Одним из элементов управленческой деятельности является маркетинг. Однако не следует забывать о роли человеческих ресурсов в достижении стратегических целей организации. Попытки совместить в единую менеджмент-систему маркетинг и управление персоналом привели ученых к разрозненным результатам. Так одни авторы делают акцент на изучение внутреннего маркетинга, когда другие исследуют содержание маркетинга персонала.

Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена .

Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей организации, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом .

Таким образом, маркетинг направлен на потребителя (покупателя, клиента), сферой применения маркетинга является внешняя среда организации; управление персоналом подразумевает воздействие на работника, который является элементом внутренней среды организации. Связь этих двух видов деятельности формирует новые подходы к менеджменту организации. Одним из них является маркетинг персонала (рис.1).

Рисунок 1 – Связь маркетинга и управления персоналом

Маркетинг персонала изучает работника как ключевого стратегического ресурса организации. Остановимся подробнее на содержании данного термина.

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач .

В существующих подходах к определению состава содержания и задач маркетинга персонала выделяют два основных аспекта:

1. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к организации. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.

2. Особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом:

Он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала;

Создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда;

Направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации к целевым группам (сегментами рынка) .

В качестве основных направлений маркетинга персонала принято выделять разработку требований к персоналу; определение потребности и расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале и т.д. .

Таким образом, маркетинговую концепцию управления персоналом характеризует положение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечения удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы, самой рабочей силы; потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала человеческих ресурсов .

Считается, что маркетинг персонала целесообразен для решения стратегических задач крупных организаций.

Изучение сущности маркетинга персонала позволило определить его особенности (таблица 1).

Таблица 1 – Особенности маркетинга персонала*

	Маркетинг персонала
Определение	Вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале
Зарождение понятия	70-е гг. ХХв. в рамках концепции управления человеческими ресурсами
	Поиск такого персонала, который выполняет стратегические цели и задачи организации
	Рациональное использование потенциала человеческих ресурсов
Субъект деятельности	Высшее руководство, служба управления персоналом
Объект деятельности	Рабочая сила, рабочее место
Стратегическая роль	Элемент долгосрочной кадровой политики организации
Управленческий подход	Расширение функции маркетинга в область управления человеческими ресурсами
Основная сфера применения	Крупные организации

В результате анализа теоретических источников был составлен вывод о том, что роль персонала в маркетинге персонала ключевая. Однако без инструментария самого маркетинга (исследование, сегментация, стимулирующие коммуникации и внутренняя реклама, комплекс маркетинга и т.д.) не обойтись.

Таким образом, элементом новой концепции управления человеческими ресурсами является маркетинг персонала.

Литература:

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с англ. В.Б.Боброва / Ф.Котлер. - М.: Прогресс. – 1991.- 567с.

2. Кибанов А., Дуракова И. Организация маркетинга персонала / А. Кибанов, И. Дуракова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №11. – С.23-25.

3. Белов В.И. Маркетинг: основы теории и практики / В.И.Белов. – М.: Кронус. - 2009. – 672с.

4. Гапошина Л.Г. Маркетинг кадрового обеспечения: учебное пособие / Л.Г. Гапошина. - М. – 2002. – 344с.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов/ Б.М. Генкин. – М.: ИНФРА-М.- 2000. – 458с.

Маркетинг персонала является проявлением философии оптимального использования человеческих ресурсов путём создания в компании максимально благоприятных условий занятости с целью успешного позиционирования вакансий на рынке труда, а также повышения эффективности труда. Он основывается на предпринимательско-рыночном подходе к управлению и отличается от игнорирующего вопросы экономической эффективности администрирования. Условия труда в компании при маркетинговом подходе рассматриваются как формируемый компанией конкурентный продукт, предлагаемый на рынке труда. Менеджмент прилагает усилия для того, чтобы рабочие места стали выгодным предложением на внутреннем и внешнем рынках вакансий, позволяя привлечь наиболее конкурентоспособные кадры.

Маркетинг персонала представляет собой систему действий по изучению количественных и качественных характеристик человеческих ресурсов своей организации и других компаний, оперирующих на данном рынке, а также персонала, занятого в других сферах экономики с целью привлечения их в данную организацию.

Маркетинг персонала предполагает осуществление следующих видов деятельности:

· исследование рынка рабочей силы;

· исследование качеств кандидатов, их требований и возможностей;

· воздействие на субъективное восприятие кандидатами преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

· проведение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей ее привлечения;

· формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Осуществление функции маркетинга персонала предполагает создание и ведение обширных информационных баз данных по человеческим ресурсам. Основными элементами таких баз данных являются:

· общая численность сотрудников, занятых в компании и в других фирмах на данном рынке;

· сегментация человеческих ресурсов по видам деятельности;

· результаты оценки профессионального уровня и компетенции;

· мониторинг доходов сотрудников;

· данные по учебным заведениям, осуществляющим подготовку специалистов;

· персональный учёт сотрудников;

Для организации маркетинговой деятельности компании на рынке труда менеджерам необходимо обеспечить:

1) поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

2) анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на обеспеченность организации человеческими ресурсами;

3) разработка маркетинговых мероприятий, формирование планов маркетинга персонала;

4) реализация маркетинговых мероприятий.

Для разработки маркетинговых мероприятий HR-отделы компаний используют различные источники информации: аналитические обзоры государственных органов по труду и занятости; данные центров занятости, консалтинговых фирм и кадровых агентств

Внутренние факторы маркетинга персонала формирует линейный аппарат управления и кадровая служба. К ним относятся:

· миссия организации и ее стратегические цели, определяющие кадровую политику;

· доступные объемы финансирования маркетинговых мероприятий;

· кадровый потенциал предприятия, возможности корпоративного обучения в обеспечении персоналом требуемой квалификации;

· имидж компании на рынке труда (уровень оплаты труда, социальный пакет, престижность работы в организации,).

Планирование персонала является продолжением кадровой политики и опирается на стратегию развития организации. Целью планирования персонала является определение его количественного и качественного состава на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост.

Исходными данными для планирования человеческих ресурсов являются:

· стратегия организации;

· организационная структура и особенности бизнес-процесса;

· соотношение численности сотрудников в продающих и не продающих подразделениях кампании;

· данные о производительности труда, уровне автоматизации труда;

· затраты на одного сотрудника;

· бюджет компании на год.

Процесс планирования человеческих ресурсов включает следующие этапы:

1. изучение внешней среды организации

2. прогнозирование человеческих ресурсов (прогнозирование спроса, внутренних резервов персонала, внешних источников кадров,);

3. программирование человеческих ресурсов (на этом этапе происходит составление планов и программ найма и увольнения на краткосрочную и среднесрочную перспективу);

4. оценка эффективности планов, результатов, выявление проблем и корректировка планов

1.3. Принципы маркетинга персонала

В конкретной организации маркетинг персонала направлен на определение и покрытие потребности в персонале. В последнее время в работе с кадрами стал преобладать предринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. В определении состава и содержания задач маркетинга персонала сегодня используются два основных принципа.

Первый принцип предполагает понимать под маркетингом персонала рыночную философию, определяющую стратегическое управление человечес­кими ресурсами (широкий смысл). Цель такого маркетинга - опти­мальное использование человеческих ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда; активизация человеческого фактора; развитие в каждом сотруднике "совокупности различных качеств, определяющих их трудоспособность к производству мате­риальных и духовных благ", и партнерского, лояльного отно­шения к фирме. Этот принцип маркетинга персонала в его широком толковании обосновывает философию мышления управления человеческими ресурсами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами. 3

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле под маркетингом персонала понимают специфическую, обособленную деятельность служб управления персоналом.

Требования к персоналу разрабатываются на основе стратегии развития организации, штатного расписания, текущего и перспек­тивного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персо­нала состоят из:

1) внешних затрат

оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке пер­сонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости;

затраты на исследовательские и оперативные работы в об­ласти МП (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т. п.);

2) внутренних затрат

капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов соци­альной инфраструктуры, учебных подразделений и т. п.;

затраты по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных вы­плат и т. п.

Функции маркетинга персонала

2.1. Информационная функция маркетинга персонала.

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть разделена на более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследования внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

2.1.1. Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам.

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров и определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте.

Способности: уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы на определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи.

Свойства: личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.

Мотивационные установки: стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив. 4

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

2.1.2. Изучение рынка труда.

Предмет изучения рынка труда – весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда.

Существенные направления анализа внешнего рынка труда представлены далее: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда: стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.

2.1.3 Изучение имиджа организации как работодателя.

Предмет изучения имиджа организации – ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников.

Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации, выступающей в качестве работодателя.

К инструментарию исследования имиджа можно отнести:

проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;

анализ компаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;

изучение претензий в высказываемых работниками в процессе деловой оценке, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;

целенаправленный анализ данных исследования рынка труда. 5

При помощи информационной функции маркетинга персонала можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации.

2.2. Коммуникационная функция маркетинга персонала.

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя. Объектами коммуникационной функции являются:

сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;

внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

2.2.1 Сегментирование рынка труда.

Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы . Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью (по возрасту, полу, семейному и географическому положению, уровню образования и т.п.). 6

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

2.2.2 Источники и пути покрытия потребности в персонале.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю

Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера. 7

Таким образом, сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. установление источников покрытия потребности;

2. определение путей привлечения персонала;

3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала.

2.2.3 Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала.

Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа. В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникация в рамках производственного процесса; социальной потребности, независимые от производственного процесса.

Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:

формирование стиля управления, который обеспечивал бы сопричастность сотрудников с процессами принятия решений;

полнота и объективность оценки персонала;

действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п. 8

Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса может обеспечиваться, например, через следующие мероприятия:

консультирование сотрудников по персональным проблемам;

формирование групп свободного времени;

организация спортивных мероприятий;

издание внутрифирменного журнала;

организация внутрифирменных праздников и т.п.

Заключение

Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Цель маркетинга персонала - владеть ситуацией на рынке труда, обеспечивая покры­тие потребности в персонале, формировать идеологию развития ко­личественно-качественных характеристик человеческих ресурсов организации. Маркетинговая деятельность может быть представлена в виде последовательно реализуемых нормативных этапов (плана, программы, проекта маркетинга персонала), где и закладывается технология реализа­ции рыночной идеологии в обучении, воспитании и развитии кадров.

Основные направления маркетинга персонала стратегически взаимосвязаны с общим ("производственным") маркетингом:

Разработка требований к персоналу;

Определение потребности в персонале;

Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование (воспроизводство) персонала;

Выбор вариантов покрытия потребности в персонале и принятие кадровых решений.

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 248с.

2. Белов В.И. Маркетинг: основы теории и практики.- М.: КРОНУС, 2009. – 672с.

3. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – М.: Экономика, 1999.

4. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс – Академия, 2003.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000.

6. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2005.

7. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 816 с.

Маркетинга персонала на предприятииРеферат >> Государство и право

Задач фирмы. Таким образом, маркетинг персонала в организации предназначен для привлечения работника, ... Д. Управление персоналом в современных организациях / Д.Коулд. - М.: Вершина, 2004. - 324 с. Мартыненко, О. Маркетинг персонала // Маркетинг .- 2007.- N 3. - ...

Реферат

по дисциплине: Управление человеческими ресурсами

Тема: Управление маркетингом человеческих ресурсов в организации

Челябинск

2013

Введение………………………………………………………… ……………….…3

1 Управление по результатам………………………………………………… ...…6

2 Управление посредством мотивации……...……………………………..….. .…7

3 Рамочное управление…………………………… …………….…………………8

4 Партисипативное управление………… ………………………………….……11

5 Предпринимательское управление………………………………………...…. .12

Заключение…………………………………………………… …………………..13

Список использованной литературы…………………………………………….14

Введение

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор. Тейлористская концепция полагала, что труд - это, прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно- распорядительные функции.

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

1 Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

• с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

2 Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

• рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

3 Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

• ясная постановка задачи
• четкое определение рамок принятия решений
• четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

• производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
• производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
• ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

4 Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно 6. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

Краткое описание

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.
Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

Содержание

Введение………………………………………………………………………….…3
1 Управление по результатам…………………………………………………...…6
2 Управление посредством мотивации……...……………………………..…...…7
3 Рамочное управление………………………………………….…………………8
4 Партисипативное управление…………………………………………….……11
5 Предпринимательское управление………………………………………...…..12
Заключение………………………………………………………………………..13
Список использованной литературы…………………………………………….14

Менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же как исследуют потребности клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своей фирмы и разрабатывая комплекс маркетинга - маркетинг-микс для воздействия на них.

персонал в сфере услуг выступает не только в качестве объекта управления персоналом, но и объекта маркетингового воздействия. Соответственно, отдел маркетинга должен фокусировать внимание не только на собственно клиенте, но и на коллективе фирмы с целью развивать у каждого сотрудника менталитет, ориентированный на клиента.

Применение маркетинга в работе с наемными сотрудниками, создание условий, при которых поощряется хорошее обслуживание клиентов, называется внутренним маркетингом. Таким образом, внутренний маркетинг - это деятельность по обучению и мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.

Ф. Котлер подчеркивает, что эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между мар­кетингом и управлением кадрами. Эта деятельность невозможна без соответствующего технологического обеспечения со стороны службы управления персоналом.

1. Люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воз­действие, вследствие чего характер взаимодействия является двухсто­ронним (мы должны учитывать особенности личности при выстраивании отношений).

2. Люди способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, эта способность - наиболее важный и долговременный источ­ник повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях. Вот почему успех организации зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания.

3. Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер (продвижение в рамках одной организации в те­чение трудовой жизни в среднем от 30 до 50 лет), однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность; карьера рассматривается скорее, как цепь проектов, которые интересны, т.е. сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам.

4.В большинстве случаев люди приходят в организацию осознан­но, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.

Таким образом, эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией, признание взаимной ценности.

Происходящие в последние годы изменения, предопределяющие отношения к персоналу как рыночному ресурсу, позволяют говорить о маркетинговом подходе к управлению персоналом в организации. В качестве клиентов фирмы, таким образом, рассматриваются не только потребители (так называемые внешние клиенты), но и сотрудники (внутренние клиенты). Следует признать, что люди так же важны для организации, как и организация для них. Нельзя использовать людей, не предлагая им взамен удовлетворения тех потребностей, которые они считают важными для себя.

Таким образом, цель управления персоналом в сфере услуг можно определить следующим образом: удовлетворение тех потребностей сотрудников, которые способствуют наиболее полному удовлетворению потребностей внешних клиентов.

Классификация сотрудников сферы услуг. По форме собственности фирмы:

· работники коммерческих организаций;

· работники некоммерческих организаций;

· работники государственных организаций.

По степени занятости:

· сотрудники, занятые полный рабочий день;

· сотрудники, работающие на полставки.

По характеру трудовой деятельности:

· производственные работники;

· работники умственного труда.

По степени квалификации:

· сотрудники, оказывающие профессиональные услуги;

· сотрудники, оказывающие услуги, не требующие профессио­нальных знаний.

Персонал организации сферы обслуживания уместнее всего классифицировать по отношению к процессу оказания услуги. Таким об­разом, можно выделить следующие группы работников:

· производственный персонал (сотрудники, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги);

· непроизводственный персонал (сотрудники, создающие условия для нормального протекания процесса оказания услуг);

· административный персонал.

Управление персоналом на различных стадиях развития орга­низации. Содержание деятельности по управлению людьми опреде­ляется стадией развития организации.

1.На стадии формирования, как правило, нет кадровой службы. Организация управляется собственником, управление персоналом формализовано, ориентировано на личное общение. Основные цели деятельности в сфере управления людьми - определение задач, формирование организационной структуры и основных принципов кадровой политики.

2.На стадии роста в большинстве случаев появляется специалист по управлению персоналом, занимающийся привлечением персонала (на что расходуется до 70% его рабочего времени), формированием критериев отбора, разработкой систем адаптации, обучением персонала, формализацией правил и норм поведения, а также деятельностью, связанной с поддержанием (препятствованием размыванию) корпоративной культуры.

3.На стадии зрелости основной задачей становится эффективное использование персонала. Организации чаще всего сталкиваются с проблемой растущего бюджета расходов на персонал и одновременно с повышением текучести квалифицированного персонала. Большее внимание уделяется разработке систем формализованной оценки, мотивационных программ (системы компенсаций, «выращивание» своего персонала, работа с резервом и т.п.).

4.На стадии кризиса большое значение имеют кадровый аудит управление конфликтами и сокращение персонала, а также вовлечение персонала в процесс реорганизации.