Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Кафедра менеджмента организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

по направлению «Теория менеджмента»

Типы организационных структур и методы их построения

Выполнил: Павлова Анна Алексеевна

Проверил: Степаненко Дарья Александровна

• Введение
• Глава 1. Понятие организационной структуры управления
• Определение организационной структуры
• Линейная организационная структура
• Линейно-штабная организационная структура
• Проектная структура управления
• Дивизиональные системы управления
• Метод разделения по выполняемому функционалу
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Известный французский теоретик и практик менеджмента Анри Файоль среди главных функций управления выделял, в том числе, построение организационной структуры управляемого объекта.

Рыночный механизм управления ставит перед предпринимателями и исследователями ряд новых задач и вопросов, касающихся организационных и социально-экономических реформаций, поиска новых идей усовершенствования и повышения эффективности работы предприятий, где немаловажную роль играет управление, его виды, типы и механизмы.

Главной задачей руководителей всех порядков является организация делопроизводства в подчинённых структурах. Не последнюю роль в эффективности работы как малых, так и крупных структур является распределение линий подчинения и управления, которые формально определяются установленным в организации документом - организационной структурой предприятия.

Совершенствование организации невозможно без понимания её производственной деятельности, течения рабочих процессов и распределения обязанностей среди участников - эту информацию возможно получить только путём глубокого анализа систем управления и внутрикорпоративных связей организации. Находясь в постоянном наблюдении, изучении и исследовании течения рабочей деятельности организации, руководитель или сторонний исследователь открывает перед собой возможность управлять эффективностью существующего предприятия, влияя на распределение линий подчинения.

Накопленный за тысячелетия управленческий опыт человечества открывает перед исследователем бескрайние просторы для формирования идей для изучения систем управления. Ещё в 470--399 гг. до н. э. древнегреческий философ Сократ занялся анализом форм и типов управления, провозгласив известный принцип универсальности управления.

Исследование систем управления, а вместе с тем и существующих типов организационных структур, является неотъемлемой частью эффективного менеджмента, оно позволяет усовершенствовать и развивать существующие управленческие связи в соответствии с потребностями предприятия и динамичными рыночными изменениями.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия организационных структур с различных сторон, определение роли организационной структуры в ведении дел предприятия, выделение основных видов, типов и методов построения организационных структур, их особенностей, достоинств и недостатков.

В первой главе данной курсовой работы будут рассмотрены теоретические аспекты введения определения организационной структуры, высказанные разными авторами работ по менеджменту.

Вторая глава будет посвящена типам (моделям) структур управления организациями, определенными на основании распределения ответственности между структурными единицами, их особенностям и характеристикам.

Третья глава будет описывать основные методы построения организационных структур.

В подготовке курсовой работы использовались различные источники, являющиеся, в основном, учебной литературой для студентов ВУЗов.

Г лава 1. Понятие организационной структуры управления

Определение организационной структуры

Для введения точного определения понятия «Организационная структура» необходимо рассмотреть его с точек зрения разных авторов, поучаствовавших в формировании базы научных знаний в сфере управления.

В учебном пособии для студентов Мартыновой А. Ю. понятие организационной структуры даётся в достаточно лаконичном и простом для понимании виде: «Организационная структура аппарата управления - это форма разделения труда по управлению производством.» На мой взгляд, данное определение, хоть и передаёт основной смысл рассматриваемого понятия, однако не принимает ко внимают факт, что само понятие структура (лат. structыra -- «строение») определяется как некая совокупность связей между частями объекта, а не только форма чего-либо.

С другой стороны, в учебнике по менеджменту Виханского О.С. данное определение рассматривается именно с этой точки зрения и звучит следующим образом: «Структуру организации определяют как совокупность устойчивых связей (отношений) в организации». . Верно, однако, на мой взгляд, и это определение нельзя назвать достаточным, так как оно не затрагивает ещё один важный аспект применения организационной структуры - функциональный, то есть фактор распределения упомянутых связей и разделения труда в организации.

Из всех разобранных мной в процессе подготовки курсовой работы источников наиболее полное и содержательное определение понятия «организационная структура» было представлено в следующем виде: «Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.» Данное определение содержит ряд опорных элементов, позволяющих говорить о его полноте и достаточности. Разберём их по порядку:

Упорядоченная структура - так или иначе, упорядоченность является важным условием корректного функционирования чего-либо, упорядоченность структуры управления гарантирует прозрачность распределения обязанностей, что исключает возможность приписывания работнику несоответствующих его месту в организации прав или обязанностей.

Взаимосвязанные элементы - поскольку графически организационная структура представляется как схема связей между объектами, как уже было сказано выше, нельзя упускать из внимания факт взаимосвязанности всех её элементов.

Устойчивые отношения - устойчивость взаимосвязей элементов организационной структуры подразумевает заранее определенные права и обязанности каждого участника в зависимости от его положения в организационной схеме.

Обеспечение единства функционирования и развития - безусловно, верно примененный к конкретной ситуации метод и вид построения организационной структуры обеспечивает организации продуктивное функционирование и развитие. Принимая во внимание существующий в организации уклад управления, руководитель имеет возможность моделировать возможные пути развития организации и планировать изменения внутри неё.

Чего же не хватает данному определению организационной структуры? Возможно, стоит дополнить его информацией о том, на основании чего формируется организационная структура, конкретнее обозначить сферу её применения и вид.

На основании информации, полученной из изученных мной при подготовке данной работы источников, а также собственного ученического опыта, наиболее полным и точным определением понятия организационной структуры, по моему мнению, будет следующее:

Организационная структура - формализованный документ, схематично отображающий взаимосвязи субъектов отношений в иерархии и составе организации, установленный согласно целей деятельности и необходимых для достижения этих целей бизнес-единиц, определяющий распределение полномочий и сфер ответственности внутри организации.

Возможно, данное определение покажется несколько громоздким и перенасыщенным информацией, однако, на мой взгляд, именно такая форма позволяет одним предложением ответить на большинство вопросов, касающихся определения понятия организационной структуры.

Глава 2. Классификация и типология организационных структур управления

По состоянию на 1 января 2013 года в Российской Федерации официально зарегистрированы и функционируют 3 859 000 коммерческих http://spark-interfax.livejournal.com/45971.html и 226 500 некоммерческих организаций http://tass.ru/info/671635 . Разумеется, каждое из предприятий имеет свои особенности, связанные со сферой деятельности, спецификой процесса производства, организационно-правовой формой, стратегией развития, внешней средой функционирования и т. д. Все это делает невозможным существование единого общепринятого и общеприменимого алгоритма построения организационных структур.

Однако общие понятия организационной структуры одинаковы для каждой из них. К ним относятся: элементы структуры, связи-отношения, уровни, полномочия (ответственность).

Под элементами стоит понимать как отдельных работников, так и иные функциональные единицы предприятия - группы, отделы, департаменты и т. д., объединенные едиными функциональными обязанностями и полномочиями.

Взаимодействие элементов определяют связи-отношения то есть не что иное, как определяющие положение элементов вертикальные или горизонтальные линии, подразумевающие либо отношения управления-подчинения (в иерархических структурах), либо параллельное выполнение обязанностей. Отношения внутри организации делятся, в основном, на два главных типа: линейные отношения, то есть определяющие взаимодействие руководитель-подчиненный, функциональные отношения - отношения уполномоченного на выполнение той или иной функции работника с остальными членами общества.

При наличии в структуре вертикальных связей можно говорить об уровнях организационной структуры, на каждом из которых находится определенное количество производственных полномочий, ответственности и обязанностей.

Полномочия, то есть права на управление и распределение организационных ресурсов, определяются положением элемента в структуре предприятия.

На основании вышеупомянутых понятий формируется схема организационной структуры, определяемая конкретными условиями функционирования предприятия, его задачами, целями, численностью состава и т. д.

Поскольку огромное число компаний подразумевает наличие бесчисленного множества условий их существования, существует немало критериев для формирования типологий и видов организационных структур, определяющих их дальнейшее формирование согласно имеющимся требованиям.

Наиболее популярным критерием является способ распределения ответственности внутри организации.

Согласно данному критерию организационные структуры делятся на следующие виды:

· Иерархическая;

o Линейная;

o Линейно-штабная;

o Функциональная;

· Матричная;

o Упрощенная;

o Сбалансированная;

o Усиленная;

· Проектная;

· Процессная;

· Дивизиональная.

Рассмотрим каждый вид подробно.

Иерархические структуры управления

Под иерархической структурой управления стоит понимать структуру с ярко выраженной вертикалью управления (власти), часто представляющая собой схему пирамидального или древовидного типа. Структуры иерархического типа характеризуются контролем высших уровней над низшими и четким порядком подчинения. Благодаря прозрачности подчинения и простоте организации являются наиболее часто используемыми в существующих предприятиях.

Линейная организационная структура

Рис. 1 Схематичное изображение линейной организационной структуры

Линейный тип организационной структуры является наиболее простым, если не сказать «примитивным», типом, поскольку определяется прямым подчинением, при котором управляющее воздействие переходит по принципу «сверху - вниз», а отчетно-докладные отношения по принципу «снизу-вверх». Схематично линейную организационную структуру можно отразить следующим образом (Рис. 1)

Вертикаль управления создает в такой структуре условия для сосредоточения всех функций управления и воздействия в руках главного руководителя, который, в свою очередь, делегирует и поручает нижестоящему уровню управления обеспечение исполнения принятых им решений.

Эффективность малоуровневой линейной структуры (Рис. 2) является максимальной в небольших организациях, когда главный руководитель имеет непосредственную возможность распределять обязанности между работниками согласно вертикали власти, взаимодействуя напрямую с исполнителями. Например, небольшая парикмахерская из трёх мастеров и одного владельца, по совместительству администратора, является примером прямого подчинения с 1 уровнем взаимодействия. Такая примитивная схема управления-исполнения гарантирует слаженность работы команды, благодаря централизации управления.

Рис. 2 Малоуровневая «примитивная» линейная структура управления

организационная структура управление

Увеличение количественного состава организации, объемов выполняемых работ или расширение территориальной сферы влияния, делает необходимым создание дополнительных уровней управления в организационной структуре, поскольку непосредственный контакт руководителя с исполнителем представляется невозможным в рамках компании большего размера. К примеру, в сети парикмахерских у каждого салона будет свой администратор, непосредственно руководящий персоналом и отчитывающийся перед вышестоящим руководством - владельцем сети.

Линейная структура управления характеризуется единоначалием, при котором каждый её элемент является подчиненным только своему непосредственному руководителю, которому предоставляет все отчетно-докладные формы, а управляет только непосредственно подчиненными элементами в зависимости от занимаемого уровня. Линейная структура управления наиболее точно подходит для выражения «карьерная лестница», так как для каждого из нижестоящих уровней уровень выше представляется ступенью, количество элементов на которой меньше, чем на том, который занимает элемент (кроме самого верхнего).

К достоинствам линейной структуры управления относится, прежде всего, её простота для понимания и наглядность, при которых каждый элемент системы осознает себя находящимся на определенном предписанном ему уровне, что обеспечивает верное функционирование организации в части реализации управленческих функций и делегирования полномочий между уровнями. Единоначалие линейной системы управления гарантирует, что каждый из элементов несет ответственность за результаты свой работы и работы подчиненных ему элементов перед непосредственным руководителем, что обеспечивает необходимый уровень производственной дисциплины и прозрачность распорядительного процесса.

К недостаткам линейных структур относится, прежде всего, недостаточность взаимосвязи по горизонтали, то есть, элементы одного уровня порой не обеспечены дополнительными связями друг с другом, что может привести к разрозненности целей, поставленных перед подразделениями, тем самым заведя производственный процесс в тупик. Ещё одним недостатком линейных структур управления можно считать значительное количество управляющего состава, превалирующее над числом исполнителей. В то время как прямые исполнители занимают «нижний уровень» схемы, управленческий состав простирается на несколько ступеней вверх до главного руководителя.

Мерой, направленной на борьбу с недостатками линейной структуры управления, является упразднение некоторых горизонтальных уровней, что успешно осуществлялось многими крупными компаниями на протяжении последних десятилетий.

Линейно-штабная организационная структура

Данный тип организационной структуры немногим отличается от описанного выше - линейного. Главное отличие, как следует из названия, заключается в существовании некого штаба, работающего при руководителе над некоторыми вопросами, например, координации деятельности организации, над стратегическим планированием и обработкой аналитических данных. Схематично линейно-штабная организационная структура имеет вид, представленный на рис. 3.

Рис. 3 Схематичное изображение линейно-штабной организационной структуры

Штаб может носить как временный, созываемый, так и постоянный характер. Временный штаб может созываться для снятия нагрузки по срочно поступившему вопросу с руководителя или для решения существующей проблемы или задачи; постоянный штаб созывается для работы над регулярно возникающими вопросами - отчетность, консультационные функции и т. д. Поскольку часть вопросов в данном типе структуры переходит в зону ответственности штабов, главной задачей руководящих звеньев становится, например, координация работы подчиненных, контроль и управление текущей производственной деятельности, что значительно повышает их производительность в работе по данным вопросам.

Достоинством применения линейно-штабной структуры управления является возможность оперативного решения возникающих задач посредством делегирования их решения созванному штабу, что гарантирует эффективность использования производственных возможностей.

К недостаткам данного типа структуры можно отнести частичное нарушение принципа единоначалия, которое является достоинством линейной структуры, возможность возникновения проблем при согласовании и координации деятельности штаба.

Линейно-штабная структура управления применяется в небольших и средних организациях, так как не подразумевает глубокого разделения обязанностей между элементами, но дает возможность непосредственному руководителю взаимодействовать с починенными звеньями.

Функциональная организационная структура

Смысл функциональной организационной структуры состоит в разделении обязанностей между исполнителями по принципу выполняемого вида работ, их функций в производственном процессе. Функциональное подчинение обусловлено объединением специалистов одного профиля в одну организационную бизнес-единицу, что позволяет им качественно и умело выполнять функции, относящиеся к определенной сфере деятельности.

Схематичное изображение функциональной организационной структуры представлено на рисунке 4.

Рис. 4 Схематичное изображение функциональной организационной структуры

Как и любой другой тип структуры, функциональный имеет некоторые достоинства и недостатки. К достоинствам стоит причислить обеспечение высокой компетентности в решении вопросов, касающихся профессиональной сферы каждой функциональной единицы, поскольку каждый из менеджеров становится ответственным за свою узкую сферу, в которой он является специалистом. В организациях с функциональной организационной структурой отпадает необходимость в приёме на работу широкопрофильных специалистов.

К недостаткам такого типа организационной структуры можно отнести, прежде всего, затрудненное взаимодействие параллельных служб в части обмена информацией, что может негативно сказываться при работе организации над крупным проектом, включающим в себя одновременное применение знаний сразу нескольких функциональных единиц. Тот же недостаток приводит и к другому негативному последствию - длительности принятия любых решений, участие в которых должны принимать несколько параллельных подразделений.

Проектная структура управления

Как следует из названия данного типа организационных структур, в основе их формирования лежит концепция работы над проектом. Под проектом можно понимать направленную на достижение конкретных целей работу предприятия. Целью проекта может быть освоение новых бизнес-процессов, внедрение новых технологий и т. д. - то есть некоторое изменение организации, направленное на её развитие или реформацию. Под работу над определенным проектом организация формирует отдельную ресурсную базу, направленную на обеспечение функционирования проектной группы для его выполнения. После выполнения проекта созданная группа чаще всего расформировывается или приступает к работе по новому проекту. Структура проектной группы не определена, так как всецело зависит от проекта, над которым этой группе приходится работать. Проектная группа может быть включена в состав любой иной тип организационной структуры, дополняя его.

Преимуществом проектной структуры управления является возможность организации оперативно и качественно выполнять поставленные перед ней задачи без ущерба текущему производству.

К недостаткам можно отнести необходимость планирования и распределения ресурсов (трудовых, финансовых, промышленных и др.) между проектными группами, что накладывает на организацию дополнительные ограничения. Высокие требования к квалификации руководителя проектной группы также можно отнести к недостаткам, так как проект чаще всего представляет собой необходимость выполнения работы на высоком уровне и в сжатые сроки, что возможно только под руководством настоящего профессионала своего дела. Если все выполняемые организацией проекты разделены между определенными проектными единицами, наладить их взаимосвязь будет крайне сложно, что также является недостатком проектной системы управления.

Проектная организационная структура удачно применяется на предприятиях, чья деятельность подразумевает выполнение небольшого числа проектов одновременно, так как в таких условиях контроль за качеством выполняемой работы не составляет большого труда.

Матричные структуры управления

Матричные организационные структуры применяются, в основном, в крупных организациях, так как в её рамках строится модель не только прямого подчинения «руководитель проекта - исполнитель», но и в функциональном разделении на подразделения. Таким образом, матричная структура является результатом симбиоза двух рассмотренных выше типов структур: проектного и функционального.

Применение матричной организационной структуры на практике предполагает взаимодействие проектных руководителей и руководителей функциональных единиц, что делает данный тип структуры сложным для понимания, однако эффективным в применении.

Матричную организационную структуру редко можно применить ко всей организации, чаще всего её используют для обеспечения взаимодействия отдельной части предприятия, работающей по схожему направлению. Для эффективного управления матричной структурой руководитель должен обладать высокой компетенцией в части работы с персоналом, так как образующийся принцип двойного подчинения может стать помехой для продуктивной работы исполнителей.

Основой матричной системы управления является развитие взаимоотношений между бизнес-единицами предприятия, направленное на всестороннюю проработку поставленных задач, что предполагает коллективную работу над ними.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 Схематичное изображение матричной организационной структуры

Достоинствами матричной системы управления является, прежде всего, увеличенная в сравнение с проектной системой степень вовлеченности работников в процесс выполнения проектов и текущих задач, а также более продуманную систему расходования организационных ресурсов.

К недостаткам такого типа управленческой системы можно отнести принцип двойного подчинения, который, хоть и является отличительной чертой матричной системы, но может, однако, стать помехой для принятия организационных решений. И, как и в проектной системе, матричная предполагает достаточно высокий уровень компетенции управляющего состава, что тоже можно отнести к недостаткам.

Подвиды матричной структуры определяются тем, к какому из типов - проектному или функциональному - ближе определённая система.

Упрощенная матричная организационная структура больше напоминает функциональную, сбалансированная определяется как промежуточное значение между ними, а усиленная более ориентирована на выполнение проектов, то есть к проектной системе управления.

Процессная структура управления

Процессная модель организационной структуры строится на основании нескольких базовых принципов, описанных в концепции реинжиринга Анри Файоля. К данным принципам относятся следующие.

Принцип объединения процедур, заключающийся в интеграции единиц, выполняющих схожие функции, тем самым сжимая организационную структуру по горизонтали.

Принцип неразрывной последовательности говорит о необходимости выполнения работы пошагово, без изменения технологии, в естественном порядке.

Принцип владельца процесса, то есть принцип единоначалия, обеспечивающийся наличием менеджера, ответственного за весь процес производства.

Принцип самостоятельности выбора, определяющий ответственность исполнителей за принятые ими решения.

Принцип горизонтального контроля.

Принцип системности и целостности управления.

Преимуществами процессных структур являются ориентированность на результат, единоначалие, определенность взаимных связей внутри организации.

К недостаткам можно отнести высокие требования к квалификации руководителей и нередко необходимость в дополнении существующих процедур.

Дивизиональные системы управления

Дивизиональные организационные структуры также называют отделенческими. Дивизиональные структуры характеризуются всеобъемлющей ответственностью непосредственных руководителей за результаты работы подчиненных им подразделений, таким образом, ответственность несет не высшее звено управления, а непосредственный руководитель исполнителей.

Существует несколько принципов, по которым происходит структуризация компании по отделам: разделение по принципу продукта, по принципу ориентации на потребителя и принципу региона. Такое разделение позволяет выделить три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые, ориентированные на потребителя, дивизионально-региональные структуры.

Дивизонально-продуктовая структура определяется централизацией ответственности за сбыт какого-либо продукта в руках руководителя определенной функциональной службы. Преимуществом данной системы является способность организации оперативно реагировать на изменение состояния рынка сбыта продукции различных категорий. Недостатком же являются возможно возросшие затраты на содерждание дублирующих функций контроля за разными продуктами.

Ориентированные на потребителя организационные структуры характеризуются разделением элементов на единицы, ответственные за определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворять запросы различных групп, поддерживая высокий спрос на продукцию фирмы.

Под региональной дивизиональной структурой стоит понимать разделенную по принципу несения ответственности за отдельный географический регион, что идеально подходит для компаний, чья деятельность распространяется вне границ одного региона.

Рассмотренный перечень типов организационных структур не является полным, однако может быть применен к абсолютному большинству существующих ныне организаций.

Глава 3. Методы построения организационных структур

Цель организационной структуры, как уже говорилось выше, состоит в том, чтобы сформировать оптимальные условия для достижения организацией поставленных целей и задач. Правильный подход к формированию организационной структуры будущего или существующего предприятия определяет его дальнейшее существование.

Существует несколько типологий, разделяющих методы построения организационных структур предприятия, в своей курсовой работе мне бы хотелось раскрыть содержание следующей типологии:

1. Метод разделения по выполняемому функционалу;

2. Метод разделения по производимому продукту;

3. Метод разделения по ориентации на потребителя;

4. Метод разделения по этапам производственного процесса;

5. Метод разделения по сменной работе;

6. Метод разделения по территориальному признаку;

7. Метод комбинированного разделения.

Метод разделения по выполняемому функционалу

Формирование управленческой единицы, согласно этому методу, осуществляется по принципу принадлежности к какой-либо выполняемой функции предприятия. Из этого следует, что для каждой существующей на предприятии функции существуют свои собственные организационные единицы. Все единицы закономерно выполняют свои функции во всей организации, включая как далекие филиалы, так и центральные подразделения. Стоит, однако, заметить, что у разных организаций существуют разные названия для основных функций. Однако можно резюмировать: если учитывать особенности каждой организации, то отделы и службы управления можно разделить на шесть следующих групп: вспомогательные, коммерческие, административные, технические и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

К преимуществам выбора данного метода для формирования организационной структуры предприятия можно отнести, во-первых, важность каждой единицы в производственном процессе, во-вторых, разделение персонала по функциональному принципу позволяет оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы, и в-третьих, существующая взаимосвязь меду единицами обеспечивает эффективность контроля и оперативное решение возникающих проблем.

К недостаткам метода разделения по функциям относится большое количество организационных единиц, затрудняющее координацию действий между группами, возможные затруднения в работе компаний, имеющих филиалы и отделения в других регионах, высокие квалификационные требования к кандидатам на роль руководителя функционального отделения.

Теперь же взглянем на недостатки этого метода:

Однако можно заметить, что эти проблемы не являются неразрешимыми. Поэтому, несмотря на них, метод имеет достаточно большую эффективность при выборе типа организационной структуры для предприятия.

Суммируя вышесказанное, можно объединить все структурные подразделения органа управления в цепь основных групп-блоков:

Первая группа - структурные отделы, которые заведуют объектами управления. Необходимо строго следить за тем, чтобы не превышать масштаб управляемости, и не создавать маленькие неэффективные подразделения.

Вторая - основные функциональные управленческие единицы.

Третья - группа отделов, которые заведуют межотраслевыми хоз. функциями, такими как снабжение, сбыт, научно-технический прогресс, труд и кадры, и так далее.

Четвертая - вспомогательные организационные единицы, такие как канцелярия, архив и т. п.

Пятая - руководитель (руководство), заместители, или руководящие подразделения.

Данный метод построения организационных структур отлично подходит для формирования кадрового состава малых и средних производств, находящихся целиком в одном географическом регионе.

Метод разделения по производимому продукту

Данный метод направлен на распределение обязанностей согласно номенклатуре производимого продукта, когда каждая организационная единица назначается ответственной за определенную группу производимых предприятием товаров или услуг. Данный метод применяется на предприятиях, производящих несколько видов продукции с использованием различных технологических или иных процессов. Обеспечивается слаженное, скоординированное, качественное производство за счет высококвалифицированного отношения исполнителя к узко определенной группе товаров, находящихся в зоне его ответственности.

Недостатком такого разделения является дублирование функций персонала, которое приводит к большим затратам, а также затрудняет взаимосвязь между организационными единицами.

Метод разделения по ориентации на категорию потребителей

Описание данных методов во многом соответствует подтипам дивизиональных организационных структур. Данный метод также характеризуется разделением элементов структуры на единицы, ответственные за определенную группу потребителей. Применяется в организациях, взаимодействующих с различными категориями клиентов, для работы с которыми организуются специальные отделы. Как и в методе разделения по продуктовому признаку, метод ориентации на потребителя имеет недостаток в виде затрудненной координации работы единиц.

Метод разделения по этапам производственного процесса

Данный метод напоминает известный всем принцип «разделения труда». Применяется при построении организационных структур предприятий, производственный процесс которых представляет собой цепочку связанных действий, каждое из которых делегируется отдельной организационной единице. Данный метод позволяет наиболее полно реализовать трудовой потенциал работников в производственном процессе за счет участия большого количества организационных единиц в едином длительном процессе. Преимуществом данного метода является контроль качества выполнения работы на каждом новом этапе, что исключает вероятность выхода неликвида на конечном этапе. К недостаткам можно отнести затруднения управленческой деятельности, вызванные взаимозависимостью каждого элемента от предыдущего в цепочке.

Метод разделения по сменной работе

Данный метод применим к производственным предприятиям, где процессы не могут быть приостановлены, в связи с существующей необходимостью круглосуточной работы. Формирование организационной структуры для предприятия с посменной работой должно учитывать необходимость нахождения на рабочем месте начальника смены или другого руководящего звена для координации работы в любое время суток. Чаще всего в посменной работе участвуют только первые с конца управляющие звенья и исполнители, вышестоящее руководство на подобных предприятиях работает по дневному принципу.

Метод разделения по территориальному принципу

В соответствии с данным методом организационная структура предприятия должна предполагать руководство каждого отдельного филиала или офиса, находящегося вне основного территориального региона. В то же время, принцип подчиненности и единоначалия должен сохраняться, несмотря на невозможность непосредственного управления главным руководителям своими заместителями или управляющими звеньями первого уровня, которые, по логике вещей, должны находится в управляющей вершине территориальных отделений.

Каждый элемент управления вне главного подразделения должен осуществляться на основании некоторых принципов и правил, общих для всей организации, но скорректированных согласно территориальному положению.

К преимуществам такого метода разделения ответственности можно отнести некоторую самостоятельность работающих филиалов, что дает право их руководителям принимать решения в соответствии с собственными представлениями о корректном развитии организации, а также с учетом местных условий существования филиала компании.

Недостатков для компаний, находящихся не в едином центре, почти нет. Во всяком случае, они нивелируются достоинствами, так как без разделения ответственности по территориальному принципу для подобных организаций крайне проблематично найти иной способ слаженной работы всех филиалов.

Метод комбинированного разделения

Разумеется, по мере развития компании увеличивается численность сотрудников, объемы выполняемых работ и поставленных перед компанией задач и целей. Поскольку ни одна компания не существует согласно четко определенным правилам поведения на рынке, применение лишь одного метода построения организационной структуры является недостаточным. Современные компании на этапе формирования собственных организационных структур опираются на существующие недостатки каждого из методов, нивелируя их дополнением некоторыми особенностями других методов, вычленяют наиболее эффективные и оптимально применимые характеристики каждого метода, создавая тем самым ровно подходящую для конкретной компании модель организационной структуры.

Заключение

Изучив учебную литературу по теме Организационные структуры управления предприятием, рассмотрев различные типологии орг. структур и методы их построения, я делаю вывод о том, что распределение обязанностей между участниками производственного процесса является неотъемлемой частью эффективного функционирования предприятия. Организационная структура, как формализованный документ, позволяет каждой производственной единице чётко осознавать своё профессиональное положение и выполнять предписанные ей обязанности в соответствии с заранее определенными требованиями, что делает её функционирование корректным, эффективным и продуктивным.

Таким образом, построение гибкой, соответствующей условиям и требованиям настоящего времени и целям, задачам и виду деятельности предприятия организационной структуры гарантирует слаженную работу всех подразделений, тем самым косвенно обеспечивая развитие компании и рост её производственных показателей.

Список использованных источников

1. Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией Подлесных В.И. Электронный учебник по дисциплине: "Менеджмент"

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Экономистъ, 2003.-- 528 с: и

3. Мартынова А. Ю. Введение в менеджмент: учебное пособие / А. Ю. Мартынова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 172 с.

4. Олянич Д. В. Теория организации: учебник / Д. В. Олянич [и др.]. -- Ростов н/Д: Феникс, 2008. -- 408 с.: ил. -- (Высшее образование).

5. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: "Изумруд", 2003

6. Шегда А. В. Менеджмент: Учебник / Шегда А. В. - Киев: Знания, 2002. - 583 с.

7. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Формы организации, механическая и органическая модели. Виды организационных структур: линейная, многолинейная и линейно-штабная. Производственные структуры: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная. Эволюции организационных структур.

курсовая работа , добавлен 01.03.2009


Понятие и принципы организационной структуры управления. Типы организационных структур: ерархический, органический. Виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, егиональная, адаптивная.

курсовая работа , добавлен 07.01.2008


Классификация организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Типы центров финансовой ответственности. Недостатки использования матричных структур в организации. Особенности оценки уровня централизации.

лекция , добавлен 29.07.2013


Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.

реферат , добавлен 22.01.2009


Характеристика типов организационных структур управления: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная. Сравнительный анализ функционального и процессного подходов в организации управлении фирмой. Программная система управления бизнес-процессами.

контрольная работа , добавлен 02.01.2017


Формы организаций. Пример структуры консультируемого предприятия. Функциональное управление по процессам (целям). Виды организационных структур управления: иерархическая, линейно-штабная, продуктовая, региональная дивизиональная, проектная и матричная.

презентация , добавлен 04.12.2013


Характеристика основных видов бюрократических структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Достоинства, недостатки и принципы работы структур управления организацией. Схемы деятельности структур.

реферат , добавлен 21.12.2010


Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".

курсовая работа , добавлен 07.12.2008


Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.

курсовая работа , добавлен 10.01.2008


Понятие, принципы и условия построения управленческих структур. Факторы, определяющие требования к организационным структурам. Виды и процесс формирования организационных структур, тенденции их развития. Цели и среда функционирования системы управления.

Тема 13. Проектирование организационных систем

В процессе организационного развития

Рисунок 11. Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур управления, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы его применения и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в ситуации динамично изменяющейся внешней среды.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.

Метод структуризации целей , который основывается на цепочке последо­вательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции её на составные части или подцели, затем от целей к функциям. От функций переходят к составу структурных единиц, к их соподчинённости и установлению коммуникаций. Состав подцелей детерминируется необходимым для её достижения набором ресурсов. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции, образуется иерархия целей, получившая название «дерева целей». Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Экспертно-аналитический включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод организационного моделирования , состоящий в разработке формализованной организационной системы с помощью экономико-математического моделирования. В настоящее время нет единой классификации формализованных моделей. Теоретически наиболее исследованы оптимизационные модели, в которых выделяют две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практической реализации из-за сложности и трудоёмкости моделирования структур управления, что не исключает использование его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования и выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.

Программно-целевой метод , на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.

На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Широкое распространение получил программно-целевой метод и, только в последнее время, разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.

При построении организационных структур выделяют три основные этапа:

Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции» );

Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации» );

Разработка характеристик и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации» ).

Специфика проблемы проектирования организационной струк­туры управления состоит в том, что она не может быть адекватно пред­ставлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта ор­ганизационной структуры по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, реша­емая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем и деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс проектирования структуры фирмы состоит в последова­тельности приближения к модели рациональной структуры управле­ния, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Про­ектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

· ана­логий;

· экспертно-аналитического;

· структуризации целей;

· организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и
механизмов управления, которые оправдали себя в организациях с
сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.). К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их при­менения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодопол­няющих подходах:

· первый заключается в выявлении (для каж­дого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организацион­ных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исход­ных условий;

· второй подход представляет, по сути, типизацию наи­более общих принципиальных решений о характере и взаимоотноше­ниях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкрет­ных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характери­стик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уров­ня организации управления производством, направленным на стан­дартизацию и унификацию организационных форм управления, ус­корение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вари­антными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и кор­ректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускаю­щими отклонения в случаях, когда условия работы организации от­личаются от четко сформулированных условий, для которых рекомен­дуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит:

во-первых, в обследовании и анали­тическом изучении организации, которое проводится квалифицированны­ми специалистами с привлечением руководителей и других работ­ников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;

во-вторых, в выработке рекомендаций по формированию или перестройке структуры, исходя из количественных оценок эффективности фирмы, рациональных принципов управления, заключений экс­пертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Данный метод, являющийся наи­более гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей структуры, проблем управления, «узких мест» в системе управления действующей фирмы, а также в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и чле­нов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими мето­дами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки спис­ков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и при­менение научных принципов формирования организационных струк­тур управления. Приме­рами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочета­ние функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка гра­фических и табличных описаний организационных структур и про­цессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей ор­ганизации. К такого рода описаниям относятся, в частности, марш­рутная технология выполнения управленческих функций или их эта­пов. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преиму­ществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку систе­мы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаше всего выполняются следующие этапы:

1) - разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятель­ности, исходя из желаемых конечных результатов. При этом необходимо очень подробно расписать все функции, необходимые для реализации целей;

2) - экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения:

o организационной обеспеченности дости­жения каждой из целей,

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям;
2. разделение по производимой продукции;
3. разделение по группам потребителей;
4. разделение по этапам производства;
5. разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);
6. разделение по географическому положению;
7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям.

Согласно данному методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг , кадровые и финансовые вопросы и т.д. существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.

Необходимо отметить, что в каждой организации существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица.

К стратегическим вопросам тоже относятся задачи, связанные с выбором оргструктуры, планированием поведения структуры, анализом поведения системы, оценки результатов ее функционирования, с техническим руководством производством, организацией труда, материально-техническим снабжением, сбытом продукции и финансированием организации, хозяйственным обслуживанием, планированием социально-экономического развития персоналом, техническим перевооружением и реконструкцией, руководством капитальным строительством и т.д.

Необходимо отметить, что метод распределения полномочий и ответственности в административном аппарате происходит не в одном, а в нескольких направлениях, исходя из управленческих функций и их потребностей. Это является гарантией оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией в пределах каждой управленческой единицы и на уровне всего административного аппарата. Подобное сбалансированное соотношение позволяет закреплять задачи и функции управления за теми уровнями, подуровнями и органами управления, которые располагают наибольшей компетентностью.

Таким образом, соотношение централизации и децентрализации должно рассматриваться с позиции рационального сочетания автономии деятельности органа управления и его координации с другими подразделениями для обеспечения развития предприятия в целом.

Норма управляемости

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазон контроля , сферы управления).

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти , повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Для определения оптимальной нормы управляемости используют в основном два подхода.

1. Опытно-статистический подход, основанный на методе аналогий. Он осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил широкое распространение. С его помощью определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе таких факторов, как характер работ, затраты рабочего времени , объем информации, количество взаимосвязей в организации.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Заметим, что объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:

— при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;

— при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного метода в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

• результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
• для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
• не исключен субъективный подход.

Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний, или так называемого метода Монте — Карло.

Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и пронумерованной полностью, можно представить в виде квадрата, разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения данного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб, нетрудно определить и число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции.

можно определить необходимую численность личного состава по этой функции.

Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации.

Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

С = N×((2 N /2) + N-1),

где С — количество связей, N — количество подчиненных.

В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех — 18, при четырех — 44, при пяти — 110, при 10 — 5210, при 18 — 2 359 602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек . В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при данной норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы, и во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих связей на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишнего роста числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

В практической деятельности организаций количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самой организации в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями организации.

Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчиненных. Назовем их.

1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного.

2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными.

3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы не управленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.

4. Сходство или различия в деятельности подчиненных.

5. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.

6. Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации.

7. Степень физических различий в деятельности. Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого устанавливается количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров.

Из ряда публикаций известно: для того чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть в пределах 3—6 чел. Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства приведены в табл. 10.1.

• для руководителей организаций и их первых заместителей — не более 10—12 чел. (подразделений);
• для функциональных отделов — не менее 7—10 чел.;
• для функциональных бюро — не менее 4—6 чел.;
• для конструкторских и технологических отделов — 15-20 чел.;
• для конструкторских и технологических бюро — 7-10 чел.

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

К сожалению, в практической деятельности при построении организационных структур рекомендации ученых нередко игнорируют, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.

В заключение заметим, что введение норм управляемости для линейных руководителей:

• создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;
• создает равные по напряженности условия их труда;
• позволяет выявить резервы их численности;
• обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

Формирование организационной структуры управления относится к числу важнейших стратегических решений, принимаемых руководством предприятия. Разрабатывая концепцию структурных преобразований, необходимо учитывать основные принципы, лежащие в основе организационных схем предприятий.

Принцип, как понятие, означает «основное исходное положение какой-либо организации», это также «основа устройства» , в данном случае ОСУ. Совокупность принципов построения организационной структуры управления должна отражать, с стой стороны, главные требования к ней, а с другой - основные правила ее устройства. Обобщая множество подходов, которое существует в научной литературе при формулировке принципов построения ОСУ, можно выделить следующие основные принципы.

1. Принцип целевой ориентации на конечный результат. Необходимая роль организационной структуры управления в достижении целей обеспечивается с помощью установления прав и ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач. При этом необходимо, чтобы выполнение задач, возлагаемых на все звенья нижестоящего уровня, обеспечивало полное достижение цели, стоящей перед вышестоящим уровнем управления.

2. Принцип функционального разделения и специализации управленческого труда. Исходя из этого принципа, необходимо создавать подразделения отдельно по функциям, не допуская объединения разнородных функций управления в одном подразделении. Этот принцип предусматривает также установление границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство должно осуществлять управление непосредственно производством,

функциональное - оказывать ему техническую помощь, снабжать информацией, практическими рекомендациями.

При реализации принципа специализации необходимо в то же время избегать чрезмерно узкого, дробного разграничения деятельности структурных подразделений, поскольку это ведет к чрезмерному объему координационной работы, удлинению иерархической лестницы и, как следствие, рассогласованию целей управленческих звеньев.

3. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний. Этот принцип исключает также одновременное управление одним управляющим звеном двумя объектами, из которых один является частью второго.

4. Принцип рациональной управляемости. Он состоит в определении количества подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. в установлении нормы управляемости (обычно три-семь человек, подчиненных одному главному руководителю и 20-30 рабочих, подчиненных мастеру). Предпринималось множество попыток точно определить, сколькими людьми можно эффективно руководить один человек. Число, которое называют разные авторы, варьирует в пределах от трех до примерно пятнадцати. Из-за огромного разнообразия условий и проблем координации не одна указанная величина не может считаться правильным ответом при любых обстоятельствах .

Разумное в своей основе стремление к ограничению нормы управляемости может войти в противоречие с требованием минимального числа уровней управления, т.к. первое ограничение ведет к удлинению иерархической лестницы. В каждом конкретном случае при установлении нормы управляемости необходимо учитывать такие факторы как содержанке и однородность выполняемых работ, вовлечение руководителей в работу в качестве специалистов; частота возникновения новых проблем; степень стандартизации процессов управления: способности, инициативность, опыт подчиненных.

5. Принцип регламентации оргструктуры. Предусматривав необходимость разработки нормативных регламентирующих документов, исключающих произвольное толкование объема прав и меры ответственности, подчиненности подразделений и отдельных работников.

Как справедливо подчеркивается в Общеотраслевых научно-методических рекомендациях , важно четко определить круг вопросов, при решении которых необходима жесткая, целенаправленная регламентация, отделив их от вопросов, где вместо такой регламентации нужны рекомендации, допускающие свободу выбора, творческого поиска решений, применительно к конкретным условиям. Таким образом, при всей важности регламентации в организационной деятельности, к ней нельзя подходить однозначно и упрощенно, считая усиление регламентации только благом и не учитывать возможность ее отрицательных последствий. Так, ошибочно будет стремление разработать подробные схемы распределения полномочий, должностные инструкции, руководства по выполнению работ для сфер деятельности связанных с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, большим значением опыта и квалификации специалистов (например, для службы маркетинга). В последнем случае целесообразно регламентировать формулировку целей и задач, а не сами действия по их выполнению.

Большинство из вышеназванных принципов и близкие к ним, такие как принцип единоначалия, рационального распределения функций, равенства и ответственности, ограниченного диапазона, контроля, регламентации и др., иногда называют «универсальными принципами построения организационной структуры управления», предложенных «классической школой организации». Наиболее известным представителем их теоретической разработки был А.Файоль, который связывал понятие рационального, научного управления с возможностью предельно упорядочить и регламентировать организацию, достичь стабильности в деятельности хозяйственных единиц главным образом, посредством административных методов в иерархических структурах. Со времени признания и распространения такого концептуального подхода в управленческой мысли произошло ряд крупных прорывов, каждый раз дававших основание критического переосмысления универсальности указанных принципов так называемой классической административной школы. Среди наиболее значительных концептуальных подходов к управлению, появившихся позже под влиянием достижений других связанных с управлением наук (психологии, социологии, теории систем, кибернетики), выделяют следующие :

Подход с точки зрения человеческих отношений (1930-1950гг. Э.Мэйо, А,Маслоу и др.);

Подход с точки зрения науки о поведении (1950 г.- по настоящее время К.Арджирис, Д.Мак-Грегор и др.);

Подход с точки зрения количественных методов (1950 г.- по настоящее время);

Системный подход (конец 1950 г. - по настоящее время);

Ситуационный подход (конец 1960-х годов - по настоящее время).

Не останавливаясь на характеристике сущности вышеуказанных подходов к управлению, важно в то же время отметить, что под влиянием системного и ситуационного подходов на рубеже 80-х годов в американской экономике, например, по выражению Л.И. Евенко произошла «тихая управленческая революция», которая была отмечена переходом к новой «управленческой парадигме». Суть «новой парадигмы» состоит в определенном отходе от управленческого рационализма классической школы.

Термин «парадигма» ввел Т.Кун в 1970 году. Согласно его определению, парадигма - это признанные всеми научные достижения, которые в течение определенного времени дают научному сообществу модель постановки проблемы и их решений.

Согласно ситуационному подходу к управлению все внутрифирменное построение системы управления есть ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и ряда внутренних характеристик, в частности технологии производства и качества ее человеческих ресурсов. Если среда и технология относительно стабильны, достаточно определенны, люди по своему складу исполнители, а не предприниматели и творцы, принципы построения организационной структуры управления административной, классической школы вполне достаточны для построения ОСУ Однако по мере усложнения среды предприятия, повышения доли специализированной, мелкосерийной продукции, нарастания разнообразия ее целей и задач большое значение приобретает пришит гибкости в построении ее оргструктуры. Он реализуется путем создания проектных и матричных структур.

Американские исследователи Д.Грейсон и К. О Делл, рассматривая требования к ОСУ с позиций новой управленческой парадигмы, выделяют следующие принципы создания эффективных организационных структур:

1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций.

2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

4. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможности для проявления инициативы .

С позиций современных взглядов на управление особенно важное значение придается факторам организационной культуры. т.е. установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, типам взаимодействия. Наиболее эффективно используют эти факторы японские фирмы, но с 80-х годов и в других странах организационной культуре стали придавать значение важнейшего управленческого инструмента, влияющего на все системы управления, в том числе и построение ее организационной структуры. Так, И. Ансофф, анализируя пути преодоления конфликтов, возникающих из-за нарушения принципа единства полномочий и ответственности, характерных для матричных структур, в качестве одного из действующих средств, решения противоречий видит неформальное взаимодействие, основанное "на разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы"[ 15], на общей корпоративной культуре.

Наряду с усилением внимания к организационной культуре, в современной науке и практике управления все большее развитие получают различные формы демократизации управления - участия рядовых работников в управлении, в прибылях, в собственности. Соответственно, структура управления может в этом случае приобретать демократический тип, отличие которого от иерархического состоит в том, что отношения между производственными и управленческими подразделениями основываются не на подчинении, а на партнерстве. Промежуточные звенья линейного управления при этом упраздняются, а состав и структура производственных подразделений пересматривается с учетом формирования на их основе подрядных коллективов, работающих на принципах определенной экономической самостоятельности и самоуправления. Принцип максимальной децентрализации в этом случае полномочий и ответственности за принятие оперативных решений не исключает, а предполагает централизацию принятия стратегических и общих решений.

На рис.5.9 приведена схема основных факторов, определяющих организационную, структуру управления предприятием в современных условиях.

Таким образом, при тенденции перехода от авторитарных к демократическим, координационным принципам руководства организационные структуры из пирамидальных превращаются в более плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, за счет чего достигается лучшая связь с потребителями.

Схема основных факторов, определяющих организационную структуру управления предприятием

Использование демократичных типов организационной структуры и соответственно коллективных форм организации труда предъявляет более

Состав и трудоемкость управленческих работ, методы управления

Социально- психологические факторы

Межличностные и межгруповые отношения в коллективе

Квалификационный и.,"* I общеобразовательный н уровень работников { I

Вмяренние экономические -Факторы

Характер экономических отношений мех<ду -ЭДЩразделениями

Система нирования и оценки деятельности

Система материального стимулирования

Организационно-" правовая форма и форма собственности

Технические и

организационные

Производственная структура

Степень централизации функции управления

Уровень специализации, кооперации, механизации, автоматизации производства высокие требования к персоналу, так как предусматривает вовлечение работников в принятие хозяйственных решений. Положительный эффект в этом случае может быть достигнут, если работники готовы принять на себя широкие права и ответственность. То есть, и в данном случае нужно применять ситуационный подход. Разумно внедрять новые прогрессивные принципы организации поэтапно и постепенно.

Подводя итог рассмотрению принципов построения организационных структур управления предприятий можно сделать следующий вывод.

Наукой и практикой управления выработаны г. проверены многолетним опытом принципы формирования ОСУ, которые проявляются объективно и которые необходимо учитывать при выборе направлений и мер организационной перестройки систем управления. Однако каждый из этих принципов нельзя абсолютизировать и рассматривать как универсальный. При выборе конкретных организационных решений необходимо руководствоваться ситуационным подходом и применять те принципы, которые позволят достичь целей организации в данной ситуации. При этом необходимо также учитывать общие тенденции и закономерности развития организационных структур и требований к ним.

Наиболее плодотворно методы организационного проектирования развиваются на основе системного подхода, предусматривающего рассмотрение характеристик производственной организации не изолированно, а в совокупности их связей и отношений с внешней средой, целями, применяемой технологией, персоналом.

Анализ наиболее распространенных научных концепций в области изучения закономерностей построения и развития организационных структур управления производственных организаций, в том числе классической, бихеаиоральной, ситуационной и системной концепции, показывает, что наиболее продвинутым является системный целевой подход. Теоретические основы системного целевого подхода в рамках системной методологии исследовались в работах российских ученых экономистов: Д,М. Гвиншани, И.В. Блауберга, Л.И. Евемко, Б.З. Мнльнера, В.с. Рапопорта, В Н. Садовского и др.

В рамках этого подхода рассматривается как само содержание, так и процедура построения структуры аппарата управления, разрабатывается методический аппарат поиска и обоснования организационных решений. Данный методологический подход авторы предложили в качестве альтернативного ранее преимущественно применявшемуся опытно-статистическому, функционально-ориентированному Сущность последнего состояла в выделении стандартных функций управления и в установлении на основе статистических обследований типовых структур, штатных расписаний, нормативов численности в зависимости от масштабов производства (категории организации).

Нижеизложенные основные положения системно-целевого подхода дают основание считать обоснованным применение данного методологического подхода в качестве базы для формирования ОСУ и в современных условиях. В то же время рыночная переориентация обусловливает, на наш взгляд, необходимость их дополнения. Сущность этих новых предложений рассмотрим после изложения первоначального варианта основных положений системно-целевого подхода, которые заключаются в следующем:

1. Формулирование конечных целей деятельности как исходной основы формирования организационной структуры. Однако цели организации (экономические, производственные, социальные) являются лишь одним из факторов проектирования оргструктуры наряду с размером организации, требованиями внешней среды, технологическими и другими факторами (см. рис. 5.9).

2. Системное рассмотрение организационной структуры. Оно состоит во-первых, в определении совокупности действий по достижению крупной конечной цели, реализация которых должна осуществляться посредством соответствующих структурных элементов (подразделений) Во-вторых, в установлении того, какая часть этих действий выполняется внутри организации, а какая вне ее, т.е. в установлении границ организации как открытой системы. В-третьих., в представлении оргструктуры, как одной из определяющих переменных в системе других взаимосвязанных переменных организации целей, среды, производственно-технической основы пепсонят^

ВЬ1> персонала^ поведения

руководителей, неформальной структуры и других),

3. Вариантно-типологическая систематизация принципиальных характеристик организационной структуры Среди, этих характеристик: тип дифференциации структуры (линейно-функциональная, матричная и т.п.); соотношение централизации и децентрализации в принятии решений, состав кадров по уровню квалификации, стереотипам поведения. Сочетание таких характеристик позволяет определить к какому из обобщенных типов относится организация - механистическому, органическому или промежуточному между ними.

4. Многофакторная опенка требований к управляющей подсистеме со стороны объекта управления и внешней среды. Цель ее заключается в как можно более полном учете внутренних и внешних условий, в которых действует данная система, для адекватного выбора типа и характеристик ее структуры.

5 Проработка организационного механизма функционирования системы, упрощения. Это означает, что проблема формирования структуры управления тесно увязывается с построением внутриорганизационного механизма, системой шинирования, материального стимулирования, информационного обеспечения. Таковы главные положения системно-целевого подхода, предложенного вышеназванными авторами монографии Системный подход к организации управления .

Сказанные положения достаточна

Достаточно универсальны, так кЦ подход к

выбору организационной структуры осушестн^» „

всестпппмир. п осуществлен с широких позиций и

всесторонне. В то же время представляется, что новые крупные задачи по

преобразованию организационных структур управления при переходе к рынку требуют особого выделения ряда специфйческн>; _тов

связанных именно с данным переходом уже на уровне методологических

подходов. Так, во-первых, в связи с приобретением полной

самостоятельности и обособленности предприятий, в отличие от ранее

существующей "встроенности" их в систем-- -

их в систему отраслевого управления

встает проблема нового подхода к пш^- -

Это, с одной

подхода к определению не только целей но и

выработки собственной долгосрочной стегни развития. в однои стороны, вызывает необходимость формирования соответствующей ^У-оурь, управления, ориентированной „а долгосрочную перспективу (путем создания функциональной служб, „ли проФаммно-целевого блока перспективного развития), с другой. реаЛ(1,ация выработанной ^^

может привести к изменению специализации, или диверсификшии различным видам интеграции с другими хозяйствами субъектами и

т.п., ™ глубоко изменит организационную структуру управления

предприятием. Таким оЛ"п„

хаким ооразом, в новых условиях стратегия, наряду с

целями, приобретает- значение

" значение не только одного из факторов, но и

исходной основы формирования ОСУ.

Во-вторых, в новых экономических условиях методологический подход к формированию ОСУ предприятиями должен учитывать, на наш взгляд, фактор пленения организационно-правовой формы и формы собственности.

Реализация системно-целевого подхода к построению и совершенствованию ОСУ осуществляется путем применения различных конкретных методов и их сочетания. Прежде чем рекомендовать к применению те или иные методы для предприятий, необходимо провести их классификацию и дать сравнительный анализ. В настоящее время наиболее известны следующие методы формирования ОСУ. метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, метод сравнения и аналогий и метод организационного моделирования . Рассмотрим сущность каждого из указанных методов.

1. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Он предусматривает выработку системы целей, включая их количественную и качественную формулировки, с последующим построением и анализом альтернативных ОСУ, оценивая их соответствие системе целей. При системно-целевом подходе к формированию оргструктур этот метод имеет особенно важное значение, т.к. с его помощью реализуется одна из главных идей данного подхода - регламентация и оценка деятельности звеньев управления (или должностных лиц) но критерию их ответственности за достижение поставленных целей, а не выполнения определенных функций. Значение такого подхода и метода возрастает также в динамических условиях рынка. В быстро меняющейся, неопределенной среде любая попытка строго регламентировать функции каждого управленческого звена приводит к повышению его инерционности, ухудшению приспособляемости и, как следствие, снижению эффективности работы. Поэтому использование в качестве ориентира деятельности четко определенных целей является средством развития хозяйственной самостоятельности работников и звеньев аппарата управления, что обеспечивает гибкость структуры, согласование формальных и неформальных отношений в организации, т.е. те свойства, без которых в условиях рынка не обойтись.

Рассматриваемый метод проектирования ОСУ заключается в выполнении нескольких этапов. Сначала выполняется структуризация целей по одному из трех способов: графическому - в виде дерева целей, матричному - в виде таблицы, списочному - с помощью перечисления и координирования целей. Затем, исходя из состава подцелей (задач), которые являются средством или условием достижения обшей цели, устанавливается состав функций управления и управленческих работ, группировка которых по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения. Составляется принципиальная схема распределения задач и функций управления за конкретными управленческими звеньями. На последнем этапе формируется внутренняя структура подразделений и система их подчиненности на всех уровнях.

К достоинствам метода, наряду с вышеуказанными, можно отнести то, что он не требует применения специального инструментария исследования, что делает его достаточно простым в реализации. Недостатки - в отсутствии четких правил построения дерева целей либо других способов структуризации, а также а недостаточном учете других факторов (помимо целей), влияющих на формирование ОСУ.

2. Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, узкие места и проблемы в работе аппарата управления, выработать рекомендации по устранению недостатков ОСУ, исходя из заключения экспертов. Метод предусматривает диагностический анализ существующей структуры управления, проведение опросов руководителей и работников организации, разработку графических и табличных описаний ОСУ и процессов управления, отражающих рекомендации по наилучшей организации этих структур с учетом передовых тенденций в области организации управления.

Использование экспертно-аналитического метода обусловливается недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы. Преимущества метода, при условии привлечения квалифицированных экспертов, состоят в относительной быстроте получения результатов анализа и рекомендаций по совершенствованию ОСУ.

3. Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, структурных форм и решений, которые оправдали себя на практике в организациях со сходными условиями функционирования. Метод предусматривает также использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления. Наиболее эффективным способом использования типовых решений при формировании аппарата управления является "блочный принцип". Его сущность заключается в том, что структуру управления любой крупной организации можно представить в виде ряда относительно обособленных блоков, включающих несколько звеньев или органов. Построение ОСУ управления при этом способе заключается в синтезе укрупненных блоков (линейно-функциональных или программно-целевых), структура которых отвечает типовым решениям. Как отмечает В.И. Франчук недостатком этого метода является его консервативный характер, так как не исключается закрепление уже устаревших форм управления.

4. Метод организационного моделирования основан на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления, которые используются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.

Возможности организационного моделирования возрастают в связи с более широким применением в последние годы для этих целей ЭВМ. Так, с помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область организационного анализа, позволяет прогнозировать изменения в системе управления . Вместе с тем известные модели отображают лишь отдельные стороны организационных систем управления, охватывают в комплексе всех аспектов формирования организационной структуры (административно-управленческого, информ анионного, поведенческого). Ограничивает сферу практического применения организационных моделей трудность моделирования всего многообразия организационно-структурных отношений и пове моделирование рассматривается как вспомогательный аналитический инструмент для поиска и выбора рациональных решений построения ОСУ.

С учетом специфики переходного периода к рынку, диктующего качественно новые требования к организационной системе управления, и ее структуре, применение ранее распространенных, типовых решений ОСУ является малопригодным, за исключением, пожалуй, отдельных блоков оперативного управления и технологического обслуживания производства. Необходимость приспособления к неопределенной, изменяющейся внешней среде еще больше ограничивают возможность применения методов организационного моделирования. Таким образом для предприятий в сложившихся условиях использование преимущественно сочетания первых двух из методов построения ОСУ, т.е. метода структуризации целей и аналитического.

дения людей. Поэтому научно-

неожиданно

наиболее

приемлемо названных экспертно-

процесса

организацию

Далее рассмотрим содержание и формирования ОСУ предприятия, так как описанные тенденции и закономерности преобразования структуры управления предприятиями, требования, принципы и методы построения организационных структур, не дают ответа на вопрос, как организовать процесс совершенствования управления, как спроектировать более совершенную структуру системы управления. Главной особенностью оргпроектирования является двойственный характер объекта проектирования, в котором присутствуют элементы, поддающиеся рациональному проектированию, подобно созданию технических систем, в то же время организация., как социальный коллектив, требует применения в процессе проектирования особых приемов, учитывающих социально-психологические, поведенческие аспекты организаций.

Совершенствование организационных систем и их структур с учетом поведенческих аспектов большое развитие получило в американской теории и практике управления, где, как отмечает Л.И. Евенко , оно развилось в самостоятельное направление, названное методологией "организационных изменений" или "организационного развития".

Многие рекомендации указанного подхода представляют большую практическую ценность, применение которых необходимо в процессе проектирования. Так, один из методов из арсенала организационных изменений - "исследование действием" предполагает, что для успеха оргпроектирования необходимо, во-первых, чтобы оно осуществлялось совместными силами специалистов по проектированию организаций, высших руководителей и рядовых работников, т.е. чтобы постоянно осуществлялась связь разработчиков и практиков, которым предстоит работать в условиях новой (модифицированной) организации. Во-вторых, после каждого этапа обследования и проектирования структуры необходимо собирать данные о достоверности результатов, о том как живая организация отреагирует на планируемое действие и в процессе этого воздействовать на членов организации путем обучения.

Следует подчеркнуть, что значение учета социально-психологических факторов неизмеримо возрастает при проектировании более гибких, хорошо адаптирующихся к быстро изменяющимся внешним воздействиям типов структур (т.е. таких, которые необходимы в рыночных условиях) по сравнению с ранее осуществлявшимися реорганизациями в рамках административно-командной системы. Более подробно разнообразные способы учета поведения факторов в процессе проектирования и осуществления структурных преобразований производственных фирм, которые полезно использовать на практике описаны в работах зарубежных и отечественных авторов .