Период оперативного планирования. Оперативное планирование: цели и задачи. Программные продукты для производственного планирования

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Оперативное планирование производства».

Введение………………………………………………………………………………3

1.Оперативное и перспективное планирование на предприятиях………………..4

1.2. Разработка оперативных планов производства……………………………….6

1.3. Сущность и этапы перспективного планирования……………………………7

Практическая часть.

2.Обоснование и расчёты организационно-производственных параметров цеха.9

2.1.Исходные данные………………………………………………………………..9

2.2.Обоснование производственной структуры цеха…………………………….10

2.3Расчёт штучного времени комплекта обработки деталей и

определение основного технологического маршрута……………………………11

2.4.Расчёт показателей относительной трудоёмкости деталей и

относительной трудоёмкости операций………………………………………….12

2.5.Определение профиля предметной специализации производственных участков и количества деталей, закреплённых за участками……………………

2.6 .Расчёт пооперационного показателя массовости по деталям и выбор форм поточного производства на участках цеха…………………………. ………..14

3.Расчёт и построение оперативно-календарного плана участка серийного производства за месяц ……………………………………………………………..15

3.1.Исходные данные………………………………………………………………15

3.2.Определение нормативного размера партии деталей и периода их запуска.16

3.3Определение сроков запуска-выпуска партии деталей………………………18

3.4.Расчёт и построение стандарт-плана работы прерывно-поточной линии.…24

Заключение …………………………………………………………………………31

Список использованной литературы……………………………………………...32

Введение.

Задача оперативного планирования производства заключается в организации слаженной и комплектной работы всех звеньев производства по изготовлению и выпуску заданной номенклатуры изделий в установленных объёмах и сроках при наилучшем использовании всех производственных ресурсов.

Создавая условия для пропорционального развития производства, оперативное планирование должно быть, ориентировано на достижение конечных результатов – своевременного выпуска продукции высокого качества и повышение эффективности производства.

Оперативное планирование должно отвечать следующим требованиям и принципам: базироваться на прогрессивных календарно-плановых нормативах, которые в свою очередь являются основой календарных графиков изготовления и выпуска продукции; обеспечивать необходимую сопряжённость в работе производственных подразделений и насыщенность всех стадий производства комплектными заделами; способствовать наилучшему использованию производственных фондов; предусматривать возможность осуществления вариантных расчётов и получению оптимальных решений; обладать гибкостью и возможностью перестройки в связи с динамизмом производства; соответствовать организационному типу производства; обладать способностью быстрой реакции на все возмущающие факторы в ходе производства, сокращая до минимума время между возникновением ситуации, требующей принятия решения и осуществлением управляющего воздействия.

Основная особенность системы оперативного планирования заключается в увязке частичных процессов, которые выполняются отдельными производственными звеньями, благодаря чему достигается слаженный ход производства.

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

1. разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

2. составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

3. оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

1.2 Разработка оперативных планов производства

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объ-емный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

1.3 Сущность и этапы перспективного планирования.

Основа стратегического управления предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

Практическая часть.

2. Обоснование и расчёты организационно-производственных параметров цеха.

2.1 Исходные данные.

Производственная программа на год – 144 тыс.шт, цех работает в 2 смены. Продолжительность рабочего дня – 8 часов, число рабочих дней в году – 252. Нормы штучного времени на изготовление деталей Коэффициент выполнения норм К в =1,2.

Средний коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно-заключительную работу К пз =1,04.

2.2 Обоснование производственной структуры цеха.

Под производственной структурой понимается состав цехов и служб предприятия с указанием связей между ними. В данной работе обоснование проводится на примере механического цеха, которое должно включать: определение количества основных участков; выбор формы специализации участков; выбор профиля предметной специализации участков; определение состава вспомогательных участков.

Количество производственных участков определяется исходя из числа рабочих мест в цехе и норм обслуживания рабочих мест одним мастером. Определяется, исходя из формул (1.1)-(1.3).

L=Q p /Q m , (1.1)

где L – количество участков;

Q p – расчётное число рабочих мест в цехе;

Q m – число рабочих мест, обслуживаемых одним мастером в смену (по данным НИИ труда Q m =65)

Q p = ∑∑t шт комп *К пз *N год / (60*К в *F расп), (1.2)

где ∑t шт комп – суммарное штучное время на комплект деталей, определённого наименования, применяемых в изделии, мин.;

К пз – средний коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно-заключительную работу, принимается для серийного производства от 1,02 до 1,05;

N год – годовая программа выпуска изделий;

К в – средний плановый коэффициент выполнения норм;

F расп - располагаемый фонд времени одного рабочего места в плановом периоде, ч.

F расп =D*d*c*(1-b/100), (1.3)

где D – число рабочих дней в году;

d – продолжительность смены;

c – сменность работы;

b – средний процент потерь времени на плановые ремонты (принимается от 3% до 8%).

F расп = 252*8*2*(1-0,038) = 3878,79 ч.

Q p = 280,94*144000*1,04/(60*1,2*3878,79) = 150

L = 150/65 = 2,51. Принимаем L=3 участка

2 .3 Расчёт штучного времени комплекта обработки деталей и определение основного технологического маршрута.

Показатель относительной трудоёмкости детали (K g) характеризует приближённое число рабочих мест для изготовления детали определённого наименования в планируемом периоде.

K gi = ∑t шт i комп /(K в *t gi), (1.4)

где t gi – такт выпуска изделий, мин.

t gi = F расп /N g , (1.5)

где F расп - располагаемый фонд времени одного рабочего места в плановом периоде, ч;

N g – годовая программа выпуска изделий, шт.

t gi = 3878,79/144000 = 1,616 мин.

Полученные результаты расчётов по каждой детали заносим в таблицу 2.1.

Правильность расчёта показателей K gi по всем деталям следует проверить путём сравнения с О р:

∑ K gi = О р / К пз = 150/1,04 = 144,859

2.4 Расчёт показателей относительной трудоёмкости деталей и относительной трудоёмкости операций.

При выборе варианта закрепления деталей за участками суммирование показателей ∑K gi происходит по двум признакам: по технологическим маршрутам и по каждому конструктивному типу деталей. Если ни один из признаков суммирования не позволяет сформировать равновеликие участки, то прибегают к одновременному использованию обоих признаков группировки деталей.

Выбор форм организации поточного производства осуществляется в зависимости от показателя массовости (y ’ mi), который характеризует обезличенное число рабочих мест в среднем для выполнения технологической операции по детали конкретного наименования в планируемом периоде:

y ’ mi = K gi / К о, (1.6)

где K о – количество технологических операций, выполняемых над i-й деталью в данном цехе.

Полученные результаты по каждой детали заносим в таблицу 2.1

Также рассчитываем показатели относительной трудоёмкости операций по формуле (1.7):

Y mi = N* t шт i /(K в * t g), (1.7)

где t шт i – продолжительность технологической операции по обработке одной детали, мин;

N – число деталей на комплект.

Анализ показателей массовости по группам деталей и операциям позволяет принять решение по организации форм поточного производства. Определение состава вспомагательных и обслуживающих подразделений устанавливается на основе рекомендаций в литеретуре и опыта передовых отечественных и зарубежных предприятий.

Таблица 2.1

Показатель массовости и относительная трудоёмкость обработки деталей.

	Кол-во деталей на изделие	Т шт сумм

2.5 Определение профиля предметной специализации производственных участков и количества деталей, закреплённых за участками.

Предметно-подетальная форма специализации основных участков принимается как наиболее прогрессивная и приемлемая для условий проектируемого цеха. Профиль предметной специализации основных участков определяется путём классификации деталей. Основные технологические маршруты приняты из таблицы 2.1, при этом в каждый из таких маршрутов включены детали, имеющие общие операции. Детали, имеющие общий технологический маршрут, вносятся в таблицы,против соответствующего конструктивного типа с указанием номера детали и показателя K gi . Суммирование показателей K gi выполняется по конструктивным типам деталей и по основным технологическим маршрутам. Закрепление деталей за участками осуществляем по конструктивному типу с учётом общности технологических маршрутов.

2.6 Расчёт пооперационного показателя массовости по деталям и выбор форм поточного производства на участках цеха.

Пооперационный показатель массовости рассчитываем, используя формулу (1.7).

Для выявления возможных форм организации производств поточных линий отбираем наиболее сложные в изготовлении детали с K gi > 5, с высоким показателем y" mi , и имеющие общий технологический маршрут обработки. Сопоставляем показатели y" mi с условиями организации поточного производства.

По участку №1 выбираем детали типа крышек 32-11, 32-13, 32-20 и 32-21. Для этих деталей ∑ y" mi = 2,63, можно рекомендовать организацию групповой поточной линии. Эти детали незначительно отличаются по числу операций и изготовляются на однотипных рабочих местах, но отличаются порядком чередования технологических операций. Последнее обстоятельство не позволяет организовать обработку этих деталей на переменно-поточной линии.

Деталь 32-19 также обрабатывается на участке №1, но она резко отличается от остальных деталей по числу и составу технологических операций. Организация однопредметной линии для обработки этой детали также не рекомендуется, т.к. не выполнено условие целесообразности поточного производства – не по всем операциям y mi >0,75.

На участке № 2 обрабатываются детали 32-01, 32-02, 32-52. Относительная трудоёмкость их обработки ∑ y" mi = 2,19. На этом участке не рекомендуется организация поточного производства, т.к. их технологические процессы разнообразны.

На участке №3 обрабатываются детали 32-17, 32-49, 32-56. Относительная трудоёмкость их обработки ∑ y" mi = 2,26. Деталь 32-17 может быть рекомендована изготовлении на однопредметной прерывно-поточной линии пои условии укрупнения технологических операций 1 и 2; 3 и 4; 6 и 7; 10 и 13; 8, 11, 12, 15 и 19; 17 и 18 или возможности выполнения этих групп операций на общих рабочих местах с минимальными затратами времени на переналадку оборудования.

Для деталей 32-49 и 32-56 можно предложить организацию группового потока, т.к. по основным технологическим операциям ∑ y mi >0,75. Обработку деталей осуществлять по типовому технологическому процессу.

3. Расчёт и построение оперативно-календарного плана участка серийного производства за месяц.

3.1 Исходные данные.

На предметно-замкнутом участке обрабатываются мелкие детали универсально-токарного станка: шкив по чертежу 02-13; вилки по чертежам 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; рычаги по чертежам 02-40, 02-41, 07-33. Ежемесячный выпуск станков 1250 шт. Каждая деталь входит в станок в количестве 1 штуки. Себестоимость изготовляемых деталей колеблется от 0,5 до 1,5 грн. Режим работы участка – двухсменный. Технологический процесс и штучное время по операциям (с учётом % выполнения норм) приведены в таблице 3.1

Состав обоудования следующий: агрегатно-сверлильный, токарный, протяжной, круглошлифовальный, резьбонарезной, слесарный станки. Шифры оборудования соответственно 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Таблица 3.1

Технологический процесс и штучное время по операциям.

№ детали

Наименование номера оборудования участка

Рукоятка

% загрузки оборудования

3.2 Определение нормативного размера партии деталей и периода их запуска.

Ведущей операцией, по которой должен производиться расчёт минимального размера партии, следует считать операцию с наибольшим отношением подготовительно-заключительного времени к штучному. В данном случае ведущей операцией по всем деталям является операция, выполняемая на агрегатно-сверлильном станке. Расчёт минимального размера партии производится по формуле (3.1):

П min = T пз /(n*T шт), (3.1)

где П min – минимальный размер партии, шт;

T пз – подготовительно-заключительное время с учётом коэффициента выполнения норм;

T шт – штучное время с учётом коэффициента выполнения норм;

n – процент потерь времени на наладку по отношения к длительности обработки партии на станке (в данном случае n = 3%).

Полученные в результате расчётов данные заносим в таблицу.

Для проверки и корректировки намеченного размера партии с целью обеспечения необходимых условий для повышения производительности труда нужно сопоставить полученную минимальную величину партии по каждой детали с размерами сменной выработки по основным операциям технологического процесса обработки данной детали.

Для обеспечения необходимых условий труда на каждом рабочем месте размер партии должен быть равен сменной выработке или больше её. По отдельным операциям, отличающимся наиболее высокой производительностью, размер партии может обеспечить непрерывную работу в течение полусмены.

Сменную выработку по наиболее производительной операции (в данном случае – это сверление на агрегатно-сверлильном станке) определяем по формуле (3.2):

С в = Т см /Т шт, (3.2)

где С в – сменная выработка, шт;

Т см – длительность смены (в данном случае 420 минут);

Т шт – штучное время на обработку одной детали.

Для соблюдения строго партийного изготовления деталей при выполнении производственного задания необходимо, чтобы размер партии укладывался целое число раз в размер месячного задания по каждой детали или был кратен этой величине. В данном случае месячное задание составляет 1250 деталей каждого наименования. Размер партии по деталям 02-13, 07-32, 07-33 необходимо скорректировать, доведя до 1250 шт. (до месячного задания), по остальным деталям – до 625 шт. (до полумесячного задания).

3.3. Определение сроков запуска-выпуска партии деталей.

Периодичность запуска-выпуска деталей в обработку определяется как соотношение принятого размера партии в штуках к среднесуточной программе по данной детали в штуках. Для упрощения оперативного планирования и регулирования хода производства, а также создания условий для ритмичной работы производственного участка необходимо унифицировать полученные значения периодичности изготовления разных деталей. Размеры периодичности составляют 11 и 22 рабочих дней. Полученные значения периодичности запуска деталей в обработку и размеры партий заносим в таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Нормативные размеры партий и периодичности обработки деталей.

Деталь	№ чертежа	Минимальный размер партий по ведущей операции	Смен. выраб в деталях по ведущей операции	Длит. обраб. партии на наиболее производит. операции, см.	Скоррект. размер партии с учётом мес. задания	Нормативная периодичность, дней




5. Рукоятка

Далее приступаем к построению календарного графика работы производственного участка, регламентирующего сроки запуска и выпуска деталей. Для построения графика определяется продолжительность обработки каждой партии деталей на агрегатно-сверлильном станке по формуле 3.3:

Т о = (Т шт *П)/60 + Т пз /60, (3.3)

где Т о, Т шт, Т пз – соответственно длительность обработки, штучное и подготовительно-заключительное время, мин.;

П – скорректированный размер партии, шт.

Полученные данные в часах и рабочих днях заносим в таблицу 3.3.

Таблица 3.3

№ чертежа

Партия, шт.

Топ, дней

5. Рукоятка

Затем определяем длительность производственного цикла обработки детали на операциях после сверления по формуле 3.4:

Т ц = 0,7*(П*Т шт сумм /60 + Т пз сумм /60 + 3,5*(К оп -1)), (3.4)

где Т ц, Т шт сумм, Т пз сумм – соответственно длительность цикла, суммарное штучное время и суммарное подготовительно-заключительное время на операциях после сверления, ч.;

К оп – общее количество операций;

0,7 – коэффициент параллельности;

3,5 – время межоперационного пролёживания в часах.

Полученные данные в часах и рабочих днях заносим в таблицу 3.4.

Таблица 3.4

Длительность производственного цикла обработки партии деталей

Деталь	№ чертежа	Продолж. обработки деталей на агрегатно-сверлильном станке		Длительность ппроизводственного цикла на операциях после сверления		Общая длительность производственного цикла в днях
Деталь	№ чертежа		Раб. дней		Раб. дней	Общая длительность производственного цикла в днях




5. Рукоятка

№ чертежа

Партия, шт.

5. Рукоятка

Рисунок 3.1 График запуска-выпуска партии деталей (вариант 1)

№ чертежа

Партия, шт.

5. Рукоятка

Рисунок 3.2 График запуска-выпуска партии деталей (вариант 2)

Нормативный переходящий задел на первое число определяется непосредственно из графика. Задел исчисляется в целых партиях. По условию механический цех работает партиями, а сборочный – непрерывно. В этом случае на межцеховом складе образуется переходящий задел, размер его измеряется количеством деталей, необходимых для работы в сборочном цехе до момента поступления на склад первой партии из подающего цеха (оборотный задел) плюс установленная величина страхового задела.

Величина страхового задела устанавливается по практическим заводским данным, в среднем, в размере, обеспечивающем 2-3-х дневную потребность сборки деталей. Примем в данном случае страховой задел, равным 3-х дневной потребности сборочного цеха. Результаты расчёта величины цикловых и складских заделов приведены по двум вариантам в соответствии с построенными графиками в таблицах 3.4, 3.5.

Таблица 3.4

Нормативный уровень переходящих и складских заделов на первое число месяца (вариант 1)

	№ чертежа	Цикловый задел	Страховой задел	Оборотный задел
Шкив



Рукоятка




Всего

Таблица 3.5

Нормативный уровень переходящих и складских заделов на первое число месяца (вариант 2)

	№ чертежа	Цикловый задел	Страховой задел	Оборотный задел




Рукоятка




Всего

Поскольку уровень складского задела по второму варианту меньше, чем по первому, то наиболее оптимальным является второй вариант графиков.

3.4 Расчёт и построение стандарт-плана работы прерывно-поточной линии.

Исходные данные для построения плана-графика работы прямоточной линии следующие: месячное задание 1500 шт. Режим работы – 2 смены. Количество рабочих дней в месяц – 21. Продолжительность смены – 8 часов. Норма штучного времени по операциям обработки – в таблице 3.1

Таблица 3.6

Трудоёмкость выполнения операций

№ операции
Норма штучного времени, мин.

Расчёт изменений межоперационных заделов ведётся между смежными операциями с учётом выделения фаз, на которые разбит период работы. Такт рассчитывается по формуле 3.1:

T = Д*Т см *К/N мес, (3.1)

где Д – количество рабочих дней в месяце;

Т см – продолжительность смены в минутах;

К – количество смен;

N мес – месячное задание.

Период обслуживания зависит от величины детали и её веса. В данном случае деталь весит 0,38 кг и требует 1 смену. Можно определить величину выработки на период обслуживания по формуле 3.2:

В п.о = Т п.о /t, (3.2)

Т п.о – продолжительность периода обслуживания, мин.;

t - такт потока

По операциям с неполной загрузкой станков продолжительность работы в течение периода обслуживания определим по формуле 3.3:

Т о1 = В п.о *t 1 , (3.3),

где В п.о – величина выработки на период обслуживания, шт.;

t 1 – штучное время.

Рассчитанные значения продолжительности в течение периода обслуживания и величина выработки по указанным операциям показаны в таблице 3.7

Таблица 3.7

Расчёт времени работы оборудования и выработки по операциям в течение периода обслуживания.

№ операции	Норма штучного времени, мин.	Величина выработки, шт.	Время работы оборудования, мин.

Для операций, на которых работают частично перегруженные станки, необходимо скорректировать время в меньшую сторону при помощи коэффициента пересчёта (3.4):

К = Т см *С/Т о, (3.4)

где Т см – продолжительность смены в минутах;

С – принятое количество станков по операции.

Пересчёт проводим на 5-й операции.

К = 480*1/490 = 0,9795

Т шт = 14*0,9795 = 13,7 мин.

Расчёт изменений межоперационного оборотного задела между смежными операциями по выделенными фазам выполняется по формуле (3.5):

Z об м.о. = (F i *C об n -1 /t n -1) – (F i *C об n /t n), (3.5)

где F i – продолжительность фазы в минутах;

C об n -1 – количество паралельно работающих станков на предыдущих операциях в течение фазы;

C об n – количество паралельно работающих станков на последующих смежных операциях.

Результаты расчётов и графики движения заделов по двум вариантам показаны в таблицах 3.8, 3.9.

Таблица 3.8

График работы прямоточной линии (вариант 1)

№ рабочих

График работы

Z ’ 1,2 = 255 * (2/21 – 1/16) = +8

Z ’’ 1,2 = 80 * (1/21 – 2/16) = -6

Z ’’’ 1,2 = 145 * (1/16 – 1/21) = -2

Z ’ 2,3 = 255 * (1/16 – 2/21) = -8

Z ’’ 2,3 = 80 * (2/16 – 1/21) = +6

Z ’’’ 2,3 = 145 * (1/16 – 1/21) = +2

Z ’’ 3,4 = 225 * (2/21 – 2/20) = -12

Z ’ 4,5 = 255 * (1/20 – 1/13,7) = +6

Z ’’ 4,5 = 225 * (2/20 – 1/13,7) = -6

Z ’ 5,6 = 175 * (1/13,7 – 1/5) = -22

Z ’’ 5,6 = 305 * (1/13,7 – 0) = +22

Z ’ 6,7 = 175 * (1/5 – 0) = +35

Z ’’ 6,7 = 225 * (0 – 1/6,4) = -35

Таблица 3.9

График работы прямоточной линии (вариант 2)

№ рабочих

График работы

Z ’ 1,2 = 80 * (2/21 – 2/16) = -3

Z ’’ 1,2 = 175 * (2/21 – 1/160 = +6

Z ’’’ 1,2 = 225 * (1/21- 1/16) = -3

Z ’ 2,3 = 80 * (2/16 – 2/21) = +3

Z ’’ 2,3 = 175 * 91/16 – 2/21) = -6

Z ’’’ 2,3 = 225 * (1/16 – 1/21) = -3

Z ’ 3,4 = 255 * (2/21 – 1/20) = +12

Z ’’ 3,4 = 225 * (1/21 – 2/20) = -12

Z ’ 4,5 = 255 *(1/20 – 1/13,7) = -6

Z ’’ 4,5 = 225 * (2/20 – 1/13,7) = +6

Z ’ 5,6 = 80 * (1/13,7 – 0) = +6

Z ’’ 5,6 = 175 * (1/13,7 – 1/5) = -22

Z ’’’ 5,6 = 225 * (1/13,7 – 0) = +16

Z ’’ 6,7 = 175 * (1/5 – 0) = +35

Z ’’’ 6,7 = 225 * (0- 1/6,4) = -35

Из двух рассчитанных вариантов выбирается лучший по наименьшей суммарной величине оборотного задела. В данном случае выбираем первый вариант, т.к ∑Z об = 61 шт., по второму вварианту ∑Z об = 88 шт.

Затем определяем технологический задел по формуле (3.6):

Z тех = ∑С пр *n, (3.6)

где С пр – принятое число рабочих мест на операциях;

n – число одновременно обрабатываемых деталей на каждом станке.

Технологический задел является величиной переменной и определяется на начало периода обслуживания.

Z тех = 2*1 + 2*1 + 2*1 + 2*1 + 1*1 +1*1 + 1*1 = 11 шт.

Величина транспортного задела, на прямоточной линии создаётся как самостоятельная величина накопления деталей только между операциями, работающими синхронно. Величина его зависит от принятого количества порядка передачи деталей с операции на операцию и характера транспортного средства. При периодической транспортировке на прямоточной линии:

Z тр = p*(m-1), (3.7)

где р – передаточная партия (в данном случае 5 шт);

m – количество операций.

Рассчитаем транспортный задел: Z тр = 5*(7-1) = 30 шт.

Страховые заделы играют существенную роль в предотвращении срывов и остановок производства. Они устанавливаются на основе опытных данных. Ориентировочно от 5 5 до 15 % сменного выпуска деталей.

Z стр = Т*К стр /t р, (3.8)

где Z стр – величина страхового задела;

К стр – страховой коэффициент, принятый равным 0,3;

Т – продолжительность смены в минутах.

Z стр = 480*0,3/13,44 = 10 шт.

Внутрилинейный задел на прямоточной линии рассчитывается по следующей формуле:

Z лин = Z тех + Z тр + Z стр + ∑Z об, (3.9)

где ∑Z об – сумма оборотных заделов по операциям на начало периода обслуживания.

Z лин = 11 + 30 + 10 + 30 = 81 шт.

Заключение.

Задачи, которые решаются при оперативном планировании, самым тесным образом связаны со всеми сторонами экономического и социального развития коллектива, с процессом непосредственного создания материальных благ.

Управление оперативным планированием на предприятии осуществляется по уровням и зависит от типа производства, характера организации производственных процессов, применяются как комбинированные, так и унифицированные формы. Эффективность оперативного планирования на предприятии зависит от применения наиболее приемлемых для данного предприятия, цеха, участка систем и форм планирования, которые и ставят своей целью найти наиболее оптимальное решение в конкретных производственных условиях.

В данной работе были рассмотрены некоторые виды оперативного планировния, а именно: обоснование и расчёты организационно-технических параметров цеха; расчёт и построение оперативно-календарного плана участка серийного производства; расчёт и построение стандарт-плана работы прерывно-поточной линии. В первом разделе работы были рассчитаны показатели массовости по операциям и деталям; определение вида поточного производства в зависимост от рассчитанных результатов. Во втором разделе были рассчитаны нормативные партии деталей, периодичность их запуска в производство и переходящие заделы на начало месяца. В третьем разделе работы были рассчитаны график работы прерывно-поточной линии, число необходимых единиц оборудования, а также величины оборотных, транспортных, технологических и страховых заделов.

Список использованной литературы.

1. Летенко В.А, Гуровец О. Г Организация машиностроительного производства: теория и практика., М, Машиностроение., 2006г.

2. Летенко В.А. Оперативное планирование производства на

машиностроительном заводе. М., 2006г.

3. Плоткин Н.В., Якушкевич О.П. Организация и планирование производства на машиностроительном предприятии, Львов., "Свет", 2006г.

4. Курочкин А.С. Организация производства., К. э 2007г.

5. Актонец А.В., Белов Н.А., Бухало С.Н. Организация планирования и управление длительностью промышленного предприятия., К.2006г.

6. Звягинцев Ю.Е Оперативное планирование и организация ритмичной работы на промышленных предприятиях. К., Техника 2006г.

7. Баканов М.И. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа, Москва: «Финансы и статистика», 2005г.

8. Сергеев И.В. «Экономика предприятия», Москва: «Финансы и статистика», 2005г.

Оперативное планирование - это один из , который подразумевает составление планов на короткие промежутки времени, ориентированных на максимальную детализацию в намеченных ранее планах работ и их графиков.

Оперативно финансовое планирование - это планирование финансового фонда и ресурсов организации. Его необходимость заключается в том, что материальная сфера меняется в независимости от внутренних условий на предприятии, и для того чтобы «оставаться на плаву» ему необходимы некоторые сбережения.

Оперативно-календарное планирование - детализированный план выполнения работ, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта работ.

Виды оперативного планирования

Оперативное планирование по отношению к соподчиненности на предприятии подразделяется на 2 вида:

Межцеховое. Обеспечивает разработку и контроль всей продукции производимой на предприятии в общем, а также направляет в нужное русло работу каждого цеха или отдела. Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего процесса производства.
Внутрицеховое. Направлено на синхронное выполнение всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит разработка новых месячных или квартальных планов изготовления продукции, составление поточных графиков роботы.

Методы оперативного планирования

В оперативном планировании в зависимости от специфики производства, применяется несколько основных методов.

Объемный метод. Предназначен для распределения годовых объемов производства продукции и её продажи. Этот метод помогает не только распределять объём работ, но и оптимизировать использование производственных фондов.
Календарный метод или оперативно-календарное планирование. Это детализированный план выполнения работ, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта работ.
Объемно-календарный метод. Позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ.
Объемно-динамический метод. Предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров или услуг.

Задачи оперативного планирования

Следует изначально сказать, что основная задача оперативных планов - это организация ежедневной деятельности сотрудников, а также направление ее в необходимое выгодное для предприятия русло. Существует еще и второстепенный ряд задач планирования, в который входят такие как:

выполнение заданий по выпуску конечной продукции;
организация комплексного производства;
эффективное использование .

Принципы оперативного планирования

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. Он в свою очередь выделял 5 основных принципов.

Принцип необходимости планирования.
Принцип единства планов.
Принцип непрерывности планов.
Принцип гибкости планов.
Принцип точности планов.

Этапы оперативного планирования для каждого из представленных выше методов индивидуальны. Мы же сейчас рассмотрим этапы объёмного планирования.

В заключение хочется сказать о том, что все мы хорошо понимаем, какую роль планирование играет в успешном функционировании организации. Поэтому изучив информацию, приведённую в этой статье, вы получили возможность сделать свой бизнес более прибыльным и конкурентоспособным.

Стратегическое планирование обладает несомненной ценностью, особо подчеркнутой современными экономическими реалиями. Ведь без учета важных финансовых, экономических, политических, климатических и иных факторов экономическое развитие предприятия сегодня просто невозможно. Но не стоит забывать и о том, что без четкого планирования ежедневной деятельности все стратегические расчеты, сколь прозорливыми они ни были, обречены на провал. Поэтому нельзя пренебрегать оперативным планированием и составлением оперативного плана предприятия.

Оперативный план в системе экономического планирования

Разговор об оперативном плане невозможно вести без понимания той роли, которую играет планирование в экономической деятельности. Планирование определяет саму целесообразность осуществления того или иного вида экономической деятельности, обосновывает оправданность работы и существования конкретного предприятия. Ведь именно в ходе планирования вырабатывается концепция (то есть определение сферы работы, места на рынке и так далее), складывается прогноз (насколько востребованными будут товары и услуги, какой сегмент рынка может быть задействован и какими могут быть доходы), вырабатывается программа действий и мероприятий.

Очевидно, что имеется несколько видов планирования относительно деятельности предприятия. Оперативный план предприятия - это документ, являющийся практически последним звеном всей деятельности по планированию, начиная от стратегического планирования, включающего в себя общее направление развития предприятия, и заканчивая краткосрочным оперативным планированием, то есть планированием на срок от одного дня до одного квартала. Нужно отметить, что значительно реже, и только в отраслях с минимальной амплитудой изменения конъюнктуры рынка оперативное планирование может охватывать период до года.

Оперативные планы являются разновидностью так называемых текущих планов стабильных планов, то есть таких планов, которые призваны поддерживать существующие показатели хозяйственной деятельности или способствовать повышению ее эффективности за счет соблюдения основных хозяйственно-экономических принципов. Главной функцией оперативного плана предприятия является обеспечения четкой работы всех подразделений, структур и элементов предприятия. Для составления же подобного плана нужно иметь такую информацию, как:

данные об объеме и емкости рынка;
сведения об изменениях соотношения предложения и спроса;
информацию о конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
анализ о возможностях предприятия на определенном этапе удовлетворить потребности клиентов в продукции.

Структура оперативного плана предприятия

Таким образом, очевидно, что оперативное планирование неизбежно будет обладать собственной спецификой на каждом предприятии - в зависимости от рыночных, структурных, финансовых, отраслевых и иных особенностей деятельности. В этой связи не удивительно, что существует множество вариантов оперативных планов. Конечно, заявления о том, что сколько предприятий, столько и видов оперативных планов, являются преувеличением, однако особенности каждого отдельного производства необходимо учитывать всегда. Оперативные планы могут составляться из маркетинговых соображений, учитывать краткосрочные изменения рыночной конъюнктуры, вносить изменения в производственный процесс в зависимости от предпочтения конкретной категории заказчиков, клиентов, покупателей. Кроме того, оперативные планы практически всегда подвержены влиянию региональных особенностей рынка. Впрочем, если говорить о предприятиях-производителях, имеющих дело с большими объемами товаров, то сформировались следующие методы составления оперативных планов:

объемный метод: распределяет объемы производства и продажи продукции по подразделениям предприятия и по конкретным временным отрезкам (от часа до квартала);
календарный метод: планирование определенных сроков выпуска продукции и характеристик производственного цикла в соотношении с планируемым объемом реализации на соответствующем сегменте рынка;
объемно-календарный метод: одновременное планирование сроков и объемов производственной деятельности за тот или иной интервал;
объемно-динамический метод: взаимодействие сроков, объемов и динамики производственной деятельности.

В случае с распространенными в настоящее время типами предприятий, представляющих собой мелкие и средние предприятия самого различного профиля, то в большинстве случаев оперативный план содержит следующие позиции:

организационная структура (например, наличие или отсутствие прав юридического лица);
имеющиеся в распоряжении оборудование и производственные мощности;
основные технические и технологические показатели производства и его эффективность;
местонахождение предприятия (с точки зрения доступности источников сырья и рынков сбыта);
вопросы управления запасами (сырья, материалов, инвентаря, готовой продукции);
контроль качества продукции и услуг;
уровень обслуживания клиентов и деловая репутация.

Александр Бабицкий

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Оперативно - производственное планирование состоит из двух этапов:

Первый этап - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.

Второй этап - диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

В объем работ по оперативному планированию входит:

1. Разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
2. Составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;
3. Оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Наименование номера оборудования участка

Деталь

Деталь

Шкив

Всего

Всего

Виды оперативного планирования

Методы оперативного планирования

Задачи оперативного планирования

Принципы оперативного планирования

Перспективное, текущее и оперативное планирование