

В рамках операционных (производственных) факторов необходимо проанализировать решения о номенклатуре производимой продукции, ценообразовании, эффективности затрат, рынках сбыта, рекламной деятельности и системе сбыта, системе послепродажного обслуживания продукции.

К инвестиционным факторам, определяющим движение стоимости, можно отнести управление вложениями в основные и оборотные средства, оптимизацию уровня собственного оборота капитала. В связи с этим анализируются уровни товароматериальных запасов, сбор дебиторской задолженности, управление кредиторской задолженностью, расширение мощностей, планирование капиталовложений, продажа активов.

К числу финансовых факторов относится стоимость собственного капитала, его соотношение с суммой долга, структура капитала. Анализируются управление факторами делового риска, способы поддержания оптимальной структуры капитала, дивидендная политика. Снижение делового риска уменьшает ставку дохода (дисконта), которую хотел бы получить инвестор, и таким образом увеличивает стоимость бизнеса.

Разработанные мероприятия проверяются с помощью модели дисконтированного денежного потока, в качестве критерия отбора вариантов выступает увеличение стоимости компании. Стратегия, ведущая к увеличению стоимости бизнеса, представляет основу для рассмотрения последующих вариантов реструктуризации.

Стратегии реструктуризации должны рассматриваться от простого к сложному – от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов полного перевооружения производства. Однако необходимо учитывать, что многие предприятия находятся в такой ситуации, когда главной целью должно быть удовлетворение требований кредиторов. Ее достижение далеко не всегда сочетается с решением традиционной задачи реструктуризации – максимизацией стоимости компании, так как эта стратегия, как правило, сопряжена с высоким уровнем риска из-за значительных капиталовложений и необходимости дополнительного внешнего финансирования.

Варианты стратегий
реструктуризации предприятий
в условиях кризисной ситуации

В период тяжелого кризиса подбор концепции реструктуризации, на наш взгляд, может ограничиваться вариантами с минимальным уровнем риска при достижении нулевой или близкой к нулю стоимости бизнеса. Главным условием должно быть полное удовлетворение требований кредиторов в соответствии с наиболее выгодным для предприятия графиком погашения долговых обязательств, учитываемым в модели дисконтированного денежного потока. Данная концепция не является привлекательной для собственников предприятия, однако, по нашему мнению, имеет право на жизнь как один из вариантов внешнего управления.

В качестве альтернативы мы предлагаем стратегию реструктуризации, гарантирующую удовлетворение как интересов кредиторов , так и минимальных требований собственников предприятия. Такая концепция должна отражать стратегию реструктуризации, при которой удовлетворяются требования кредиторов согласно утвержденному графику погашения долговых обязательств и достигается стоимость бизнеса, близкая к первоначальным вкладам учредителей, приведенным к текущей стоимости по ставке дохода альтернативных инвестиций с аналогичными уровнями риска и ликвидности. Чтобы обеспечить при этом выход из кризиса для собственников согласно критерию (1), стратегия реструктуризации должна удовлетворять следующее неравенство:

где CF – прогнозируемые денежные потоки в пределах горизонта расчета;

i - ставка процента (дисконта) – в данном случае мы предлагаем использовать единую ставку для процессов дисконтирования и определения текущей стоимости прошлых выплат и вложений в уставный капитал;

g - ожидаемые темпы роста денежного потока за пределами горизонта расчета;

Д k – дивидендные выплаты в периоде k ;

ПВ j – первоначальные вложения в уставный капитал при альтернативном использовании ресурсов в периоде j .

В данном случае риск при достижении поставленных целей выше, чем при осуществлении концепции нулевой стоимости, однако предполагается, что к акционерам вернутся вложенные средства с учетом их инвестирования с минимальным уровнем риска.

Формула (3) имеет большой аналитический потенциал при выборе различных стратегий реструктуризации. Так, например, отрицательная разница между фактическим значением показателя (при оценке стоимости предприятия “как есть”) и единицей может использоваться для расчета дополнительной стоимости бизнеса, которая должна быть создана в процессе реструктуризации с целью наиболее полного соблюдения интересов собственников предприятия.

Особый интерес представляет нахождение значения ставки процента (дисконта) i , при которой показатель (3) равен единице. При этом наблюдается равенство текущей стоимости вложений в собственный капитал предприятия с учетом их возможного альтернативного использования и текущей стоимости прошлых и будущих выгод от участия в собственном капитале предприятия. Полученная таким образом ставка процента (назовем ее фактической нормой доходности) должна отражать реальную стоимость инвестиций в собственный капитал. Представляется, что сравнение фактической нормы доходности с расчетной ставкой процента (дисконта) может использоваться для выявления и анализа следующих ситуаций:

Фактическая норма доходности превышает расчетную ставку процента (дисконта). В этом случае такое превышение характеризует дополнительную доходность вложений в собственный капитал по сравнению с оцененными уровнями риска и ликвидности, которые отражает расчетная ставка процента;

Фактическая норма доходности ниже расчетной ставки процента (дисконта). Такая ситуация свидетельствует о том, что фактический доход не соответствует ожидаемому и рискованность инвестиций не поддерживается соответствующим уровнем их доходности.

Предложенные концепции реструктуризации могут анализироваться в совокупности со стратегией, отражающей стремление к максимизации стоимости бизнеса. Стратегии нулевой стоимости, защиты интересов собственников и максимизации стоимости бизнеса должны рассматриваться собранием кредиторов как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации, при этом в качестве критериев отбора стратегий выступают риск и финансовая осуществимость вариантов реструктуризации.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности, как самого производства, так и выпускаемой продукции.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производства новой продукции. В результате происходит не простое автоматическое перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпоративным руководством, исходя из интересов работы и развития предприятия или компании в целом.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения снижения эффективности компании в переходный период роль исполнительного органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распределенная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной структуры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и развиваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее перспективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

• - предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;
• - сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;
• - вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;
• - после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетворительное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание неплатежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое состояние каждого член объединения.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.