Эффективное производство (да и вообще предприятие) удовлетворяет четырем простым требованиям:

• Производит то, что нужно рынку
• Производит это качественно
• Производит это быстро и в срок
• Производит это с минимальными затратами

Я здесь остановлюсь на двух требованиях из четырех:

• как производить быстро и в срок
• как производить с минимальными затратами

На оба эти вопроса блестяще отвечает Теория Ограничений Голдратта, изучению и реализации алгоритмов которой я посвятил несколько последних лет . Это такая система управления предприятием. В первую очередь производственным предприятием. Эффективность которой отмечена даже таким «гуру» производственного менеджмента, как Toyota.

Уложить всю такую систему в один пост невозможно, но я расскажу о принципах. А если кто-то посчитает нужным изучить ее поглубже, он прочтет книги как самого Голдратта («та самая цель»), так и того же Шрагенхайма («производство с невероятной скоростью»). Уверен, что прочтение этих книг даст вам ответ на риторический, казалось бы, вопрос «Как сделать производство эффективным».

Почему так получается, что «чистое» время производства изделия и реальный срок выхода продукции рознятся в десятки, а то и сотни раз? Очевидно, потому что есть потери времени. Они бывают трех видов:

• ожидание ресурса
• ожидание комплектующих (узлов)
• потери в логистике

Представьте себе какой-нибудь производственный участок. Например, участок покраски. На участок постоянно приходят какие-то заготовки, которые нужно красить. Ключевой вопрос, на который нужен ответ, звучит так: «что красить сейчас, а что потом» ?

Если этого не понять, то та заготовка, которую нужно красить именно сейчас, будет, как назло, лежать в самом низу и вспомнят про нее уже тогда, когда заказчик будет биться в истерике от того, что его изделие уже неделю как просрочено.

И точно так же будет на каждом участке.

Это и есть ожидание ресурса. Заготовка лежит в ожидании ресурса, пока он освободится. Но…он постоянно занят чем-то другим.

Система, четко определяющая последовательность выполнения заданий, должна быть буквально на каждом участке производства. Она должна однозначно определять, какое задание надо выполнять в первую очередь, какое во вторую и т.д.
Очередность заданий определяется трудоемкостью выполнения задания и датой выхода конечного изделия из производства. По мере приближения даты выхода важность задания растет, и оно перемещается вверх по приоритету.

Вот у вас есть изделие. Оно состоит из трех узлов (которые тоже из чего-то состоят): У1, У2, У3. Рисовать не буду, художник из меня так себе. Тем более что в ролике я его таки изобразил на доске. Изделие должно быть изготовлено 10.02.2013 года. На его финальную сборку нужен час. Это значит, что 08-09.02.2013г. (точная дата определяется сочетанием трудоемкости и производственных коэффициентов) на участке финальной сборки должны быть все три узла.

Наличие на участке финальной сборки узла У3 за месяц до этого – это совершенно нежелательное явление. Это еще хуже, чем опоздать. Потому что, во-первых, это никак не повлияет на срок сдачи готового изделия (двух других-то узлов нет), а во-вторых, это означает, что:

• израсходованы комплектующие, которые можно было бы потратить на что-то действительно нужное.
• занято место.
• вы зря потратили деньги (на производство этого узла). Их надо было потратить значительно позже.
• были зря заняты ресурсы (на производство этого узла), а какой-то НУЖНЫЙ узел лежал в ожидании.

Гениальная Теория Ограничений не только говорит о том, что НУЖНО делать в каждый момент, но и о том, чего делать НЕ НУЖНО.

Производство узла У3 должно быть увязано со сроком его сдачи. То есть с 08.02.2013. В зависимости от трудоемкости этого узла устанавливается дата, раньше которой этот узел производить нельзя. И начиная с этой даты узел меняет свой цвет по мере приближения даты X. Сначала он зеленый, затем желтый, затем красный. Если 08.02.2012 уже наступило, а он еще не сделан, то он будет черным.

На каждом участке все задания должны выполняться в обратном порядке. Сначала черные, затем красные, затем желтые, затем зеленые. Белые задания выполнять вообще не стоит.

Ожидание комплектующих – это еще более неприятная ситуация, которая может напрочь сорвать все сроки.
Возьмем наши пресловутые узлы. Утро 08.02.2013г. Сборщик на месте. У1 и У2 тоже. У3 нет. Где он застрял - никто не знает. Начинается разбирательство. Выясняется, что он где-то на начальной стадии… По причине, описанной выше. Так и будет бегать мастер по производству, затыкая такие дыры.

Но ожидание узлов – это еще не так страшно. Куда страшнее ожидание закупаемых комплектующих. Потому что, как правило, закупка происходит значительно дольше, чем непосредственно производство.

Углубляться в управление закупками не буду, потому что по этому поводу . Главное и в закупках четко соблюдать принципы приоритетов, заложенные в Теорию Ограничений. Всегда покупать ТО, что нужно и ТОГДА, когда нужно. Сберегая, тем самым драгоценные оборотные средства.

Про потери в логистике упомянул в ролике, да и в жж регулярно у себя такие вещи описываю. Гениальный Генри Форд во избежание этих потерь, например, придумал конвейер. Сто лет назад. Чтобы избежать потерь в логистике необходимо минимизировать потери времени при передаче изделий от участка к участку.

Есть еще один нюанс. Система управления производством должна быть простой и устойчивой. Устойчивой к внешним изменениям, в первую очередь. О таких изменениях я как-то писал . Простота (внешняя, разумеется) Теории Ограничений заключается в том, что ты всегда должен выполнять верхнее задание, то есть самое приоритетное. Не можешь верхнее, выполняй второе сверху. Все.

Вопрос о том, и эффективным, волнует практически всех предпринимателей. На самом деле, процветание и жизнь любой производственной компании напрямую зависит от качества Впрочем, не стоит рассматривать проблемы с производством отдельно от других процессов в предприятии. Поскольку бизнес должен всегда функционировать как единое целое, в противном случае меры, принятые лишь в одном секторе, могут не принести ожидаемых результатов.

Основные проблемы производственных предприятий

Фактически все организации сталкиваются с однотипными проблемами. В большинстве случаев, их достаточно просто выявить, тем более что многие сотрудники о них прекрасно знают.

Учитывая, что многие предприятия страдают от подобных проблем, можно сделать вывод о том, что причину таких явлений достаточно сложно выявить. К сожалению, очень редки случаи, когда решение проблемы лежит на виду, либо это решение достаточно простое, чтобы быстро избавиться от всех негативных проявлений.

Чаще всего приходится проделывать достаточно сложную работу, анализировать и проверять все этапы производственного цикла. Тем более что анализ нельзя делать в отрыве от других процессов компании. Так, детальной проработке должны подвергаться и снабжение, и продажи, и бухгалтерия. Для выявления слабого звена любой компании, не только производственной, необходимо под лупой рассматривать весь путь заказа: от поступления заявки менеджеру до момента отгрузки товара клиенту.

На самом деле, выявление корневой причины, негативно влияющей на предприятие, - это самая важная цель. И решая, как сделать производство эффективным, в первую очередь необходимо выявить первопричину, чтобы сосредоточить усилия на ней.

Причины неэффективного производства

Очень часто выявление основных проблем осложняется неправильной постановкой вопроса. С одной стороны, разумно снижать затраты. Основные траты любого предприятия, на которых можно сэкономить:

• Экономить на аренде.
• Экономить на сырье.
• Экономить на зарплате.
• Экономить на материальных ценностях.

Однако такие методы снижения затрат могут привести к весьма негативным последствиям.

В свою очередь такие меры, как повышение штата сотрудников либо приобретение новых станков также могут слабо повлиять на эффективность производства. Ее сущность заключается не в общих либо выручки. Гораздо правильнее вычислять этот параметр из расчета на каждого человека, работающего на предприятии.

Такой подход позволяет сразу же увидеть множество слабых мест производства. На самом деле, основная проблема низкой рентабельности любого бизнеса, довольно часто заключена в плохой организации и слаженности всех процессов, а также их непрозрачностью для самих же участников.

Что необходимо для успеха производства

Естественная цель каждого владельца бизнеса - это получение максимальной прибыли при минимальных затратах. Причем этот вопрос актуален для любых сфер производства. Базовые методы достижения высокой рентабельности работают практически во всех отраслях. Например, как сделать производство зерна эффективным? Или как повысить рентабельность изготовления школьных парт? При ответе на эти вопросы необходимо учитывать похожие показатели эффективности, а также проводить общие базовые меры оптимизации При дальнейшей работе над улучшением производства на первое место выйдет специфика предприятия.

Учитывая, что для экономии средств есть разумный предел, после которого сокращение затрат может нанести серьезный вред предприятию, возникает логичный вопрос: "Как сделать производство эффективным, используя другие методы?"

Методы повышения

Самый главный метод - это оценка эффективности каждого отдельного процесса и работника. Можно выделить несколько необходимых условий, выполнение которых позволяет понять, как сделать производство эффективным:

• Каждый сотрудник выполняет свои обязанности. То есть не стоит содержать универсальных людей, которые отвечают за множество участков работы и в конечном счете начинают делать ошибки.
• Тестирование всех процессов. Это необходимо делать, чтобы выявить наиболее оптимальные варианты работы.
• Убрать повторяющиеся действия. Например, когда на этапе работы с клиентом, каждый человек, с ним работающий, заносит о нем данные в свою базу. Обычно это менеджер, потом бухгалтерия, юристы и т. д.
• Прозрачность всех процессов для работников. Допустим, менеджер, принявший заявку от клиента, должен знать - оплатил он ее либо нет, на каком этапе находится выполнение заказа и т. д. В то же время начальник цеха также должен знать, какие заказы поступят в ближайшее время, нет ли задержек с сырьем.

Заключение

Таким образом, на первое место выходит личная производительность каждого сотрудника, которая позволяет получить по-настоящему эффективное производство. Россия прошла еще небольшой путь в плане развития бизнеса. Зачастую нехватка информации заставляет внедрять на производственных предприятиях методы, скопированные у иностранных компаний.

Однако такой подход может приносить негативные последствия, поскольку многие методы попросту не адаптированы к нашим реалиям.

Прежде, чем говорить о том, как сделать производство эффективным, как создать эффективное производство или о том, как повысить эффективность существующего производства, следует, на мой взгляд, определить что есть «эффективное производство».

А определение очень простое:

Эффективное производство, да и вообще эффективное предприятие, — это предприятие, удовлетворяющее простым условиям:

• оно зарабатывает больше.
• оно тратит меньше.

Все остальные показатели — игра цифр.

Эффективное предприятие — это предприятие, которое больше зарабатывает и меньше тратит. Но как это сделать? На эти вопросы блестяще отвечает Теория Ограничений Голдратта, внедрение которой на предприятиях всего мира (даже Toyota это отмечает) это уже многократно доказало.

Если эти два простых правила перефразировать, то становится понятнее, как это сделать:

• это предприятие, которое производит то, что нужно рынку.
• оно производит это быстро и в срок.
• оно производит это качественно.
• оно производит это с минимальными затратами (инвестициями).

Очень простой пример, который это иллюстрирует:

Предположим, что вы производите некое изделие. Для простоты и наглядности предположим, что вы производите его последовательно. То есть по принципу «произвел — продал — произвел — продал» и т.д. Зарабатываете вы на каждом изделии n рублей.

Если скорость производства составляет одну неделю, то вы заработаете за год в максимуме 52n рублей.

Если скорость производства составляет месяц, то вы заработаете 12n.

Очевидно, что рост скорости производства — это ключ к повышению уровня эффективности производства в частности и предприятия в целом.

А сколько вы тратите?

Допустим ваша выручка 1 000 000. А на складах у вас запасов (+незавершенка) на 10 000 000. А кто сказал, что ваши запасы не могут быть равны вашей выручке или даже быть меньше?

Запасы должны быть . Их не должно быть много, чтобы не замораживать оборотные средства, их не должно быть мало, чтобы из-за этого не останавливалось производство.

Сколько вам нужно потратить, чтобы заработать рубль? Это соотношение отражает вашу производительность.

Тратить тоже можно по-разному. Ваши запасы — это ваши затраты. Это деньги, которые вы связали, заморозили. Меньше запасов — меньше затраты.

Скорость производства напрямую связана с тем, сколько вы зарабатываете. Иными словами, скорость производства — это время, которое вы теряете, прежде чем заработаете.

Вы скажете, что не можете повлиять на скорость производства, потому что ваши станки не могут работать быстрее. Дело не в станках. Дело в том, сколько у вас потерь. Возьмите в руки любое ваше изделие. Какова его чистая трудоемкость (то есть время непосредственной обработки станками, людьми)? А теперь сравните чистую трудоемкость с реальным временем производства этого изделия. Скорость производства — это не скорость обработки какой-то детали каким-то станком или каким-то человеком. Скорость производства — это время, которое проходит от момента старта первого производственного задания по изделию, до момента сдачи КОНЕЧНОГО изделия. От того, что один из ваших станков обрабатывает детали с невероятной скоростью, не меняется ровным счетом ничего. Важна скорость не одного участка, а всего производства в целом.

Допустим ваше производство — черный ящик. С одной стороны в него входят комплектующие (сырье, материалы), а с другой стороны выходит готовая продукция. Время от первого события, до второго — это и есть скорость вашего производства. И вот тут все уже совсем не так радужно, как со скоростью обработки некого полуфабриката одним из станков в процессе производства изделия.

Коэффициент, отражающий соотношение чистой трудоемкости и реального времени производства может составлять десятки, а то и сотни. Это могут быть колоссальные потери. Все эти потери ведут к существенному увеличению объемов незавершенного производства и снижению общей скорости производства и, как следствие, эффективности.

Потери можно разделить на несколько главных направлений:

• ожидание ресурса (машинного, человеческого).
• ожидание комплектующих или смежных изделий.
• потери в логистике.

Ожидание ресурса

Когда деталь попадает на участок, выясняется, что участок занят каким-то другим заданием и освободится не скоро. Эта ситуация является следствием неправильной установки приоритетов в выполнении заданий. Это значит, что на производстве попросту отсутствует система, четко определяющая в какой последовательности выполнять задания на участке. Какое задание в данный момент времени самое важное? Какое задание нужно выполнять в первую очередь, а какое может подождать?

Кто и как принимает решения о том, какое именно задание выполнять? Какую при этом он использует систему? Какова логика определения важности заданий?

Если такой логики нет, то нужные задания всегда, как назло, будут выполняться последними. Они будут находиться где-то на дне.

Просто подумайте об этом. Возьмите любой участок (покраска, вырубка, сверловка и т.д.). На участок постоянно приходят новые задания. Узнайте, по какому принципу определяется последовательность выполнения? Вот мне даже интересно, свяжитесь со мной через мой жж , например, и расскажите. Если у вас хватит смелости, и вы внедрите систему приоритетов, то потом вы же расскажете, что и как изменилось.

Определение приоритета заданий должно зависеть от трудоемкости задания, сроков выполнения конечного изделия и наличия комплектующих. На каждом участке должен быть просто список заданий, отсортированный по приоритету. Эта система описана в книге Голдратта «Та самая цель». Система приоритетов должна не только определять наиболее важные на данный момент задания для каждого участка, но и определять какие задания делать не нужно .

Это очень простая в логике система, которая совершенно устойчива к внешним факторам. Внешние факторы — это Мерфи, который постоянно преследует нас всех, ломая наши планы и нарушая их. О чем-то подобном я писал . Работает система чрезвычайно просто. Выполнять всегда нужно наиболее приоритетное задание на данный момент. Если ты по каким-то причинам не можешь выполнять это задание, просто выполняй следующее по значимости задание.

Нет смысла делать задание, если на следующем участке этот полуфабрикат все равно будет лежать неделю, ожидая прихода другого полуфабриката или комплектующих. Такой подход никак не влияет на скорость производства. Он влияет только на рост незавершенного производства. Выполняя задание заранее, вы не только зря занимаете ресурс, но еще и расходуете комплектующие, которые очень бы пригодились для задания, которое сейчас на самом деле важно делать. Но теперь комплектующих не хватает (вы их использовали, выполняя не столь важное задание), и следующее задание ждет комплектующих…

Ожидание комплектующих

Один из самых неприятных моментов в производстве. У вас все есть: и машинные ресурсы и люди. Но нет комплектующих. Иногда закупка может занимать недели. Это удар по скорости производства. Пожалуй, именно ожидание комплектующих может оказать наибольший эффект с точки зрения увеличения времени производства.

Чтобы этого не произошло, необходимо поддерживать комплектующих. Это тоже должна быть система. Вот есть буфер у одной комплектующей в размере 10 шт., а вот у второй тоже 10 шт. И там и там произошло потребление. Первой на складе осталось пять, а второй только 2 шт. Пополнение буфера второй комплектующей более приоритетно. Это значит, что отдел закупок тоже должен работать по четкой системе. Не должно быть не только закупок «просто так» или «на всякий случай», но и все закупки должны осуществляться в строгом соответствии с приоритетами потребностей. Покупать в первую очередь нужно то, что сейчас нужнее. Спросите у ваших закупщиков, почему они сейчас покупают именно это или почему они покупают это именно сейчас, а не через неделю? По какой системе они определяют, что и когда нужно покупать?

Но ожидать на участке можно не только покупных комплектующих, но и изготавливаемых. Это неправильно, когда на участок приходит полуфабрикат, а затем лежит там неделю в ожидании второго. Если в компании существует четкая система приоритетов, основанная на трудоемкостях и сроках, то такого быть не должно. И не будет.

Потери в логистике

Я лично наблюдал, как не оптимальны бывают логистические передвижения изделия в процессе производства. Процесс производства должен быть похож на поток. С одной стороны входит, с другой выходит. А не входит в середине, затем отправляется в конец, потом на второй этаж, потом возвращается в конец первого этажа, затем в начало, а завершается опять в середине.

И передача полуфабрикатов между участками происходит через склад, с которого забрать можно только на следующий день, предварительно оформив заявку и выждав пока кладовщик освободится. Ну, вы знаете этих кладовщиков — «у меня и без тебя дел по горло», как говорится.

5 steps

В Теории Ограничений (в частности в книге «Та самая цель» или «Цель1») описаны пять главных шагов, применение которых выведет любое производство на принципиально иной уровень. Впоследствии эти пять шагов даже получили нарицательное имя «5 steps».

Шаг 1

Найдите узкое звено. Найдите своего парня с рюкзаком из книги «Та Самая Цель» Голдратта.Думаю, это не самая сложная задача. Узкое звено — то, перед которым больше всего работы (незавершенного производства, заготовок, неважно чего). Может случиться так, что у вас перед многими производственными участками «кучи». Значит самое слабое — то, перед которым самая большая куча. Но и это не всегда так. Кучи могут быть разнородны по сути (перед участками лежат совершенно разные по сути заготовки). Тогда сложней. Но не отчаивайтесь и не ломайте голову. Просто назначьте одно из этих мест слабым. Система вас потом откорректирует и поможет определить это место точно.

Шаг 2

Используйте возможности слабого звена по максимуму. Слабое звено не должно работать «на склад», только «под заказы». По-максимуму исключите простои слабого звена. Минимизируйте переналадки, пересменки и все, что останавливает это звено. Есть возможность отдать часть работы слабого звена на сторону — отдайте.

Шаг 3

Согласуйте и подчините все остальные звенья слабому.

Все участки производственного потока должны работать в ритме узкого места.

Шаг 4

Увеличивайте пропускную способность узкого звена.

Шаг 5

Вернитесь к шагу № 1.


|

>> Краткие выводы к главе

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ

1. Экономика как наука изучает использование ограниченных ресурсов общества для производства материальных благ в условиях постоянно растущих потребностей людей. Экономическая деятельность направлена на решение ключевой для общества проблемы эффективного использования ограниченных ресурсов. Рациональное поведение основных субъектов экономики - производителей и потребителей - одно из условий успешного решения этой проблемы. Применение для измерения экономической деятельности различных показателей позволяет получать представление о состоянии, качестве и результатах экономических процессов в обществе.

2. Экономический рост - важнейший критерий прогресса экономики и общества, его темпы позволяют судить об уровне и качестве жизни людей. Сократить разрыв между богатыми и бедными странами возможно, если последние осознают цели и способы экономического развития, необходимость изменений в хозяйственной жизни и структуре экономики. При анализе факторов и путей достижения экономического роста, а также прогнозировании экономических процессов важно учитывать циклический характер развития современной рыночной экономики.

3. Рынок является важным регулятором экономических процессов в обществе. Экономические законы рынка, конкуренция способствуют повышению эффективности производства, рациональному использованию ограниченных ресурсов. Современная экономика - социально ориентированная смешанная экономика, в которой одновременно используются государственный и рыночный механизмы регулирования экономической жизни.

4. Свободное предпринимательство - важный фактор эффективного развития экономики и общественного производства . Государство заинтересовано в создании благоприятных правовых и социальных условий для поддержки и развития предпринимательской деятельности граждан. Успеху предпринимателя способствует наличие и рациональное использование различных источников финансирования бизнеса, знание основ менеджмента и маркетинга.

5. Государство выполняет важные экономические функции в современном обществе, осуществляя воздействие на экономические процессы в целях обеспечения стабильного развития экономики, ее эффективности и достижения экономического роста. Для этого оно использует, в частности, методы фискальной и монетарной политики, перераспределяя произведенный в стране общественный продукт и национальный доход, снижая негативные последствия инфляции. Значительна роль государства в тех сферах, где рыночный механизм проявляет свою несостоятельность: регулирование занятости населения и борьба с безработицей, производство общественных благ, компенсация внешних эффектов, социальная защита населения .

6. Отдельные страны связаны друг с другом системой международных экономических отношений. Объединению стран в единое мировое хозяйство наряду с другими факторами содействует международная торговля. Государство использует различные методы ее регулирования, применяя политику протекционизма или свободной торговли. В настоящее время переход многих стран к открытой рыночной экономике способствует усилению политики свободной торговли и углублению процесса глобализации мировой экономики.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ИТОГОВОГО ПОВТОРЕНИ

1. Какова роль экономической деятельности в жизни общества?

2. Почему экономический рост является одним из критериев прогресса экономикии общества?

3. В чем особенности рыночного регулирования экономики?

4. Как сделать производство эффективным?

5. Что необходимо для успеха в бизнесе?

6. Какие экономические задачи решает современное государство?

7. Кто и как регулирует денежные потоки в экономике?

8. Зачем экономике рынок труда?

9. Почему страны вынуждены торговать друг с другом?

10. Как производителюи потребителю сделать рациональный экономический выбор?

Содержание урока конспект урока опорный каркас презентация урока акселеративные методы интерактивные технологии Практика задачи и упражнения самопроверка практикумы, тренинги, кейсы, квесты домашние задания дискуссионные вопросы риторические вопросы от учеников Иллюстрации аудио-, видеоклипы и мультимедиа фотографии, картинки графики, таблицы, схемы юмор, анекдоты, приколы, комиксы притчи, поговорки, кроссворды, цитаты Дополнения рефераты статьи фишки для любознательных шпаргалки учебники основные и дополнительные словарь терминов прочие Совершенствование учебников и уроков исправление ошибок в учебнике обновление фрагмента в учебнике элементы новаторства на уроке замена устаревших знаний новыми Только для учителей идеальные уроки календарный план на год методические рекомендации программы обсуждения Интегрированные уроки

В попытках выяснить, как сделать производство выпечки более эффективным, собственники и топ-менеджеры хлебопекарных и кондитерских предприятий обращаются за консультациями, экспериментируют с бизнес-процессами, посещают семинары. На самом деле ответ лежит на поверхности. Качественная хлебопекарная периферия решает сразу несколько проблем производства. Главное - уметь правильно выбрать.

Без пекарской периферии не обойдется ни одно производство хлеба. Это вспомогательное оборудование: противни, формы для выпечки и расстойки, печные, транспортные телеги и телеги для шоковой заморозки, печные посадчики и многое другое. Хоть эти вещи и называются на производстве второстепенными, любой пекарь скажет, насколько они важны.

Во-первых, противни и формы постоянно контактируют с выпечкой. Это значит, что качество конечного продукта напрямую зависит от качества данного оборудования. Во-вторых, сотрудники производства используют пекарскую периферию ежеминутно, и она, чтобы быстро не изнашиваться, должна быть надежной. Наконец, в-третьих, от функциональности и качества вспомогательного оборудования зависит, будет ли процесс выпечки удобным, быстрым и, главное, экономичным. Поэтому грамотно подобранная периферия для пекарен - это половина успеха производства.

А основной момент в ее выборе - надежный поставщик. В России на эту роль подходит оборудование от «Русской Трапезы». У компании в линейке представлен весь вспомогательный инструментарий для пекарен.

Противни от «Русской Трапезы» - легко и надежно

Гладкие и перфорированные противни могут быть с антипригарным покрытием и без него. Ключевую роль играет материал, который используется при изготовлении листа для выпечки.

«На российском рынке очень распространены стандартные противни из простой углеродистой стали, - рассказывает специалист «РТ» по периферийному оборудованию Денис Скиданов. - Но у них есть ряд существенных недостатков: недолговечность, большой вес, низкая теплопроводность, деформация».

«Русская Трапеза» изготавливает противни из качественных алюминиевых сплавов Almg3 и AlFe (алюминизированная сталь). Эти сплавы сохраняют все свойства пищевого алюминия (теплопроводность, массу), и при этом они более устойчивы к температурным и механическим воздействиям, а также менее подвержены окислению и образованию микротрещин.

«Как результат, срок эксплуатации противней увеличивается в разы, ведь не зря эти материалы используются в авиа- и судостроении, - отмечает Денис. - Кроме того, у противней из алюминиевых сплавов теплопроводность в разы лучше, а значит, сокращаются энергетические и временные затраты на выпечку».

Для противней, которые используются при изготовлении хот-догов, гамбургеров, а также в автоматических линиях, лучше всего подходит алюминизированная сталь. Она значительно более крепка, поэтому используется там, где периферия подвержена высоким нагрузкам.

Еще один важный плюс противней из алюминиевых сплавов заключается в их легкости. Чаще всего с выпечкой на производстве работают женщины, и им просто тяжело переставлять массивные противни из углеродистой стали. К этой проблеме присоединяется и повышенная травмоопасность такой периферии.

«Моя мама раньше работала на хлебозаводе и постоянно ходила с перебинтованными пальцами, - продолжает Денис. - Мы предусмотрели и этот момент: наши противни легкие и без острых углов».

Отдельно стоит упомянуть багетные противни. Обычно завод-изготовитель делает их с перфорацией в 3 мм. «Русская Трапеза» выполняет микроперфорацию в 1,8 мм. Для обычного человека эта разница практически неуловима, однако для производства каждый миллиметр имеет существенное значение.

«При расстойке у противня с перфорацией в 3 мм тесто проходит в отверстия, из-за этого продукт пригорает. Когда готовый продукт вынимают, он просто пристает к поверхности и его нужно буквально отрывать от нее. В результате противень забивается и его теплопроводность значительно снижается, - рассказывает технолог крупного производства Сергей М. - Продукт теряет привлекательный внешний вид, а мы теряем деньги. Но с оборудованием от «Русской Трапезы» проблема решается: тесто не просачивается, в результате продукция пропекается равномерно и хорошо «отстает».

Добавим, что противни стандартизированных размеров всегда есть в наличии на складе «Русской Трапезы». Вместе с тем, компания может изготовить оборудование на заказ, учитывая все технические параметры, необходимые конкретному заказчику.

Какие хлебные формы экономят деньги

Хлебные формы кажутся несложным продуктом, однако и здесь есть множество технических аспектов и нюансов, каждый из которых должен быть учтен и качественно проработан. Как и в случае с противнями, исключительно важную роль играет материал, из которого изготовлена периферия. Формы «Русской Трапезы» производятся из сплава AlFe (алюминизированной стали).

«Толщина стенки наших форм всего 0,8 мм. Благодаря этому формы быстро прогреваются и передают продукту тепло, в отличие от литых форм с толщиной стен в 5 мм, повсеместно используемых на российских хлебозаводах. Вы экономите и энергию, и время», - отмечает Денис Скиданов.

Ряд российских компаний уже оценили достоинства пекарской периферии из алюминизированной стали. По словам Дениса, один из крупнейших заводов, перейдя на формы «Русской Трапезы», заметил, что показатели энергоэффективности улучшились на 24%. Если для небольших пекарен это незаметно, то для крупных производителей использование таких форм - действенное средство, чтобы существенно сэкономить.

Алюминизированная сталь отлично сочетается с антипригарным покрытием, а это отражается на сроке службы изделия и на качестве конечного продукта.

«На практике хорошо себя показывает тефлоновое антипригарное покрытие, - рассказывает Денис. - Оно дороже, зато пропадает необходимость использовать масло. А это и экономия времени и труда, а так же гигиена на предприятии».

Дело в том, что при выпечке масло испаряется и оседает на печах и формах. Оборудование покрывается толстым слоем липкого жира, от которого сложно избавиться. Завод вынужден нанимать клининговую компанию, тратиться на чистку. С тефлоновым покрытием эти проблемы уходят навсегда.

Формы для расстойки: важные моменты

Расстойка - необходимый этап при выпечке хлеба и других мучных изделий. На этом этапе тесто при температуре 25-40 градусов «отдыхает» 30-40 минут, чтобы изделие получилось воздушным, мягким и вкусным. Для любого хлебного производства важно выбрать удобные и качественные формы для расстойки, чтобы этот процесс не пошел насмарку.

«Русская Трапеза» предлагает формы для расстойки из натуральных материалов (лоза, ротанг) и из пластика. Отметим, что формы для расстойки не используются для выпечки: тесто помещается в форму, расстаивается, а затем аккуратно переносится на противень или под печи.

У каждого из материалов есть свои достоинства. Например, лоза или ротанг позволяют тесту «дышать», корочка получается с интересным спиралевидным узором, а сам хлеб - ароматным и мягким. Зато формы из пластика дешевле и служат дольше, чем те, что из натурального дерева. При этом продукт получается не менее качественным.

«Мне нравится, что форму у «РТ» можно заказать с любыми размерами и любой модели. Я, например, заказал с логотипом своей пекарни, чтобы готовить в ней наш фирменный хлеб», - делится опытом владелец пекарни Константин Л.

По словам Дениса Скиданова, клиент действительно может запросить такую форму для расстойки, которая нужна конкретно ему. Производство оперативно изготовит ее по эскизам заказчика.

Правильные телеги и посадчики

Еще один вид периферийного оборудования на хлебопекарном производстве - посадчики и телеги. Заводы часто сталкиваются с неудобными и часто ломающимися тележками. «Русская Трапеза» предлагает решение - печные и транспортные телеги из качественной нержавеющей стали.

Чтобы оборудование прослужило долго, колеса выполнены из износостойкого и устойчивого к температурам материала. «Самое удобное, телеги мы изготавливаем в сборном виде, - поясняет Денис. - И цены на них получаются невысокие, потому что за счет сборной конструкции мы оптимизируем затраты на доставку до клиента».

Стоит отметить, что телеги можно изготовить специальной конструкции, которая позволит занимать им значительно меньше места на предприятии, при этом полностью сохранив их функционал.

«РТ» изготавливает посадчики и телеги стандартных форм и размеров, а также по индивидуальному заказу.

«С покупкой телег и посадчиков «Русской Трапезы» производительность выросла на 7%, - рассказывает Татьяна, технолог хлебопекарного производства. - Скорость выросла, оборудование не ломается в принципе, в то время как с оборудованием от предыдущих партнеров это случалось чуть ли не каждую неделю. Мы очень довольны».

Чистота - залог прибыльности

Для каждого серьезного пищевого производства очевидно, что сохранять оборудование в абсолютной чистоте - одна из самых важных задач, потому что от этого напрямую зависит качество продукта. «Русская Трапеза» и здесь приготовила особые решения для своих клиентов. В ассортименте у компании есть очистительные машины для пекарской периферии, которые позволят производству перестать думать о чистке оборудования, как о пытке.

«Прежде чем предлагать решения по очистительным машинам, мы тщательно уточняем на предприятиях такие вопросы как: конструкция противней и форм, их размеры, материал, степень и виды загрязненности, как и где хранятся, и в каком количестве они используются на предприятии и т.д., - поясняет Денис. - Только отталкиваясь от этой информации и учитывая все особенности производства, мы представляем решение для конкретного предприятия».

«Чистота пекарской периферии должна стоять на первом месте, - считает пекарь Антон Крапивин. - Я не буду работать на оборудовании, которое покрыто толстым слоем жира. Хорошо, что есть такие решения, как у «РТ». Чистоту и порядок мы с ребятами на производстве теперь наводим в разы быстрее».

Индивидуальный подход

Подводя итог, скажем, что «Русскую Трапезу» в наших условиях можно назвать идеальным поставщиком пекарской периферии:

• во-первых, она может поставить весь спектр необходимого для хлебопекарного производства вспомогательного оборудования;
• и во-вторых, сможет предложить каждому производству именно то решение, которое будет подходить конкретно для него.

Неважно, небольшая пекарня это или крупное автоматизированное предприятие, - решение найдется для всех.

Компания много лет работает на рынке оборудования для пищевого производства. 20 тысяч предприятий России, дальнего и ближнего зарубежья доверились «Русской Трапезе». И именно этот огромный опыт позволяет «РТ» предлагать клиентам разнообразные комплексные решения по пекарской периферии.

Наталья Вершинина, специально для сайт

ООО «РУССКАЯ ТРАПЕЗА»
199178, г. Санкт-Петербург, Малый проспект В. О., дом 57, корп. 3
E-mail: [email protected]
https://r-t.ru