11.1. Маркетинг рабочей силы: суть, концепции, функции, процесс управления.

11.2. Основные принципы определения содержания задач маркетинга персонала.

11.3. Информационная функция маркетинга персонала.

11.4. Коммуникационная функция маркетинга персонала.

Маркетинг рабочей силы: суть, концепции, функции, процесс управления

Суть и основные понятия маркетинга рабочей силы. В управленческой мысли существуют различные подходы к управлению персоналом - это экономический, органический и гуманитарный. Но, наряду с этим, в последнее время на отечественные и зарубежные ученые уделяют особое внимание маркетинговому подходу к управлению персоналом.

На основе маркетингового подхода можно добиться увеличения реальной отдачи и результативности производства без привлечения дополнительных ресурсов. Развитие данного Напрямую в рыночной среде, которая формируется, должен включать создание концептуальных основ маркетинга рабочей силы, освоение процедур и методов маркетинга в данной сфере, разработку необходимого инструментария маркетинговой деятельности.

В качестве базовых принципов маркетинга персонала предлагается использовать следующие:

"Во-первых, рыночная деятельность должна ориентироваться на потребителей рабочей силы - работодателей. Это предполагает выявление их групп, потенциальных склонностей к приобретению трудовых услуг рабочей силой, и возможностей реального найма работников, оценку их требований к структуре необходимых им специальностей и профессий, исходя из которых должны быть осуществлены

мероприятия по подготовке соответствующих категорий работников. Таким образом, ориентация на потребителя означает изучение непроизводственных возможностей работодателей, а потребностей рынка и, исходя из этого, разработку плана их удовлетворения;

Во-вторых, должна учитываться ориентация на цели, выдвигаемые другими субъектами рыночных отношений - наемными рабочими: формирование их квалификационного и профессионального состава, способности адаптироваться к условиям меняющегося спроса; требования, предъявляемые ими к уровню оплаты труда, условий производства, режима работы и отдыха; психологические преимущества, мотивы поведения и т. п.;

* В-третьих, должна реализовываться ориентация на системный подход. Все виды деятельности, связанные с продажей услуг труда, в условиях маркетинга должны координироваться и функционировать синхронно. Это касается вопросов финансирования, подготовки и переподготовки кадров, формирования и использования доходов населения, стимулирование занятости и содействие трудоустройству, социальной поддержки, мер регулирования и т. П. Иными словами, должны действовать: 1) система выявления и анализа рыночных возможностей, доведение необходимой информации к субъектам рыночных отношений; 2) система обратной связи, обеспечивает равновесие спроса и предложения на рынке труда, поддержание рационального соответствия между ними. Таким образом, реализация маркетинговой деятельности в конечном счете способна улучшить координацию ресурсов;

* В-четвертых, базовым принципом маркетинга должна быть его ориентация на долгосрочную перспективу. Его приемы и методы должны обеспечивать субъектам рынка труда возможности быть более информированными о конъюнктуре рынка труда, основные тенденции его изменения, вырабатывать наиболее эффективные способы рыночного поведения, рассчитанные не только на успешность в текущей ситуации, но и в перспективе. В этом смысле маркетинг на рынке труда следует рассматривать не только как деятельность, направленную на удовлетворение потребностей потребителей рабочей силы, но и всего трудоспособного населения, выходящего на рынок труда и вступает на нем в рыночные отношения. Для реализации этого принципа необходимы: регулярность проведения маркетинговых исследований, прогнозирования ситуации на рынке труда и соответствующее планирование. Исходя из выдвинутых принципов, маркетинг на рынке труда можно рассматривать как систему деятельности, что позволяет его субъектам оценивать состояние рынка труда, тенденции его изменения и принимать обоснованные управленческие решения в сфере найма (трудоустройство), содействие занятости и эффективного использования человеческого капитала. Тем самым в задачи маркетинга включается не только проведение соответствующих исследований, но и доведение их результатов до субъектов рыночных отношений, которые могут на их основе осуществить экономический выбор, скорректировать свое поведение. Использование системы маркетинга позволит уменьшить степень неопределенности при принятии управленческих решений, выявить причины, по которым предыдущие действия оказались ошибочными, оценить ситуацию на рынке труда и дать с достаточной степенью достоверности прогноз изменения рыночной конъюнктуры. Результатом маркетинговой деятельности на рынке труда должно стать обеспечение гарантий стабильности положения субъектов на рынке. Причем такая ситуация выступает как продолжение конкурентного взаимодействия субъектов. Исходная позиция маркетинга заключается в том, чтобы каждый субъект рыночных отношений, с одной стороны, мог максимально приспособиться к рынку, а с другой - активно воздействовать на него, формируя его в выгодном для себя направлении. Для этого необходимо квалифицированное знание рынка, достигается с помощью маркетинговых исследований. Тем самым маркетинг выступает как управляющая система и как управляемая система.

Основными субъектами маркетинга на рынке труда выступают наемные работники, работодатели, государственные службы занятости, негосударственные структуры по содействию занятости, государственная служба миграции населения, профессиональные учебные заведения, профессиональные союзы. Ни один субъект по многим причинам (недостаточность финансовых средств, информации и т. Д.) Не берет на себя выполнение всех маркетинговых функций. Поэтому для успешной маркетинговой деятельности необходима координация и взаимодействие.

Объектом маркетинга становится любой объект, который предлагается на рынке для обмена на определенное количество каких-либо благ и на этих условиях пользуется спросом.

Маркетинг рабочей силы (персонала) - это маркетинг трудовых услуг. их приходится покупать, веря "на слово". Чтобы убедить покупателя сделать это, продавцы стремятся формализовать наиболее значимые для покупателя параметры услуги и представить их по возможности наглядно: дипломы, сертификаты, рекомендации и т. П. Таким образом, на рынке труда объектами маркетинга являются: рабочая сила (трудовые услуги) и рабочие места.

Все разнообразные маркетинговые средства используются в двух видах маркетинга: маркетинг, ориентированный на продукт, которым является рабочая сила (услуги труда); маркетинга, ориентированном на удовлетворение потребителей (работодателей) с учетом их дифференциации.

Эти виды маркетинга на рынке рабочей силы находят выражение в следующем: одна сторона маркетинговой деятельности должна быть нацелена на товар, в форме которого выступают трудовые услуги, представляемые рабочей силой, другая - на удовлетворение потребностей работодателей. При сочетании этих двух видов маркетинга согласование спроса и предложения должно быть оптимальным. Первый вид маркетинга должен обеспечивать конкурентоспособность предложения рабочей силы. Однако определить соответствие профессионально-квалификационных, возрастных и других качеств рабочей силы на рынке спроса на нее можно, только узнав об оценке этих качеств со стороны потребителей-работодателей. Это приобретает особое значение для представителей тех профессий и специальностей, которые традиционно не присутствовали на рынке

рабочей силы (например, специалисты из рыночных структур на отечественном рийку рабочей силы, специалисты по высоким технологиям и т. п.). Вопросы анализа того, какая потребность работодателей "купить" то, что они раньше не знали и которых качественных сторон рабочей силы не нуждались, выдвигаются в число весьма актуальных. Это связано также с тем, что инвестиции в "человеческий капитал" являются рискованными, через длительный временной интервал. Процесс реагирования на изменения в предложении рабочей силы в ответ на изменения запросов спроса включает долговременный лаг. Краткосрочность переподготовки не обеспечивает устойчивой конкурентоспособности рабочей силы. Кроме того, процессы адаптации осложняются психологическими моментами (нежелание со стороны отдельных работников идти на переподготовку, неспособность к ее осуществлению и т. П.). Менее рискованным выступает маркетинг, ориентированный на продукт (рабочую силу, услуги труда) и на потребителя (работодателя), то есть так называемый интегрированный маркетинг.

При этом, с целью позиционирования товара на рынке рабочей силы можно использовать различные подходы:

* На основе определенных преимуществ в профессионально-квалификационной характеристике работника, т.е. основного назначения рабочей силы;

* На основе расширенных или специфических характеристик рабочей силы;

* В сравнительном плане содержания потребительной стоимости;

* Путем точного разграничения представлений о конкретном товаре "рабочая сила" от других подобных;

* Путем идентификации предлагаемого товара с другими подобными;

* На основе требований специального потребления.

В зависимости от подхода, используемого при позиционировании товара на рынке, различают следующие виды маркетинга:

* Конверсионный маркетинг используется при отрицательном спросе на конкретную специфическую рабочую силу. Он направлен на преодоление негативного отношения к ней потребителя. Задача сводится к анализу того, почему потенциальные потребители пренебрегают данной способностью к труду, а также к осуществлению программы по преодолению и изменения предпочтений и мнений, формирование имиджа профессии;

* Стимулирующий маркетинг при нулевом спросе на специфическую рабочую силу. Он связан с поощрением спроса на способность к труду, четко отличается от уже потребляемой рабочей силы в трудовом процессе, и предлагает новые возможности для удовлетворения желаний и предпочтений потребителя;

* Перспективный маркетинг при латентном спросе на специфическую рабочую силу. Он призван выявить потенциальный спрос на рабочую силу определенной спот живчои стоимости и тенденции его развития, определить способы удовлетворения;

ремаркетинг при спросе уменьшается. Он направлен на оживление профессиональной подготовки рабочих и специалистов с устоявшейся структурой по профилю и квалификации;

Поддерживающий маркетинг при постоянном спросе на специфическую рабочую силу. Он направлен на постоянное хранение объемов спроса на определенную способность к труду;

Демаркетинг при иррациональном спросе на рабочую силу. Он направлен на снижение объемов спроса на конкретную способность к труду;

Противодействующий маркетинг при нежелательном спросе на специфическую рабочую силу. Он направлен на ограничение и переориентацию потребительского спроса путем предложения соответствующих альтернатив;

Диверсификационный маркетинг при непостоянном (сезонном) спросе на специфическую рабочую силу. Он направлен на нахождение рабочих мест, спрос на которые не совпадает по времени со спросом на удовлетворение определенного вида потребителей.

Концепции маркетинга рабочей силы. Кроме названных подходов к позиционированию рабочей силы и типологизации видов маркетинга, в современной науке и практике управления персоналом выделяют ряд концепций маркетинга рабочей силы. Анализ работ зарубежных и отечественных ученых дает возможность выделить следующие концепции маркетинга рабочей силы:

1. Концепция эффективного формирования профессиональной рабочей силы. Согласно ей потребители ориентируются на такой товар - "персонал", который широко доступен и продается по низким ценам. Участники маркетинговой деятельности направляют усилия на достижение высокой "серийности" и создание условий для сочетания способностей к труду с капиталом через всевозможные виды занятости. Эта концепция доминирует в настоящее время на отечественном рынке труда в связи, во-первых, с низкой покупательной способностью основной части реальных и потенциальных потребителей; во-вторых, со значительными затратами на содействие занятости населения (профессиональную ориентацию, подготовку, переориентацию и переподготовку, распределение и т. п.) и необходимостью поиска быстрого сокращения их с целью достижения большей рыночной доли.

2. Концепция человеческого капитала. Согласно ей потребители ориентируются на такой товар "специфическая рабочая сила", который в наибольшей степени соответствует высшему уровню в технических, эксплуатационных и качественных характеристиках, обеспечивая тем самым наибольшую выгоду. Участник маркетинга направляет усилия на создание и формирование потребительной стоимости рабочей силы на ее непрерывное совершенствование. В условиях, когда предложение выше спроса на рабочую силу, эта концепция приобретает особую актуальность.

Как наниматели, так и наемные выигрывают от расширения инвестиций в человеческий капитал. Первые выигрывают от возможности повысить квалификацию своих работников, управляющих физическим капиталом. А вторые выигрывают не столько от перспективы служебного продвижения и от повышения доходов от трудовой деятельности, сколько от расширения возможностей на рынке, которыми обеспечивает образование.

3. Концепция продвижения товара "персонал". Она основана на убеждении, что если оставить потребителю право самостоятельно решать вопрос о найме работника определенного уровня и профиля подготовки, то предпочтения потребительского выбора останутся неизменными. Напротив, если применить соответствующие приемы "завоевания места под солнцем" на рынке рабочей силы, то соответствующий вариант сочетания способности к труду с капиталом будет обеспечен.

4. Ценовая концепция. Согласно ей, повышение стоимости рабочей силы само по себе способно привести к лучшей практической отдачи, производительности труда, улучшить психологический климат в коллективе, то есть работники с высоким доходом дорожат рабочим местом и не хотят его потерять из-за низкой производительности труда и нарушения трудовой, технологической дисциплины.

5. Концепция традиционного маркетинга. Она основана на том, что достижение цели возможно при точном определении потребностей целевых рынков и обеспечении удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Участник маркетинга интегрирует и координирует свою деятельность пытаясь обеспечить потребительскую удовлетворенность реальных и потенциальных потребителей товара.

6. Концепция социальных преимуществ. Она заключается в том, что рынок заставляет нанимателей приспосабливать зарплату и другие характеристики трудовой деятельности к предпочтений продавца рабочей силы. Несмотря на то, что на отдельных предприятиях проблемы остаются, условия труда становятся постепенно все более безопасными, менее шюдливимы для здоровья, тогда как уровень дохода растет.

7. Концепция потребительского выбора. Потребительский выбор рабочей силы - это выбор функции макимизуючои полезности сочетание способности к труду с капиталом в условиях их ограниченности. Разумный выбор предполагает как сопоставление дополнительных выгод и затрат, так и равенство между ними. На потребительский выбор влияют вкусы потребителя товара. При этом для большинства потребителей рабочей силы характерен эффект присоединения к большинству: наниматель зависит от мнения других и эта зависимость прямая. Он покупает те товары "рабочая сила", уровень и профиль подготовки которой ему привычный. Почти каждая новая специфическая способность к труду, какой бы полезной она ни была, должна быть ему навязана. Для определенной части потребителей характерен так называемый эффект "сноба", то есть доминирует стремление выделиться из "толпы". Зависимость такого рода покупателей

от общественного мнения обратная. И для очень ограниченного круга нанимателей рабочей силы характерен эффект Веблена. Для последнего характерно демонстративное использование способности к труду, взимания незабываемого впечатления на других товаровладельцев.

8. Маркетинг персонала в узком смысле является частью снабженческого маркетинга, поскольку его основная задача заключается в кадровом обеспечении предприятия (особенно в период высокой конъюнктуры). В более широком плане - это активная форма социального обменного процесса между предприятием и рынком рабочей силы. Мероприятия по маркетингу в сфере персонала касаются как связей с рынком рабочей силы, так и отношений с собственными сотрудниками. Такие обязанности в каждом конкретном случае может выполнять любой работник, свободный в данный момент времени. Распространение базовых идей и подходов маркетинга на сферу управления персоналом способствует идентификации работника со своей фирмой и повышению их трудовой отдачи, помогает выработать и укрепить культуру фирмы.

9. Концепция внутриорганизационного маркетинга. Она имеет цель интеграции кадровой политики и сбытового маркетинга, которая должна заключаться в использовании инструментов кадровой политики с сохранением приоритета сбыта и в применении средств маркетинга для влияния на персонал. Внутренний маркетинг - это сознательное воздействие на поведение сотрудников организации для повышения их компетенции (в частности, в сфере предоставления услуг), и стимулирования тем самым маркетинговой ориентации коллектива. Здесь выделяются три группы инструментов: средства кадровой политики с ориентацией на сбыт (обеспечение кадрами, подготовка и управление персоналом); средства внутренней коммуникации с ориентацией на сбыт (внутренние индивидуальные и коллективные коммуникации); внешние средства маркетинга с ориентацией на персонал, особенно внешние массовые коммуникации (реклама, связи с общественностью и др.). Весь инструментарий направлен на то, чтобы сотрудники осознали важность сферы услуг. Внутришньоорга-ганизационной маркетинг имеет особое значение для неприбыльных организаций с многоступенчатой, децентрализованной структурой.

10. Концепция эго-маркетинга. Концепция эго-маркетинга и близкая к ней концепция самомаркетинга - это системный подход к самореализации личности, когда человек в условиях конкуренции должна определить свое положение в обществе за счет максимальной мобилизации энергии и инициативы, природных дару-ний, приобретенных знаний и умений, личной предприимчивости и активной жизненной позиции. Социально ориентированная рыночная система создает достаточно приемлемые условия для жизни и полезной деятельности всех членов общества, однако это происходит благодаря усилиям наиболее активных и самодеятельных лиц, принимающих на себя заботу о личном благополучии и благополучии всего общества.

Эго-маркетинг - это программа реализации личности, которую может составить для себя каждый активный член общества. Именно задача программы достижения успеха мобилизует человека на конкретные действия, последовательные шаги к поставленной-цели, преодоление трудностей, встречающихся и доставляет удовольствие от осознания своей значимости и полезности для общества.

Самомаркетинг - это программа определенных действий лица, которое должно создать максимально благоприятные условия для реализации главного "товара", которым обладают все здоровые, самодеятельные члены общества. Этот "товар" - рабочая сила, то есть знания, умения, талант, профессионализм. Для того, чтобы "товар" был продан на максимально благоприятных для его владельца условиях, необходим ряд последовательных действий, которые похожи на маркетинговую программу реализации товаров:

Проведение самооценки (что конкретно интересует, где хотелось бы работать, как соотносятся желания лица с уровнем профессионализма);

Изучение основных инструкций и содержания основных видов работы (эти сведения имеются в различных профильных учебных заведениях, на предприятиях и в организациях);

Точное формулирование цели поиска (оценка преимуществ, ориентация на государственные или частные структуры, желание жить или работать в большом городе, небольшом поселке или в сельской местности);

Изучение реального рынка рабочих мест и оценка его возможностей (количество вакансий на рынке должностей интересующие состояние отрасли, уровень заработной платы и перспективы ее роста, другие характеристики рынка труда);

Подготовка справки, которая должна быть короткой и содержать необходимые нанимателю сведения.

Разнообразие концепций маркетинга рабочей силы обусловлено спецификой товара "рабочая сила" и различными интересами субъектов рынка труда.

Таким образом, анализ видов и концепций маркетинга рабочей силы дает возможность утверждать, что маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на длительное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Знание специалистами, руководителями фирм основ маркетинга персонала - важное условие эффективности функционирования организации. ■:

Функции маркетинга персонала. Учитывая, что маркетинг персонала, как было определено выше, является видом управленческой деятельности, ему присущи как общие функции управления, характерные для любого вида управленческой деятельности, так и специфические. Общие функции включают:

а) планирование - установление цели, целей управленческой деятельности, определение этапов ее реализации, исполнителей, ресурсов;

б) организация - выбор структуры объекта и субъекта управления, реализация их взаимоотношений и взаимодействий;

в) координация - регулирование, корректирование, активизация действия органов управления;

г) контроль - учет и анализ результатов управленческой деятельности;

д) обработка и осмысление информации для понимания диалектического развития объекта управления;

е) прогноз - возможна оценка явлений и процессов, характерных для объекта управления.

В компетенцию отдела маркетинга рабочей силы на предприятии должны входить следующие специальные функции:

Изучение и прогнозирование рынка труда, адаптация к удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах, соответствующая переструктуризацию рабочей силы;

Наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников;

Расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам: управление адаптацией, закреплением, ротацией и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного и гибкого трудового коллектива;

Планирование деловой карьеры, оценка человеческого капитала работника и уровня его использования на данном рабочем месте с применением соответствующих методик и технических средств, аттестация специалистов, формирование резерва на выдвижение, профессионально-квалификационное продвижение;

9 сотрудничество с субъектами региональной системы управления маркетингом рабочей силы на взаимовыгодных условиях.

Процесс управления маркетингом персонала. Учитывая возможности предприятий, не всегда есть необходимость создавать комплектную систему управления маркетингом рабочей силы, достаточно сосредоточить маркетинговые функции в одном подразделении системы управления персоналом.

Процесс управления маркетингом включает следующие этапы:

1. Анализ рыночных возможностей, который предусматривает:

а) маркетинговые исследования и сбор маркетинговой информации;

б) анализ среды маркетинга, возможности субъекта рынка труда;

в) анализ потребителей рабочей силы.

2. Отбор целевых рынков рабочей силы, который предусматривает следующую последовательность:

а) измерение и прогнозирование спроса на конкретную рабочую силу;

б) сегментирование рынка рабочей силы;.

в) отбор целевых сегментов рынка;

г) позиционирование товара "рабочая сила" на рынке.

3. Разработка комплекса маркетинга (маркетинг-микс):

а) разработка товара "рабочая сила";

б) определение стоимости конкретной рабочей силы;

в) разработка системы распределения рабочей силы и коммуникаций (реклама, стимулирование занятости, организация благоприятного общественного мнения, личные контакты)

г) обеспечение персоналом (отбор персонала для профессионального выполнения функций маркетинга, обучение специалистов и остального персонала субъекта рынка труда, организация труда персонала и управления им, стимулирование по результатам выполнения маркетинговых функций).

4. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Осуществляются через систему маркетинговой информации, систему планирования (разработка стратегических планов, планов маркетинга), организационную структуру, систему маркетингового контроля (измерения результатов, анализ результатов, проведения корректирующих действий). При этом, способами осуществления маркетинговой деятельности или методами управления, исходя из признаков их содержания и механизмов воздействия на объект управления могут быть следующие:

Экономические - приведение в действие мотивационного механизма оплаты труда в форме стимулирования наиболее способных работников к конкретному виду профессиональной деятельности, отказ от принципа "дешевой рабочей силы" в организации трудовых процессов;

Социально-психологические - формирование персонала по принципу "команд" с учетом типа профессиональной личности работника и особенностей интерперсонального среды;

Организационно-административные - методы, обеспечивающие ее единство в требованиях к объектам управления (прямые административные указания, нормативное регулирование, выработки стандартных процедур административного воздействия).

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей сторон в процессе их трудовых отношений путем эквивалентного обмена в различных формах.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами.

Сущность маркетинга персонала отражена на схеме взаимодействия участников трудовых отношений на рынке труда (рис. 5.7).

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Рис. 5.7. Стратегический треугольник в маркетинге персонала

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

5.3.2. Информационная функция маркетинга персонала

Целенаправленные мероприятия по продаже продукта предполагают всеобъемлющее знание внешней среды, соответствующих рынков, потребителей, а также необходимого имиджа продавца. Это относится в равной мере и к маркетингу персонала.

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

Учебные программы дополнительного обучения и переподготовки в коммерческих учебных центрах различного типа;

Аналитические материалы, публикуемые государственными и коммерческими центрами занятости;

Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

Выставки, конференции, семинары;

Сайты специализированных печатных изданий, кадровых агентств, организаций-работодателей (особенно организаций-конкурентов);

Публикации познавательно-событийного содержания об организациях-работодателях;

Презентации фирм, проведение «ярмарок вакансий», «дней карьеры» и других мероприятий;

Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

Аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах;

Беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров, приведенных в табл. 5.2.

При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.

Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Таблица 5.2. Требования к персоналу

Группа параметров
Способности	Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях
Свойства	Личностные качества, необходимые для определенного вида дея­тельности, способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.
Мотивационные установки	Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыраже­нию и самореализации; способность к обучаемости; заинтересо­ванность в работе на определенной должности, ясность профес­сиональных перспектив
Профессиональное поведение	Готовность к труду; самостоятельность в работе; навыки сотрудни­чества и взаимопомощи; стиль и эффективность общения и т.п.

Исследование внешней и внутренней среды организации. Предметом исследования в данном случае являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации. Значение исследования условий среды определяется его влиянием на подготовку мероприятий: по взаимодействию с рынком труда, по развитию персонала внутри организации, по коммуникативным связям как внутри, так и вне организации.

Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 5.3.

Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздей-

Таблица 5.3. Внешние факторы среды организации

Наименование фактора	Характеристика фактора
Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности	Анализ данного фактора показывает тенденции экономиче­ского развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формиру­ет изменение требований к специальностям и рабочим мес­там, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организа­ции, определяемую характером складывающихся в задан­ный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал-маркетинга следует учиты­вать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности зако­нодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии пове­дения, направленной на изменение кадровой политики

ствию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Внутренние факторы среды организации

Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для производственного марке­тинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресур­сы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финан­сировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использова­ния кадров, их подготовки и переподготовки и т.п.
Кадровый потенци­ал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с пра­вильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники покры­тия кадровой по­требности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зре­ния возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию осталь­ных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансо­вым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

Изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда - весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда.

Перечислим существенные направления анализа внешнего рынка труда: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда; стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Важнейшие направления и инструментарий изучения внутреннего рынка труда представлены в табл. 5.5.

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда, закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.

Изучение имиджа организации как работодателя. Предмет изучения имиджа организации - ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников.

Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ по отношению к организации-работодателю со стороны потенциальных сотрудников.

Главной задачей исследования имиджа является правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов на рабочие места или закрепление имеющихся в наличии сотрудников организации.

К таким факторам относятся запросы или требования, которые потенциальные или штатные сотрудники предъявляют к организации-работодателю. Эти запросы вытекают из основных функций труда: монетарной и немонетарной побудительных функций, а также функции самореализации и социальной функции.

К инструментарию исследования имиджа относят:

Проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;

Опрос соискателей об их представлениях и ожиданиях;

Составление статистики, дифференцированной по основным формам текучести, потерь рабочего времени и т.п.;

Направление анализа	Инструментарий
Структура персонала, в том числе численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотруд­ников по ролевому статусу в органи­зации и ее подразделениях	Постоянные и переменные данные учета и ста­тистики персонала Информация о результатах обучения персонала Деловая оценка (аттестация) персонала
Структура развития персонала	Планирование потребности в персонале Планирование замещения вакансий Планирование мероприятий по развитию персо­нала
Организационная структура, в том числе формальная иерархия, нефор­мальные структурные группы	Схемы организационных структур Органограммы Диаграммы выполнения функций Диаграммы коммуникационных связей Опросы сотрудников и руководителей
Организация труда, в том числе рас­становка персонала, рабочие места и их взаимосвязи	План должностей и рабочих мест (штатное распи­сание) Описание работ и должностей (должностные инструкции) Диагностика рабочих мест Опросы сотрудников
Культура управления, в том числе стиль руководства, социально-психо­логический климат, удовлетворенность трудом	Методы эмпирических социальных исследований Работа с высвобождаемыми сотрудниками
Мотивационные установки	Опросы сотрудников Групповые дискуссии Анализ применения теорий мотивации

Анализ кампаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала;

Изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий.

При помощи информационной функции персонал-маркетинга можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами.

Влияние маркетинга персонала на решение подобных ситуаций состоит в выполнении целенаправленной коммуникационной функции.

5.3.3. Коммуникационная функция маркетинга персонала

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала - установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

Сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;

Внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

Открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Сегментирование рынка труда. Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью.

Пример выделения некоторых целевых групп по критериям (факторам) сегментирования представлен в табл. 5.6.

Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп. Приведенные в табл. 5.6 сегменты имеют отношение как к внешнему, так и к внутреннему рынку труда.

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком

Таблица 5.6. Выделение целевых групп на рынке труда (фрагмент)

труда - установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Источники и пути покрытия потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники - это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники - это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Пути покрытия потребности в персонале могут быть следующие:

Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

Организация представляет заявки по вакансиям в государственные службы занятости;

Организация использует услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (кадровых и рекрутинговых агентств, бюро по найму персонала и т.п.);

Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов;

Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

Организация размешает рекламные материалы или анализирует информацию о трудоустройстве на сайтах специализированных изданий или кадровых агентств, а также использует собственный сайт для размещения необходимой информации о потребности в персонале;

Организация ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: 1) установление источников покрытия потребности; 2) определение путей привлечения персонала; 3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Внугриорганизационные связи в маркетинге персонала. Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя.

Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носители имиджа.

В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникации в рамках производственного процесса; коммуникации, независимые от производственного процесса.

Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач могут включать в себя:

Формирование стиля управления, который обеспечивал бы причастность сотрудников к процессам принятия решений:

Обеспечение полноты и объективности оценки персонала;

Регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией;

Действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п.

Коммуникационные связи вне производственного процесса могут обеспечиваться, например, через следующие мероприятия:

Консультирование сотрудников по персональным проблемам;

Формирование групп свободного времени;

Организация спортивных мероприятий;

Издание внутрифирменного печатного издания;

Организация внутрифирменных праздников и т.п.

Применение маркетинга в сфере управления персоналом

В статье исследованы теоретические аспекты маркетинга персонала

Определены источники и пути покрытия потребности в персонале. Доказано, что применение маркетинговых технологий в сфере управления персоналом способствовать найма лучших специалистов, их профессионально-квалификационном продвижению, формированию гибкого трудового коллектива, что позволит предприятиям повысить свою конкурентоспособность.

Достижения в развитии маркетинга как самостоятельного научного направления настолько велики, что за последнее время сформировалась определенная подсистема предмета его познания. Она выражает процесс научной специализации, который ведет в свою очередь к соответствующей институционализации. Формирование системы наук о маркетинге проходит в разных направлениях. Одним из таких направлений является маркетинг персонала.

Маркетинг персонала (МП) является относительно новым понятием в мировой практике управления человеческими ресурсами, он нашел свое применение в начале 90-х годов прошлого века. В украинской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до сегодняшнего дня не получил должного распространения. Лишь некоторые отечественные предприятия включают МП в состав задач, которые решаются службами по работе с кадрами, потому что многие руководители предприятий ассоциируют маркетинг преимущественно со сбытом товаров, их продвижением на рынок и абсолютно не видят сферы применения маркетинга в управлении персоналом.

Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. В современных экономических условиях потребность в маркетинге не только выросла, но и проявляется в различных сферах деятельности. Подобная тенденция неслучайно, так как она является естественной реакцией на чрезмерную стихийность развивающегося рынка. Ситуация на рынке труда является сложной, в некоторых отраслях более острой, чем на рынках сбыта и капитала, поэтому в управлении персоналом маркетинговые технологии необходимы так же, как и в других сферах деятельности.

Встречаются различные подходы к раскрытию содержания категории «маркетинг персонала»

Л. В. Балабанова под маркетингом персонала понимает вид управленческой деятельности, направленной на наиболее эффективное планирование потребности в персонале, обеспечение предприятия персоналом, развитие и использование персонала, мотивацию работников для достижения целей предприятия и реализации потребностей персонала.

С точки зрения Н. П. Беляцкого, МП – это условие роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения необходимой рабочей силы.
Л. М. Черчик рассматривает маркетинг персонала как одну из важных составляющих кадровой политики организации, осуществляется через решение комплекса задач службы управления персоналом.

По мнению Ф. М. Русинова, МП является философией и стратегией управления человеческими ресурсами, особой функцией службы управления персоналом.
На основе проведенного анализа научных публикаций можно сделать вывод, что МП – это часть стратегии управления человеческими ресурсами, целью которой является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания таких условий, которые бы способствовали повышению эффективности труда, развития в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию.

Отметим, что рабочее место является объектом МП, с позиции МП оно представляет собой продукт, который продается на рынке труда. Компании пытаются создать такие рабочие места и такие условия труда для своих сотрудников, чтобы их можно было выгодно продать, нанять более квалифицированных специалистов. Субъектами МП есть наемные работники, организации, предоставляющие посреднические услуги на рынке труда, организации, осуществляющие обучение, консультирование работников. Ни один субъект по многим причинам (недостаточность финансовых средств, информации и т. д.) не берет на себя выполнение всех маркетинговых функций. Поэтому для успешной маркетинговой деятельности необходима координация и взаимодействие.

МП, как и классический маркетинг, осуществляется на основе определенных принципов, среди которых целесообразно выделить следующие:

1. Соответствие выбранных кадровых стратегий основным принципам кадровой политики предприятия.
2. Стратегический подход к формированию кадрового состава с учетом перспектив развития предприятия.
3. Реализация активной позиции на рынке труда с целью влияния на процессы формирования трудовых ресурсов, обеспечивающих наиболее полное удовлетворение специфических требований предприятия к персоналу.
4. Обеспечение соответствия условий, предлагаемых работодателем требованиям определенных квалификационных групп работников, сложившихся на рынке труда.

В соответствии с вышеупомянутыми принципами маркетинговая деятельность включает в себя ряд задач, выполнение которых помогает более эффективно управлять человеческими ресурсами, тем самым повышая конкурентоспособность предприятий. Учитывая то, что человеческие ресурсы являются одними из главных ресурсов организации.

Поэтому считаем необходимым выделить следующие задачи маркетинговой деятельности в сфере управления персоналом:

1. Анализ рынка труда и прогнозирование его конъюнктуры.
2. Поддержка соответствия спроса и предложения персонала предприятия.
3. Анализ кадрового потенциала и уровня его использования.
4. Формирование рыночных стратегий управления персоналом.
5. Коммуникационная деятельность.
6. Управление маркетингом кадрового обеспечения.

МП, как отмечалось, является видом управленческой деятельности, поэтому он выполняет ряд важных управленческих функций. Существуют различные подходы к определению функций МП.

В. Г. Воронкова использует традиционный подход, разделяя все функции на общие и специфические. К общим функциям относятся:

– Планирование – установление цели, подцелей управленческой деятельности, определение этапов ее реализации;
– Организация – выбор структуры объект объекта и субъект объекта управления, реализация их взаимоотношений и взаимодействия;
– Координация – регулирование, корректирование, активизация действия органов управления;
– Контроль – учет и анализ управленческой деятельности;
– Обработка и осмысление информации для понимания диалектического развития объект объекта управления;
– Прогноз – возможная оценка явлений и процессов, характерных для объект объекта управления.

К специфическим функциям ученый относит следующие:

– Наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников;
– Расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам управления адаптацией, закреплением, ротацией и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного и гибкого трудового коллектива;
– Планирование деловой карьеры, оценка человеческого капитала работника и уровня его использования на данном рабочем месте с применением соответствующих методик и технических средств, аттестация специалистов, формирования резерва на выдвижение, профессионально-квалификационное продвижение.

Другой взгляд на функции МП В. М. Колпаков, к ним он относит:

– Аналитическую функцию – изучение рынка труда; анализ внешних и внутренних факторов; стратегический анализ; анализ кадровой политики;
– Производственную функцию – организация формирования рабочей силы, человеческих ресурсов; разработка кадровых технологий; логистика МП; управления качеством и конкурентоспособностью персонала;
– Функцию развития персонала – оценка персонала и его деятельности; кадровый аудит; планирования развития; организация; мотивация; контроль развития;
– Функцию управления – организация стратегического и оперативного управления; управления трудовыми ресурсами; управления занятостью;
– Стратегическую функцию – анализ ситуации на рынке труда; разработка системы стратегического управления МП.

Все вышеперечисленные функции, на наш взгляд, играют очень важную роль в управлении персоналом, так как они обеспечивают наем лучших специалистов, способствуют кар ‘погрузочной роста работников, получению ими лучших профессиональных навыков, формированию такого коллектива, который бы действовал согласованно.

Проблемной областью МП является реализация «кадрового голода», то есть привлечения персонала необходимой квалификации в условиях его недостатка. Возникает такая ситуация, когда специалисты необходимой квалификации имеющиеся в ограниченном количестве или отсутствуют на рынке труда и именно МП призван решить эту проблему, соблюдая интересы соответствующей организации.

Сущность деятельности по покрытию потребности в персонале может быть представлена ​​как последовательность следующих этапов:

1. Проведение маркетинговых исследований в области МП. На данном этапе определяется потребность организации в персонале соответствующего квалификационно-профессионального уровня, осуществляется диагностика кадрового потенциала предприятия, проводятся исследования кадровой политики предприятий-конкурентов.
2. Анализ рынка рабочей силы и определение источников и путей покрытия потребности в персонале.
Источников покрытия потребности в персонале очень много. На основе проведенного обзора научных публикаций. По отношению к организации их можно разделить на внутренние и внешние.

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников будет осуществляться это покрытие. Все пути покрытия потребности за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

Среди активных путей уместно выделить следующие пути:

– Набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних договоров как с самими учебными заведениями, так со студентами;
– Предъявление заявок по свободным вакансиям в центры занятости;
– Использование услуг фирм, специализирующихся на поиске при отборе персонала.

К пассивным путей следует отнести следующие:

Среди путей покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников считаем необходимым выделить следующие пути:
– Перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;
– Перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;
– Формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника предыдущем рабочем месте.

Стоит отметить, что во всех этих случаях возникает необходимость дополнительного обучения работников

3. Завершающим этапом деятельности по покрытию потребности в персонале является выбор альтернативных или комбинированных путей и источников в соответствии с возможностями предприятий и ситуации на рынке труда.

Стоит отметить, что покрыть потребность в персонале можно также с помощью лизинга персонала, что характерно для современного инновационного управления персоналом. Под понятием «лизинг персонала» следует понимать подбор кадров за счет аренды персонала другой организации. Лизинг персонала осуществляется на основе долгосрочного или краткосрочного договора между лизинговой компанией (лизингодателем), сдающего в аренду персонал, и фирмой-арендатором (лизингополучателем), которая постоянно вносит арендную плату за использование рабочей силы другой фирмы. По окончании срока действия договора арендатор либо возвращает рабочую силу лизинговой компании, либо продлевает срок действия договора, т.е. заключает новый договор.

Таким образом, МП представляет собой систему деятельности, что позволяет его субъектами оценивать состояние рынка труда, тенденции его развития и принимать обоснованные управленческие решения в сфере трудоустройства и содействия занятости. Он является основой принятия стратегических и тактических решений субъектами рынка труда, обеспечивая эффективность их деятельности.

Подытоживая вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что применение маркетинга в сфере управления персоналом является необходимым условием успешной деятельности предприятий. Рабочая сила является очень важным ресурсом организации, достижение целей организаций и успешное решение задач возможно лишь при умелом управлении ею на принципах маркетинга. Именно маркетинг позволяет предприятиям осуществлять анализ рынка труда и прогнозирование его конъюнктуры, анализ кадрового потенциала, наем лучших специалистов в условиях их нехватки, способствовать карьерному росту работников, формированию коллектива, который бы действовал согласованно, а также осуществлению контроля за его деятельностью.

Персонал-маркетинговый подход означает, что, во-первых, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников.

Основные этапы реализации технологии маркетинга персонала в организации представлены на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Процедура маркетинга персонала в организации

Этап 1. Определение потребности в персонале

Необходимость планирования персонала обусловлена двумя основными причинами. Во-первых, пригодные с точки зрения компетенций – в нужном количестве и не приемлемой для организации «цене» – работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте. Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне ее. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток вызывает излишние расходы и, таким образом, угрожает существованию самой организации.

Покрытие потребности в персонале может быть внутренним – без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним – с более активным или пассивным его привлечением.

Этап 2. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников.

Анализ привлекательности рабочего места

Исследование поведения кандидатов на найм является центральным блоком в процессе маркетинга персонала, позволяющим получить информацию о факторах, влияющих на решение по поводу выбора места работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации в рамках определенной перспективы, формированию рабочего поведения и достижения успехов в выполняемой работе.

Привлекательность рабочего места может складываться из следующих факторов: (а) способ реализовать свои возможности и добиться успеха, (б) индивидуальная работа, (в) возможность обучения и повышения квалификации, (г) современный стиль руководства, (д) гибкое рабочее время, (е) работа предполагает большую ответственность и есть возможность профессионального продвижения (построения карьеры), (ж) привлекательная заработная плата, (з) наличие времени для досуга, (и) безопасная работа, (к) репутация (имидж) организации.

Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала

Сбор информации – это попытка работодателя выявить и по возможности измерить «определенные феномены» в поведении людей.

При выборе методов анализа поведения кандидата на рынке труда прежде всего необходимо определить основные факторы, влияющие на формирование его решения по поводу рабочего места.

Исследование персонала проводится на внешнем и внутреннем рынках труда, его сферами являются структурные данные, эти рынки характеризующие (анализ профессионального портрета), а также имидж предприятия (ожидания потенциальных работников от рабочего места).

По методике Е. Дитман, высокая значимость результатов в области выявления поведения индивидуума и группы в организации достигается посредством проведения эмпирического социального исследования, отличающегося разнообразием методов.

Особенность предлагаемого инструментария состоит в возможности выбора вариантов получения информации:

– наблюдение;

– тестирование;

– различные варианты групповых дискуссий;

– проведение экспериментов;

– использование приемов вторичного обследования посредством обработки профильной статистической информации;

– анализ публикаций по исследованию рынка труда;

– комбинирование форм сбора данных о персонале, соотнесение их во времени, определении взаимозависимостей.

Дифференцирование методов и инструментария в соответствии с исследовательской целью дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего (в рамках отдельной организации) и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение по отношению к предприятию-работодателю, что в итоге формирует информацию для последующего сегментирования общей совокупности респондентов.

Сегментирование рынка кандидатов на найм

Предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, поэтому менеджеры по персоналу или маркетингу персонала разделяют рынок рабочей силы на относительно однородные согласно выбранному признаку составляющие, которые в маркетинге называют сегментами.

Чаще всего рынок труда ступенчато сегментируется сначала по трем основным критериям:

(1) социально-экономическому;

(2) психографическому;

(3) поведенческому,

а затем – по субкритериям, разделяющим каждую из групп на более детальные однородные подгруппы (сегменты).

Сегментирование по комплексному социально-экономическому критерию предполагает разделение рынка труда на три группы:

– первая группа образуется по признаку принадлежности соискателей к определенному социальному слою или общественному классу (доход, уровень образования, профессия, социальное происхождение);

– вторая группа образуется по биографическим признакам на основе следующих переменных: пол, возраст, семейное положение, размер семьи, социально-профессиональный статус (студент, специалист, руководитель);

– третья группа образуется по географическому признаку (географические единицы: государства, регионы, города, сельские населенные пункты, районы и т. д.). Географическое сегментирование позволяет сформировать «поведенческие рисунки» занятого населения и кандидатов на найм в зависимости от их культуры, традиций, в том числе вероисповедания, национальной принадлежности.

Поведение кандидата на найм может изменяться от принадлежности к одному из сегментов, образованных по психографическому критерию. Специфика человека определяется, во-первых, его стилем жизни, основными характеристиками которого являются степень деловой активности (на рабочем месте, в свободное время), интересы (еда, спорт, новости средств массовой информации, культура, путешествия, книги), склонности и предпочтения (настрой на мобильность, самопрезентация, стремление к лидерству, славе, деньгам и др.), мнения (по поводу политики, образования, спорта, любви и дружбы и т. п.), а во-вторых, специфическими признаками, обусловленными рабочим местом: найм, ожидания выгоды, ролевые ожидания.

Поведенческий критерий используется для исследования рабочего и информационного поведения соискателей рабочего места на рынке труда. Исследование рабочего поведения включает выявление повода для поиска той или иной работы, искомых выгод кандидата, его стремление к индивидуальной или командной работе и т. д. Познание информационного поведения позволяет работодателю сформировать специфические для каждого сегмента коммуникационные стратегии, способствующие более быстрому и результативному поиску пригодных сотрудников. Выявить характер информационного поведения можно с помощью целевых опросов респондентов различных статусных и возрастно-половых групп.

При проведении сегментирования целесообразна разработка оценочной матрицы, позволяющей при выборе группировочного критерия определить его качественные характеристики, их адекватность поставленной цели и при необходимости сравнить их друг с другом. Критериями качества могут быть релевантность поведения на рынке труда, экономичность, достижимость, стабильность информации во времени.

Этап 3. Определение и анализ основных конкурентов на рынке труда.

Сегменты рынка труда, привлекательные для предприятия-работодателя, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников (конкурентов) является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала.

Анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два основных этапа:

1. Выявление основных конкурентов на рынке труда:

– кто из конкурентов является наиболее серьезным в привлекательном для предприятия сегменте?

– имеются ли так называемые «чужие», т. е. относящиеся к данной отрасли конкуренты и, если есть, то кто они? Могут ли появиться новые конкуренты?

Поисковое пространство может ограничиваться в зависимости от профиля требований к должности (деятельности), например, предприятиями, которые принадлежат к одной «стратегической группе». Это значит, что в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же или сходной стратегии. Например, отдельная отрасль может быть определена как самостоятельная группа, если все входящие в нее предприятия следуют одной и той же стратегии, например, если большинство предприятий (или все предприятия) автомобильной промышленности испытывают потребность в инженере-электронщике. Другой вариант – когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда, к примеру производственные, торговые хозяйствующие субъекты, а также сфера услуг заинтересованы в молодых специалистах в области паблик рилейшнз, психологах, программистах, бухгалтерах и др.

2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда.

Методика построения информационной системы о конкурентах позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о их деятельности для последующего включения результатов проведенного анализа в разрабатываемые персонал-маркетинговые стратегии предприятия. Система включает два основных информационных потока: полевую информацию, собираемую непосредственными участниками, имеющими контакты с конкурирующими организациями, и опубликованную в печати (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Построение информационной системы о конкурентах (по Портеру)

Сопоставление данных обоих каналов позволяет их систематизировать в соответствующих каталогах, а затем посредством резюмирования, сравнительного финансового, а также производственного анализа – формулировать первичную обобщающую информацию. Дальнейшая адресная рассылка информации заинтересованным структурным подразделениям организации или ответственным менеджерам дает возможность провести квалифицированный анализ предприятий-соперников и сформировать стратегию деятельности в выбранных сегментах с учетом его результатов.

Субординирование ответственности за сбор информации и сопровождение каждого этапа возможными альтернативами в его осуществлении позволяет предприятию-работодателю собрать «портфель данных» о фактических и возможных соперниках на рынке труда.

Вместе с тем проведение этих мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент, Портер показывает, что система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов, знание которых в совокупности с принятием во внимание специфики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Элементы конкурентного анализа (по версии Портера)

Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях предприятия относительно привлекательных сегментов.

С одной стороны, предприятие может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников, а с другой – взвесить на основании результатов оценки свои возможности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансов на нем удержаться, удовлетворяя требованиям выдвигаемых кандидатов на найм к искомому месту работы. Серьезную помощь для сравнительного анализа притязаний соискателей могут оказать профили сильных и слабых сторон, разрабатываемые для собственного и конкурентного предприятий. Построенные на одной шкале измерений, включающей сопровождаемый цифровыми показателями (например 1-10), профили характеризуют отдельные позиции или их совокупность, которые требуют принятия мер работодателем для получения конкурентных преимуществ у будущих работников.

Практика показала, что для выпускников высших учебных заведений привлекательными являются предприятия, реализующие программы снижения профессионального шока реальности, способствующие более быстрой адаптации молодого специалиста к особенностям производственной деятельности и прохождению первого – начального этапа построения карьеры.

Подобного рода программы, в том числе, поддержки женщин в рамках мероприятий целевого маркетинга реализуются, например, на «Ауди». Компания по воздушным перевозкам пассажиров и грузов «Люфтганза» (Германия) посредством удовлетворения потребностей служащих в оплаченном перелете «в любой конец Земли», куда проложены воздушные трассы (один раз в год для всех членов семьи) получила возможность омоложения персонала и т. д.

Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.

Этап 4. Анализ активных системных партнеров.

Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Реализуя на рынке труда стратегии поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих от различных внутренних и внешних субъектов, которых можно квалифицировать системными партнерами. Практика показала, что партнеры, или институты, могут быть не постоянными, а сменными, или сменяющимися. Позиции партнеров могут быть опосредованы их интересами, которые они хотят удовлетворить посредством:

– членства в организации;

– проявления своих властных полномочий (возможность вознаграждения; возможность наказания; проявления регулярной или легитимной власти; силы примера; экспертной власти; власти посредством информационного преимущества и т. д.).

Анализ поведения системных партнеров на рынке труда состоит из нескольких этапов.

1. Выявление системных партнеров.

Для выявления системных партнеров их необходимо классифицировать. По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры группируются на внутренние и внешние.

В группу внутренних партнеров могут быть включены:

– собственник (непосредственно предприятия, собственник капитала);

– руководители всех иерархических уровней;

– сотрудники:

– совет предприятия;

– профсоюз.

Внешними партнерами могут быть:

– профсоюз;

– средства массовой информации и общественность (в границах региона, страны, а также интернациональные);

– муниципальные учреждения;

– служба занятости;

– высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты;

– государство (прекращение законодательных предписаний; обеспечение доходов от налогов).

2. Определение возможных притязаний сменных системных партнеров.

Число субъектов, с которыми организация может и/или должна вступать в отношения не являются постоянным, как и характер этих отношений. С одними учреждениями, организациями, физическими лицами предприятие может сотрудничать, с другими – влиять на решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими – может вступать в конфликт. Каждый из партнеров способен на инициирование и проявление каждого вида отношений. Для определения их возможной специфики Е. Дитман предлагает использовать классификатор притязаний системных партнеров, разрабатывая и дополняя который, предприятие может своевременно «разгадывать» их намерения, диагностировать вероятные проблемы и формировать тактику собственных действий. Для построения классификатора может быть использована следующая информация.

Притязания собственника концентрируются на сохранении организационной дееспособности посредством «выторговывания» компромисса для достижения экономических и социальных целей, получения банковских процентов, увеличения инвестированного капитала.

Руководители фокусируют свои притязания в соответствии с установленной организационной линией и «фоновыми» убеждениями на рекрутинге из собственных рядов, сохранении имеющихся рабочих мест, времени на развитие собственных идей, престиже, влиянии и т. д.

Сотрудники сосредоточены на социальной безопасности, возможности профессионального роста, наличии времени для развития собственных способностей, построении межличностных контактов, признании, доверии и т. д. (набор классических потребностей, обозначенных в пирамиде Маслоу).

Совет предприятия ожидает одобрения его действий как представителя интересов и партнера по переговорам, признания интересов носителей способности к труду (как уже занятых, так и кандидатов на найм), реализации внутреннего рекрутинга, сохранения «защищенного рабочего места» и т. д.

Профсоюз в своих требованиях сосредоточен на признании его представителей как партнеров в переговорах, возможности пропагандировать в организации профсоюзные устремления, вербовке членов и т. д.

Уровень таких системных партнеров, как средства массовой информации и общественность может быть региональным, национальным и интернациональным. Их притязания фокусируются на получении и распространении информации о текущей легитимности действий предприятия или организации, признании и принятии во внимание таких общественных требований, как экологическая безопасность, замещение вакантных должностей работниками, проживающими в «ближнем окружении», и т. д.

Муниципальные служащие в своих требованиях сосредоточены на замещении вакансий на предприятии рабочей силой (кандидатами) так называемого «прямого окружения», т. е. местными, а также финансовой поддержке при строительстве объектов и учреждений инфраструктуры, которые облегчат занятость матерям с маленькими детьми (служебный автобус, детские ясли).

Служба занятости проявляет интерес к предприятию в отношении вакантных рабочих мест, которые трудно получить без помощи посредника (особенно соискателям работы в возрасте старше 40 лет).

Притязания высших учебных заведений, научно-исследовательских институтов к предприятию могут быть обозначены участием в коллективных исследовательских проектах, предложениями для выполнения студентами курсовых и дипломных проектов, обменом информацией и др.

Государство предъявляет к предприятию требования соблюдать указы и предписания, обеспечивать сбор налогов.

3. Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив.

Отношения между предприятием и его системными партнерами могут в зависимости от ситуации принимать форму влияния, кооперации или конфликта. Для управления этими отношениями необходимо выяснить возможное появление той или иной из форм. В этих целях целесообразно построение матрицы возможных влияний, которая может облегчить принятие решения при выборе варианта тактики. По форме матрица представляет собой таблицу, подлежащее которой содержит перечень системных партнеров, которые могут «обозримо» появиться при реализации предприятием своих маркетинговых стратегий на рынке труда; в сказуемом приводятся основные сегменты рынка труда, на которых предприятие имеет намерение позиционироваться. Содержание подлежащего и сказуемого будет меняться в зависимости от конкретного анализируемого случая. Например, влияние системных партнеров на обеспечение количественной и качественной потребности предприятия – в настоящее время и в перспективе обозначено в табл. 5.9.

Таблица 5.9 Матрица возможных системных партнеров и их влияния на выбор альтернативы действий (фрагмент)

В ряде случаев степень возможного влияния системного партнера на деятельность предприятия на рынке труда выявить довольно сложно. Если степень влияния не определена, но выявлена вероятность препятствия со стороны партнера, то целесообразно поставить вопрос о том, ведут ли эти скрытые отношения к возможному конфликту, как его избежать или обойти. Характер таких конфликтов может быть разным. Считая привлекательным сегментом, например, уже занятых работников, но готовых сменить место работы, работодатель рискует вступить в конфликт с советом предприятия, выступающим за внутренний рынок труда как поле интересов предприятия для поиска и найма требуемой рабочей силы. Поэтому определение действий по предотвращению столкновений и укреплению связей с советом для сотрудничества на этой доле рынка становится для него важной задачей.

Логически обоснованная необходимость «смягчения удара» при столкновении с системным партнером или недопущение столкновения может оказаться в противоречии с возможностью этого из-за неверного выбора предприятием формы взаимодействия. Наиболее значимыми формами взаимодействия могут быть коалиции, лоббирование, паблик рилейшнз (связи с общественностью), представительства и соглашения (табл. 5.10).

Таблица 5.10 Формы взаимодействия предприятия с системными партнерами

Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей.

Практика показала, что знание потенциальных рисков и шансов для формирования стратегии маркетинга персонала позволяет предприятию-работодателю определить наиболее обоснованные действия на рынке труда, скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожидания сгруппированных в нем кандидатов, позиции конкурентов и притязания системных партнеров.

Дальнейшее сужение информационного поля для принятия предприятием решения о характере действий на рынке труда обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа – определения собственных сильных и слабых сторон для последующего их учета в реальной «ресурсной ситуации». Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:

1) выявление ресурсной ситуации, в которой находится предприятие;

2) идентификация ресурсных реалий предприятия и ключевых притязаний соискателей рабочих мест на интересуемых рыночных сегментах. Определение возможного синергетического эффекта (при влиянии главных сильных сторон) и проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон);

3) идентификация связанных с персоналом элементов стратегии собственного предприятия с принятием во внимание любого результата, который был получен при анализе конкурентов, что может быть получено посредством сравнения относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты. Такая информация позволяет получить возможные конкурентные преимущества (например, специфические программы поддержки женщин, Group Jobs), обещающие успешное построение стратегии персонала.

Результаты внутреннего анализа могут быть систематизированы таким образом (табл. 5.11), чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими эти требования удовлетворить.

Таблица 5.11 Макет систематизации результатов анализа внутренних ресурсов и способностей (для замещения вакансии экономиста)

Этап 6. Определение целевых позиций на рынке труда.

Процесс позиционирования – это формирование и развитие преимуществ рабочего места, его привлекательности по сравнению с конкурентами. Процесс начинается с разработки повышенных требований к вакантной позиции, ожиданий «выгодности» от ее замещения. Затем разрабатывается политика работы с персоналом, с помощью которой можно оказывать влияние на те связи с заинтересованными адресатами, например на найм кандидатами, которая характеризуются формулой «затраты-результаты». Результативным этот шаг маркетинга персонала можно считать в том случае, если претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и сделал свой выбор в его пользу. Для того чтобы наиболее оптимальным способом «скомбинировать качества и рабочие характеристики» вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятельности организации, специалисты предлагают и обосновывают применение конгруэнтного анализа, суть которого состоит в том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а затем – с собственными. Такая операционализация действий позволяет выявить два момента: во-первых, распознать отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов, а во-вторых, – точки отрыва от соперников.

Ход и результаты конгруэнтного анализа приведены в табл. 5.12.

Таблица 5.12 Макет хода и результатов проведения конгруэнтного анализа для определения целевых позиций предприятия на рынке труда (фрагмент) (замещение вакансии экономиста)

Разработка таблицы по предлагаемому макету Мюльбахера позволяет получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или несколько маршрутов), по которому должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным с учетом окружения.

Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий.

Любой организационный план – это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности (времени) и исполнителей. С этой точки зрения план маркетинга персонала не является исключением. Работа организации по выбору привлекательного сегмента и получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров, выявлению собственных способностей и «проблемных точек» логически должна завершаться выбором и комбинированием кадрового инструментария, установлением согласованного по времени порядка действий, которые посредством их ранжирования и детализации должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий.

При разработке плана персонал-маркетинговых мероприятий важными являются такие переменные, как притязания центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, срочность определенного действия по времени. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа «затраты-результаты», а с другой, – решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.

Из-за действия многочисленных ситуативно-значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала. Оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий; для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в каждом конкретном случае, включать в план мероприятий. По структуре и содержанию план маркетинга персонала может разрабатываться в различных вариантах. По методике Циммерли он формируется в виде трехэлементной таблицы (табл. 5.13), включающей такие звенья, как инструменты политики побуждения, инструменты коммуникативной политики и методики обеспечения предприятия персоналом.

Таблица 5.13 Содержание плана маркетинга персонала (фрагмент)

Логика такого плана состоит в последовательной системе мероприятий, включающих первоочередное выявление потребностей (побуждений) соискателей рабочего места с их разделением на материальные и нематериальные, выбор обоснованных действий по взаимодействию с соискателями и определение методов привлечения их на предприятие.

Работа по планированию персонал-маркетинговых мероприятий заканчивается привязкой конкретного набора действий к конкретной целевой группе. Если, например, для определенной позиции целевыми группами выбраны «выпускники экономических факультетов», «ориентированные на продвижение по службе сотрудники» и «работники, готовые сменить место работы», то можно предположить, что для работы с каждой из групп должен предлагаться свой набор инструментов. Если инструменты сгруппировать в три позиции: «политика стимулирования», «политика коммуникаций» и «методы поиска и привлечения», – то для “выпускников” могут быть запланированы стажировки, гибкое рабочее время, работа за рубежом, надежность рабочего места и дохода и т. д.; для «сотрудников» – участие в работе над проектами, благоприятный производственный климат, прозрачность продвижения; для «потенциально уходящих» – привлекательные доходы, возможность продолжения образования для раскрытия профильных и личных склонностей и т. д. Разработанные по всем трем позициям мероприятия должны сопровождаться списком ответственных за их выполнение с указанием должностей и фамилий.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Каковы основные различия маркетинга персонала и традиционного подхода в поиске кандидатов на найм?

2. Чем маркетинг персонала отличается от маркетинга товаров и услуг?

3. Какие причины стали определяющими для формирования технологий маркетинга персонала в организациях? Перечислите и прокомментируйте основные.

4. Перечислите основные этапы формирования и реализации стратегии маркетинга персонала в организации по версии Е. Дитман.

5. Проиллюстрируйте особенности реализуемой в организациях стратегии маркетинга персонала-mix.

6. Какова цель внутреннего, конгруэнтного анализа, проводимого в организациях в рамках реализации стратегии маркетинга персонала?

7. Охарактеризуйте структуру и содержание плана позиционирования предприятия на рынке труда.

Процесс реализации инновационного потенциала менеджмента, способы преодоления сопротивления персонала фирмы инновациям

Наверное все согласятся, что уровень сервиса в компании зависит напрямую от профессиональной подготовки персонала. Место, которое займет компания на конкурентном рынке зависит от его способности нанимать и готовить квалифицированный персонал.

В любой компании, люди – являются важнейшим ресурсом, которые напрямую влияют на эффективность работы предприятия в целом. Чтобы каждый работник мог приносить максим пользы, нужно добиться баланса его интересов с интересами компании, чем и занимается маркетинг персонала в разрезе управленческой деятельности.

Функции персонал-маркетинга

В функции маркетинга персонала (МП) входит: определение потребности в кадрах, их поиск по необходимым параметрам, подготовка и внедрение их в рабочую среду предприятия.

Роль маркетинга персонала выросла вместе с потребностью в качественной рабочей силы, а его основной смысл заключается в долгосрочном обеспечении компании качественными кадрами. Так образуется определенный кадровый потенциал, который влияет на бизнес стратегию и возможность решать конкретные задачи.

Маркетинг персонала является частью производственного маркетинга в управлении кадрами, однако он напрямую влияет на конкурентоспособность и имидж компании.

Описание деятельности

Деятельность маркетинга по управлению персоналом состоит из:

• Определения требований к персоналу. Необходимо изучить характеристику каждой должности, которая вам требуется. Это поможет точнее и эффективнее сформировать предложение будущим кандидатам.
• Выявление потребности компании в персонале. Необходимо провести анализ использования человеческих ресурсов в компании и выявить слабые места.
• Анализ внешней и внутренней среды. Составьте список плюсов и минусов вашей компании и компании конкурента — это поможет определить вектор развития.
• Анализ содержания персонала. Проанализируйте, сможете ли вы содержать тех специалистов, которых хотите нанять.
• Разработка плана по поиску и внедрению необходимых кадров. Понимая количество и специфику персонала, который вам требуется найти или заменить, составьте план действий и установите сроки.

Вся суть маркетинга персонала состоит в том, чтобы создать максимально привлекательное рабочее место, и затем выгодно продать его квалифицированному сотруднику. Рабочее место – это товар, который продвигает и продает МП. Качественный сервис / работу / услугу, компания получает за счет удовлетворения нужд персонала, который взамен удовлетворяет потребности компании – эффективно взаимодействуя с клиентами.

Задачи маркетинга персонала по обеспечению цели

Чтобы цели МП достигались необходимо:

1. Регулярно проводить кадровые аудиты.
2. Прививать корпоративную культуру.
3. Внедрить систему материальной и нематериальной мотивации.

Чтобы создать привлекательное рабочее место нужно понимать, что ценно на рынке труда (что хотят кандидаты). Для этого нужна информация, которую можно получить из:

• Общения с кандидатами на собеседовании.
• Интернет ресурсов по поиску работы.
• Примера кадровой политики другой компании.
• Книг и журналов.
• Соц-опросов внутри компании.

Все это поможет лучше понять, требования кандидатов, которые претендуют на конкретную должность. Этот процесс очень похож на выявление потребностей клиента, только в роли клиента — кандидат на должность.

Чтобы обеспечить предприятие квалифицированными кадрами, нужно собирать информацию, анализировать ее и выстраивать эффективную коммуникацию с внешним рынком труда: центрами занятости, кадровыми агентствами, учебными организациями, средствами массовой информации.

Вывод

Функция персонал-маркетинга этим не ограничивается. Вся рабочая сила в компании создает кадровую мощь предприятия. Уровень квалификации персонала зависит от качественной работы МП. Каждый сотрудник должен чувствовать уверенность в своих знаниях и навыках и дорожить своим рабочим местом. Если достичь такого уровня удается, то компания получает дорогостоящее ценное рабочее место, которое повышает его имидж на внешнем рынке труда.

Если у вас был опыт в управлении персоналом, напишите о нем в комментариях!