Критерий оценки персонала -- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Внутренний подбор - это подбор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

Внутренние источники подбора персонала:

• - объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;
• - внутрифирменное перемещение персонала;
• - персонал, состоящий в кадровом резерве организации (кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку).

Заполнение вакантных мест работниками компании имеет ряд преимуществ. Достигается более высокий уровень мотивации, поскольку возможности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения. Лучше используется потенциал работников, поскольку компания, в которой они работают, может более эффективно использовать их возможности. Это более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в штате работники лучше известны кадровой службе, чем новички. Тот, кто уже работает в компании некоторое время, менее склонен к уходу, чем тот, кто пришел недавно. Внутренний набор персонала гораздо быстрее и дешевле, чем набор работников со стороны.

Внешний подбор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

Отбор персонала может состоять из следующих этапов:.

1. Первичный отбор - начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

С помощью специальных тестов можно более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность. 2. Собеседование с сотрудниками отдела кадров (человеческих ресурсов). Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (интервью) с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

• 3. Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и на предприятия, где прежде трудился претендент. Иногда соискатель имеет при себе рекомендацию с прежнего места работы.
• 4. Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования с кадровиком, в ходе этого интервью предполагается оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное» , что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенции.

5. Решение о найме . Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная или свободная форма.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сп ециалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.

Срок испытания не может превышать 3 месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров - 6 месяцев.

Процедура отбора завершается наймом персонала и заключением трудового договора, который может быть:

трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;

срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок не более 5 лет;

трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.

При приеме на работу каждому соискателю, кроме собеседования, приходится проходить еще несколько этапов отбора. Ведь основная задача менеджера по персоналу и отделу кадров – выбрать кандидатуру, которая лучше всех подойдет для данной работы. Методика оценки персонала при приеме на работу требует серьезного подхода.

Стоит отметить, что все методики оценки персонала имеют один существенный недостаток – это субъективность мнения. Также многое зависит от психофизиологического состояния самого эксперта и соискателя на должность.

Критерии оценки персонала

Все методики должны учитывать следующие критерии:

• объективность оценки}
• надежность}
• достоверность}
• прогнозируемость}
• комплексность}
• понятность формулировок}
• возможность развития и совершенствования коллектива.

Лишь учитывая все критерии, можно говорить о надежности результатов оценки.

Ступени отбора

Каждый соискатель, прежде чем начать работу в какой-либо организации, должен непременно пройти несколько ступеней оценки. Лишь по результатам этих оценок руководство примет решение о приеме на работу.

Сюда входят следующие этапы:

• отборочное собеседование}
• заполнение заявления}
• интервью или беседа}
• профессиональное испытание}
• проверка рекомендаций с предыдущих мест работы}
• медосмотр}
• оглашение решения.

Лишь после прохождения всех этапов можно судить об устройстве на работу или нет.

Предварительное собеседование

Беседу можно провести несколькими способами. Иногда этим занимается непосредственное начальство, линейный менеджер, редко собеседование ведет отдел кадров. В ходе беседы выясняются образование и качества соискателя.

Заполнение заявления

Те, кто прошел собеседование, должны будут заполнить заявление и анкету. При этом анкета должна тщательным образом при минимуме вопросов выяснить, на что нацелен человек в работе. Здесь же могут присутствовать вопросы, касающиеся прежней работы. Вопросы должны носить нейтральный характер. Кроме этого, должна быть предусмотрена возможность отказаться от ответа.

Интервью

Имеется большое разнообразие бесед типа интервью. Сюда относятся:

1. Беседы по определенной схеме. Здесь нельзя получить максимально полную информацию.
2. Слабоформальные беседы. В этом случае беседа имеет более гибкий характер, и, кроме заранее определенных вопросов, работодатель может задать и другие.
3. Беседы без определенной схемы. В этом случае беседы уточняются лишь тематика вопросов, а сами вопросы придумываются в ходе разговора.

Профессиональное тестирование

После этого испытания работодатель сможет получить более точную информацию о профессиональных способностях кандидата. Также он помогает выявить стиль работы соискателя и его возможный профессиональный рост.

Если у соискателя есть рекомендации, то их необходимо внимательно изучить. При появлении вопросов работодатель имеет право уточнить некоторые данные, позвонив на предыдущие места работы. Иногда к списку основных документов работодатель может потребовать характеристику или резюме.

Медосмотр

Должен проводиться при наличии требований к здоровью, и отдел кадров может потребовать предоставление справки о состоянии здоровья.

Решение принимается на основании полученных результатов. Здесь сравниваются показатели всех кандидатов на должность.

Основные методики оценки

Современные методы оценки персонала при приеме на работу бывают нескольких видов. Каждый из них требует отдельного рассмотрения.

Центр оценки персонала

Такие центры в своей работе используют целый комплекс технологий, которые построены на критериях оценки. Как правило, рекомендуется проверить одни и те же показатели в различных ситуациях. Это поможет повысить точность оценки. Данная методика используется преимущественно при повышении сотрудников, чтобы оценить возможности профессионального роста.

Тестирование на профессиональную пригодность

Позволяет оценить психофизиологические качества соискателя. При этом точно определяется возможность выполнять работу на выбранной должности. Большинство таких тестов напоминают работу, которую необходимо будет выполнять.

Тесты на способности

Как правило, это общие тесты, которые не имеют узконаправленную специализацию. Здесь подразумевается оценка развития основных психических функций. Кроме этого, выявляется обучаемость кандидата.

Изучение биографии

Позволяет получить данные, которые касаются личной жизни соискателя: семейное положение, образование, физические характеристики, уровень интеллекта и увлечения. Для этого в работу можно включать и анкетные данные из личного дела.

Личностное тестирование

Оценивает уровень развития качеств личности. Здесь выявляется поведенческий характер человека в зависимости от ситуаций. Также работодатель получает картину потенциальных возможностей кандидата.

Беседа

Поможет собрать информацию об имеющемся опыте, знаниях. Также здесь можно дать более точную оценку профессиональных качеств кандидата.

Менеджеру по персоналу необходимо уточнить всю информацию, которая представлена в рекомендации. Как правило, все рекомендации имеют контактные данные предыдущего места работы соискателя. Если рекомендации были предоставлены частным лицом, то необходимо учесть его положение в обществе. Чем значительней человек, тем достоверней информация в рекомендациях.

Нетрадиционные методы оценки

Эти методы оценки используются крайне редко. Это могут быть детектор лжи, алкогольное и наркотическое тестирования. Как правило, такие методы должны быть обусловлены спецификой предлагаемой работы. Лишь редкие работодатели прибегают к их использованию. Еще реже оцениваются знак зодиака, инициалы, дата рождения, внешность, голос, манера себя держать и прочие малозначительные детали, которые необходимы лишь в исключительных ситуациях. Особого значения на работоспособность и профессионализм они не оказывают. Чаще встречаются при собеседовании логические задания, которые требуют неординарного подхода к решению и возможности видеть ответ в самом вопросе.

На сегодня методики оценки персонала при приеме на работу являются оптимальным способом понять, подходит человек для работы в данной компании или нет.

Важно отметить, что любая методика является субъективной. Ведь многое зависит от того, как преподнес себя соискатель при собеседовании. Иногда для более объективных результатов при тестировании используются компьютеры. Но и они имеют свой недостаток– ведь они оценивают лишь ответы кандидата и не учитывают других данных.

Анализ затрат на оценку персонала

Конечно, все проводимые методики стоят предприятию или компании определенных затрат. Ведь в современном мире все имеет свою цену. Иногда затраты на проведение подобных оценок являются решающим фактором выбора методики.

К примеру, первые две ступени оценки не требуют значительных расходов. Собеседование требует наличия свободного времени на беседу с кандидатом. Для беседы по найму потребуется наличие не только свободного времени, но и появятся финансовые расходы за час работы. Тестирование уже потребует некоторых вложений от работодателя. Ведь необходимо разработать тест и организовать его проведение. Медосмотр и проверка рекомендаций – самые затратные способы.

В большинстве случаев достаточно просто провести первые три ступени, и они уже могут отсеять большинство кандидатов, которые не подходят для работы в компании. Последние три ступени используются крайне редко.

Главные задачи оценки персонала

Самые важные цели, которые преследует компания в оценке персонала при приеме на работу, – это важность человека для данной конкретной компании. При этом лучше, если сразу найти подходящего человека, которого будет заботить процветание компании. Каждый работодатель ищет человека, который «горит» на работе и готов выполнить ее качественно.

Крупные фирмы предпочитают брать на работу профессионалов с опытом. Ведь на их обучение уже не нужно тратить время и средства. Такие люди прекрасно понимают себе цену и знают, каких усилий стоит провести самое простое собеседование. Поэтому в беседе с ними менеджеры по персоналу или отдел кадров задают всего пару вопросов и изучают рекомендации.

Используемые методики для оценки персонала

Раньше при подборе персонала компании ориентировались лишь на собеседование и изучение резюме и рекомендаций. Однако после входа России в международное бизнес-сообщество встала необходимость проведения различных методик для оценки персонала.

Каждая фирма старается не только использовать готовые методики, но и разрабатывать свои уникальные методы.

При этом данные методики применяются лишь в случае подбора значительного числа сотрудников. Если речь идет о приеме на работу одного-двух человек, то вполне достаточно провести собеседование и по результатам решить, подходит человек компании или нет.

До сих пор не все методики проработаны до конца. Еще недавно все виды тестирования и прочих способов оценить качества персонала были весьма сложными и никак не касались профессиональных качеств кандидата. Но с течением времени методики совершенствовались и теперь они ориентированы на каждого конкретного человека. То есть можно считать, что они позволяют в большей степени раскрыть все скрытые возможности соискателя.

+1 -1

Сегодня особое внимание уделяется привлечению грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. Подбор персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным.
Периодически руководители разных уровней сталкиваются с такой проблемой: «Есть неплохой сотрудник, но что-то не устраивает в его мотивации (или в его качествах и особенностях). Как его переделать?» В подавляющем большинстве случаев это ошибка подбора персонала. Таких проблемных ситуаций можно избежать вообще, если с самого начала нанять именно того, кто подходит для выполнения задач и системы мотивации компании. Для этого нужно организовать эффективную систему подбора и найма персонала.
Кадры до сих пор решают все, но подобрать людей, не только хорошо знающих свое дело, но и подходящих организации по духу, непросто. В условиях «борьбы за таланты» подбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Прием на работу хорошего сотрудника – это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Конечно, кандидат старается продать себя компании, но в то же время и работодатель должен показать возможности компании, выявить мотивацию кандидата, сделать правильное предложение, чтобы взять в команду действительно лучших.

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Закрытие вакансий может осуществляться за счет внешних и внутренних ресурсов. Закрытие за счет внешних ресурсов предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием (отбор). Использование внутренних ресурсов для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия (подбор). Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Источник	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею	Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы
	Возможности работника известны администрации	Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег
	Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности	Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат
	Вторичная адаптация происходит обычно быстрее и легче, чем первичная
Внешний	Выбор из большого числа кандидатов	Долгий период адаптации
	Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию	Ухудшение морального климата в коллективе из-за "обид" ветеранов
	Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Возможности новых работников точно неизвестны

Для начала отбора или подбора специалиста необходимо определить критерии оценки соответствия претендентов данной конкретной позиции - нужно составить профиль вакансии:
- описание должностных обязанностей (на основании Должностной инструкции или фактически выполняемому функционалу);
- перечисление требований к соискателям на вакансию (на основании квалификационных справочников, профстандаров и объективных задач и условий труда);
- предложение компенсации за труд и система мотивации.

После этого и до начала поиска и отбора полезно провести исследование рынка труда по данной позиции, чтобы понять сбалансированности требований и объема задач уровню компенсации (мотивации), а также конкурентоспособность предложения работодателя для интересующих его специалистов. Этот анализ покажет, есть ли на рынке труда достаточное количество потенциальных кандидатов, которые соответствуют требованиям или они в дефиците, какие ожидания по зарплате у таких специалистов и какие предложения для них есть у конкурентов.

Каналы информирования рынка труда о вакансиях работодателей.

Когда организации необходимо закрыть вакансию, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме¬стах?
Если это внутренний подбор, то информация о вакансии передается по средствам внутренних коммуникаций:
- доска объявлений,
- корпоративная газета/радио,
- информирование через руководителей и представителей трудовых коллективов,
- внутренний сайт компании,
- рассылка по электронной почте,
- другие способы информирования в зависимости от конкретной позиции. возможностей и правил в организации.

Для привлечения кадров со стороны нужно использовать другие каналы:
- специализированные работные сайты,
- специализированные печатные СМИ (газеты, журналы объявлений о работе),
- социальные сети,
- форумы и сайты профессиональных сообществ,
- профессиональные отраслевые СМИ,
- центры занятости населения,
- кадровые агентства,
- ярмарки вакансий,
- учебные заведения,
- профессиональные выставки, конференции, семинары и пр.,
- рекомендации коллег, знакомых,
- любые другие каналы информации, адекватные конкретной вакансии.

Методы отбора кандидатов.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору кадров. Например, когда ставится задача массового подбора персонала для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.
Существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний.

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Executive search (прямой поиск) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. К этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (в среднем - полгода, порой - до нескольких лет), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу, как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших. Оценка кандидатов.

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся, и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, может происходить до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Интернет переполнен рекомендациями о том, как составить лучшее резюме, чтобы найти работу своей мечты. Но не стоит забывать, что соискатели некоторых профессий и возрастов более склонны рассказать о своем опыте при личном общении, пусть даже по телефону. Иногда унификация приемов оценки по формальным фильтрам приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо учиться "читать между строк" - и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью

Интервью – это беседа, проводимая по заранее намеченному плану. Именно заранее подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.
Краткое телефонное интервью
Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей или при входящем звонке от претендента на вакансию. В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил.
Собеседование
Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике - при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение - так называемое стрессовое интервью.

Собеседование может проходить в различных форматах:

- Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.
- Свободное неструктурированное интервью используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.
- Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным".
- Групповое собеседование
Данный метод еще называют экспертным групповым интервью - имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.
- Ассессмент-центр
Одним из видов группового собеседования является метод ассессмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассессмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.
Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода - измерение.
Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.
Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях:
- применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста;
- тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению, они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены);
- проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.
Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.

Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

Наём персонала является заключительной фазой его поиска и отбора. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различных форм собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником. Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает заключение трудового договора.
Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка (подробная формулировка - ст. 15 ТК РФ)
Трудовой договор может заключаться и на основании избрания на должность или по конкурсу, назначения на должность, направления на работу в счет установленной квоты, судебного решения о заключении договора. Кроме этого, трудовые отношения могут возникнуть на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен; в этом случае работодатель обязан оформить трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ).
Трудовые договоры могут заключаться: на неопределенный срок и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
В ст.65 ТК РФ установлено, какие документы предоставляет лицо, поступающее на работу, при заключении трудового договора.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем (ст. 67 ТК РФ). Один экземпляр выдается работнику, а другой остается у работодателя. При этом рекомендуем взять с работника письменное подтверждение получения экземпляра трудового договора. Лучше всего, если такая отметка будет стоять на экземпляре договора, хранящемся у работодателя.
На основании подписанного сторонами трудового договора издается приказ о приеме на работу.
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают период адаптации. При этом различаются трудовая и социальная адаптация. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфику труда на данном предприятии (или должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе действующих здесь неформальных групп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации в своем развитии проходят несколько стадий, каждая из которых предполагает особую модель управления. Кризисы в экономике показали, что используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание.
В условиях перенасыщенного предложениями потребительского рынка люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Поэтому Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.
Важно понимать, что времени и силы, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом время и ресурсы, которое могли бы быть потрачены на исправление ситуации. Если принять на работу случайного/не подходящего человека, это все равно, что сделать организму переливание крови неправильной группы.
Люди не приходят в Компанию готовые «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Неверный выбор бывает и в жизни, и в карьере. Это не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. В тот момент человек перестает развиваться, и компания больше не может мотивировать его на эффективную работу в своем бизнесе.
Всегда будут существовать компании разного типа, с разной корпоративной и организационной культурой, с разными ценностями и миссиями. Но место на вершине ТОП-рейтингов занимаю компании, где понимаю всю ценность человеческого капитала. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, - появляется больше добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих. Яркие примеры тому такие компании, как Google, Microsoft, ВТБ24 , ГК ЛАНИТ, «Nokian Tyres Россия», «Лаборатория Касперского», ОАО «Газпром нефть», МТС и Мегафон, «Starbucks», adidas Group, SAP, 3М и многие другие.
В условиях жесткой конкуренции выиграют те компании, которые создают возможности для раскрытия потенциала каждого сотрудника своей команды.

Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Вкратце рассмотрим их.

Исключить субъективность оценивания

Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.

Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) - человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.

Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются.

Способы отбора

В специальной литературе по данному вопросу описано и классифицировано несколько способов отбора кандидатов.

Среди них выделяют основные:

• рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации;
• прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких;
• хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу;
• прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами.

Ступени, или шаги отбора

Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются:

• заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления;
• изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций;
• проверка рекомендаций;
• проведение собеседования;
• выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.);
• медицинский осмотр, если этого требует закон;
• принятие решения об установлении трудовых отношений.

Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней.

Методы оценки

Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма.

Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения.

При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов:

• размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения;
• значимости должности, на которую претендует кандидат;
• требований к ней, установленных законом;
• профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др.

Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество.

Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу

Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания.

Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.).

Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов:

• квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата);
• психологические (дают возможность оценить его личностные качества);
• физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором).

При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу.

Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки.

Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов.

Написать эксперту!

Менеджер по подбору персонала.

Критерии подбора и оценки персонала

Написать эксперту!

Почему из двух фирм, обладающих одинаковым капиталом, равными штатами сотрудников, продающих одни и те же товары, одна становится лидером, а другая оказывается в роли догоняющей? Ответ следует искать в кадровой политике, которая включает в себя подбор и оценку персонала, грамотную расстановку персонала, формирование мотивации к труду, поиск оптимальных форм организации деятельности, переподготовку сотрудников и, что немаловажно, своевременную ротацию в коллективе.

В ходе специальных исследований было установлено, что в сфере обеспечения конкурентоспособности вопросы организационной структуры занимают не менее 40%. Примерно столько же приходится на проблемы, связанные с профессионализмом и компетентностью работников, и лишь 20% — на производительность труда. Поэтому любая компания, рассчитывающая на долговременное успешное функционирование, должна заниматься кадровым планированием, грамотным подбором расстановкой персонала, которые предполагает определение числа работников, необходимых для достижения установленных целей, и выявление их квалификационного потенциала. Сразу оговоримся: существует значительная разница в методах и критериях отбора персонала в зависимости от величины компании и характера деятельности. Рассмотрим работу мелких и средних фирм, специализирующихся на продаже товаров и услуг в Москве.

Основная цель коммерческой организации — максимизация прибыли в течение как можно более длительного времени. Цели и задачи, касающиеся характера взаимоотношений руководителей и подчиненных, межличностных связей в коллективе, привлечения сотрудников к управлению и принятию решений, мотивации к труду, предпочтений в кадровом подборе, формулируются собственниками предприятия и наемными управленцами в зависимости от ситуации. В одних фирмах вводят жесткую вертикаль власти, авторитарный стиль руководства, нанимают высокопрофессиональных работников с высокими расценками оплаты труда. В других делают ставку на личные отношения между руководством и сотрудниками, материальная мотивация переплетается с патерналистской опекой младших старшими, при подборе кадров учитывают не столько владение определенными навыками, сколько личную преданность. В зависимости от видения организационных форм функционирования фирмы критерии отбора сотрудников различаются, хотя сохраняется некоторая общность требований (прописанных в должностных инструкциях) к претендентам.

Подбор и оценка персонала, расстановка персонала начинается с поиска кандидатов как внутри компании, так и вне ее. В первом случае приглашают сотрудника своей фирмы или работника дочерней организации. Положительной стороной опоры на внутренние ресурсы является хорошая осведомленность о профессиональных и личных качествах соискателя, который уже адаптирован для решения задач в духе стратегии фирмы, имеет опыт работы с постоянными клиентами, ему не нужно приспосабливаться к новому коллективу. В то же время существует опасность консервации проверенных методов работы, поскольку только прилив свежей крови приносит новые идеи.

Внешний отбор предполагает прежде всего собеседование в отделе кадров и первичное сопоставление данных кандидата с идеальной моделью (профессиограммой), которая учитывает профессиональные требования, касающиеся деловых качеств, специальных умений и навыков, черт характера, способностей человека. Правильно составленная профессиограмма — залог успеха в поиске работника. Крупные компании сотрудничают с психологами, разрабатывающими идеальные модели в соответствии с последними научными данными и требованиями заказчика. Мелкие фирмы полагаются на чутье кадровиков и ориентируются на стереотипные представления о необходимом наборе качеств соискателя.

Считается, что эффективность подбора и расстановк персонала повышается с ростом числа собеседований, но многократно они проводятся, как правило, только при поиске руководящих работников. Собеседование дает поверхностное представление о человеке, поскольку каждый кандидат прилагает все усилия к тому, чтобы понравиться. Психологи заметили снижение объективности при оценке соискателя в связи с невольным сравнением его с предыдущим посетителем и личными симпатиями работников кадровых служб. Для преодоления субъективизма менеджерам по подбору персонала следует заранее составлять вопросник, нацеленный на получение информации о соответствии качеств претендента целям и задачам компании.

В ходе беседы изучаются представленные соискателем резюме, трудовые книжки, дипломы об образовании, рекомендации с прежнего места работы. Данные источники могут внести ясность в созданный положительный образ идеального работника. Одни работодатели сразу же откажутся от услуг недипломированного и склонного к перемене профессий кандидата, в то время как других это не смутит. Многое зависит от стратегии организации. Существуют фирмы с колоссальной текучестью кадров, довольствующиеся сиюминутными интересами и не ставящие перед собой цели создавать долговременные трудовые коллективы. Однако для основной массы предприятий текучка кадров — серьезная проблема, наносящая не только материальный ущерб в связи с издержками по замене работников, но и приводящая к ослаблению корпоративной сплоченности, утере духа преданности общему делу.

Еще один метод отбора — ситуативное собеседование, весьма напоминающее деловую игру, только в упрощенном варианте. Соискателю предлагается проблемная ситуация, из которой он должен найти оптимальный выход. Конечно, в спокойной обстановке предложить гипотетическое решение проще, чем в реальной жизни, но логика и аргументация ответа позволяют узнать что-то новое о человеке. В рамках ситуативного собеседования кадровые службы все шире используют тестирование, с помощью которого определяют наличие у кандидата необходимых знаний, умений и навыков. К достоинствам данного метода относят возможность получения качественных и количественных величин оцениваемых параметров. Имитационные тесты служат развитием практики ситуативного собеседования, направлены на разрешение определенной профессиональной задачи и, как выяснили эксперты Всероссийского кадрового конгресса в ходе специально проведенного исследования среди более чем тысячи работников кадровых служб, считаются самыми эффективными методами подбора сотрудников. Также используются тесты, выявляющие общие способности и личностные черты. С помощью тестирования удается установить недобросовестность данных, представленных на устном собеседовании, и значительно скорректировать первое представление о человеке. Для многих компаний приоритетными оказываются не специальные навыки претендента (которым можно относительно быстро обучить), а личностные характеристики, поскольку повлиять на образ мышления, темперамент, самооценку, способность к общению и нравственность кандидата невозможно.

После отбора кадровой службой из массы соискателей группы наиболее подходящих кандидатур наступает очередь собеседования с руководителем подразделения, где имеется вакансия. Именно на данном этапе определяется пригодность человека по профессиональным и личным качествам, его способность решать задачи компании. Начальник подразделения должен понять, сможет ли кандидат влиться в коллектив и выполнять предполагаемый объем работы. Если требуются беспрекословные исполнители указаний, то выбор останавливается на людях, склонных к подчинению, коллективистах, стремящихся решать общие проблемы совместными усилиями. Если фирма нуждается в инициативных творческих личностях, то отбирают людей с задатками лидера, индивидуалистов, стремящихся при выполнении общего задания действовать самостоятельно. В большинстве случаев решение руководителя подразделения бывает определяющим, так как менеджер по персоналу или генеральный директор (в небольших фирмах) лишь утверждают выбор непосредственного начальника соискателя вакансии. Естественно, что основная ответственность за правильность принятого решения ложится на руководителя подразделения.

Критерии отбора персонала для организации напрямую зависят от ценности работника. Так, наименьшие требования предъявляются к специалистам низкой квалификации, которых в любой момент можно заменить. Вряд ли мелкие и средние компании будут затрачивать много сил и средств на тестирование и тщательный отбор квалифицированных сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда или могут быть обучены необходимым профессиональным навыкам силами самой фирмы. Совсем другая методика применяется при отборе высококлассных специалистов, способных за счет своих уникальных знаний и личных качеств создавать для фирмы дорогостоящие продукты. К данной категории относятся генеральные и коммерческие директора, топ-менеджеры, главные бухгалтеры, ведущие инженеры-проектировщики и другие. Именно для перечисленных категорий кандидатов создаются тесты, деловые игры, проводятся многократные собеседования, а впоследствии подобные приемы отбора переносятся на остальных сотрудников.

К дорогостоящим управленцам современные работодатели предъявляют следующие требования:
высшее образование, желательно экономическое, но возможно и техническое, обязательное знание программ управления персоналом и оптимизации работы предприятия; желательно свободное владение персональным компьютером;
опыт работы по специальности от трех до пяти лет, допустим стаж работы на другой управленческой должности, важно, чтобы человек владел технологией процесса администрирования;
усвоение целей организации для создания и поддержания ее рейтинга и престижа, способность сформировать наиболее эффективную производственную структуру и добиться максимальных результатов в работе;
готовность за высокую заработную плату работать ненормированный рабочий день; планирование карьерного роста и профессионального развития;
коммуникабельность, честность, порядочность, деловитость (в зависимости от необходимости подбираются авторитарные или демократичные сотрудники).

Руководителям, желающим выработать наиболее эффективные критерии отбора соискателей на вакантные должности, можно дать некоторые рекомендации. Поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста всегда готовы создать вакансию, ибо упускать его в силу укомплектованности штата — непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает рядом с вами. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную квалификационную карту и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.

Если в подборе и расстановке персонала были допущены ошибки или вас подвел подчиненный, не стоит отчаиваться. При профессиональном подходе вы обязательно найдете на рынке труда именно тех, кто соответствует целям и задачам вашей организации.