Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

В ведение

турфирма стимулирование персонал мотивация

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что стимулирование трудовой деятельности имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас оно играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. От четкой разработки эффективной системы стимулирования зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий. Стимулирование в сфере услуг приобретает все большее значение, так как увеличивается количество людей, занятых в данной сфере. Сфера услуг требует более сложного труда и более высокого интеллектуального напряжения, чем традиционная производственная сфера. В производстве человек, связанный с машинами, выполняет несколько постоянных операций, четко прописанных инженером, ведь техника не меняется каждый день. В сфере услуг работник сталкивается с бесчисленным количеством ситуаций и самыми разными людьми. Здесь работа предполагает больший элемент творчества, самостоятельности, интеллектуальности. Изменение соотношения между индустриальным и сервисным трудом меняет людей: мотивы, которые управляют высоко интеллектуальным работником, становятся более сложными. На самом деле, изменение людей и изменение экономики - это два взаимосвязанных процесса. На мой взгляд, доля нематериальной составляющей мотивации значительно возросла. Особенно это характерно для России, которая от экономики военно-промышленного комплекса с преимущественно индустриальным трудом, перешла в рыночную экономику, где быстро развивается сервисный сектор. Целью исследования является совершенствование системы стимулирования работников турфирмы ООО «Радуга Севера» и разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Радуга Севера». В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:

1) Изучить теоретические аспекты стимулирования в процессе трудовой деятельности.

2) Проанализировать деятельность предприятия ООО «Радуга Севера».

3) Изучить технологию стимулирования персонала в турфирме ООО «Радуга Севера».

Объектом исследования определена деятельность ООО «Радуга Севера». Предметом исследования дипломной работы является - существующие системы стимулирования персонала.

Степень разработанности темы.

В отечественной экономической литературе, литературе по менеджменту и экономике труда содержится ряд работ по стимулированию персонала предприятий.

Методологическая и теоретическая основа исследования

Методологической и теоретической основой исследования являются законодательные акты РФ, отечественная и зарубежная литература по проблемам управления персоналом, экономической теории и экономике труда.

Практическая значимость исследования.

Результаты, полученные в ходе настоящего исследования, расширяют понимание о необходимости стимулирования персонала в организациях, а также могут служить основой для разработки программы, направленной на использование различных видов стимулирования в соответствии с мотивационными профилем сотрудников трудового коллектива.

Структура дипломной работы

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснованы актуальность избранной темы, цель и задачи исследования, практическая значимость.

В первой главе раскрыты теоретические основы технологии стимулирования персонала.

Вторая глава посвящена анализу деятельности турфирмы ООО «Радуга Севера».

В третьей главе проведен анализ действующих систем стимулирования персонала в ООО «Радуга Севера» и разработаны направления совершенствования стимулирования.

Таким образом, стимулирование эффективности и качества труда работников ведет к росту прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

1 . Т еоретические аспекты изучения стимулирования

1.1 Процесс стимулирования

Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. С.239

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. М.: Гардарики, 2003. С. 103

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов работников и интересов предпринимателя-собственника имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Сущность стимулирования работников заключается в следующем Яковлев Р. Реформирование заработной платы - процесс длительный //Человек и труд. 1998, №11. С. 93:

это стимулирование высоких трудовых показателей работника;

это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

В экономике работник и работодатель взаимодействуют на двух уровнях Яковлев Р. Реформирование заработной платы - процесс длительный //Человек и труд. 1998, №11. С. 94:

1) на рынке труда, где определяется ставка заработной платы и происходит заключение коллективного договора;

2) внутри предприятия, где устанавливаются системы оплаты, фиксирующие для конкретных рабочих мест, групп, работ, профессий, должностей и видов деятельности конкретные зависимости между оплатой работников и результатами их труда.

Внутри предприятия взаимоотношения между наемными работниками и работодателями строятся на основе норм труда, которые устанавливают рабочий день, интенсивность труда.

Работодатель предоставляет работнику объем работ и обеспечивает ему безопасные условия труда. Работник, в свою очередь, должен эффективно и качественно выполнять предоставленный ему объем работ в пределах существующих норм.

Таким образом, стимулирование работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставление работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

При создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

При стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Руководителям предприятий и, в меньшей степени, руководителям среднего звена предприятий и специалистам необходимо сочетание материальных и нематериальных методов стимулирования, которые бы позволяли подтвердить более высокий статус этих работников. К служащим необходимы те же подходы в стимулировании их труда, но с упором на материальный фактор. У рабочих наибольшую трудовую мотивацию вызывают материальные стимулы, значит упор должен быть сделан именно на это.

Вообще, как показывает опыт, чем выше напряженность работы и усталость от нее, тем больший вес приобретает материальный фактор. И с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги Бабаева Л., Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд. 1995, № 12. С. 92 . Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень значимости, высокое социальное положение, независимость.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Егоршин А. П. Управление персоналом. - 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. С. 379

Цель мотивации - активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное стимулирование работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников. Уткин Э. А. Курс менеджмента. М.: «Зерцало», 1998. С. 11

Выделяют основные способы мотивации:

1) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе, ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к непосредственному поведению. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 1998. С. 176

1.2 Теории мотивации

Что нужно для того, чтобы люди эффективно трудились? Ответ на этот непростой вопрос пытаются дать многочисленные теории мотивации. Какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них ни предлагала, отправной пункт у всех одни. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей. Веснин В. Р. Менеджмент персонала. М.: Т. Д. «Элит - 2000», 2000. С. 232

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

В науке управления теории мотивации делятся на два вида - содержательные и процессуальные. Теории первого вида (Маслоу, Мак Клелланд, Герцберг) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности - это осознанное отсутствие чего - либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Согласно теории Маслоу, основные типы потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности низшего уровня. Руководители должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей может меняться.

Классификация потребностей, предложенная Маслоу, была дополнена Мак Клелландом и Герцбергом. Последний считал, что для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, но сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижения различных целей.

Наиболее широкое распространение получила модель Портера - Лоулера, которая основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Курбатов В. И. Социальная работа. Ростов н/Д: Феникс, 2003. С. 420

На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили таблицу (табл. 1.1.), помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения. Эта таблица показывает, почему не дадут желаемого эффекта «главные мотиваторы», если не решено с «регуляторами мотивации», т.е., не удовлетворив потребности низших уровней, как правило, нечего думать о включении в активное состояние высших.

Таблица 1.1 Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: «Феникс», 1997. С. 164

Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Чувство безопасности
Удобное рабочее место Столовая Чистота Хорошие физ. условия работы	Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы Социальные блага (жилье, медицинское обслуживание, оплаченное питание и др.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы к компании. Хорошие отношения в коллективе
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и влияния Возможность творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект Постановка трудных интересных трудовых целей

1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников.

2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п.

3. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др.

4. Личностное развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь - развитию человеческих ресурсов.

5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою «необходимость» для организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства.

6. Интерес и вызов. Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался «вызов», которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение.

Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения.

Итак, рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную изученность этого феномена. Здесь приведены лишь наиболее устоявшиеся представления о личности, о некоторых способах активизации ее поведения в процессе труда. Но нужно помнить, что личность зачастую не желает ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного воздействия, что человек обычно стремится быть не пассивным участником совместной деятельности, а сознательным и активным существом, творящим и мир и самого себя.

Мотивационные теории указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия. Мишурова И. В. , Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала. М. : «МарТ», 2003. С. 5

Таким образом, система стимулирования вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Рассмотрим более подробно основные виды стимулирования.

1. 3 М онетар ное стимулирование

Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников),

Структура заработной платы включает:

1) базовые ставки,

2) премиальные (дополнительные) выплаты,

3) социальные программы. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. С. 240

Осуществляемый в настоящее время переход от административно-командных методов управления к рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания оплаты труда. В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы и прав организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации - определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:

Оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому - по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам;

Уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде - в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;

Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;

Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.

В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различные льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т.п. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 1999. С. 384

Заработная плата, по мнению Ю.Кокина, несет в себе две основных функции Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. 1995, №7. С.86:

1) возмещает стоимость рабочей силы, благодаря чему обеспечивается ее участие как непосредственно в процессе производства, так и на рынке труда;

2) экономически побуждает работников к повышению затрат труда путем соизмерения оплаты рабочей силы с количеством и качеством затраченного труда.

Выделяют следующие формы оплаты и стимулирования труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка.

Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) - необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устранимы в какой-то мере при чистой сдельной оплате труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда). Сдельную зарплату лучше всего применять на однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование техники безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели.

Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 1999. С. 385

Нетрадиционными называют методы компенсации, построенные на принципах, отличных от тех, которые положены в основу традиционной системы, поэтому использование этих методов позволяет преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы - плата за результаты и плата за знания.

Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.

Выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала "Управление персоналом») М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С. 212

Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

Рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

Минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

При определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

Абсолютные размены заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

Повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

Размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

1. 4 Нем онетар ное стимулирование

Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников. Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала, инженеров, ученых. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п.

Развитием идеи «гибкого рабочего времени» стала модель «безофисного предприятия», в соответствии с которой само понятие «работа» в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут: агенты по продажам - непосредственно с клиентами, снабженцы - с поставщиками, программисты и бухгалтеры - дома. Связь между ними осуществляется по телефону или с помощью электронной почты. Эта тенденция в организации рабочего времени и труда вообще может привести к самым революционным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

Государство в большинстве стран устанавливает также минимальную продолжительность оплачиваемого отпуска для всех категорий, занятых в народном хозяйстве. Тем не менее многие компании предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска. Продолжительность отпуска, как правило, связана со стажем работы в организации, хотя положение сотрудника в организационной иерархии также может влиять на число отпускных дней.

Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством контроля за издержками на рабочую силу. В последние годы многие отечественные компании переводят своих сотрудников на сокращенную рабочую неделю или даже отправляют в неоплачиваемые отпуска, чтобы сохранить квалифицированный персонал в период спада экономической активности. Во Франции и некоторых других странах Западной Европы сокращение рабочей недели рассматривается как важнейшее средство повышения занятости.

Страхование работников. Коллективное страхование - это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компанией). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной финансовой помощи, открытия магазинов. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование организациями своих сотрудников представляет собой сложную систему со многими элементами.

Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем, и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). В последние годы в связи с быстрым ростом цен на медицинское обслуживание в ряде стран Запада, и в первую очередь в США, руководители многих организаций были вынуждены начать поиски способов контроля и сокращения издержек на медицинское страхование своих сотрудников. Среди таких способов - изменение условий получения медицинского обслуживания. Так, при обращении за консультацией к врачу, работника обязывают заплатить определенный процент (например 10%) суммы непосредственно из своего кармана, что ведет к сокращению числа «лишних» визитов и заставляет работников выбирать более дешевых врачей. Еще один метод снижения издержек - определение списка врачей и медицинских учреждений, в которые могут обращаться сотрудники организации (при стандартной системе работник сам выбирает врача, который затем выставляет счет компании или страховому учреждению компании), или заключение прямых договоров на комплексное обслуживание с медицинскими учреждениями. И, наконец, один из наиболее революционных методов - выплата сотрудникам премии по итогам года за неиспользование медицинской страховки - премии за здоровый образ жизни.

Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.

Пенсионные планы компаний получили наибольшее распространение в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или не достаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Обычно условиями получения пенсии являются:

1. достижение определенного возраста, например, 55 или 60 лет (который необязательно соответствует установленному законом возрасту выхода на пенсию);

2. прекращение работы по найму в данной организации;

3. наличие минимального стажа работы в организации, например, 5 или 7 лет.

Величина пенсии зависит от двух параметров - размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации.

Ввиду того, что государственное пенсионное обеспечение испытывает все большие трудности, пенсионные планы компаний становятся значительно привлекательнее для работников, во всем мире. В то же время управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от отделов человеческих ресурсов и финансов, которые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов.

Интересно, что в целом в мире прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Организации предпочитают сосредоточиваться на сфере своей основной деятельности, предоставляя своим сотрудникам возможность самим решать бытовые проблемы.

Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала "Управление персоналом») М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С. 190

2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год и др.), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

4.Тип вознаграждений. Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля. Дряхлов Н., Куприянов Е. «Системы мотивации персонала в Западной Европе и США». // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», 2002. № 2.

В заключении данной главы дипломной работы, можно отметить следующее.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников.

Правильное стимулирование работников невозможно без учета их трудовых мотиваций. Цель мотивации - активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Отмечено, что среди основных способов мотивации выделяют: нормативную, принудительную и, собственно, стимулирование. Также в исследовании подробно проанализированы основные теории мотивации.

2 . А нализ маркетинговой среды турфирмы « Р адуга С евера »

2.1 Анализ внутренней среды турфирмы « Радуга Севера »

Данная фирма является одной из турфирм города Мурманска, которая занимается въездным, выездным и внутренним туризмом. Располагается по адресу: Мурманск ул. Челюскинцев 25, офис 11.

Свое название фирма получила в результате проведенного опроса населения, в котором приняло участие 160 человек. Из предложенных вариантов наибольшей популярностью пользовалась «Радуга», т.к. с радугой ассоциировалось лето, тепло и радость. Но при регистрации фирмы выяснилось, что юридическое лицо под названием «Радуга» уже существует, в связи с этим название пришлось заменить на «Радуга Севера».

«Радуга Севера» - турфирма, занимающаяся выездным, въездным и внутренним туризмом. ООО «Радуга Севера» имеет лицензию на осуществление турагентской и туроператорской деятельности.

Подобные документы

Мотивы человеческой деятельности и способы вознаграждения персонала. Сущность и содержание главных теорий мотивации, системы стимулирования персонала предприятия: материальные и нематериальные. Мероприятия по повышению результативности труда работников.

курсовая работа , добавлен 15.04.2014


Сущность понятий "мотивация" и "стимулирование". Организация системы мотивации и стимулирования работников. Оценка результатов труда работников. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Форум-М".

курсовая работа , добавлен 15.09.2014


Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.

реферат , добавлен 19.05.2012


Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.

реферат , добавлен 23.10.2008


Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда. Система оплаты труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно. Виды и методы стимулирования труда. Роль социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 01.06.2015


Методы стимулирования и мотивации работников на российских и зарубежных предприятиях. Анализ системы стимулирования работников на примере ООО "Форсаж-Авто". Предложения по совершенствованию нематериального и материального стимулирования работников.

дипломная работа , добавлен 18.12.2011


Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.

дипломная работа , добавлен 30.01.2012


Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО "Строймеханизация". Создание условий для производительного труда: организация стимулирования труда и процесса мотивации.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008


Сущность мотивации и стимулирования персонала, рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Расстановка кадров и обязанности сотрудников в салоне красоты. Предложения по реорганизации системы оплаты и улучшению физических условий труда.

дипломная работа , добавлен 16.05.2011


Характеристика и суть стимулирования труда. Система и структура оплаты трудовой деятельности. Социальные программы, личное развитие и профессиональный рост. Способы вознаграждения работников за участие в производстве. Нетрадиционные методы мотивации.

Особенности мотивации персонала в туристической сфере (на примере крупных туристических компаний)

Мотивационная компонента в деятельности персонала нуждается в определенной технологии формирования и требует системного подхода в определении потребностей, которые играют ключевую роль у персонала.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И играет важную роль в жизни каждого рабочего, специалиста и менеджера. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это будет проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, решение личных проблем на рабочем месте, сотрудники задерживаются на перерывах. В целом, можно сделать вывод, что результаты работы тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворенность клиента достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью сферы обслуживания и гостеприимства. Качество туристической услуги формируется на всех этапах от туроперейтинга, формирования туристического маршрута, сферой гостеприимства не только туроператора, но и перевозчиков, логистикой, включая сервисом субъекта туризма. Качество туристической услуги в немалой степени определяется персоналом, вовлеченным в создание конкретной услуги для конкретного потребителя. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристической организации - в функцию управления персоналом, в качество воспитания, в качество обучения и в качество деятельности.

В основном деятельность любой туристической фирмы направлена на соединение поставщиков услуг с клиентами-туристами. Для того чтобы наладить контакты между поставщиками и клиентами необходим специально обученный персонал, который должен активно мотивироваться.

Стандартными стимулами для сотрудников туристических фирм являются следующие: повышение в должности, расширение полномочий, признание, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководством, гарантия сохранности рабочего места, материальная премия за выполненную работу, внеочередной оплачиваемый отпуск, ссуды с пониженной ставкой на обучение, оплата медицинских услуг, предоставление туристических путевок по заниженной стоимости и другие льготы, связанные с непосредственной деятельностью работника.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного набора стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Для того чтобы понять, каким образом, возможно, мотивировать персонал туристических фирм, рассмотрим туристического агента OOO «PEGAS Touristik», который является одним из крупнейших российских туроператоров, основанный в 1994 году.

Система мотивации в организации складывается на основе материального и нематериального стимулирования.

Если говорить о материальном стимулировании, то система формирования заработной платы нацелена на заинтересованность менеджеров в повышении роста продаж туров.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

ѕ должностного оклада;

ѕ доплат;

ѕ премий.

Генеральным директором общества устанавливаются должностные оклады руководителям, специалистам и служащим на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда служащих применяется:

ѕ повременная оплата (оклады, утвержденные в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы);

ѕ сдельная оплата труда за выполненную работу по факту.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

ѕ доплата за совмещение должностей, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией, расширение зоны обслуживания;

ѕ доплата за работу в вечерние часы (в порядке и размерах, предусмотренных законодательством о труде);

ѕ доплата за сверхурочную работу;

ѕ доплата за выходные и праздничные дни.

Ежемесячно осуществляется премирование работников с целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей является основным условием начисления премий работникам.

Но нельзя исключать случаи, при которых работники могут быть полностью или частично лишены премии. К таким относят:

ѕ неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

ѕ совершение дисциплинарного проступка;

ѕ причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

ѕ нарушение технологической дисциплины;

ѕ нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании зависит от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Большое значение придается методам социально-психологического стимулирования, среди которых на предприятии используются следующие: оптимизация организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров, что позволяет сформировать и сплотить трудовой коллектив и повысить трудовую активность.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Одним из мощных мотивационных факторов являются рекламные туры, которые организуются туроператором для ознакомления работников с конкретными условиями принимающей стороны, различными отелями, экскурсионной программой и т.д. Как правило, участники таких поездок размещаются в пятизвездочных отелях на 1-2 суток, затем переезжают в следующий отель.

В зависимости от направленности рекламного тура дневная работа включает посещение разнообразных отелей или экскурсионную программу. Как правило, рекламные туры организуются в начале туристского сезона. Их стоимость существенно меньше стоимости обычных туристских туров и часто включает в себя только стоимость перелета, медицинскую страховку на все время пребывания за границей, проживание и питание в отелях 4-5 звезд, осмотр отелей, а также все переезды по программе.

Также часто по результатам работы конкретного менеджера, руководство награждает его бесплатным поощрительным туром (инсентив-туризм).

Большое внимание в работе с персоналом «PEGAS Touristik» уделяет его обучению. Компания постоянно совершенствует качество обслуживания, в том числе и путем проведения информационных и обучающих семинаров для сотрудников туристической индустрии. Главной целью таких семинаров является получение и предоставление достоверной информации турагентствам и клиентам. Для сотрудников, которые хотят проверить свои знания и получить официальный документ (именной сертификат туроператора), существует возможность пройти онлайн тестирования, которые проводятся после семинаров по различным темам.

Дружелюбная атмосфера в коллективе, взаимоуважение и взаимопомощь между сотрудниками являются главными факторами благоприятной рабочей обстановки.

Мотивационное воздействие на сотрудников выражается посредством их самовыражения и причастности к работе в компании. Не зависимо от закрепленных за ними обязанностей, распространено участие в вопросах управления фирмой.

Руководством «PEGAS Touristik» созданы ориентирующие условия, раскрывающие цели организации и ее миссию. Каждый сотрудник хорошо знает их, удовлетворяя свои потребности, он продуктивно работает, чтобы достичь цели, стоящие перед организацией в целом.

Большое внимание уделяется улучшению организационно-технических условий на рабочих местах: модернизации компьютеров и другой оргтехники, совершенствование условий труда (эргономика рабочего места, освещение, отопление, кондиционирование, шумоизоляция), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты.

Таким образом, мотивация персонала в ООО «PEGAS Touristik» базируется на качестве подбора, эффективного введения в должность и обучения, системе материального стимулирования, нематериальных факторов, качестве организации компании, стиля руководства и т.д.

Эффективная мотивационная среда на предприятии позволяет повысить отдачу персонала, снизить затраты на него, так как эффект от мотивации снижает текучесть кадров, уменьшить зависимость бизнеса от человеческого фактора сотрудников, повысить лояльность работников и улучшить обстановку в компании.

Мотивационный менеджмент может применяться как внутри организации, так и между сотрудничающими компаниями. Таким примером служат взаимоотношения туристического оператора и уполномоченных туристических агентств. Эта система мотивации хорошо развита в компании «PEGAS Touristik» по отношению к агентствам, работающим по их франшизе.

Раз в год компания предлагает турагентствам на конкурсной основе принять участие в проекте «Франчайзинг».

Статус сетевого агентства туристического оператора предоставляется по итогам конкурса и после ознакомления и подписания пакета документов сторонами. За агентством закрепляется территория, на которой не может быть расположен еще один офис по франшизе.

Критерии для отбора турагентств по франшизе:

ѕ удобное месторасположение;

ѕ доступность для клиента;

ѕ современный офис с коммуникациями;

ѕ возможность монтажа вывески на внешнем фасаде здания;

ѕ стаж деятельности в туристической сфере более 2 лет;

ѕ знания туристского продукта «PEGAS Touristik»;

ѕ отсутствие принадлежности к другим сетевым структурам;

ѕ предоставление плана развития агентства на 3 года.

Требования и условия к работе туристического агентства по открытой франшизе:

ѕ лояльность во взаимоотношениях;

ѕ первоочередная реализация туристского продукта «PEGAS Touristik»;

ѕ при получении статуса сетевого агентства компании «PEGAS Touristik» устанавливается повышенное агентское комиссионное вознаграждение при условии бронирования заявок «on-line»;

ѕ работа в едином программном продукте;

ѕ обработка звонков, поступивших от информационного центра согласно установленным нормам компании «PEGAS Touristik»;

ѕ ежемесячная оплата за использование товарного знака (роялти).

Партнерам предоставляется статус сетевого агентства туроператора, если используется:

ѕ товарный знак «PEGAS Touristik» - эксклюзивное право на использование товарного знака на закрепляемой франшизой территории;

ѕ единый информационный центр для клиентов: вся целевая рекламная кампания направлена на продвижение единого номера информационного центра для туристов. Звонки, поступающие в информационный центр, распределяются по запросу на адрес, и переводятся в ближайший офис. Данный центр переводит звонки по всем направлениям, запрашиваемым туристами, а не только по направлениям «PEGAS Touristik»;

ѕ модуль поиска туров для онлайн бронирования: модуль может быть размещен на сайте турагентства для бронирования туров туристами самостоятельно в режиме реального времени;

ѕ обучение персонала, которое проводится как сотрудниками компании «PEGAS Touristik», что включает: проведение семинаров по основным направлениям деятельности компании (не реже 3-4 раз в год), так и аутсорсинговыми компаниями: проведение тренингов по приобретению навыков продаж, повышению квалификации (не реже 4 раз в год);

ѕ рекламная кампания заключается в участии фирменных офисов продаж сообща с компанией «PEGAS Touristik» в проекте «Совместная реклама», а также планируется проведение рекламных акций с указанием единого телефонного номера call-центра в различных СМИ.

В добавок к вышеперечисленным блокам мотивациям компания «PEGAS Touristik» практикует стимулирование турагентств с помощью бонусных программ. Всего в организации существует 3 таких программы:

• 1. «Встреча в верхах» - награждение недельной поездкой в зимний период директоров агентств, отправивших за годовой период количество туристов от 550 до 2000 человек;
• 2. «Отдых и развлечение» - недельная поездка в осенний период менеджеров агентств, где учитывается общий объем заявок, забронированных под индивидуальными паролями всех менеджеров агентства. Для участия в данной бонусной программе менеджерам агентства нужно пройти предварительную регистрацию;
• 3. «Приятное и полезное» - тур по приглашению на недельную рабочую встречу в Анталию в апреле - VIP INFO руководителей агентств, отправивших за период с октября по март количество туристов от 2000.

Помимо прямых бонусов компании существуют альтернативные бонусы, которые используются взамен остальных. Такие бонусы представляют собой большие скидки на различные туры.

Кроме того: финансирование специального оформления офиса и обеспечение печатной продукцией, изготовление и монтаж световой вывески осуществляется по макету, предоставленному компанией «PEGAS Touristik», подготовка и обеспечение рекламно-информационных материалов и униформа сотрудникам предоставляется за счет «PEGAS Touristik» по запросу. мотивация проектирование эффективность персонал

Рассмотрев мотивацию персонала на примере одного из крупных в России туроператоров «PEGAS Touristik», можно понять, что обладая квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, организация в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Во-вторых, мотивационный менеджмент не должен выступать в виде отдельных вспышек применения мотивационных методов. В организации необходим комплексный и индивидуальный подход для решения данных задач.

Мотивационный менеджмент не ограничивается лишь внутриорганизационным характером, напротив, на примере ООО «PEGAS Touristik» можно убедиться в том, что существует мощная межорганизационная система мотивационного менеджмента.

Для начала необходимо отметить, что мотивационная деятельность в туристской фирме соответствует всем принципам, описанным выше, но имеются и свои особенности.

Специфика деятельности турфирмы сводится к тому, что ее деятельность осуществляется в нематериальной сфере. Нематериальная сфера означает, что фирма, предоставляет услуги населению, а не производит какую-либо продукцию. Таким образом, управление туристской фирмой будет в большей степени зависеть от правильной мотивации персонала, чем на производственных промышленных предприятиях. Эффективность деятельности промышленных предприятий в равной степени зависит от исправности механизмов производства продукции и от стимулирования работников по организации работы на данном оборудовании. Работа туристской фирмы основана исключительно на деятельности людей - сотрудников фирмы. Поэтому в зависимости от того, насколько будут заинтересованы работники в качественном выполнении своих обязанностей - приветливость, общительность, активность творческой рекламной деятельности - будет зависеть продуктивность, эффективность деятельности фирмы.

Исходя из этого, целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в туристских фирмах. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление - материальное стимулирование - отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

В основе материальных программ стимулирования работников турфирмы лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности.

Компонентами применяемых программ материального стимулирования являются:

• -- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);
• -- премия за выполненную работу;
• -- групповой бонус за работу, выполненную группой в целом - «участие в прибылях».

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей может быть бесконечен, но не всегда эффективен.

Надбавка в любой ее форме -- это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Премия за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему премирования, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника фирмы в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе премирования с вознаграждением, выплачиваемым по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на наличии поощрения немедленно. Многие авторы, теоретики управления поддерживают данную систему материального стимулирования, считая ее действенной. В настоящее время она зарекомендовала себя с лучшей стороны в существующих туристских фирмах.

В основном в турфирмах, как большинстве современных коммерческих фирм, применяется схема «участие в прибылях», относящаяся к групповому бонусу за работу, поощрению коллектива в целом.

В идеальном варианте, при этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. В действительности в туристских фирмах данная система функционирует в несколько видоизмененном варианте.

Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники турфирмы получают регулярные выплаты - премии по окончанию установленного отчетного периода. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности сотрудника турфирмы. Выплаты в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, частные туристские фирмы, как впрочем и другие коммерческие структуры, поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций, либо премий, стипендий, ценных подарков и т.д.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности туристской фирмы: повышение уровня продаж, проведение эффективной рекламной акции, снижение издержек производства и т.д. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п., либо в зависимости от принесенной для туристской фирмы прибыли.

В данном случае, наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации. Практика показывает, что система «участия в прибылях» работает, но и всегда эффективно, потому что работа в туристском бизнесе зависит от многих факторов - сезона, погоды, политических событий, доходов населения. Поэтому есть недостатки в ее применении, которые менеджеры фирмы пытаются регулировать изменением ставки, процента стимулирования, от которого зависит доплата.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника туристской фирмы.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. Предположим, закрепление за каждым работником турфирмы определенного направления турбизнеса (регионы России, ближнее зарубежье, дальнее зарубежье и т.д.), но также возложение на него обязанностей не только роли менеджера продаж, но и туроператора, менеджера по рекламе закрепленного за ним направления и т.д. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление работнику турфирмы такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за производством и предоставлением услуг, а также повышение материального содержания (заработной платы).

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников туристской фирмы. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время в наших передовых туристских фирмах в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

• 1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
• 2. Правильно располагать и хранить нужные предметы
• 3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
• 4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
• 5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Работники турфирмы прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Система штрафов

Общеизвестным фактом является то, что мотивация может осуществляться с помощью поощрений и ограничений. Поощрения, конечно, более распространены и применяются практически во всех турфирмах, но некоторые из них внедряют систему штрафов, в качестве ограничений, которые заставляют работника активизировать свои усилия.

Но, так как деятельность турфирмы осуществляется в сфере оказания услуг, то материальная ответственность за производство некачественной продукции отпадает. Данный мотив существует только в виде системы штрафов за определенные действия (бездействия) со стороны сотрудника труфирмы. К такого рода действиям могут быть отнесены, к примеру, нарушение формы одежды, опоздание на работу и другие нарушения распорядка дня, систематическое недовольство клиентов и т.д.

Данный вид мотивации направлен на одновременное упорядочение дисциплины и повышение заинтересованности сотрудников турфирмы в правильном осуществлении своей деятельности.

В настоящее время данный вид мотивации не является широко распространенным. Это обусловлено тем, что при небольших зарплатах сотрудников турфирмы возложение на них штрафа может вызвать обратную мотивации реакцию. Тем не менее, применение штрафа иногда имеет значительно более ощутимый эффект, чем поощрение.

Одной из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

Важной особенностью туристской деятельности, отличающей ее прежде всего от производственных сфер труда, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние как на качество продукта, так и на результат труда.

В целях повышения эффективности деятельности туристского предприятия возникает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Можно выделить следующие основные мотивы, которые побуждают работников к эффективной деятельности: Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Мотив надежности (стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество – столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Мотив состязательности – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии.

Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направлено прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.

Системы морального и материального стимулирования

Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается.

Материальные стимулы в свою очередь делятся на: Денежные: заработная плата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты и др.; Неденежные: путевки, лечение, бесплатное медицинское обслуживание, скидки на покупку товаров фирмы, помощь в оплате расходов на образование, субсидии на питание, оплата транспортных расходов, страхование жизни и проч.

Нематериальные стимулы: Социальные: престижность труда, возможность роста; Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, коллег, награды; Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Считается, что заработная плата является ключевым элементом стимулирования труда, одним из главенствующих инструментов воздействия на эффективность труда работника. Однако в последнее время замечается тенденция постепенного сокращения доли материального вознаграждения и увеличение доли нематериальных стимулов. Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в котором находится организация. В фазе экономического роста лучше всего подходят стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, усилением самостоятельности и усилением ответственности и т.п. В период экономической стабильности следует сосредоточится на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции и услуг. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции и услуг, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

Многие мотивационные программы, используемые в организациях гостинично-туристского бизнеса, компенсационные и построенные на стимулирующих интерес факторах, таких, как поощрение за соответствующее позитивное поведение и отсутствие наказания за просчеты и неудачи. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества путевок, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т.д.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе (52%). Этот фактор определил по значимости такие факторы, как организация труда (51%), заработная плата (48%), признание профессионального и личного достоинства (46%), справедливая оценка труда (38%), морально-психологический климат в коллективе (33%), возможность профессионального роста (29%), самореализация (25%), безопасность (7%).

Перечень побудительных факторов трудовой деятельности по уменьшению значимости для работников выглядит следующим образом: стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы; личные профессиональные цели; потребность хорошо выполнять свои обязанности; интерес к работе; возможность продвижения; получение более высокой заработной платы; контроль, регулярная оценка выполненной работы; признание и одобрение со стороны руководства; возможность получения самостоятельности; признание со стороны коллег, стремление их не подвести; хорошие условия труда; возможность получения дополнительного материального и морального вознаграждения; возможность дисциплинарного взыскания.

В целях эффективной работы персонала туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.

Введение

На сегодняшний день туризм является одним из наиболее быстро развивающихся секторов мировой экономики. В индустрию туризма входят множество форм организаций, такие как турфирмы, предприятия гостеприимства, транспортные предприятия. В них задействовано огромное количество людей и именно они являются главным ресурсом туристских организаций. Поэтому следует учитывать, что в число факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, включаются как экономические, так и социальные, среди которых определяющее значение принадлежит продуманной и сбалансированной системе управления персоналом организации. Более того кадры организации являются основными ресурсами повышения эффективности деятельности и достижения лидирующего положения на рынке. Сфера социально-культурного сервиса и туризма в этом смысле отличается особо, так как это работа с людьми и для людей, что определяет дополнительные требования к качеству персонала.

Необходимо помнить, что залог успешной и стабильной работы заключается в умении использовать весь потенциал сотрудников. А для этого персонал компании должен быть мотивированным в своей деятельности. Следовательно, мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации.

Так как люди являются основой всех предприятий индустрии туризма, именно их усилия оказывают больше всего влияния на производительность и успех организации. Но для того чтобы усилия возникли, любой сотрудник должен быть заинтересован в выполнении своих обязанностей. Эта заинтересованность появляется под воздействием внешних и внутренних побуждающих сил. Именно поэтому руководство компании должно задумываться о необходимости внедрения и развития системы мотивации на предприятии. Для того чтобы составить эффективную систему мотивации необходимо обладать четким представлением об особенностях и мотивах поведения своих сотрудников. Именно этим обуславливается актуальность данной работы.

1. Рассмотрение особенностей мотивации
2. Изучение современных теорий мотивации
3. Рассмотрение методов и способов мотивации и возможности их применения к предприятиям турбизнеса.

Для написания статьи были использованы материалы учебных пособий отечественных авторов, таких как Ильин Е. П., Уткин Э.А, Шапиро С. А. Статьи из журналов «Управление персоналом», «Кадровик. Кадровый менеджер», «Справочник кадровика», «Российское предпринимательство», «Проблемы теории и практики управления».

Мотивация труда

В статье рассматривается мотивация труда как функция управления. То есть мотивация в системе менеджмента.

Важнейшими категориями менеджмента являются его субъекты и объекты. Субъектом менеджмента является тот, кто осуществляет управление, т.е. менеджер. Объектом считается то, в отношении чего осуществляется управление, т.е. в данном случае персонал.

Те же объекты и субъекты задействованы и в построении системы мотивации.

«Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».

Мотивацию определяют, как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Ключевыми в процессе мотивации являются потребность, мотив и стимул.

Потребность – состояние человека, создающееся нуждой в предметах необходимых для его существования и побуждающее его к активной деятельности.

«Мотив – побудительная причина, повод к тем или иным действиям, оказывающим воздействие на поведение человека».

Именно с помощью мотивов можно направить работника в нужную для организации сторону. Так как они регулируют интенсивность и границы его действий. И также побуждают сотрудников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность и активность.

Стимулы – все имеющиеся в распоряжении руководства фирмы материальные и нематериальные ценности, которые являются значимыми для персонала (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус).

Для более четкого понимания различия между мотивами и стимулами стоит сказать, что мотив выражает стремление человека получать определенные, необходимые ему блага, а стимул и есть эти самые блага. То есть стимулы направлены на то, чтобы вызвать действие определенных мотивов.

«Стимулирование – внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности».

«Мотивирование – сердцевина управления человеком. Это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов».

Факторы и виды мотивации

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации для начала необходимо разобраться какие именно факторы или мотивы являются ключевыми для мотивации трудовой деятельности. Существуют различные группы факторов, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, на работника воздействуют одновременно несколько факторов из разных групп и вместе они составляют определенный мотивационный комплекс.

Наиболее распространено разделение факторов мотивации на внешние и внутренние. (рис. 1)

Внутренние факторы мотивации : самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост.

Внешние факторы мотивации: деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание.

Также существует разделение на поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы: деньги, условия, оборудование, безопасность, надежность.

Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

Рис.1 Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод что, каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для сопоставления интересов сотрудника и компании, и разработки системы мотивации для него.

В соответствии с этими факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями) мотивацию.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию. На основе внутренней мотивации люди добросовестнее выполняют работу, лучше понимают, какие задачи перед ними стоят и лучше овладевают знаниями. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Нормативная мотивация – воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это делается с помощью убеждения, внушения, агитации, демонстрации примера. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления становятся собственными целями работника.

Принудительная мотивация – это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований организации. Он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

Современные теории мотивации

Как уже говорилось выше, мотивация индивидуальна. Все же изучение поведения человека в процессе труда позволяет находить общие подходы к мотивации и создавать модели мотивации персонала. Современные концепции мотивации делятся на два основных направления. Содержательные, основанные на систематизации групп потребностей, которые выступают как мотивы действий работника. И процессуальные, рассматривающие поведение человека в соответствии с его восприятием действительности.

Данные теории рассматривают факторы, воздействующие на мотивацию. Основное внимание уделяется потребностям и их влиянию на мотивацию. Составляется структура, содержание потребностей и их связь с трудовой деятельностью.

Самая известная теория потребностей – это «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу. Её основные подходы:

• Человек постоянно ощущает недостаток чего-либо
• Потребности делятся на группы, которые располагаются в определенном порядке
• Сначала удовлетворяются первичные и только затем вторичные потребности.
• Неудовлетворенные потребности порождают действия. Удовлетворенные уходят на задний план и уже не мотивируют.

Маслоу выделяет 5 групп потребностей: физиологические, экзистенциальные, социальные, престижные, духовные. А так выглядит связь потребностей, их проявления и средств удовлетворения.(рис. 2)

Рис. 2 Связь потребностей, формы проявления и способов их удовлетворения

Схожая с теорией Маслоу концепция К. Альдерфера выделяет 3 группы потребностей: существования, связи, роста. Потребности существования – биологические и индивидуальной безопасности. Связи – стремление быть членом группы, потребности признания и самоутверждения. Роста – развитие уверенности в себе и самосовершенствование. По сути, выделяя те же потребности в иерархическую систему, теория Альдерфера имеет существенное отличие от теории Маслоу. Воздействие потребностей на поведение человека осуществляется не строго по линии удовлетворения сначала первичных затем вторичных, а в обе стороны, то есть вверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворенна потребность верхнего уровня. Согласно этой концепции менеджеры могут использовать формы мотивации, относящиеся к более низким уровням, если нет возможности удовлетворять потребности более высокого уровня. Тем самым, оставляя потенциал для мотивирования сотрудников.

Следующая значимая теория мотивации – концепция Мак-Клелланда , изучающая потребности достижения, соучастия и власти. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся к выполнению самостоятельно установленных целей и задач. Обычно это задачи, которые они способны решить и получить при этом быстрый положительный результат. Потребность соучастия проявляется в стремлении к взаимодействию с окружающими. Сотрудники с высоким уровнем потребности соучастия стремятся к выполнению работы, при которой происходит активное взаимодействие с другими работниками и клиентами. Им необходимо предоставлять работу с широким кругом людей и наделять информацией об отношении к ним окружающих. Следующая потребность – стремление к власти. Она подразделяется на стремление к власти ради самой власти и ради решения общих задач и принятия ответственных решений. При анализе мотивации и дальнейшей выработке методов управления менеджерам необходимо принимать во внимание сочетание и взаимовлияние этих трех потребностей. Для использования теории Мак-Клелланда на практике менеджерам необходимо: готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью достижения, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью соучастия, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Теория Фредерика Герцбергера выделяет мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность. Основа теории состоит в том, что процессы обретения удовлетворенности и неудовлетворенности не имеют никакой зависимости друг от друга. Факторы, установленные Герцербергом, делятся на мотивацию и гигиенические факторы. Гигиенические факторы – это, прежде всего, окружающая среда трудовой деятельности, а мотивации связаны с сущностью выполняемой работы. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает чувство неудовлетворенности. Но и при высоком уровне гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворения работой, поэтому не имеют значительного мотивирующего действия. В то время как отсутствие мотивации не вызывает сильной неудовлетворенности работой, но её наличие приводит к удовлетворенности работой и повышает эффективность деятельности. На основе данной теории менеджер должен стремиться устранять неудовлетворенность, а затем концентрировать внимание на мотивирующих факторах и добиваться высоких результатов деятельности через достижение работниками чувства удовлетворенности.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения того как человек добивается определенных целей и как выбирает типы поведения. Эти теории основаны на том, что на поведение человека влияют не только потребности, но и восприятие различных ситуаций, и последствия выбранного типа поведения. Суть в следующем, человек, оценив задачи и предполагаемое вознаграждение за их решение, сравнивает свои усилия и оплату со своими потребностями, структурой мотивации и возможностями, ориентирует себя на соответствующие действия, приводящие к желаемому результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.

Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того, что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. В теории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней.

• Ожидаемые усилия – результат. Работник должен видеть связь затрачиваемых усилий и полученных результатов.
• Ожидаемые результаты – вознаграждение. Мотивация достигается соответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения.
• Вознаграждение – валентность. Получаемое вознаграждение должно иметь определенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая. То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимально продуктивной.

Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какое вознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгую связь между получаемыми результатами и вознаграждением.

Следующая концепция – теория постановки целей Эдвина Лока основывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели он ставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение. Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты и качество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной, если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работником как его собственные цели.

Еще один исследователь в области мотивации Дж. Ст. Адамс разработал теорию справедливости или равенства основанную на потребности персонала получать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет свое поведение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий и действий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может в той или иной мере породить чувство неудовлетворенности. Что влечет за собой снижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемой работы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующим фактором продуктивной работы всех членов организации.

При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер объединили торию ожидания и теорию справедливости. В созданной ими модели достигаемые результаты обусловлены прилагаемыми усилиями, способностями, характером и ролью в процессе трудовой деятельности. В свою очередь затраченные усилия зависят от валентности вознаграждения и его связью с результатами труда. Достижение желаемого результата порождают внутреннее (удовлетворение) и внешнее (поощрение) вознаграждения. Далее идет оценка всей системы на соблюдение справедливости. Если работник остался полностью удовлетворен выполнением и последствиями своей работы, то это повлияет на положительное восприятие и, следовательно, мотивацию в будущем. То есть чувство продуктивной работы ведет к удовлетворенности и способствует повышению результативности труда

Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла и содержания труда.

Методики оценки мотивации

Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначала необходимо выявить текущую мотивационную ситуацию. Для анализа тех мотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовых обязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспекты мотивации. Далее рассмотрены несколько из них.

Для начала стоит провести исследование того, как сотрудники ощущают себя на рабочем месте, каково их отношение к труду, руководству, самой деятельности. Здесь может оказаться полезной экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе». Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Сотрудникам предлагается дать положительную или отрицательную оценку восьми суждениям в соответствии с их представлениями об атмосфере в коллективе. Как правило, в турфирмах наиболее значимое положение занимает эмоциональный компонент, то есть главным моментом в формировании благоприятного социально-психологического климата является симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.

Следующее исследование – методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана). Она направлена на определение мотивационного комплекса работников. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешние положительные и внешние отрицательные. Среди сотрудников турфирм, в целом, преобладает внешняя положительная мотивация. Это значит, что они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

Важным фактором мотивации являются ценностные ориентации человека. Их помогает определить методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» Э. Шейна. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации. Профессиональная компетентность – быть профессионалом в своем деле. Менеджмент – управлять людьми, проектами, бизнес-процессами. Автономия – свобода и независимость в работе. Стабильность – надежная работа на длительное время. Вызов – решение уникальных задач. Предпринимательство – создание новых организаций, товаров, услуг. Для сотрудников турфирм преобладающими карьерными ориентациями, как правило, являются менеджмент, автономия, предпринимательство. Это обусловлено тем, что сотрудники турфирм, в большинстве своем, молодые люди. Подобные карьерные ориентации объясняют довольно высокую текучесть кадров, наблюдаемую на туристских предприятиях. Молодые люди устраиваются в турфирму набраться опыта и обзавестись необходимыми связями, а затем попробовать открыть собственную организацию.

Мотивирование персонала в индустрии туризма

Предприятия индустрии туризма очень интенсивно используют человеческие ресурсы, поэтому им особенно важно уделять внимание мотивации персонала. Ведь уровень и качество выполнения работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией приложить свои способности и раскрыть свой потенциал. Мотивация труда направлена на удовлетворение ожиданий и требований работников организации. Как правило, ожидания и требования работников подразделяются на 3 основные группы: экономическое вознаграждение, внутреннее удовлетворение трудом и социальные взаимоотношения.

Самый распространенный мотивационный подход основан на удовлетворении экономических потребностей работников. Однако в индустрии туризма материальное вознаграждение для большинства сотрудников не так уж велико, что существенно увеличивает значение остальных факторов. Далее рассматриваются оба метода мотивации. Следует напомнить что, руководители организации в качестве средства мотивирования используют материальное и нематериальное стимулирование.

Материальные методы стимулирования

Уровень заработный платы один из ключевых критериев при выборе места работы. Однако исследователи мотивации уже давно не принимают всевластие денег в качестве средства побуждения к труду. Так как важной характеристикой денег является ненасыщаемость. Эта особенность денег как фактора мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны при помощи денег можно подкреплять почти любую деятельность, но с другой они могут стать причиной потери мотивации. Кроме того, в подтверждение теории Герцбергера, недостаток материального стимулирования может вызвать неудовлетворенность работой, но в то же время его достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. То есть существует некий уровень денежного вознаграждения, превышение которого не будет отражаться на мотивации.

Уровень заработной платы служит не только средством удовлетворения экономических потребностей. «Он также может быть важен по следующим причинам:

• обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям
• является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
• может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
• деньги в форме надбавок, премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности».

Для того чтобы материальное стимулирование было эффективным необходимо выполнять некоторые условия:

• работник должен считать оплату своего труда справедливой.
• работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда.
• работодатель должен четко осознавать, какие действия работников он хочет поощрять.

Одной из самых распространенных систем оплаты труда, которая помогает разрешить проблему эффективности трудовой деятельности и получаемой за неё зарплаты, является Pay for Performance (плата за исполнение, далее PFP). По сути это любой гибкий способ оплаты труда, при котором материальное вознаграждение зависит от индивидуальных различий в выполнении деятельности. Далее основные гибкие схемы оплаты труда.

Комиссионные. Самый старый PFP-способ. Наиболее часто он используется для оплаты деятельности агентов по продажам. Он заключается в том, что агент получает определенный процент от суммы, полученной от клиентов при покупке товаров или услуг. В турфирме за продажу туров. Комиссионные могут сочетаться с окладом или полностью составлять заработок работника.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Наиболее распространенная PFP-схема. Это премии, выплачиваемые за выполнение работы в соответствие с некоторыми определенными критериями. Экономические, качественные, оценочные показатели. Для каждой компании свои условия. Можно применять, например, за выполнение плана по определенному направлению.

Индивидуальные вознаграждения. Поощрения для признания ценности конкретного работника. Например, премии, которые выплачивают сотрудникам, обладающим навыками, остро необходимыми организации. Или выплаты сотрудникам, проработавшим в компании определенное количество времени. В турфирмах данная система оплаты может понизить текучесть кадров.

Программы разделения прибыли. Схема, позволяющая сотрудникам получать определенный процент прибыли предприятия. И акции компании и опционы на их покупку. Этот PFP-план подразумевает вознаграждение не в качестве денег, а в предоставлении работнику определенного количества акций, либо права на их покупку. Таким образом, сотрудники будут еще более заинтересованы в успешности компании. (Последние два пункта могут быть применимы только в крупных компаниях, то есть туроператорах).

Деньги, безусловно, сильный стимул. Однако следует помнить, что один сотрудник отличается от другого своим отношением и восприимчивостью к данному виду стимулов. С ростом благосостояния, образования и возраста значение денег среди факторов, мотивирующих человека в его профессиональной деятельности, понижается.

Как уже говорилось выше, деньги могут стать демотиватором. Как правило, регулярные премии и другие вознаграждения, выдаваемые в определенное время, например, в конце месяца или квартала, вскоре начинают восприниматься сотрудниками, как часть своего гарантированного заработка. Поэтому отмена подобных выплат будет рассматриваться как наказание. Что скорее демотивирует персонал, нежели побуждает к активной деятельности.

Система материального стимулирования, помимо зарплаты и премий, включает в себя пенсию, плату за обучение, беспроцентные или льготные кредиты для приобретения имущества, оплачиваемый отдых, больничные отчисления и т. п.. В туриндустрии очень эффективна модель предоставления бонусов по типу «кафетерий», так как предоставляемый данной сферой продукт, безусловно, является привлекательным. Суть в том, что сотрудникам предприятия и/или членам их семьи предлагается оплачиваемый отдых на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут).

Однако «признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника»

Методы нематериального стимулирования

В современном мире основной акцент делается на разработку мотивационных систем преимущественно использующих нематериальные стимулы. Большее внимание уделяется удовлетворению социальных потребностей работника (вовлечение в процесс работы, хорошие взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста и продвижения, престиж), а не простому финансовому вознаграждению.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают весь комплекс методов, не относящийся непосредственно к оплате труда, которые компании используют для поощрения своих сотрудников за хорошо выполненную работу и повышения их мотивации и лояльности к фирме.

Индустрия туризма обладает довольно большим потенциалом для удовлетворенности трудом. Работа в основном связана с непосредственным общением с клиентами и требуют нестандартного, творческого подхода. И что очень важно, сотрудники имеют близкий контакт со своим начальством. А так как большинство турфирм либо не очень крупные сами по себе либо разделены на множество филиалов, то работники могут самостоятельно принимать большинство решений в сфере собственной работы.

Нефинансовые вознаграждения могут быть самых разных видов и быть направленными на разные вещи. Далее наиболее распространенные системы нематериального стимулирования.

Во-первых, для большинства работников очень важен комфортный график работы. Не все сотрудники могут работать полный рабочий день по 5-6 дней в неделю. Поэтому гибкий график может послужить серьезной мотивацией, например, для студентов или молодых матерей. «В последнее время набирает популярность система «банка нерабочих дней». То есть работнику предоставляется некое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это отпуск + отгулы), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. В индустрии туризма, при составлении рабочего расписания должны учитываться сезонность и круглосуточность работы (в отелях, культурно-развлекательных центрах).

Во-вторых, сюда входят различные поощрения и выражения благодарности и признательности. Подарки, билеты, а также скидки на приобретение продукции или услуг компании. Важно не забывать о простых комплиментах и похвалах за хорошо выполненную работу. Причем лучше не ограничиваться устной индивидуальной похвалой, а, например, создать стенд лучших работников, или в более крупных компаниях упоминание в средствах массовой информации.

В-третьих, различные внутрифирменные мероприятия. Корпоративы, загородные и экскурсионные поездки, спортивные соревнования с конкурентами, командные тренинги. Это поднимает общее настроение в компании и обеспечивает сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат.

В-четвертых, это предоставление сотрудникам гарантии профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице. И собственно все, что показывает работнику, что он ценный специалист. Например, приглашение в качестве лектора, предложение участвовать в новом, интересном проекте (разработка индивидуального тура), перевод на работу в другой отдел, что дает наиболее полное представление о работе всей компании. И естественно повышение в должности со всеми вытекающими (повышение зарплаты, перенос рабочего места, предоставление новых людей в подчинение, дополнительное офисное оборудование).

Еще один из наиболее эффективных методов мотивации это делегирование полномочий. То есть, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий от менеджера переходит к нижестоящему сотруднику или группе сотрудников. Это мощный стимул для повышения мотивации, так как сотрудники чувствуют, что руководитель верит в их способности, и удовлетворяют свои потребности за счет расширения властных полномочий.

Благодаря разнообразию нематериальных стимулов и пониманию в большинстве крупных компаний необходимости их системного использования, появилась тенденция к разработке так называемого «пакета услуг». То есть, когда работник может самостоятельно выбрать из определенного количества вознаграждений то, в чем он больше всего заинтересован.

Как уже говорилось выше, в туриндустрию входят турфирмы, гостиницы, рестораны и т.д., это также необходимо учитывать при составлении программы мотивирования. Например, в гостинице сложно использовать большой набор материальных методов стимулирования, так как количество персонала слишком велико. Зато они могут предоставлять своим работникам широкий спектр нефинансовых вознаграждений.

Заключение

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том что, мотивирование труда является одной из важнейших проблем, стоящих перед современным руководителем. Ведь от того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.

Также можно сказать, что предприятия туриндустрии имеют большой потенциал для мотивирования сотрудников. Только важно помнить, что при составлении системы мотивации для работников социально-культурного сервиса и туризма, необходимо учитывать особенности этой отрасли, в общем, и каждого предприятия в частности.

Таким образом, при правильном использовании знаний о процессе и особенностях мотивации менеджеры туристских организаций могут значительно увеличить эффективность трудовой деятельности и, следовательно, прибыль компании.