Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую . Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).

В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.

Об авторах

Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.

Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.

Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.

Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.

Создание «голубых океанов»

Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.

Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.

Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации, и на ценности делается равный упор.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.

Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с . Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».

Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:

• Визуальное пробуждение
• Визуальное исследование
• Визуальная ярмарка стратегий
• Визуальная коммуникация

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.

Преодоление основных организационных препятствий

Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.

Первое – это сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.

Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.

Третье препятствие заключается в . Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.

И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.

Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Заключение

Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.

И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».

англ. Blue Ocean Strategy · 2005

Читается за 14 минут, оригинал - 25 мин

Стратегия голубого океана призвана минимизировать возможные риски. Она базируется на трёх принципах:

• минимизация риска поиска - пересмотр границ рынка;
• минимизация риска планирования - концентрация на общей картине, а не на цифрах;
• минимизация риска масштаба - выход за пределы существующего спроса.

Чтобы эффективно осуществить стратегию голубого океана, направьте деятельность организации на её реализацию. Существует два принципа снижения организационных и управленческих рисков.

• Минимизация организационного риска - преодоление организационных препятствий.
• Минимизация управленческого риска - контроль за выполнением стратегии.

Инновации в области потребительской ценности - основа стратегии голубого океана

Основная цель стратегии голубого океана - инновация ценности, то есть повышение потребительских качеств и снижение издержек. Достигнуть этого можно, если компания поддерживает баланс между полезностью, ценой и издержками.

В большинстве случаев компания стремится отвоевать долю рынка. Таков традиционный подход предприятий - стратегия алого океана.

Новый товар возникает лишь в 14 % случаев, которые обеспечивают 61 % общей прибыли. Это показывает, что у компаний, выбирающих стратегию голубого океана, намного больше шансов на успех.

Но для современного бизнеса характерен ряд тенденций.

• Благодаря технологическому прогрессу производительность выросла, и предложение превышает спрос.
• Из-за снижения торговых барьеров и глобализации исчезли специализированные рыночные ниши с высокими ценами.
• Мировой спрос на многие продукты падает вместе с сокращением населения в развитых странах.

В результате снижается прибыль, многие продукты превращаются в стандартизированный массовый товар. Чтобы не сражаться за долю рынка, компании пытаются создать новое рыночное пространство, высокорентабельное и свободное от конкуренции.

Компании, создающие новую потребительскую ценность, стараются добиться и дифференциации, и снижения издержек. Для этого необходимо предложить покупателям новый продукт по доступной цене. Со временем в силу вступит эффект масштаба, и издержки сократятся ещё больше.

Как же разработать стратегию голубого океана?

Инструмент № 1. Стратегическая канва.

Стратегическая канва показывает основные факторы конкуренции в отрасли и позволяет проанализировать, во что фирмы вкладывают средства и какие преимущества предлагают они своим клиентам.

Используя этот метод, надо обратить внимание на альтернативные продукты. Создайте для покупателей предложение с элементами потребительской ценности продукции других отраслей. Так вы сможете выработать новые идеи, а не предлагать покупателям аналоги уже существующей продукции.

Инструмент № 2. Модель четырёх действий.

Чтобы отыскать слабые места схемы, по которой функционирует отрасль, существует четыре ключевых вопроса.

1. Какие факторы потребительской ценности исключить?
2. Значение каких факторов снизить?
3. Значение каких факторов повысить?
4. Какие новые источники ценности создать?

В любой отрасли есть необходимые для проникновения на рынок факторы. Но предпочтения потребителей меняются, и может оказаться, что текущие товары и услуги слишком сложны и дороги для покупателей.

Эти вопросы помогут выявить неактуальные факторы конкуренции. Постарайтесь определить скрытые компромиссы, на которые потребители были вынуждены пойти.

Инструмент № 3. Решётка.

Метода «решётки»: компания заполняет таблицу, которая позволяет осознать отличия её действий от принятых в отрасли стандартов. Благодаря данному методу менеджеры смогут действовать согласованно.

Заполняя решётку, тщательно изучите факторы, которые считаются необходимыми для игрока отрасли, и оцените, насколько они оправданы.

Эффективная стратегия голубого океана имеет три отличительные черты.

• Наличие приоритетов. Опирайтесь на ограниченный набор факторов конкуренции. Не вкладывайте средства в развитие направлений, не связанных с этими приоритетами.
• Отклонение от стандарта. Рассматривайте альтернативные варианты, а не принятые в отрасли подходы.
• Чёткость и доходчивость. Хорошую и очевидную стратегию можно описать одним ёмким лозунгом.

Принципы разработки стратегии голубого океана

Существует четыре принципа создания стратегии голубого океана.

Принцип 1. Пересмотр границ рынка

Существует шесть способов найти привлекательные идеи голубых океанов.

1. Проанализируйте альтернативные отрасли и определите, какие товары и услуги выглядят по-разному, но служат одной цели. Потребитель часто выбирает между предложениями разных отраслей. Используйте возможности пространства между этими сферами.

Пример. Авиакомпания NetJets предложила клиентам схему, сочетающую скорость и удобство частных самолётов с низкими издержками долевой собственности, применяемой в других отраслях.

2. Рассмотрите различные классы фирм данной отрасли и установите, какие факторы влияют на выбор клиента. Позаимствуйте у каждого класса основные преимущества и отбросьте лишнее.

Пример. Автомобили Lexus сочетают качество марок класса «люкс», таких как Mercedes, BMW и Jaguar, и цену недорогих для данной категории моделей Cadillac и Lincoln.

3. Изучите различные группы покупателей и соедините их представления о ценности. Измените традиционное представление о вашем целевом покупателе.

Пример. Компания Canon разработала настольные копировальные аппараты, переключившись с корпоративных закупщиков на пользователей, которые были не прочь иметь дома собственный ксерокс.

4. Обратите внимание на дополнительные товары и услуги и выработайте комбинированное решение.

Пример. Книготорговая сеть Barnes & Noble сместила акцент с продажи книг на создание благоприятной обстановки для чтения и учёбы.

5. Оцените привлекательность продукта и пересмотрите традиционное для отрасли решение. Добавьте эмоциональной привлекательности функционально-полезному товару или сдвиньте баланс с эмоциональной составляющей в сторону функциональности.

6. Спрогнозируйте, каким станет рынок, когда развитие той или иной технологии завершится. Вы откроете для себя новые благоприятные возможности, если определите, чтó следует изменить сегодня.

Пример. На создание онлайн-магазина iTunes компанию Apple вдохновил успех файлообменной сети Napster. Стало ясно, что потребительский спрос на технологию, позволяющую скачивать музыку в цифровом формате, высок. Тогда Apple разработала легальный, простой и недорогой способ доступа к аудиофайлам и захватила рынок.

Принцип 2. Концентрация на общей картине, а не цифрах

Типичный стратегический план навязывает компании стратегию алого океана и никогда не приводит к созданию голубых океанов. Чтобы избежать этой ошибки, нужно сосредоточиться на картине в целом, а не блуждать в море цифр. Для этого начертите стратегическую канву своей компании, которая:

• точно и наглядно представляет положение компании на рынке;
• позволяет выстроить будущую стратегию фирмы;
• помогает сотрудникам сосредоточиться на общей картине;
• определяет факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли;
• показывает, в развитие каких направлений вкладывает средства ваша компания и её конкуренты;
• способствует диалогу подразделений компании по вопросам дальнейшего развития;
• активизирует распространение стратегически успешных методов и обмен опытом между подразделениями.

Создать стратегическую канву фирмы непросто. Неизбежны разногласия в выборе факторов конкуренции и их оценки относительно вашей фирмы. Многие менеджеры склонны определять полезность и ценность с точки зрения внутренних пользователей, а не клиентов.

Как построить стратегическую канву компании?

Добейтесь полного взаимопонимания. Наглядно сравните свою фирму с конкурентами. Пусть каждый увидит картину в целом и выйдет за пределы личных интересов. Начертите предполагаемую стратегическую канву, обсудите и сравните её со стратегией конкурентов. Поощряйте всеобщее участие и творческую активность.

Отправьте менеджеров для проведения исследований «на местах». Пусть они лично пообщаются с клиентами и выяснят, как именно люди используют ваш товар или услугу. Не следует поручать это третьим лицам и полагаться на чужие отчёты.

Пообщайтесь с неклиентами и установите, почему ваш продукт их не привлекает. Проанализируйте, какими альтернативами они в настоящее время пользуются. Поручите это задание двум командам. Пусть каждая предложит свой вариант новой стратегии и лозунг.

Проведите конкурс концепций, на котором каждая команда представит вариант стратегической канвы по результатам своих «полевых исследований». Пусть каждый «судья» проголосует за понравившуюся концепцию. Это сразу определит наиболее удачную стратегию.

Доведите утверждённую стратегию до всеобщего сведения. Распространите среди сотрудников графики, на которых сравниваются прежний и новый стратегический профиль компании. Менеджеры должны обсудить эти изменения со своими подчинёнными.

Принцип 3. Выход за пределы существующего спроса

Создавая голубой океан, компания стремится сделать его максимально большим, а значит, уменьшить риск, связанный с налаживанием обслуживания данного рынка. Для этого постарайтесь заинтересовать своим предложением как можно больше неклиентов, которых можно разделить на три категории.

Неклиенты 1 уровня - покупатели, находящиеся на границе вашего рынка. Они откажутся от вашей продукции, как только подвернётся что-то более интересное. Предложите им кардинально новую потребительскую ценность, и они станут покупать чаще.

К числу неклиентов первого уровня относятся и люди, использующие вашу продукцию за неимением лучших вариантов. Найдите нечто общее между неклиентами и «пограничными» клиентами, и вы поймёте, на что сделать основной упор.

Узнайте, чтó им нравится, выясните, какие решения их привлекают. Часто от неклиентов поступает больше идей по поводу открытия и расширения голубого океана, чем от постоянных клиентов.

Неклиенты 2 уровня - покупатели, которые не пользуются вашим продуктом, потому что он слишком дорогой или сложный. Выясните, почему эти люди не покупают вашу продукцию и не пользуются товарами и услугами вашей отрасли, и постарайтесь найти общее между этими причинами.

Неклиенты 3 уровня - покупатели, которые не рассматривали предложения вашей отрасли, поскольку их потребности относятся к другим рынкам. Попробуйте выйти за пределы границ отрасли и получите доступ к грандиозному океану ранее неохваченного спроса.

Принцип 4. Приверженность выбранной стратегии

Разрабатывая стратегии голубого океана, необходимо создать устойчивую бизнес-модель, которая позволит эффективно реализовать вашу идею. Важно придерживаться выбранной стратегии - это сократит возможные риски, связанные с бизнес-моделью.

Оптимальная стратегическая последовательность.

1. Полезность для покупателя.
2. Доступная цена.
3. Затраты и возможная прибыль.
4. Продвижение идеи и решение возможных проблем.

Чем отличаются полезные товары и услуги?

• Их легко купить.
• Их быстро доставляют.
• Для их использования не нужно специального обучения.
• Они не требуют дорогих вспомогательных товаров.
• Их легко обслуживать.
• Их легко утилизировать в конце срока эксплуатации.

Следует определить, какая цена позволит быстро завоевать массовый рынок. Выйдите на рынок с предложением, от которого покупатели не смогут отказаться, а затем постарайтесь удержать эту аудиторию.

Существует ценовой коридор, который определяется сопоставлением альтернативных продуктов. Если конкурентам будет трудно скопировать ваши методы работы, можно установить цену близ верхней границы этого коридора. Но если вы не защищены от подражателей, лучше установить цену у нижней границы коридора, ограничив число конкурентов. Установка доступной цены запустит механизм «сарафанного радио» и придаст популярности продукту.

Далее необходимо понять, получите ли вы прибыль при намеченной цене. Здесь нужно отталкиваться от стратегической цены, вычитая из неё желаемую прибыль и получая плановую себестоимость, а не определять цену исходя из затрат. Выполнить эти жёсткие требования помогут следующие методы.

Рационализация производственного процесса и внедрение инноваций по снижению себестоимости, например, замена сырья на нетрадиционную, но более доступную альтернативу.

Использование других материалов и новых производственных методов, например, за счёт более современных и дешёвых технологий.

Вступление в партнёрские отношения с другими поставщиками, выполняющими производственные и сбытовые функции более эффективно. Партнёрство также позволяет воспользоваться профессиональными знаниями другой компании.

Изменение ценовой модели, например, переход от продажи товара к сдаче напрокат или лизингу. Некоторые фирмы весьма успешно предоставляют свою продукцию в обмен на акционерное участие и долю в будущих доходах.

Ваш продукт не будет иметь успеха, если люди не готовы его принять. Поэтому важно преодолеть сопротивление трёх основных групп.

1. Сотрудников, которые будут неосознанно саботировать любые новшества, если видят в них угрозу своим доходам.
2. Деловых партнёров, которых необходимо заверить, что новый товар или услуга не отразится на их доходах и положении на рынке.
3. Широкой аудитории, которая трудно принимает новые идеи.

Принципы воплощения стратегии голубого океана

Чтобы осуществить стратегию голубого океана, необходимо направить деятельность компании на её реализацию, для чего существует два принципа.

Принцип 1. Преодоление организационных препятствий.

Реализация стратегии голубого океана наталкивается на три препятствия:

• большинство сотрудников против перемен;
• у компании ограниченный объём ресурсов;
• сотрудники не хотят менять привычные методы работы.

Преодолеть эти препятствия помогает метод «точечной активации»: руководитель сосредоточивает внимание на людях и видах деятельности, от которых зависит работа всей организации.

Чтобы убедить сотрудников в необходимости смены стратегии, сделайте так, чтобы они самостоятельно оценили положение на рынке и поняли, что перемены необходимы. Заставьте сотрудников пообщаться с недовольными клиентами.

Чтобы решить проблему недостатка ресурсов, правильно распределите уже имеющиеся ресурсы. Определите, что требует минимум вложений, но при этом повышает эффективность работы организации, и направляйте ресурсы в эти «горячие точки». Обменивайте ненужные ресурсы на необходимые. Выявляйте участки неэффективного использования ресурсов («холодные точки»), Перевод ресурсов из «холодных точек» в «горячие» может существенно облегчить реализацию стратегии голубого океана.

Чтобы побудить сотрудников применить более эффективные методы работы, расскажите им о перспективах. Не издавайте приказов, обязывающих всех с сегодняшнего дня мыслить иначе.

Работайте с «лидерами мнений». Добейтесь поддержки влиятельных людей вашей компании - их готовность к пересмотру методов работы убедит остальных.

Стимулируйте прозрачность. Подчёркивайте важность всеобщего участия и честного, открытого обсуждения. Разъясните сотрудникам необходимость перемен. Это позволяет сгладить сомнения, возникающие у рядовых сотрудников.

Дробите задачу, Действуя по методике «точечной активации», разбейте общую цель на мелкие составляющие, посильные для исполнителей.

Обеспечьте поддержку тех, кто больше всего выиграет от смены стратегии. Сформируйте широкую коалицию сторонников перемен и убедите их поддержать вас.

Нейтрализуйте тех, кто больше всех потеряет от смены стратегии. Опровергайте выпады скептиков фактами и неопровержимой логикой.

Включите в свою команду уважаемого, хорошо осведомлённого сотрудника. Этот советник знает ситуацию изнутри и поможет вам решить проблемы внутрифирменных интриг.

Принцип 2. Формирование приверженности стратегии.

Стратегия голубого океана должна вырабатываться в ходе открытого совместного обсуждения. Видя, что разработка стратегии ведётся честно, сотрудники будут добровольно участвовать в реализации плана по следующим этапам.

• Разработка стратегии: подключайте сотрудников к обсуждению и разъясняйте суть предлагаемой стратегии.
• Формирование установок: покажите сотрудникам, что считаетесь с их мнением, - так вы завоюете их доверие и преданность.
• Стимулирование желаемого поведения: поощряйте стремление к добровольному участию в реализации стратегии.
• Воплощение стратегии: создайте условия для того, чтобы сотрудники проявляли личную инициативу.

Имидж торговой марки мешает конкурентам заимствовать инновационные идеи. Реализованная стратегия голубого океана подчас покрывает весь имеющийся спрос, так что подражание становится невыгодным. Для защиты от подражателей можно использовать патенты или лицензии.

Когда ваша кривая ценности начнёт сливаться с кривой конкурентов, вам снова потребуются инновации. Выходите за пределы своей стратегической канвы и ищите новый голубой океан. Долгосрочный успех организации зависит от её способности многократно создавать голубые океаны.

Вот у нас люди с примерно однотипными потребностями.

И вот компании, которые примерно одинаково эту потребность удовлетворяют.

Между людьми и компаниями завязываются коммерческие отношения: люди платят,
компании оказывают услугу или продают товар.

Получается рынок.

Бывает рынок интернет-провайдеров и рынок мобильной связи. Есть рынок продуктов питания. Есть рынок
пиццерий и отдельный от него рынок японских ресторанов с доставкой. И общий рынок «Где бы поесть, чтобы
не готовить?» Нефтяной рынок. Рынок образовательных услуг. Рынков невероятно много.

Если вы единственная компания на рынке и у вас много клиентов, вам хорошо. Вы диктуете цены и определяете
правила игры. Клиенты идут только к вам, потому что только вы решаете их потребность. Это голубой
океан: рынок без конкуренции.

Скоро другие компании видят, как вам хорошо, и приходят на ваш рынок. Они начинают оказывать те же услуги
тем же людям, но дешевле, быстрее или качественнее. Начинается конкуренция, проливается кровь. Теперь
это алый океан: конкурентный рынок.

Суть стратегии голубого океана - придумать такой продукт или услугу, которая создаст для вас голубой
океан.

Не конкурируйте

Суть «Стратегии…» - перестать конкурировать с другими компаниями, то есть играть по их правилам. Перестать
пытаться делать то же, что и они, но дешевле, быстрее или качественнее. Просто не делать так.

Вместо жесткой конкуренции Вичан и Моборн предлагают менять правила игры и создавать новые рынки - голубые
океаны, в которых еще никого нет. И быть там первыми.

Компьютер считался инструментом для офиса. «Эпл» придумали, что компьютер
должен быть домашним и личным.

Небольшая семейная пекарня делала хлеб для всего района. Но тут в районе
открыли сетевой супермаркет, который начал привозить хлеб с комбината. Пекарня начала печь свежие
булочки для ресторанов.

Компания помогала с переездом между квартирами, но увидела, что слишком много
других фирм делает так же. Начали помогать с переездом между офисами, стали успешными.

Голубые океаны создаются постоянно, хотя о них в таком ключе никто не думает. Но каждый раз, когда
на рынке появляется революционный продукт, - добро пожаловать в голубой океан.

28 января 2010 года: Стив Джобс презентует первый «Айпад», который продавался под слоганом
«Революционное устройство». Несмотря на то, что планшетные компьютеры существовали и до «Айпада», именно
«Эпл» превратила идею планшетного компьютера в коммерчески успешный продукт. Источник - LA Times .

Как создавать голубой океан

В книге «Стратегия голубого океана» нет задорных речевок из серии «Делай раз, делай два!» Книга
обстоятельная, подробная и с оговорками. Я попытаюсь резюмировать основные подходы к открытию голубых
океанов. Список неполный и недостаточно точный, но создает общее представление.

Чтобы создать голубой океан, нужен новый спрос. Откуда его взять:

1. ПЕРЕСМОТРЕТЬ ПОРТРЕТ ПОКУПАТЕЛЯ

Сосредоточьтесь не на тех, кто и так у вас на рынке, а на тех, кого у вас нет. Подумайте, кто
еще не покупает ваш товар и почему.

До компании «Блумберг» финансовые новости, биржевые данные и аналитику
поставляли разные компании. И ориентировались они не на самих биржевиков, а на их ИТ-директоров,
которые принимали решение о закупке компьютеров и программ. Поэтому системы для биржевиков на самом
деле делались для айтишников и учитывали их интересы: чтобы легко разворачивались, настраивались
и поддерживались.

«Блумберг» сказали «Довольно!» и сделали систему для биржевиков. Это тот
самый легендарный компьютер с двумя экранами и специальными программами. В эти компьютеры стекалась
вся аналитика, биржевые данные и новости, и она в первую очередь была ориентирована на трейдеров,
а не на их директоров.

Терминал компании Bloomberg для биржевиков. Источник - New York Times

Австралийские виноделы Casella Wines посмотрели, кто в Америке не пьет
вино. Оказалось, его не пьет почти весь средний и рабочий класс - а это огромный рынок. Почему
не пьют? Потому что не могут выбрать, не понимают вкус вина и не отличают все эти географические
обозначения. Рынок вина слишком сложный для простого американца. Виноделы конкурируют друг перед
другом в том, что для 90% людей не имеет значения.

Австралийцы сделали простое демократичное вино: со свежим фруктовым
вкусом, без географических заморочек, с небольшим выбором. Такое вино легко выбрать и так же
легко пить. Не нужно быть сомелье, чтобы получать от него удовольствие. За год новая
австралийская марка стала самой быстрорастущей маркой вина в США. При невероятной
переполненности винного рынка.

Секрет Casella Wines - воевать не за тех, кто уже пьет вино, а за тех, кто его еще не пьет.

2. ПЕРЕСМОТРЕТЬ СТЕРЕОТИПЫ РЫНКА

Голубой океан легко выявить, если поймать себя на зашоренном взгляде на рынок.

Мы производим дорогие качественные машины класса «Люкс». Класс
«Люкс» - то есть со всеми мелочами: кожаным салоном, подогревом руля, зарядником для
телефона и панорамным люком. Почему бы не нарушить правила игры и сделать недорогую машину
со всеми этими штуками?

Перелет на самолете - это большое путешествие. Важно, чтобы
пассажирам было комфортно везде: и в аэропорту, и в самолете. Хорошо. Но почему бы
не сделать перелет простым перемещением, как автобус? Не нужен комфорт, нужно быстро
и просто, без пересадок и ожидания. Американская авиакомпания Southwest сделали перелеты
простыми, регистрацию быстрой, убрали все элементы роскоши и снизили цены. И сделали много
прямых рейсов в маленькие аэропорты Америки, чтобы не нужно было пересаживаться в больших
терминалах.

Спортивная компания Curves посмотрела на ситуацию на рынке фитнеса:
дорогие фитнес-центры, спа, душевые с саунами, дорогие тренажеры, занятия как минимум
по часу. Пойти в такой фитнес - целое дело. «Ломаем все», - сказали Curves. Сделали
маленькие недорогие залы, простые душевые кабинки, самые простые в использовании тренажеры
и придумали систему круговой тренировки, чтобы всем хватило места и времени. Полчаса
поработал - и отправляешься дальше по своим делам.

Конкуренция обостряется там, где люди мыслят одинаковыми понятиями. Фитнес-клуб открыл
спа-салон и бар с соками. Соседний посмотрел на него и открыл два спа-салона и ресторан
здоровой еды. Третий открыл все это плюс магазин пищевых добавок. Все смотрят друг на друга
и никто не смотрит на потребителя. Это путь в алый океан.

3. ПОСМОТРЕТЬ НА СОПУТСТВУЮЩИЕ ТОВАРЫ

Проследите всю цепочку использования вашего товара и услуги. С какими товарами их часто
покупают? Какие возникают проблемы? Как их решить? Загляните за границы того, что
традиционно считается вашим товаром. Посмотрите на него со стороны покупателя.

Чайники не всегда были с фильтром накипи. Их придумали, когда
увидели, что накипь попадает в чашку. Это невозможно увидеть, если ты думаешь только
о том, какой формы и размера должен быть твой чайник.

«Икея» - это, по сути, салон мебели. Но в нем продается все для
дома: и ножи, и чашки, и лампочки, и мягкие игрушки, и тапочки, и цветы, и стебли
бамбука. Насколько было бы интересно в «Икее», если бы там рядами стояли только
диваны?

Американские дептрансы закупают рейсовые автобусы. Конкуренция,
понятное дело, на рынке огромная: все хотят обслуживать муниципальные контракты
и поставлять автобусы за бюджетные деньги. Идет жесткая ценовая конкуренция.
Производители пытаются уменьшить цену одного автобуса, чтобы выигрывать тендеры.

Но помимо самого автобуса департаменты тратятся
на антикоррозийную обработку кузова, техобслуживание и топливо для мощных двигателей.
Дорогое обслуживание - это проблема автобусного рынка.

Тут появляется скандинавская компания, которая предлагает
автобусы с кузовом из стеклопластика. Он прочный, легко ремонтируется, не подвержен
коррозии и легче, чем металлический. Легче кузов - менее мощные двигатели. Меньше
топлива. В итоге сам автобус стоит дороже, но обслуживать его гораздо дешевле.
Стеклопластиковые автобусы захватывают Америку.

Еще один пример с проблемой, которая лежала немного за границей продукта:

Американские мамы и папы хотят сходить в кино, но детям
многие фильмы смотреть неинтересно. Оставить ребенка не с кем, поэтому семьи ходят
только на детские фильмы. Если бы ребенка было с кем оставить, родители ходили бы
в кино чаще. Решение - открыть при кинотеатре детскую площадку, где аниматоры
присматривают за детьми во время сеансов.

Когда производитель осознанно выходит за рамки своего продукта, он попадает
в голубой океан.

4. ИЗМЕНИТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ ПРОДУКТА

Некоторые продукты продаются благодаря эмоциям и ритуалам - салоны красоты, чайные
церемонии, дорогие рестораны, дорогие часы и эксклюзивная одежда. Один из способов
создать голубой океан: резко изменить, добавить или отнять эмоциональную
составляющую продукта.

Был салон красоты - стала быстрая забегаловка, где
точно и аккуратно стригут за 15 минут. Это «Квикбьюти» и «Чоп-чоп»

Был кофейный магазинчик - стал местный клуб
по интересам с настольными играми. Это «Старбакс».

Были дорогие элитные часы - стали простые молодежные.
Это «Своч».

Технология открытия голубого океана

В преступно сокращённом виде технология выглядит так:

Разобраться в рынке: по каким правилам он играет
и почему, где в нем наше место.

Провести полевые исследования. Понять, как люди
пользуются продуктом в жизни, а не в наших мечтах.

Сфокусироваться не на том, «как», а на том,
«как не». Как не используют? Кто не использует? Почему не используют? Какие
с этим связаны проблемы?

Поставить большую цель: сделать по-новому. Донести
эту цель до всех, кто будет участвовать в проекте.

Реализовать цель.

В одном из следующих выпусков сосредоточимся на этом пятом пункте. Книга достойна
второго подхода.

В предыдущем разделе рассмотрены проблемы, встающие перед отраслевыми лидерами при появлении стратегических инноваций, проанализированы возможные их реакции на использование инновационными организациями радикально новых управленческих моделей, которые приводят к существенным изменениям в отрасли, перераспределению сил и положения организаций, функционирующих на отраслевом рынке.

А может ли теория стратегического менеджмента дать рекомендации, помочь найти эффективный подход к разработке стратегических инноваций?

До недавнего времени практически нельзя было встретить формализованных подходов к разработке стратегических или радикальных управленческих инноваций. Поиск и разработка новой «формулы успеха» рассматривались как искусство, т.е. неформализуемая, во многом иррациональная деятельность, основанная в значительной степени на неявном знании. Другими словами, теория стратегического управления фактически не могла предложить практикующим менеджерам конкретные методы и инструменты, которые могли бы помочь им успешно разрабатывать стратегические инновации.

Одной из первых теоретических попыток предложить инструментальный подход к разработке стратегических инноваций является концепция стратегии голубого океана, изложенная в работе Чана Кима и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» 1 .

Полезность этой концепции для менеджеров некоммерческих организаций во многом объясняется тем, что методы, предложенные ее авторами, помогают создавать большую потребительскую ценность, разрабатывать инновационные услуги, что в результате приводит к улучшению стратегического положения организации.

Рассмотрим более подробно основные положения, методы и рекомендации, содержащиеся в концепции стратегии голубого океана.

Традиционный подход к проведению стратегического анализа направлен на выявление привлекательных для данной организации отраслевых рынков (см. параграф 4.1). Эта задача остается для многих организаций очень актуальной. Однако существует немало примеров, когда, казалось бы, в непривлекательных с точки зрения стратегического развития или даже увядающих отраслях организации добивались впечатляющего успеха. В качестве примеров такого рода Ч. Ким и Р. Моборн приводят канадскую компанию Cirque du Soleil из цирковой индустрии, американскую компанию Bames&Noble в книготорговле, японскую компанию Quick Beauty House в отрасли парикмахерских услуг и др.

Успех этих организаций основан на стратегических инновациях, которые не только привели к формированию и развитию новой бизнес-модели, новой «формулы успеха», но и фактически позволили создать новые рынки, которые, по образному выражению Ч. Кима и Р. Моборн, получили название «голубых океанов» .

Алые океаны, по их мнению, символизируют все существующие на данный момент отраслевые рынки. Такое определение они дают существующему рыночному пространству, поскольку подчеркивают, что «безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая океан кровью» . Естественно, что алые океаны, т.е. конкурентные рынки, не утратят своего значения и всегда останутся фактом деловой жизни;

голубые океаны обозначают те отраслевые рынки, которые на сегодняшний день еще не существуют, это еще неоткрытые и неизвестные рыночные пространства. Хотя большинство голубых океанов возникает внутри алых, их особенность и отличие заключается в том, что организации, которые прорвались в голубой океан, фактически находятся вне конкуренции, они от нее свободны, так как создаваемые ими новые рыночные пространства еще свободны от конкурентов.

Таким образом, метафора двух океанов, получившая в теории и практике стратегического менеджмента в последнее время широкое распространение, делает акцент на возникновении новых рынков или расширении границ старых в результате успешной разработки и реализации стратегических инноваций.

Стратегию, приводящую к созданию голубых океанов, Ч. Ким и Р. Моборн назвали стратегией голубых океанов (СГО - BOS - Blue Ocean Strategy). Важно отметить, что такого типа стратегий могут придерживаться только инновационные организации, которые способны не только разработать инновационные услуги или инновационные технологии, но и создать и внедрить инновационную бизнес-модель, т.е. инновационную управленческую модель, приводящую к новой формуле успеха, или стратегическую инновацию.

Как отмечалось выше, эта концепция заслуживает особого внимания, поскольку ее авторы предложили управленческий инструментарий, помогающий разрабатывать новые бизнес-модели или стратегические инновации. Это означает, что в отличие от многих школ стратегического управления, которые предлагают иррациональные, неинструментальные подходы к стратегическому управлению инновационными организациями, Ч. Ким и Р. Моборн в своей концепции разработали практические схемы и аналитические инструменты «для систематического поиска голубых океанов и их завоевания», т.е. предлагают набор методов, помогающих разрабатывать новые бизнес-модели, приводящие к появлению новых сегментов или даже новых отраслевых рынков. Другими словами, они развивают инструментальный подход к стратегическому управлению инновационными организациями.

Стратегическая логика данной концепции направлена на создание инновации ценности, которая является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Авторы отмечают: «Мы называем ее инновацией ценности потому, что вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка» 1 . Авторы подчеркивают, что инновация ценности позволяет избежать компромисса между ценностью и издержками, позволяет одновременно добиваться и дифференциации (т.е. улучшения определенных свойств продукта), и снижения издержек.

В качестве иллюстрации того, как достигается скачок ценности и для организации, и для потребителей, рассмотрим пример цирковой компании Cirque du Soleil , всесторонне проанализированный в работе Ч. Кима и Р. Моборн. Инновационная бизнес-модель этой компании, сломав рыночные границы между театром и цирком, принесла зрителям цирковое веселье и развлечение плюс интеллектуальную глубину и артистизм театра. Компания Cirque du Soleil по-новому взглянула не только на посетителей цирка, но и на так называемых «неклиентов», т.е. тех, кто в цирк обычно не ходит - взрослых, любителей театра. Менеджеры Cirque du Soleil, выявили, что традиционная привлекательность цирка сводится к трем основным факторам: шатру, клоунам и классическим цирковым номерам, таким как акробатические трюки, выступления мотоциклистов. Поэтому было решено сохранить, но облагородить шатер (в то время как многие цирковые компании, отказываясь от шатра, стали переходить к аренде помещений). Кроме того, Cirque du Soldi стремилась цирковой юмор из «площадного» сделать более утонченным. Акробатические и другие номера остались, но были введены нецирковые элементы, такие как сюжетная линия, привнесены интеллектуальная насыщенность и артистическая музыка и танцы, которые были взяты из театральной и балетной индустрии.

При этом компания отказалась от многих дорогостоящих цирковых элементов (таких как номера с участием животных, которые требуют не только дрессировки, но и медицинского обслуживания, специальной транспортировки и т.п.), что позволило резко снизить издержки. Такой подход позволил компании Cirque du Soleil приблизить цены на билеты к театральным, что в несколько раз выше уровня цен в цирковой индустрии. Но эти цены оказались весьма привлекательными для взрослой аудитории, привыкшей к театральным ценам. Такая бизнес-модель компании Cirque du Soleil позволила системно скоординировать потребительскую ценность, цены и издержки, и как следствие - достигнуть скачка ценности и для потребителей, и для компании.

Инновация ценности достигается, когда происходит снижение издержек за счет упразднения или снижения факторов, по которым идет конкуренция в определенной отрасли, и увеличения потребительской ценности за счет создания или развития элементов, которые ранее никогда не предлагались в данной отрасли.

Это позволяет Ч. Киму и Р. Моборн заключить, что основная задача стратегии голубого океана носит реконструкционистский характер, разрушающий сложившийся в отрасли компромисс между потребительской ценностью, рост которой достигается на основе дифференциации услуг, и издержками организации. Отметим, что реконструкционистский взгляд на стратегию основан на теории эндогенного роста, т.е. инициированного внутренними факторами, в отличие от структуралистского взгляда, предполагающего, что стратегические изменения инициируются факторами, являющимися внешними по отношению к рыночной структуре (см. параграф 1.3).

Рассмотрим основные аналитические инструменты и модели, описанные и систематизированные авторами концепции стратегии голубого океана.

Центральное место в разработке инновации ценности и следовании стратегии голубого океана отводится аналитической модели, получившей название «стратегическая канва».

Стратегическая канва (Strategy Canvas) - эго графический инструмент, позволяющий визуализировать стратегические профили (strategic profile), характерные для данного отраслевого рынка. Осмысление и интерпретация существующих стратегических профилей создает основу для разработки инновационной кривой ценности (value сите) или инновации ценности.

Другими словами, стратегическая канва - это график, на оси абсцисс которого отражаются основные факторы, по которым идет конкуренция на данном отраслевом рынке; на оси ординат - уровни этих факторов для отдельных стратегических групп. На рис. 6.3 приведен пример стратегической канвы двух основных стратегических групп цирковой индустрии (мелких региональных цирков и лидеров рынка - компаний Ringling Bros. и Bamum&Bailey), что графически описывает бизнес-модели в отрасли цирковой индустрии до разработки стратегической инновации компанией Cirque du Soleil.

Рис. 6.3.

индустрии

Стратегическая канва позволяет целостно взглянуть на профили конкурирующих в отрасли стратегических групп и разработать отличную от них кривую ценности, т.е. реконструировать элементы покупательской ценности.

Важно отметить, что кривые ценности двух основных стратегических групп цирковой индустрии (мелких региональных цирков и лидеров рынка) выглядят практически одинаково. Фактически разница между ними заключается лишь в высоте предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции. Это говорит о схожести бизнес- моделей, которых они придерживаются.

Стратегическая инновация, приводящая к инновации ценности, т.е. к принципиально отличному от существующих стратегическому профилю, предполагает смещение стратегического фокуса с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов. Это существенно отличает логику стратегии голубого океана от традиционной стратегической логики, направленной на поиск лучшего, чем у конкурентов, решения проблем в рамках определенной отрасли.

Для того чтобы реконструировать кривую ценности и создать принципиально новый стратегический профиль и, соответственно, новую бизнес- модель, Ч. Ким и Р. Моборн предлагают использовать второй аналитический инструмент - модель четырех действий.

(The Four Action Framework) направлена на поиск ответов на четыре основных вопроса, которые необходимы для разработки инновационной кривой ценности (рис. 6.4):

Рис. 6.4.

• 1) какие факторы, которые в отрасли принимаются как само собой разумеющиеся, следует упразднить (eliminate )? Этот вопрос заставляет задуматься и выявить факторы, которые уже утратили ценность для потребителя, но организации, порой чрезмерно увлекаясь конкурентным бенчмаркингом, не реагируют на эти изменения;
• 2) какие факторы следует значительно снизить (reduce ) по сравнению с существующими в отрасли уровнями? Ответ на этот вопрос приводит к пониманию того, какие факторы оказались излишне завышены или какие характеристики продукции очень усложнены (что нередко происходит при желании превзойти конкурентов по дифференциации, т.е. усилению отдельных свойств продукции);
• 3) какие факторы следует значительно повысить {raise) но сравнению с существующими в отрасли уровнями? Ответ на этот вопрос приводит к пониманию того, от каких ограничений следует отказаться, предоставляя потребителям новые возможности;
• 4) какие новые факторы, которые ранее не предлагались в данной отрасли, следует создать (create )? Ответ на этот вопрос предполагает выявление абсолютно новых источников ценности для потребителей, формирование нового спроса.

Ответы на первые два вопроса (об упразднении и снижении факторов) позволяют выявить пути снижения издержек по сравнению с конкурентами. Следующие же два вопроса позволяют осознать способы повысить ценность для потребителей, создать новый спрос.

Результаты, полученные на основе модели четырех сил, служат основой для применения следующего аналитического инструмента - решетки «упразднить-снизить-повысить-создать» (ERRC Grid - The Eliminate- Reduce-Raise-Create Grid). Этот инструмент направлен на выработку стратегических шагов по созданию новой кривой ценности. Другими словами, решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» - это четырехклеточная матрица, содержащая сформулированные менеджерами конкретные шаги четырех типов, направленные, соответственно, на упразднение, снижение, повышение и создание факторов, определяющих новую кривую ценности и инновацию ценности. Эти шаги позволяют менеджерам, реконструируя элементы ценности, предложить потребителю новые возможности при сохранении низкого уровня издержек.

Приведем пример решетки «уиразднигь-снизить-повысить-создать», соответствующей описанной выше новой бизнес-модели компании Cirque du Soleil (рис. 6.5).

Рис. 65.

Cirque du Soleil 1

Результатом таких стратегических шагов является новая кривая ценности, отличный от конкурентов стратегический профиль, что отражено на стратегической канве компании Cirque du Soleil (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Стратегическая канва компании Cirque du Soleil ]

Создание уникальной, принципиально новой кривой ценности позволяет успешно реализовать стратегию голубого океана или, другими словами, успешно осуществить стратегическую инновацию. При этом авторы концепции стратегии голубого океана выделяют три характеристики, определяющие успех этой стратегии:

• фокус (сфокусированный характер кривой ценности) - если отсутствует фокус, т.е. организация вкладывает ресурсы во все факторы подряд, распыляет усилия по всем ключевым факторам конкуренции, то она становится очень зависимой от шагов конкурентов, а ее бизнес-модель будет характеризоваться высокими издержками;
• дивергенция - кривая ценности организации должна существенно отличаться от кривой ценности других игроков; это приводит к уникальности и проактивному характеру стратегии;
• привлекательный девиз позволяет донести четкое и ясное сообщение, содержит правдивую рекламу, без чего потребители могут утратить интерес к организации.

Ч. Ким и Р. Моборн формулируют шесть основных принципов, которым должны следовать организации в процессе разработки и реализации стратегии голубого океана для создания инновации ценности.

Принцип 1: реконструируйте границы отраслевого рынка. Авторы концепции справедливо отмечают, что «менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай» 1 . С целью формализовать процесс реконструкции отраслевого рынка, они выделяют шесть типовых способов осуществления такой реконструкции, т.е. шесть основных подходов к реконструкции границ рынков с целью «вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан» :

• 1) рассмотреть альтернативные отрасли. Важность этого способа обосновывается тем, что чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность осуществить инновацию ценности. Здесь важно отметить различие между понятиями «заменитель» и «альтернатива». Товары/услуги, которые имеют различный внешний вид, но выполняют одинаковые функции и удовлетворяют потребности одного характера, называются заменителями. Альтернативные же продукты отличаются как по внешнему виду, так и по выполняемым функциям, но служат одной цели. Например, если цель - хорошо провести отпуск, тогда продуктами-альтернативами могут быть курортный тур и программа обучения в летней школе ведущей бизнес-школы. Здесь стоит отметить, что на практике разведение понятий «заменитель» и «альтернатива» не всегда является однозначным, поскольку не всегда можно жестко разграничить цель потребителя и функцию, которая реализуется с помощью данного продукта. Например, улучшение имиджа - это цель или функция, реализуемая с помощью данного товара?
• 2) рассмотреть стратегические группы отрасли: создать новую кривую ценности (т.е. проникнуть в голубой океан) можно не только рассматривая альтернативные отрасли, но и внимательно исследуя различные стратегические группы в данной отрасли. В параграфе 4.1 давалось определение стратегической группы и подчеркивалось, что организации, как правило, пристально исследуют игроков своей стратегической группы, которые являются их ближайшими конкурентами, но за другими стратегическими группами обычно не осуществляется пристальный мониторинг. Ч. Ким и Р. Моборн отмечают: «Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям» . В качестве примера приводится компания Curves , занимающаяся фитнесом для женщин. Эта компания выстроила свой голубой океан на базе основных преимуществ двух стратегических групп, действующих в фитнес-индустрии США, таких как традиционные оздоровительные клубы и домашние программы упражнений (на основе видеозаписей, журналов, книг), а остальные факторы упразднила или снизила. В клубах Curves вместо специальных сложных тренажерных систем размещаются простые, легкие в использовании и безопасные тренажеры, нет саун, SPA-процедур, бассейнов, еды и даже раздевалок, нет зеркал и нет мужчин. Все это не только существенно снижает стоимость, но и создает удобную и комфортную обстановку для женщин, которые желают поработать над своей фигурой и пообщаться в непринужденной обстановке клуба, расположенного близко от дома или работы. Девиз компании Curves : «Тратя в день не больше, чем стоит чашка кофе, вы можете обрести здоровье, выполняя правильные упражнения». Реализация такой стратегии позволила компании достичь такого роста, что в среднем каждые четыре часа в мире открывается новое заведение компании Curves",
• 3) посмотреть на цепочку покупателей: с целью реконструкции границ отраслевого рынка следует внимательно изучить все группы покупателей. Действительно, основное решение о покупке может приниматься не только собственно пользователем, но и определенной категорией людей, «оказывающих влияние». Например, в фармацевтической промышленности многие компании ориентируются на врачей, которые оказывают влияние на покупку лекарств. У покупателей-потребителей и «оказывающих влияние» определения ценности нередко могут существенно отличаться. Поэтому необходимо внимательно рассматривать всю цепочку акторов, принимающих решение о покупке и воздействующих на это решение. Это создает основу для пересмотра традиционной точки зрения на целевого покупателя, что позволяет организации сформировать и предложить новую ценность. Интересен в этом отношении пример датской компании Novo Nordisk, которая превратилась из производителя инсулина в производителя предметов, облегчающих жизнь диабетиков. Сфокусировавшись не на врачах, а на пациентах-диабетиках, компания поставила задачу облегчить им проблемы, связанные с необходимостью делать по нескольку раз в день инъекции инсулина. В результате, компания стала выпускать не просто инсулин, в NovoPen - первое удобное в применении устройство для инъекций инсулина;
• 4) рассмотреть дополнительные продукты и услуги: важно понимать, что в целом представляет собой решение, которое покупатель хочет найти, приобретая определенный продукт. Это помогает выявить дополнительные товары и услуги, которые повышают потребительскую ценность. Для этого рекомендуется задаться вопросом - что происходит до, во время и после использования данного продукта?
• 5) проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара/услуги для покупателя. Ч. Ким и Р. Моборн выделяют две составляющие привлекательности товара/услуги для покупателя - функциональную, основанную на реализуемых функциях, и эмоциональную, основную на чувствах покупателя. Это позволяет им дать следующие рекомендации по расширению рыночного пространства и реконструкции границ отраслевого рынка: «Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества. Если эти опции отбросить, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогостоящая и менее затратная бизнес-модель... И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, могут нередко вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и гем самым способны стимулировать новый спрос» 1 ;
• 6) всмотреться в завтрашний день: среди множества постоянно наблюдаемых тенденций (например, быстрое развитие технологий, изменение стиля жизни, законодательства и т.п.), как правило, по мнению авторов концепции, одна-две тенденции оказывают значительное влияние на определенный бизнес. Важно выявить эти тенденции и активно участвовать в их формировании с течением времени.

Принцип 2: сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах. Этим принципом авторы концепции стратегии голубого океана фактически подчеркивают важность не только содержания стратегии, но и собственно стратегического процесса. Они отмечают: «Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием - основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе элементы творчества, не основываться исключительно на анализе, ему следует быть мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного» 2 . Таким образом, здесь подчеркивается, что аналитические инструменты разработки стратегии являются важными, но их результат лишь создает основу для креативной деятельности менеджеров по созданию успешной стратегии.

По меткому замечанию Аристотеля, «для мышления необходим образ». Раскрытию творческого потенциала менеджеров, по мнению Ч. Кима и Р. Моборн, способствует визуализация стратегии. Они выделяют четыре шага/этапа процесса визуализации стратегии (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Четыре этапа визуализации стратегии голубого океана 3

• 1 Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 71.
• 2 Там же. С. 102.
• 3 Там же. С. 87.

Окончание табл. 6.4

1. Визуальное побуждение	2. Визуальное исследование	3. Визуальная ярмарка стратегий	4. Визуальная коммуникация
Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии	-> Выделите явные преимущества альтернативных товаров и услуг	-> Получите обратную связь от ваших клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы	-> Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволяют вашей компании актуализировать новую стратегию
	-> Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить	-> Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее

Интересны рекомендации, которые даются для реализации третьего этапа - визуальной ярмарки стратегий, к которым пришли авторы на основе практического опыта построения стратегий в различных организациях. Так, в одной из организаций, которая успешно разработала новый стратегический профиль, позволивший ей вырваться в голубой океан, первые два этана заняли порядка двух недель. После многократного рисования и перерисовывания различных возможных вариантов стратегической канвы организации несколько наиболее интересных и обещающих вариантов были продемонстрированы на мероприятии, которое получило название визуальной ярмарки стратегий. В роли зрителей на такого рода презентациях выступали менеджеры высшего уровня, представители внешних контрагентов организации, в том числе клиентов. На презентацию каждой кривой ценности давалось не более 10 минут, поскольку полагалось, что «идея, на изложение которой требуется более десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет». Затем все участники оценивали представленные варианты нового стратегического профиля организации. При этом процесс оценивания, или судейства, был очень простым и прозрачным: всем участникам дали по определенному числу самоклеющихся листочков (каждый листик фактически приравнивался одному оценочному баллу). Голосование осуществлялось путем приклеивания соответствующего числа листков на плакаты с изображениями вариантов стратегического профиля (стратегической канвы).

Заметим, что если на уровне бизнес-единицы (или моноорганизации) визуальное стимулирование разработки стратегии осуществляется с помощью стратегической канвы, то на уровне диверсифицированной организации (т.е. для корпоративной стратегии) предлагается использовать карту первопроходца-переселеица-колоииста (рис. 6.7). Предлагаемая авторами концепции стратегии голубого океана карта первопроходца-переселеица- колониста (ППК) фактически является разновидностью матрицы делового портфеля диверсифицированной компании (см. параграф 5.2). В качестве основной задачи, которую помогает решить карта ППК, рассматривается оценка потенциала роста диверсифицированной организации.

Рис. 6.7.

организации

Под «первопроходцами» понимаются бизнес-единицы, предлагающие беспрецедентную, инновационную ценность, т.е. это бизнес-единицы, реализующие стратегию голубого океана, а значит сулящие в будущем значительный рост. Их кривая ценности существенно отличается от кривой других организаций. В противоположность им, «колонисты» - это бизнес- единицы, играющие по правилам, доминирующим на отраслевом рынке. Их стратегии носят преимущественно подражательный характер, а бизнес- модели схожи с бизнес-моделями других игроков. Колонисты являются генераторами доходов организации сегодня, но в будущем не сулят ощутимого роста. Промежуточное положение занимают бизнес-единицы, названные «переселенцами». Они предлагают ценность выше среднего уровня, но не инновационного характера.

Ч. Ким и Р. Моборн предлагают руководству организаций стремиться сместить баланс в будущем портфеле бизнес-единиц в пользу «первопроходцев». Очевидно, что такая рекомендация направлена на повышение инновационности диверсифицированных организаций.

Принцип 3: выйдите за пределы существующего спроса. Следование этому принципу, по мнению авторов концепции стратегии голубого океана, позволяет понять, каким образом можно добиться максимального размера создаваемого организацией нового рыночного пространства, или голубого океана?

При поиске ответа на этот вопрос вначале следует обратить внимание на следующую особенность: чем сильнее конкуренция, тем, как правило, выше индивидуализация предложения. Это означает, что традиционным стратегическим практикам на конкурентных рынках (т.е. в алых океанах, пользуясь терминологией концепции СГО) свойственно фокусирование на имеющихся клиентах и усиление сегментации рынка и, как следствие, индивидуализация предложения.

Стратегическая логика организаций, создающих новое рыночное пространство (т.е. достигших голубого океана), как правило, обратная. Ч. Ким и Р. Моборн заключают: «Вместо того чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов. А вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию, исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей» . Другими словами, при создании нового рыночного пространства рекомендуется сначала искать сходства и лишь затем различия в запросах потребителей, сначала думать о десегментации и лишь потом - о более совершенной сегментации.

• 1) к первому ярусу (наиболее близкому к исходному отраслевому рынку/квазирынку) относят клиентов, которые минимально пользуются предлагаемыми на данном отраслевом рынке товарами/услугами, однако не считают себя его клиентами. Если им предложить новую, возросшую ценность, то они останутся и чаще станут приобретать услуги/товары;
• 2) ко второму ярусу неклиентов относят потребителей, которые рассматривали предложение данного отраслевого рынка в качестве возможного варианта, но решили от него отказаться;
• 3) потребители, которых относят к третьему ярусу неклиентов, никогда не рассматривали предложение данной отрасли в качестве интересующего их варианта.

Важно сконцентрироваться не на различиях, а на ключевых сходствах между этими типами неклиентов. Это может позволить увеличить размеры латентного спроса.

Принцип 4 определите стратегическую последовательность и следуйте ей. Реализация вышеперечисленных принципов позволяет разработать стратегическую канву, т.е. сформулировать стратегию голубого океана, и выявить способы привлечения растущего круга потребителей. Это, по мнению авторов концепции СГО, позволяет перейти к задаче создания устойчивой модели управления (бизнес-модели). В качестве ключевого принципа при создании бизнес-модели рассматривается соблюдение следующей стратегической последовательности (рис. 6.8).

В качестве первого этапа данной последовательности предлагается убедиться в том, что ваш стратегический замысел содержит жизнеспособную идею о предоставлении исключительной полезности для потребителей. В своем стремлении предоставить исключительную полезность для потребителей многие организации попадают в технологическую ловушку. Техническое совершенствование продукции не обязательно означает увеличение осознанной потребительской полезности. Немало примеров появления на рынке чудес техники, которые выполняли столь разнообразные новые функции, что потребители не смогли понять, почему стоит ими воспользоваться и каким образом. Другими словами, инновация ценности не экви-

Рис. 6.8.

голубого океана

валентна технологической инновации. В качестве инструмента, помогающего менеджерам создать исключительную полезность для покупателей, Ч. Кимом и Р. Моборн предлагается карта полезности (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Карга полезности для покупателя 1

Шесть рычагов полезности	Шесть этапов покупательского цикла
	Приобретение	Доставка	Использование	Дополнительные	Обслуживание	Утилизация
Покупательская продукта вность
Простота
Удобство
Развлечение и имидж
Экологичность

1 Ким У. Ч. у Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 125.

Рычаги полезности - это те измерения продукции, по которым создается исключительная ценность для покупателя. С помощью данной карты можно осуществить проверку новой идеи на возможность создать инновационное предложение полезности, расписав его но отдельным клеткам карты. Если содержание ячеек вашей карты и карты, составленной для других организаций, имеет много общего, то маловероятно, что вы на верном пути к созданию нового рыночного пространства.

В случае положительного ответа относительно исключительности полезности рекомендуется переходить ко второму - установлению стратегической цены. Может ли организация получать выгоды, продавая продукцию по стратегической цене, т.е. цене, которая привлекает массы целевых покупателей и помогает удерживать их? При этом важно не допустить снижения потребительской полезности из-за того, что высокие издержки не позволяют производителю получать выгоды при стратегических ценах. Другими словами, связанная с издержками сторона бизнес-модели позволяет организации убедиться в увеличении ценности для самой организации.

Здесь важно отметить, что на третьем этапе стратегической последовательности, т.е. при определении целевой себестоимости, рекомендуется отталкиваться от привлекательной для потребителя цены, а не назначать ее на основе сложения себестоимости и прибыли. Предлагаемый подход требует, как правило, достаточно радикальных изменений, рационализации производственных процессов и внедрения инноваций в области сокращения издержек.

Но иногда никакая рационализация с целью снизить издержки не позволяет организации достичь целевого уровня себестоимости. Тогда, чтобы реализовать стратегию голубого океана, т.е. создать новое рыночное пространство, приходится идти на изменение цеповой модели отрасли. Ч. Ким и Р. Моборн приводят следующий пример, иллюстрирующий возможность изменения ценовой модели отрасли. Когда в продаже появились первые видеокассеты с фильмами, они стоили порядка 80 долл. Поскольку никто не собирался смотреть одну и ту же запись более двух-трех раз, желающих платить такие деньги было совсем немного. Как же компания-производитель могла бы получить прибыль, если бы применила принцип стратегического ценообразования (т.е. отталкивалась при определении цены на видеокассеты от стоимости посещения кинотеатров, а не ориентировалась на пожизненное владение кассетой, а значит, должна была бы продавать кассеты за несколько долларов при издержках, превосходящих этот уровень)? Ответ - никак. Однако компания Blockbuster справилась с этой проблемой, переориентировав ценовую модель с продажи видеокассет на их прокат. На многократной сдаче в прокат одних и тех же 80-долларовых кассет компания заработала больше денег, чем если бы она занялась их продажей.

На успех СГО можно рассчитывать, если еще на этапе разработки предпринимаются усилия по решению возможных проблем, связанных с ее внедрением. Выявление такого рода препятствий и поиск путей их преодоления составляет содержание четвертого этапа стратегической последовательности, предлагаемой авторами концепции СГО.

Принцип 5: преодолевайте организационные препятствия.

Среди множества факторов, которые препятствуют осуществлению инновации ценности, авторы концепции стратегии голубого океана выделяют четыре основные группы:

Когнитивные препятствия, связанные с непониманием необходимости перемен, желанием сохранить статус-кво;

препятствия, связанные с ограниченностью ресурсов. Поскольку чем значимее изменения, тем, как правило, больше ресурсов они требуют, изменения, направленные на создание инновации ценности, часто сталкиваются с ресурсными препятствиями;

мотивационные препятствия, возникающие при отсутствии у сотрудников мотивации на проведение изменений;

Политические препятствия, связанные с противодействием со стороны лиц, чьи интересы оказываются затронуты изменениями.

Высказывается мнение, что важную роль в преодолении возникающих барьеров играет целенаправленное лидерство. Ч. Ким и Р. Моборн отмечают, что идея целенаправленного лидерства позаимствована из эпидемиологии и теории о точках необратимых изменений. Целенаправленное лидерство основано на том, что «в любой организации фундаментальные перемены происходят быстро, когда убеждения и энергия критической массы людей создают имеющее эпидемический характер движение в сторону идеи» 1 . Основная задача при этом - дать людям на собственном опыте, а не «полагаясь на цифры», ощутить жестокую реальность, тем самым «произвести в сознании человека перемены, которые этот человек совершит исключительно по собственной воле» . При этом высказывается мнение, что для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, надо не распылять усилия, а напротив, сконцентрировать свои силы на работе с «головными кеглями», т.е. с теми, кто имеет наибольшее влияние в организации.

Принцип 6: встраивайте процесс реализации в стратегию.

Этот принцип означает, что необходимо изначально при разработке стратегии особое внимание уделять продумыванию механизмов, способствующих реализации стратегии голубого океана. Авторы концепции подчеркивают, что важно заручиться преданностью работников и вдохновлять их на добровольное сотрудничество. Нельзя не согласиться с их мнением относительно того, что множество вопросов, возникающих при реализации стратегии голубого океана, в конечном счете «сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников. Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как “рабочей силы”, “персонала” или “человеческих ресурсов”, а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством и оценивают, исходя из индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей, ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, и окружающие имели бы достаточно высокое мнение о его интеллекте и обсуждали бы с ним и свои идеи» 1 .

В заключение следует отметить, что создание инновации ценности, или разработка стратегии голубого океана - это не единовременный, а динамический процесс. В случае успеха рано или поздно появятся подражатели - потенциальные конкуренты. Поэтому встает вопрос устойчивости и обновления стратегии, направленной на создание инновации ценности.

Как подчеркивалось выше, инновация ценности является стратегической инновацией, т.е. радикальной управленческой инновацией. Поэтому ее успешное внедрение и устойчивое развитие должно сопровождаться приростными, операционными улучшениями . Это позволяет организации, придерживающейся стратегии голубого океана, превращаться в «движущуюся мишень», постоянно удаляться от подражателей. Однако если кривая ценности инновационной организации становится во многом схожей с кривой ценности появившихся конкурентов, то это сигнал к тому, что стоит начинать создание новой бизнес-модели или открывать новое пространство отраслевого рынка/квазирыика.

Там же. С. 56.

Ким У. Ч.у Мобори Р. Стратегия голубого океана. С. 106.

Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 157.

Там же.

Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 189-190.

Сурин Л. В.у Молчанова О. П. Инновационный менеджмент. 2008. С. 19-21.

Стратегия голубого океана, описанная в бестселлере Чана Кима и Рене Моборн, это стратегия ухода от жесткой конкурентной борьбы. Работа основана на более чем десятилетнем исследовании, охватывающем около тридцати отраслей промышленности за последнюю сотню лет. Чан Ким и Рене Моборн сосредоточили свое исследование на выявлении общих факторов, которые приводят к созданию голубых океанов. Кроме того, были выявлены ключевые различия, отделяющие их создателей от простых выживших в традиционной конкурентной борьбе, которую авторы книги сравнивают с окровавленным океаном. Благодаря данной книге авторы вошли в рейтинг .

Компании, которые стали создателями новых рыночных пространств, не шли путем обычной конкуренции, они выбирали для себя совершенно иной путь развития. Инновация ценности - новая стратегическая логика, формирующая голубые океаны. Согласно этой стратегии, инновации неотделимы от ценностей, так как итогом такого развития может стать лишь неэффективная гонка за технологиями. Ценности без инноваций, в свою очередь, не дают возможности дифференцировать бренд. Инновация ценности позволяет создать новое рыночное пространство, сформировать и получить новый спрос, разрушить компромисс между ценностью и издержками, а самое главное - развиваться, не боясь конкуренции.

С момента публикации первого издания книги база данных и области исследования продолжали расти. Количество голубых океанов, созданных в коммерческой сфере, среди некоммерческих организаций и даже в государственном секторе, постоянно увеличивалось. Ниже вы найдете разбор десяти примеров удачного создания голубого океана в различных отраслях.

CIRQUE DU SOLEIL

Цирк Дю Солей взял мир штурмом и создал голубой океан в цирковой сфере. Менее чем за двадцать лет с момента своего создания цирк обошел по уровню доходов исторических чемпионов цирковой индустрии. Причины, по которым такое развитие справедливо можно считать невероятным, заключаются в том, что цирковая индустрия считалась почти умирающей до появления Цирка Дю Солей.

Кроме того, с точки зрения конкурентной борьбы цирковая индустрия казалась совсем не привлекательной - детей все меньше привлекал цирк, защитники животных все больше протестовали, альтернативные формы развлечений забирали значительную часть аудитории. Цирк Дю Солей не стал победителем в умирающей индустрии, направленной исключительно на детей, вместо этого он взял от классического цирка все самое лучшее, добавил инноваций и привлек аудиторию платежеспособных взрослых. Сегодня выступления Цирка Дю Солей посмотрели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах по всему миру.

CANON

Стратегические шаги фирмы Canon, когда-то создавшей персональные настольные копировальные автоматы, являются классическим примером построения стратегии голубого океана. Производители копировальных автоматов до появления Canon опирались на офисных менеджеров по закупкам, которые требовали большие и долговечные аппараты, нуждающиеся в минимальном обслуживании.

В ответ на логику отрасли японская компания Canon создала новое рыночное пространство, переместив целевую аудиторию индустрии копировального оборудования с корпоративных клиентов на непосредственных пользователей копировальными автоматами. Маленькие, компактные и простые в использовании принтеры Canon создали новое рыночное пространство, сфокусировавшись на ключевых конкурентных преимуществах, в которых нуждалась основная масса не покупателей, а пользователей - секретарей, которые и работали с этими принтерами.

Поставив под вопрос определение целевого покупателя, компании могут выйти на стратегию голубого океана. Перемещая внимание на ранее забытую целевую аудиторию, у них появляется возможность создать новое рыночное пространство.

THE FORD MODEL T

Модель Ford T, выпущенная в 1908 году была классическим примером инструмента стратегии голубого океана. Компания подставила под вопросы многолетние традиции автомобильной промышленности США, сформированные в те годы.

Автомобильные производители США в то время создавали автомобили на заказ. Несмотря на большое количество предприятий, индустрия была маленькой и малопривлекательной, а автомобили - ненадежными и непомерно дорогими. Средняя стоимость автомобиля в два раза превышала средний годовой доход семьи. Генри Форд изменил ситуацию одной моделью - Ford T.

Это была надежная, долговечная и недорогая модель, которую могли купить большинство американцев. В 1908 году первая модель Ford T стоила 850 долларов, что уже было вдвое дешевле автомобилей других марок. В 1909 году ее стоимость упала до 609 долларов, к 1924 году - до 240 долларов.

Успех компании сложился благодаря выгодной бизнес-модели. Создавая стандартный модельный ряд с ограниченными возможностями и взаимозаменяемыми деталями, революционная сборочная линия Генри Форда заменила квалифицированных мастеров обычными неквалифицированными рабочими, каждый из которых работал над одной маленькой задачей, что делало производство быстрее и эффективнее. Сократив трудозатраты на 60%, Форд смог сделать цены еще ниже, делая автомобиль доступным каждому.

Продажи Ford T были невероятными. Доля компании на автомобильном рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921. Голубой океан, созданный Генри Фордом был так велик, что автомобиль Ford T заменил конный экипаж в качестве доминирующего транспортного средства в США.

iTUNES

С запуском iTunes Apple открыла голубой океан нового рыночного пространства в цифровой музыке, в котором он доминирует уже более десятилетия. С 1990-х годов в музыкальной индустрии шла активная борьба с незаконными скачиваниями музыкальных композиций.

Благодаря соглашению с пятью основными музыкальными компаниями - BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records - iTunes предложила пользователям законный и простой в использовании способ загрузки песен. Важное стратегическое решение - предоставление людям возможности покупать отдельные песни - позволило iTunes нарушить ключевой фактор раздражения клиентов: необходимость покупки всего CD, когда они хотели только одну или две песни на нем. iTunes бесплатные сервисы для скачивания музыки благодаря высокому качеству звука, интуитивно понятной навигации и удобному поиску.

Беспрецедентная ценность, которую iTunes предложила клиентам во всем мире, соединилась с выгодой для звукозаписывающих студий и исполнителей, которые получают около 70% от стоимости загрузки песни. Кроме того, компания Apple обеспечивала защиту авторских прав, которая не создавала неудобства для пользователей, но удовлетворяла музыкальную индустрию.

Сегодня iTunes предлагает более 37 миллионов песен, а также фильмы, телешоу, книги и подкасты. Продано уже более 25 миллиардов песен, а скорость скачивания в среднем составляет 15 000 песен в минуту. В настоящий момент iTunes занимает более 60% мирового рынка цифровой загрузки музыки.

POLO RALPH LAUREN

Американский модельер Ральф Лорен создал голубой океан в индустрии высокой моды благодаря пониманию факторов, которые влияют на принятие решения о покупке, что позволяет ему быть привлекательным для двух стратегических групп потребителей.

«Высокая мода без моды», элегантные магазины, изысканные материалы и знаменитое имя модельера привлекают настоящих ценителей высокой моды. В то же время, классические линии и цены привлекают покупателей таких магазинов как Brook Brothers и Burberry. Объединив преимущества обеих категорий и отказавшись от неэффективных факторов, Ральф Лорен захватил долю в обоих сегментах, дополнительно привлекая большое количество других клиентов.

PHILIPS

Несмотря на важность чая для английской культуры, на британском рынке было не так много производителей чайников, к тому же все они игнорировали важнейшую проблему отрасли - накипь. Так было до появления на рынке голландской фирмы Philips Electronics, которая увидела в проблеме возможность для развития.

Компания Philips обратила внимание на то, что самый острый вопрос в британском чаепитии не решался. Проблема заключалась в накипи, которая образовывалась в чайнике из-за водопроводной воды и попадала в свежезаваренный чай. Производители чайников не считали это проблемой, точнее, считали это проблемой не их, а отрасли общественного водоснабжения.

Проанализировав главную боль клиентов, Philips создал чайник с фильтром, который эффективно удерживал накипь и не давал ей попасть вместе с водой в чай. Индустрия начала стремительно развиваться, так как все хотели заменить свой старый чайник на новый с фильтром, а компания Philips превратилась в лидера области.

JCDECAUX

JCDecaux - французская компания, которая создала голубой океан в рекламной индустрии и превратилась в мировую рекламную империю. До новой концепции уличной рекламы, введенной JCDecaux, индустрия состояла исключительно из билбордов и рекламы на транспорте. Наружная реклама не пользовалась большой популярностью, так как увидеть ее можно было только в течение доли секунды, когда проезжаешь мимо.

Такая реклама была особенно неэффективной для молодых и еще не известных компаний, которые не смогли бы поместить понятные рекламные сообщения, несущие достаточное количество информации. Компания JCDecaux поняла, что именно отсутствие стационарных панелей делало индустрию неэффективной и непопулярной. В поисках решения было обнаружено, что рекламные панели могут быть полезными инфраструктурными объектами - автобусными остановками. Создание таких сити-форматов - информационных стендов, которые превратились в самостоятельную городскую мебель - и занялась компания JCDecaux. Город бесплатно получал удобные остановочные павильоны, а рекламодатель - внимание аудитории на протяжении всего времени ожидания транспорта.

Сегодня, пятьдесят лет спустя, JCDecaux остается ведущим мировым лидером на рынке рекламных площадок, основанных на рекламе сити-формата. В настоящее время компания насчитывает около 500 000 рекламных панелей в 1800 городах 48 стран по всему миру.

NETJETS

Компания NetJets создала голубой океан долевой собственности на самолеты. Сегодня NetJets - это многомиллиардный бизнес с крупнейшим частным авиапарком в мире: более 700 самолетов, летающих в 170 странах мира.

Компания обратила внимание, что бизнесмены - самая прибыльная часть клиентов в этой области. Обычно у них есть два варианта - летать бизнес-классом или купить собственный самолет. Оба варианта обладают рядом существенных недостатков - перелеты обычными рейсами занимают много времени, часто требуют пересадок и вынуждают проводить долгие часы в аэропортах, а собственный самолет создаст существенную статью расходов для компании.

NetJets предложила 16 клиентам долю собственности самолета и 50 000 летных часов в год, что позволило этим клиентам пользоваться всеми удобствами личных самолетов по стоимости обычных билетов бизнес-класса.

Создав оптимальные условия перелетов для бизнес-клиентов, NetJets открыла многомиллиардный голубой океан, в котором клиенты получают удобство и скорость частного самолета по небольшой фиксированной стоимости. Сегодня доля NetJets в голубом океане, который она создала, по-прежнему в пять раз больше, чем у ее ближайшего конкурента.

NOVO NORDISK

Датский производитель инсулина изучил целевую аудиторию и перефокусировался на новую группу покупателей, создав новый рынок. Исторически в этой области потребителями считались врачи, но компания Novo Nordisk переключилась на самих пациентов и создала новый продукт для диабетиков.

Сфокусировавшись на пациентах, Novo Nordisk обнаружил, что инсулин, который поставлялся пациентам с диабетом во флаконах, вызывал серьезные проблемы при введении. Это привело Novo Nordisk к созданию инновационного продукта - удобная ручка-шприц для инъекций совершила настоящий прорыв в области. Пациенты могли взять ее с собой и вводить себе инсулин самостоятельно, без каких-либо сложностей или неудобств.

Сегодня, спустя почти тридцать лет с момента создания своего голубого океана, Novo Nordisk остается мировым лидером в области лечения диабета, причем около 70% его общего оборота приходится на этот продукт, который был разработан для пациентов, а не для врачей.

CURVES

Женская фитнес-компания в Техасе объединила преимущества занятий в тренажерном зале и домашних тренировок и избавилась от недостатков этих областей. Компания нацелилась на женщин, которые смущаются мужчин в обычных тренажерных залах, теряются перед обилием сложных тренажеров или не хотят тратить много денег на занятия в дорогой сети. Эта же категория не могла удовлетвориться занятиями дома из-за недостаточной мотивации и постоянных отвлекающих факторов.

Решением стало создание фитнес-клуба с простыми тренажерами, обращенными в круг, практически полным отсутствием зеркал и дружелюбной атмосферой, кардинально отличающейся от обстановки в классических залах.

Спустя двадцать лет после открытия первого клуба сеть насчитывает уже более десяти тысяч филиалов по всему миру с аудиторией более четырех миллионов человек. Самая большая женская фитнес-франшиза в мире началась с создания нового рыночного пространства.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .