- 1. Стратегический анализ деятельности предприятий сферы услуг. В стратегическом менеджменте и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и планирования перспектив их развития. Важнейшими из них являются анализ хозяйственного и продуктового портфелей организации и ситуационный анализ.
- 2. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей организации. Оценка степени привлекательности различных идентифицированных стратегических хозяйственных единиц (далее - СХЕ) организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (рис. 5.5).
Рис. 5.5.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами » - их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют значительных инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком - Y продукты называются «трудными детьми »: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в и «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками » («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).
Обычно нри использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.
Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».
С помощью этой матрицы руководители могут определить направления предпочтительного инвестировании с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта или услуги.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.
3. Ситуационный анализ. Ситуационный, или «SWOT-анализ» (strength - сильные стороны, weakness - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация в области маркетинговой, финансовой, производственной и кадрово-организационной составляющей, в свою очередь имеющих собственную структуру. Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. (Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.) Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Основные этапы применения метода SWOT-анализа :
- ? выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;
- ? из выявленных факторов выделяются те, которые относятся к факторам внешней среды и те, которые относятся к факторам внутренней среды;
- ? из факторов внешней среды определяются те, которые относятся к факторам, открывающим перед предприятием новые возможности, и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;
- ? из факторов внутренней среды определяются те, которые можно отнести к сильным сторонам деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.) и те, которые являются слабостью предприятия (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т.п.);
- ? строится матрица СВОТ и заполняются соответствующие поля (поле СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ) (рис. 5.6).
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с ноля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на иоле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.
Рис. 5.6.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Пример SWOT-анализа по гостинце «Балчуг Кемпински» (фрагмент)
По результатам проведенного SWOT-анализа были выявлены следующие факторы внешней среды, воздействующие на состояние и перспективы развития гостиницы (указаны по 2-3 фактора в качестве примера):
- ? возможности (opportunities ) - повышение интереса к Москве среди иностранных туристов, неудовлетворенный спрос на гостиничные услуги соответствующего уровня; строительство торгового центра Balschug Plaza в непосредственно близости от отеля;
- ? угрозы (threats) - появление новых конкурентов и активная рекламная деятельность существующих конкурентов, изменение предпочтений клиентов гостиницы, угрозы бизнесу в связи с политическими и экономическими рисками, вытекающими из относительной нестабильности политической и экономической ситуации в России.
Среди факторов внутренней среды можно выделить следующие:
- ? сила (strength ) - принадлежность к известной мировой сети отелей, широкий ассортимент основных и дополнительных услуг, эффективная система мотивации сотрудников (Up-selling );
- ? слабость (weakness ) - относительно устаревший номерной фонд (последний капитальный ремонт был 10 лет назад), высокая текучесть кадров.
По результатам проведенного анализа можно построить матрицу SWOT-анализа (приводится фрагмент матрицы - поле СИУ) (рис. 5.7).
Рис. 5.7.
При разработке стратегического плана, определения промежуточных результатов и форм их представления, ответственности, систем мотивации можно использовать различные инструменты, например диаграмму Ганта (рис. 5.8).
Тенденции современного экономического развития в Украине характеры венно высоким динамизмом, активизацией структурных сдвигов в пользу сферы услуг, усилением конкурентной борьбы. Приобретают ют признаков комплексности, взаемодсповнюваности и взаемопричинности процессы во внешней среде. Эти явления обусловливают необходимость поиска новых механизмов и методов стратегического управления, стержнем которого является стратегия развития предприятия.
Система стратегий конкретного предприятия характеризуется определенными особенностями, поскольку она объективно определяется своеобразием воздействия внешней среды на деятельность предпри ятия и его собственным ресурсным потенциалом, специфичностью ре акции хозяйственных субъектов на сигналы рынка.
В зависимости от условий и обстоятельств вопросы обеспечения стабильной рентабельности и конкурентоспособности, эффективной деятельности в долгосрочной перспективе решается предприятиями индиви дуально, но в основе - кропотливый труд по создание конкурент них преимуществ. Предприятия гостиничного хозяйства зависимости от типа и категории действуют на определенном рынке, предлагая основные и в налоговые услуги с определенными затратами, которые зависят от ресурсного потенциала.
Характер деятельности предприятий должен соответствовать условиям рынка, обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций (прогнозирование, планирование организации, мотивации, координации и контроля), а также соответствующих им уровнем составляющих ресурсного потенциала (квалификации ра ков материально-технической базы и т.д.).
Современное состояние хозяйствования отечественных предприятий го тельного хозяйства характеризуется неустойчивыми тенденциями развития, в основном определяется сезонными колебаниями спроса и невозможностью создания запасов специфического продукта - гостиничной услуги, ростом цен на услуги и недостаточным ров нем качества обслуживания при невысокой елестатичности спроса по цене, организационным консерватизмом процесса управления. По ос ледние годы загрузки предприятий гостиничного хозяйства Ук раины не превышало 25% пропускной способности; удельный вес убыточных предприятий в общем количестве гостиничных хозяйств составила около 30%, почти 80% нуждаются в модернизации, авто матизации, компьютеризации. Ситуация осложняется также нести стабильность внешней среды, несогласованностью процессов, происходящих внутри предприятий, неадекватным рыночным вы требованиям управлением хозяйственной деятельностью. Для обеспечения эффективного функционирования предприятий гостиничного хозяин ства необходимо обоснование стратегий их развития с учетов ем передового мирового опыта и успешной практики отечественных них предприятий-лидеров.
Стратегия управления предприятиями гостиничного хозяин ства - это комплексная система управленческих решений определяется ют перспективные направления развития предприятий, форм и способы их деятельности в условиях современной окружающей среды и поря док распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
Важной особенностью деятельности любого предприятия го тельного хозяйства в условиях рынка является то, что за основу берут не выполнения плана любой ценой, как это было при административно-командной системы управления, а более жесткий принцип выживать ния благодаря высокоэффективной деятельности всех хозяйствующих единиц. Внешнеэкономический плановый принуждение заменяется автоматизмом рыночного самоуправления: если доходы пред приятия является меньше расходов, то неизбежно наступает банкротство.
Стратегия управления предприятиями гостиничного хозяин ства - это концепция выживания предприятий в условиях рыночных отношений, она зависит от предпосылок, присущих любому предприятию, в частности:
Планирование того, чего предприятие желает достичь в будущем нем;
Основной источник проблем - вне предприятия;
Предприятия должны иметь возможность своевременно видеть проб лемы, которые могут возникнуть, и обеспечить механизм их решения;
Потенциал предприятий должен быть настроен на реальные воз ности и стратегические задачи, для того, чтобы на основе разработан ния целей и своевременного их корректировки, обеспечить необходимую по зиции на рынке услуг;
Текущее управление является продолжением конкретизации стратегических ного управления и должно осуществляться в рамках стратегии, действует.
Процесс формирования стратегии развития предприятия рассматривается ется как последовательная онерационализация на общую деловую бизнес-стратегию и портфель функциональных субстратегий. При этом существенным моментом является использование теории ситуационных факторов. В условиях динамично развивающегося предприятия гостиница ного хозяйства должны быть способными приспосабливаться к мин ности его влияния. В процессе формирования стратегии развития доминирующим элементом должно быть стратегическое мышление, направленных ет предприятие к постоянному творческому поиску, воплощение новая торских идей во всех аспектах деятельности. С позиций формирования стратегии развития туристического предприятия определены систем ный процесс, (На основе стратегического мышления как доминирующих чей логики) позволяет
Проанализировать сущность условий, в которых работает отрасль;
Определить миссию, цели и задачи предприятия;
Разработать основные направления и меры сбалансированности его развития в условиях динамического изменения внешней среды при максимальном использовании всех имеющихся ресурсов пред приятия.
Существенный вылил на развитие предприятий имеет совокупность факто ров макро-, мезо-и микросреды. Отношении любого отель ного хозяйства они играют неодинаковую роль и могут влиянием ваты его деятельность положительно, отрицательно или оставаться нейтральными. Комбинационный состав факторов, их вариации, ваго мость и интенсивность воздействия зависят от целей предприятия, ор ганизацийнои структуры, производственных и коммерческих связей.
Важное значение в разработке стратегии управления пред приятиями гостиничного хозяйства в условиях рыночных отношений иметь освещение вопросы их конкурентоспособности, поскольку ключевой ве вопрос в условиях рынка - это способность предприятий успешно кон курировать. Конкурентоспособность предприятий гостиничного хо зяйства определяют как сравнительные преимущества конкурирующих во предприятий, которые действующих на рынке гостиничных и туристических услуг Украины.
В связи с тем, что стратегическая концепция развития гостиничных
предприятий должна формироваться с учетом основных тен тенденций по укреплению конкурентных позиций на рынке гостиничных услуг, в основу определения доминирующих признаков детерминации во предприятий по форматам хозяйственной деятельности возложено о процедуру позиционирования предприятий в рыночном пространстве. Ключевой ным показателем позиционирование является рыночная доля, объем которой является инди катор активной предпринимательской деятельности предприятий гостиничного хозяйства. С помощью распределения рыночных долей среди совокупности гостиничных предприятий можно определить группу предприятий-лидеров и предприятий-аутсайдеров рынка гостиничных услуг.
Позиционирование предприятий гостиничного хозяйства в рыночных ном пространстве определяется колебанием объема их рыночной част ки, который характеризуется следующими переменными показателями:
Доходы от дополнительных услуг;
Степень использования информационных технологий;
Качество услуг;
Уровень организационной культуры;
Степень вертикальной интеграции.
Рост объема рыночной доли как результата пред кой активности предприятий заключается:
В отражении особенностей функционирования гостиничных во предприятий с учетом ситуационного подхода;
В том, что количественное значение переменной рыночной доли ха характеризующих степень доминирования отдельных средств размещения на рынке;
В возможности использования моделей в прогностических целях с целью обоснования стратегии развития предприятий на этапе взаимо мозвьязку «стратегия бизнеса - тактика предприятия ».
В основу стратегии развития предприятий гостиничного хозяин ства положено действия, последовательность выполнения которых такая:
Осуществление стратегического анализа в контексте комплексной ди агностики влияния факторов развития;
Идентификация формата хозяйственной деятельности предприятия
Обоснование путей стратегического развития;
Формирование или корректировка общей и бизнес-стратегий;
Определение задач функциональных субстратегий.
Первостепенное значение для активизации развития предприятий
гостиничного хозяйства имеет стратегия, соответствует превращение ем в национальной экономике, гармонизирует влияние и взаимосвязи между факторами внутренней и внешней среды.
Особенности разработки стратегии управления предприятиями гостиничного хозяйства связанные с учетом таких поло жений:
Удовлетворение внутренних и международных потребителей качественными основными и дополнительными услугами;
Наличие определенных ресурсов и их превращение в основные и до налоговые услуги;
Сравнение затрат на производство и использование основных и дополнительных услуг результатам деятельности;
Сложность внутренней среды (большое количество элементов тов, наличие взаимосвязей и др..)
Багатокритерийнисть задач управления;
Невозможность формализации многих задач управления;
Обязательность развития и изменчивость критериев развития.
Одним из механизмов развития предприятий гостиничного хо зяйства является разработка и реализация стратегии реконструкции. Стра теги реконструкции реализуется на уровне предприятия независимо от типа, объемов хозяйственной деятельности, форм собственности и орга ганизационных-правовых форм хозяйствования. В основу целевого направления внутренних реструктуризационных изменений положена программа развития, процесс формирования которой логически структурирован. Эффективность управленческих решений о принятии реструктуризации, ризацийних мероприятий обеспечивается внедрением структурно-логической схемы, целевыми параметрами которой являются обнаруженные резервы по результатам оценки внутренних ресурсов гостиничного предпри ятия.
Поиск эффективных управленческих решений сведено к получе ния запланированного результата при минимуме необходимых затрат, с учетом временных и ресурсных ограничений. Для определения альтернативных вариантов формирования программы необ ходимо учитывать:
Рациональное использование основных фондов предприятий го тельного хозяйства, прежде номерного фонда;
Оптимизацию численности работающих;
Повышение уровня качества гостиничных услуг;
Возможности вертикальной интеграции.
Реализация стратегии реконструкции способствует последовательной адаптации к изменениям в внутренней и внешней среде, увеличению объема рыночной доли на рынке гостиничных услуг, предполагает раз делание эффективных программ развития предприятий и способствовать получению экономического эффекта.
Рис. 3.3. Обоснование внутренних реструктуризационных мероприятий предприятия гостиничного хозяйства
Одним из направлений внутренних реструктуризационных мероприятий является диверсификация предложения гостиничного предприятия, что является действенным катализатором процесса реструктуризации мировой гостиничной индуст рии. Проведение диверсификации гостиничного продукта базируется на реструктуризации валовых расходов на содержание материально-технической базы, рациональном использовании площадей гостиничных предприятий (жилой и нежилой).
Направления дальнейшего развития предприятий гостиничного хо зяйства должны определяться через призму способности их адаптация ции к требованиям внешней среды. Поэтому главным содержанием фор мирования стратегии развития гостиничных предприятий является определение перспективных направлений хозяйственной деятельности на основе постой ного мониторинга предпринимательской среды, органического ово ное владение стратегическим мышлением и методами управления, рассчитываются ными на перспективу.
Маркетинговые усилия не могут быть ограничены созданием высококачественного туристского или гостиничного продукта и установлением рациональной цены на него. Необходимо еще довести продукт до потребителя. Для обеспечения эффективной реализации гостиничных продуктов и услуг гостиничное предприятие должно проводить комплекс мероприятий, находящих свое выражение в формировании маркетинговой сбытовой стратегии. Успех в гостиничном бизнесе измеряется количеством продаж, выражающихся в загрузке отеля, в средней цене за номер и в объемах полученного дохода. Достижение максимально высоких показателей зависит от правильной сегментации гостиничного рынка и выработки соответствующей стратегии сбыта (продаж), максимально полно соответствует потребностям выделенных сегментов. Сегментация рынка и разработка адресной стратегии сбыта гостиничных продуктов являются ключевыми моментами маркетингового планирования.
Правильная маркетинговая стратегия помогает создавать положительный имидж гостиницы, противостоять нападкам конкурентов и разного рода внешним воздействиям.
Существуют три подхода, которые может использовать гостиница для достижения маркетинговых целей.
1. Стратегия недифференцированного маркетинга. Акцент делается на факторах, объединяющих гостей отеля, а не на том, что их различает. Планируется создавать продукт, ориентированный на удовлетворение большинства клиентов. Используя такой подход, гостиница экономит на дополнительном тренинге для персонала, рекламе, маркетинговых исследованиях. Но, кроме плюса, в экономности существует и большой минус в виде высокой конкуренции со стороны других отелей. Гостиница, созданный на основе такой стратегии, будет в каждом отдельном сегменте проигрывать продуктам тех гостиниц, которые предлагают их эксклюзивно в данном сегменте.
Применять стратегию недифференцированного маркетинга следует:
- 1) при однотипности производимого гостиничным предприятием продукта;
- 2) если потребители гостиничных услуг схожи в своих потребностях;
- 3) в случае новизны проекта. Используется на этапе вывода продукта на рынок. Но на следующих стадиях необходимо использовать стратегию дифференцированного маркетинга.
- 2. Стратегия дифференцированного маркетинга. Гостиница сосредоточивает свои силы на нескольких сегментах рынка. В данном случае гостиница индивидуально разрабатывает для каждого сегмента свой продукт и свою маркетинговую стратегию.
Несомненным плюсом такой стратегии является то, что она дает возможность отелю продать свой продукт большому числу потребителей, тем самым увеличив объем продаж, а следственно, и доходы.
Существует также и минус, состоящий в том, что гостиница вынуждена разрабатывать несколько стратегий маркетинга, проводить исследование нескольких рынков, а это требует дополнительных денежных затрат в отличие от недифференцированного подхода. При данном подходе гостиница вынуждена терпеть жесткую конкуренцию, так как имеет небольшую долю влияния на каждом из выбранных рынков. И, чтобы оставаться на плаву в такой конкурентной борьбе, гостиница должна иметь достаточно ресурсов всех видов.
3. Концентрированная стратегия маркетинга. В данном случае руководство отеля выбирает один, но, по его мнению, самый перспективный сегмент рынка и сосредоточивает все усилия на его освоении, стараясь охватить как можно большую долю рынка за счет углубленного изучения потребностей именно этого сегмента.
Если маркетинговая политика окажется верной, а выбранный сегмент достаточно большим и перспективным, то гостиница может извлечь большую прибыль. Применять концентрированную стратегию целесообразно при ограниченности ресурсов, так как в этом случае ресурсы расходуются исключительно для удовлетворения потребностей одной группы потребителей, а не распыляются на весь рынок.
Такую стратегию, как правило, используют небольшие или средние отели (трех-четырехзвездочные). Для них характерны ограниченность ресурсов и функционирование в условиях жесткой конкуренции.
Благодаря целенаправленному улучшению качества обслуживания отдельно взятой группы при правильном маркетинге гостиница может составить серьезную конкуренцию даже своим крупным конкурентам. Значительным минусом данной стратегии является зависимость гостиницы от динамики рынка.
В этой связи в качестве важнейшей задачи гостиничных предприятий выступает выявление рыночных сегментов, наиболее готовых к бронированию услуг гостиницы, т. е. выявление потенциальных клиентов, которые составят костяк клиентуры гостиничного предприятия.
Для того чтобы создать более или менее устойчивую группу потенциальных клиентов, необходимо:
- - четкое позиционирование гостиницы на рынке, выделение ее отличий и преимуществ перед другими гостиничными предприятиями;
- - широкое декларирование выгод, которые получат потенциальные клиенты, приобретая эти услуги;
- - применение разнообразных методов и способов продаж;
- - широкие дисконтные программы гостиничных предприятий.
Разработка и реализация сбытовой стратегии решают два основных вопроса:
- - выбор каналов сбыта гостиничных услуг;
- - выбор посредников канала распределения гостиничных услуг и определение приемной работы с ними.
Сбытовая стратегия гостиничного предприятия является составной частью комплекса маркетинга гостиницы, и она не может реализовываться самостоятельно в отрыве от других маркетинговых программ. Сбытовая стратегия должна быть тесно связана с общими целями и задачами гостиницы, согласована с внутренними стандартами и быть направлена на максимальное удовлетворение потребностей гостиничной клиентуры.
Сбытовая стратегия гостиничного предприятия разрабатывается на основе общей маркетинговой стратегии и включает следующие этапы:
- 1) определение круга факторов, влияющих на организацию продаж;
- 2) постановка целей сбытовой стратегии;
- 3) выбор каналов сбыта гостиничных продуктов и услуг;
- 4) анализ и контроль продаж.
Определение круга факторов, влияющих на организацию продаж, предполагает детальное изучение потребителей. Сегодняшняя индустрия гостеприимства ориентируется не на групповые, а на индивидуальные потребности. Гость имеет право «кроить» гостиничное предложение таким образом, чтобы получить продукт, отвечающий его личным потребностям. Такая ситуация предъявляет повышенные требования поставщикам услуг. Для этого необходимо устанавливать тесный контакт с клиентами.
Существует множество методов изучения характеристик клиентов и степени их удовлетворенности услугами. Среди них попрежнему первое место (41 %) занимают анкеты, заполняемые гостями; компьютерные интерактивные технологии, к сожалению, еще не получили массового распространении в настоящее время в мире их используют 7 % гостиничных предприятий. Сегодня уже недостаточно предоставлять просто хороший сервис, нужно сделать акцент на политику удерживания постоянных клиентов. Анализ информации и мнений гостей позволяет руководству гостиницы представить себе и оценить должным образом так называемый «опыт гостя» - общее впечатление от гостиницы. В процессе такой работы собирается большой объем информации, который ложится в основу клиентской базы гостиницы. Базовая статистическая информация, полученная из систем управления гостиницей, дает общее представление о группах клиентов, например:
- -по целям поездки: отдых, деловые клиенты, лечение, культурно-познавательный туризм, религиозные туры, частные цели и др.;
- -по особенностям оплаты: группы, пользующиеся социальной поддержкой, семейные туристы, корпоративные клиенты, чиновники и др.;
- -по демографическим признакам: молодежь, пенсионеры и др.;
- -по объемам продаж: группы, индивидуалы;
- -по срокам бронирования: с предварительным сроком бронирования, без предварительного бронирования (клиенты «от стойки»).
Собрать подробные данные о каждом клиенте, проследить его историю, выслать информацию о проводимых гостиницей специальных мероприятиях и программах поощрения постоянных клиентов, скидках и новых предложениях, определить дату и время встречи с потенциальными клиентами - все эти мероприятия должны быть спланированы и своевременно проведены, а их результаты должны быть собраны и сохранены в «банке данных о клиентах» гостиницы. Для этого отделы маркетинга и продаж должны располагать мощным и продуманным программным приложением. Программные приложения сбора и обработки информации для работы гостиниц с крупными групповыми и корпоративными клиентами называются системами управления продажами и мероприятиями - S&C (Sales & Catering Systems).
Исследования гостиничной клиентуры должны быть системными и достаточно глубокими. Широкое использование в современном гостиничном бизнесе систем бронирования привело к появлению в процессе продаж новых явлений и соответственно специфических типов клиентуры, данные о которых необходимо систематизировать и обобщать. К таким типам клиентов следует отнести:
«go-show» - клиенты, покупающие номер без предварительного бронирования, без скидок;
«no-show» - неявившиеся клиенты, клиенты» не аннулировавшие бронь или сделавшие это слишком поздно;
«от стойки» - клиенты, покупающие номера «от стойки» и платящие обычно полный тариф.
«бронирование в последнюю минуту» - клиенты, имеющие, как правило, высокие доходы, у которых время от времени складывается неотложная потребность в размещении. Обычно это вызвано незапланированными поездками делового характера.
Постановка целей сбытовой стратегии обычно увязывается с общими целями маркетинговой деятельности гостиницы. Главной целью сбытовой стратегии гостиницы является максимизация продаж несохраняемых гостиничных продуктов в реальном режиме времени; в свою очередь, максимальный объем продаж дает оптимальный экономический эффект.
Следующим этапом разработки сбытовой стратегии гостиничного предприятия является выбор каналов сбыта гостиничных продуктов, он осуществляется, исходя из целей и задач сбытовой политики. К важнейшим критериям выбора каналов можно отнести управляемость, гибкость, экономическую эффективность.
Заключительным этапом сбытовой маркетинговой стратегии является анализ и контроль продаж.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Необходимость и этапы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды, финансовой устойчивости, конкурентоспособности гостиницы. Определение основных элементов ее развития. Разработка и выбор стратегии организации и оценка ее эффективности.
курсовая работа , добавлен 22.01.2014
Конкуренция: понятие, сущность, виды и факторы её формирующие. Характеристика базовых конкурентных стратегий предприятия. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия.
курсовая работа , добавлен 16.12.2014
Характеристика внутренней среды предприятия и разработка экономической стратегии. Стратегический анализ предприятия, его миссия и цели. Анализ конкуренции и конкурентная позиция предприятия. Предложения по разработке элементов экономической стратегии.
курсовая работа , добавлен 13.12.2009
Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.
дипломная работа , добавлен 18.12.2013
Понятие внутренней среды предприятия, анализ его хозяйственно-экономической деятельности на рынке. Анализ маркетингового среза предприятия с целью разработки конкурентоспособной ценовой политики. Разработка стратегии дальнейшего развития организации.
курсовая работа , добавлен 10.02.2009
Основные технико-экономические показатели магазина "ВостокАвто". Характеристика существующей стратегии в магазине. Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия. Понятие, виды, этапы формирования и роль стратегии магазина, методы ее разработки.
дипломная работа , добавлен 15.11.2011
Виды конкурентных стратегий. Стратегии минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Тактические действия по достижению конкуренции. Разработка конкурентной стратегии ООО "Омск-Ижмаш-Сервис".
курсовая работа , добавлен 05.06.2010
Сегодня инновации в процессе оказания услуг - это уже обязательное условие развития и выживания предприятия в условиях жесткой конкуренции. Инновации в гостиничном бизнесе является экономически целесообразными и эффективными при условии, если они приносят отеля дополнительные доходы, обеспечивая, при этом, конкурентные преимущества на рынке, повышают долю рынка, снижают затраты, а также совершенствуют процесс обслуживания, повышают эффективность работы любого гостиничного предприятия.
Важность выработки стратегии, которая позволила бы предприятию выживать в конкурентной борьбе, чрезвычайно велика. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и вырабатывать долгосрочную стратегию своего долгосрочного развития.
Отделим четыре вида инноваций, имеющих место в гостиничном бизнесе. Это продуктовые, маркетинговые, ресурсные и организационные (см. Рис. 2.7.).
Рис.2.7.
«Продуктовые инновации направляются на создание новых услуг и внедрение новых технологий обслуживания:
- - Применение современных клининговых технологий (дозировка моющих средств, низкотемпературная бытовая химия);
- - Установление энергосберегающих технологий (автоматические системы отопления, вентиляции и подачи воды);
- - Использование экологических материалов (постельное белье с антибактериальными и бактерицидными свойствами).
«Маркетинговые инновации связаны с появлением технологий дистрибуции в электронных системах бронирования, позволяющие в режиме on-line управлять процессом бронирования.
Ресурсные инновации предусматривают применение электронной системы управления отелем и системы планирования ресурсов предприятия.
Организационные инновации связаны с развитием гостиничного предприятия в системе и структуре управления: новейшие методики обучения персонала, покупка гостиничной франшизы, создание собственной гостиничной сети» .
В прошлом многие гостиничных предприятий могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В это время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстроменяющейся окружающей среды.
Выбор стратегии развития бизнеса осуществляет непосредственно руководство гостиничного предприятия на основе анализа ключевых факторов, которые отражают его состояние и структуру портфеля услуг. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия, что чаще всего является решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути совершенствования бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.
Существенное влияние на выбор стратегии оказывают и финансовые возможности предприятия. Выход на новые рынки, разработка нового продукта (услуги) или переход в новую отрасль требуют значительных финансовых затрат. В связи с этим, фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам или качественного технологического обновления существующих. Большое влияние на выбор стратегии предприятия делает степень зависимости от внешней среды .
«Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена??также правовым регулированием поведения гостиничного предприятия, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием среды, политическими факторами. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В противном случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы, исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам» .
При планировании реализации стратегии важно учесть и временной фактор. Все возможности, угрозы для предприятия, запланированные изменения всегда имеют определенные временные ограничения. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Чаще всего успеха добивается та фирма, успешно управляющая процессами во времени.
Заключительный этап выбора стратегии - ее оценка. Вся процедура в конечном итоге сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям.
К этим направлениям относятся:
- 1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающих субъектов. Проверяется то, насколько стратегия отвечает требованиям основных субъектов, цикла жизни продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ;
- 2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В этом случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, или выверенная программа реализации во времени;
- 3. приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии ;
- 4. «эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:
- - Экономический эффект - влияние стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;
- - Социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни» ;
- 5. экологический эффект - влияние на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
- 6. технический эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции (услуг);
- 7. системный эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин.
На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.
В экономической литературе выделяют шесть типов инновационных стратегий предприятия: наступательная, защитная, имитационная, зависимая, традиционная, стратегия «ниши».
Наступательная стратегия связана со стремлением предприятия достичь технического и рыночного лидерства путем создания и внедрения новых товаров и услуг. Такая стратегия предполагает постоянное ориентацию предприятия на мировые достижения науки и техники, наличие научных разработок, финансируемых и осуществляются самим предприятием, быстрое реагирование и приспособление к новым технологическим возможностям.
Защитная стратегия направлена??на содержание конкурентной позиции предприятия на существующих рынках. Данной стратегии придерживается большинство предприятий, которые избегают чрезмерного риска. Они стремятся двигаться на шаг позади от «новаторов» и внедряют инновации, только заранее убедившись в их перспективности.
Имитационная стратегия используется предприятиями, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, но присоединились к их производству, приобретя у фирмы-пионера лицензию. Иногда имитация может происходить и без разрешения фирм-лидеров, то есть пиратским способом.
Зависимая стратегия отличается тем, что характер инновационных изменений на предприятии зависит от политики других фирм, которые выступают в качестве основных в кооперационных технологических связях. «Зависимые» предприятия не делают самостоятельных попыток изменить свою продукцию, поскольку они тесно связаны с требованиями, предъявляемыми к ней ведущее предприятие .
Стратегия «ниши» является реакцией руководства на внешние сигналы рынка или институциональной среды. Инновационная деятельность здесь заключается в поиске информации о возможностях нахождения особых ниш на существующих рынках товаров и услуг, имеющих потребителя с нетипичным, но значимым видом потребностей.
Традиционная стратегия предполагает совершенствование форм обслуживания существующей продукции, поэтому ей также присущи черты инновационного поведения. Производство товаров становится традиционным в результате закрепления за ним определенных инновационных форм на длительный период его «жизненного цикла». Поэтому, если предприятие на основании тщательного анализа рыночной ситуации и состояния конкурентов вполне уверенно в устойчивости рынка и потребительских предпочтениях своей продукции, оно может сознательно придерживаться традиционной стратегии.
Чаще всего большинство руководителей гостиничных предприятий выбирают традиционную инновационную стратегию развития, пытаясь, при этом, постоянно совершенствовать качество обслуживания.
Вывод по разделу .
Гостиница «Таврия» функционирует на рынке гостиничных услуг г. Симферополя и является одной из крупных предприятий гостиничного сервиса. В настоящее время в гостинице имеется 109 номеров различных категорий. Общее количество мест составляет 136. Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий. Также гостям г. Симферополя оказываются дополнительные услуги, которые удовлетворяют их потребности. Для повышения и улучшения своей деятельности, многие гостиничные предприятия выбирают ту или иную стратегию развития. Выбирая ту или иную инновационную стратегию, важно помнить, что она неразрывно должна быть связана с общей стратегией развития гостиничного предприятия.