Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

Сущность и классификация функций менеджмента

Функции и методы менеджмента

1. Сущность и классификация функций менеджмента

2. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

3. Организация как функция менеджмента

4. Мотивация деятельности в менеджмента

5. Координация в системе менеджмента

6. Методы менеджмента

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА - особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят:

Прогнозирование планирование

Организация

Мотивация

Координация

Контроль.

Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.

Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей функционирования и путей их достижения, деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяющего перспективы развития и будущее.

Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.

В соответствии уровням управления:

Стратегическое планирование - попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет.

Тактическое планирование - тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач.

Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Функции планирования отвечают на такие вопросы как: где мы находимся, куда мы двигаемся, как мы собираемся этого достичь.

Процесс планирования состоит :

1. цель организации.

2. определение задач организации.

3. составление планов выполнения работ по решению поставленных задач.

4 разработка общих направлений в выполнении плана на каждом управленческом уровне.

5. разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.

Принципы эффективного управленческого планирования:

принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);

принцип взятых обязательств (плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);

принцип научной обоснованности и оптимальности ;

принцип своевременности ;

принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);

принцип гибкости (план должен предусматривать возможность наступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);

принцип первичности планирования (план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);

принцип плановых предположений (согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);

принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);

принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);

принцип эффективности планирования (расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);

принцип единства научно-техни­ческих, социальных и экономических задач развития организации (находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки);

дисциплинирующий принцип (на основе ис­пользования обратной связи и контроля);

принцип плановых решений и проч

Начальный элемент планирования - прогнозирование

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия. В прогнозировании используется как накопленный опыт в прошлом, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения

Методы прогнозирования м.б. количественные и качественные .

Критерии классификации	Цели организации
1. Временной период 2. Сфера, применительно к которой организация устанавливает цели: 3. Направления, по которым в организациях устанавливаются цели: 4. В зависимости от уровней в организации (каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня).	- Долгосрочные; - Краткосрочные; - Среднесрочные; - благосостояние и потребность сотрудников - организационные доходы; - работа с клиентами; - социальная ответственность; - прибыльность; - положение на рынке; - мощности организации; - финансовые ресурсы; - производительность; - разработка, производство продукта и обновление технологии; - изменения в организации и управлении; - оказание помощи обществу (объем благотворительности); - работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов); - человеческие ресурсы (количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации); - цели роста организации: 1. Стабильный рост; 2. Быстрый рост; 3. цель сокращения

1. Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз.

На первой происходит ее создание, например на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия.

На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла.

На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности.

На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца.

Последний наступает на пятой, заключительной фазе ее жизни. Здесь организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает существование.

Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.

3. Планирование - это управленческая деятельность, включающая процесс обработки информации, выбора наиболее оптимального пути развития для предприятия, а также контроля изменений окружающей среды в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. Два основных вида планирования: стратегическое и тактическое.

Стратегическое и тактическое планирование - процессы далеко неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Стратегическое планирование не сосредоточено на данном отрезке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

• § выполнение решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• § результаты решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях.

Для тактического планирования характерно сосредоточение на средних и низших уровнях управления.

Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы. Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения и улучшения позиций на рынке и др. Среднесрочные планы (1-5 лет) это планы на ближайшие годы. Например, план снижения издержек, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест и др.

С помощью долгосрочных и среднесрочных планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.

Стратегическое планирование отражает сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.

Основные элементы стратегического плана:

• 1. предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции;
• 2. описание сильных и слабых сторон самой фирмы;
• 3. формулировка миссии, важнейших целей;
• 4. план действий по созданию конкурентных преимуществ;
• 5. функциональные стратегии;
• 6. определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов
• 7. график основных мероприятий.

Разработка оперативных (текущих) планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период является завершающей стадией внутрифирменного планирования. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

4. В методичке нет в теме 3 четвертого задания

1. Планирование - функция управления, с помощью которой опре­деляются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих це­лей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего раз­вития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Организация обычно формирует единый план для управления дея­тельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей при­меняются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставлен­ной цели в конкретный отрезок времени.

Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уров­ня организационной иерархии, на котором они осуществляются.

Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирова­ние осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

На среднем уровне управления производится тактическое плани­ рование , т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом пла­нировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется опе­ ративное планирование. Оперативное - текущее производствен­но-финансовое и исполнительское планирование на короткие от­резки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, вне­сение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в бу дущем и более эффективно на нее реагировать

Состав и структура бизнес-плана

Бизнес-планирование и бизнес-план

Общая характеристика и структура бизнес-плана

1. Бизнес-планирование - процесс разработки системы мероприятий! по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта, развитию организации на определенный период времени, оформляемых в виде бизнес-плана

Бизнес-план - это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внут­ри организации, так и во внешней среде. Такой план как страте­ гический документ решает следующие задачи: обосновывает эко­номическую целесообразность направлений развития организации; представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятель­ности (объем продаж, прибыли и др.); определяет источники фи­нансирования для реализации выбранной стратегии; намечает со­став работников, который способен реализовать планируемые ме­роприятия.

Стратегический бизнес-план - документ внутреннего пользова­ния. Для инвесторов, кредиторов и потенциальных партнеров, ко­торые могут вложить собственный капитал или технологию, биз­нес-план составляется в сжатой форме (резюме), но так, чтобы они видели реальность и выгодность реализации данного проекта. Именно этот документ как специальный инструмент менеджмен­та, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности, и называют бизнес-планом.

2. Бизнес-план - основа предпринимательства. Структура бизнес- плана должна быть легко понятной потенциальным инвесторам, содержание глав соответствовать их названиям, иметь оглавление. Как правило, прогнозирование развития осуществляется на 3- 5 лет, причем в первый год разбивка всех показателей дается под­робно (помесячно, поквартально) с указанием ответственных лиц, на второй год - с интервалом в полгода, на остальные сроки - по итогам года. В бизнес-плане указываются возможные причины не­точностей, проблемы и риски, которые неизбежны при развитии всякого нового дела и которые могут потребовать корректировки материальных и денежных ресурсов.

Обычно бизнес-план состоит изследующих разделов: 1. Введе­ние; 2. Характеристика организации; 3. Описание продукции (ра­бот, услуг); 4. Анализ рынка и конкурентов; 5. Маркетинговый план; 6. План производства; 7. Организационный план; 8. Финан­совый план; 9. Инвестиционный план; 10. Приложения.

Объем бизнес-плана составляет 20-25 страниц машинописного тек­ста для получения небольших инвестиций и 50-80 страниц - для привлечения крупного инвестиционного капитала

Планирование – “одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения”, то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование, по сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. То есть, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.

В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют – принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности.

Принцип единства заключается в том, что организация - это целостная система, ее составные части должны развиваться в едином направлении, то есть, планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется “парситипативным”.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, и, соответственно, фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности заключается в том, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.

Часто к данным принципам добавляют принцип комплексности (зависимость развития организации от комплексной системы плановых показателей - уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности), принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и другие.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

По степени охвата сфер деятельности выделяют:

Общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);

Частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).

Стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);

Оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);

Текущее планирование (планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год).

По объектам функционирования выделяют:

Планирование производства; - планирование сбыта;

Планирование финансов; - планирование кадров.

По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:

Краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)

Среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)

Долгосрочное планирование (больше 5 лет).

По возможности внесения изменений выделяют:

Жесткое (не предполагает внесения изменений);

Гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).

Стратегическое планирование - “это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента”. То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них “формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении”. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

2. Текущее планирование в организации

Текущее планирование, как уже было отмечено, это планирование на срок до одного года.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки на срок до одного года оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала. Таким образом, текущее планирование находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и прочее, а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Оперативные планы - собственные производственные программы, задания участкам и бригадам, то есть формируемые подразделениями на основе касающейся их части программы. Элементами такого плана чаще всего определяют:

1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Кроме того, во многих источниках указано, что текущее, или оперативное, планирование - это и то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем планировании, в отличие от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:

Выявление проблемы;

Определение возможных действий;

Предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

Анализ возможных последствий;

Окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. То есть здесь имеется ввиду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

То есть, главное для текущего планирования - его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую стратегическую цель и соответствующая организация текущего планирования.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 . Планирование как осн овная функция менеджмента

1.1 Сущность и принципы планирования как функции упра вления

планирование управление модернизация контроль

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности организаций. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы.

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Куда мы хотим двигаться?

Как мы собираемся это делать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению.

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации). Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса.

Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля за выполненными планами, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет много этапный процесс.

Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.

1.2 Виды планирования

Планирование можно условно разделить на три вида: краткосрочное (оперативное), тактическое (среднесрочное) и долгосрочное (стратегическое).

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице.

Сравнительный признак	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование
Назначение	Долгосрочное существование предприятия на рынке и выполнение основной цели	Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала)	Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации
	Высшие уровни управления	Высшие и средние уровни управления	Средние и низшие уровни управления
Горизонт планирования	Длительный (год и более)	Средний (квартал, год)	Краткий (месяц)
Широта сфер планирования	Глобальное планирование	Крупноблочное планирование	Детальное планирование
Диапазон планирования	Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации	Альтернативы в рамках выбранного варианта	Ограниченное число способов действия
Источники информации	Изменения внешней среды	Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений	Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.)

В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана

1.1. доходы с оборота

1.2. текущие расходы (сырье, зарплата)

1.3. выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия

2.1. доходы (продажа старого оборудования)

2.2. расходы

2.3. выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных вложений

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

5.1. сумма выигрышей и потерь

5.2. имеющиеся ликвидные средства

5.3. резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

план товарооборота;

план по сырью;

производственный план;

план по труду;

план движения запасов готовой продукции;

план по реализации прибыли;

кредитный план;

план капиталовложений и другое.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

организационная структура

производственные мощности

капитальные вложения

потребности в финансовых средствах

исследования и разработки

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят:

дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств, в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств, скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

1.3 Выбор цели - первостепенная задача планирования

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

разработку общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

определение путей и средств достижения цели;

контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

Культура организации.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

В общем, цели фирмы могут быть следующие:

1. Общие (глобальные) цели, разработанные для фирмы в целом, должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели, разработанные в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы, которые выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

3.1. по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

3.2. научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

3.3. производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

3.4. финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть:

конкретными и измеримыми;

ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

достижимыми;

взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему:

Повышение контролируемой доли рынка.

Предвидение требований потребителя.

Выпуск продукции более высокого качества.

Обеспечение согласованных сроков поставок.

Установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

Поддержание репутации фирмы у потребителей.

1.4 Управление реализацией плана и контроль над его выполнением

Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Слежение за результатами выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связан.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП).

СХП - это самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отделов в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики:

конкретную ориентацию;

точный целевой рынок;

одного из руководителей маркетинга фирмы во главе;

контроль над своими ресурсами;

собственную стратегию;

четко обозначенных конкурентов;

явное отличительное преимущество.

Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции.

2 . Управление ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и резе рвы повышения его эффективности

2.1 Общая характеристика ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и основные технико-экон омические показатели его работы

Государственное унитарное предприятие Республики Марий Эл «Санаторий «Сосновый бор» зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 26.08.1998 года, регистрационный номер 1811 и является правопреемником Санатория - профилактория «Сосновый бор», г. Йошкар-Ола, пос. Карась.

ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» расположен в живописном сосновом бору на берегу озера «Карась» в 28 км от столицы Республики Марий Эл города Йошкар-Ола. В здравнице, рассчитанной на 230 мест, созданы все необходимые условия для полноценного лечения и отдыха. 3-х этажный корпус состоит из связанных между собой 2-х спальных отделений, водогрязелечебницы, столовой и концертного зала. Отдыхающие размещаются в одно-двухместных номерах, имеются номера типа «Полулюкс», «Люкс» и «Суперлюкс».

Санаторий построен в 1975 г., последний раз реконструирован в 1999 г. Оснащен следующим инженерным оборудованием: водопровод, отопление, канализация, тепло водоснабжение.

К услугам отдыхающих: сауна с бассейном, русская баня, кинозал, зал для банкетов, бильярд, теннис настольный, открытый теннисный корт, баскетбольная и волейбольная площадки, шахматно-шашечный павильон, открытые и закрытые танцевальные площадки, детский городок со сказочными персонажами, пункт проката предметов культурно-бытового, спортивного и туристического назначения, разнообразная культурно-развлекательная программа (танцевальные вечера, дискотеки, экскурсии, посещение концертов, театров, музеев, катание на лодках и катамаранах), летний павильон, парикмахерская, библиотека, бар-кафетерий, телефон-автомат, сектор хранения ценностей, охраняемую автостоянку. На берегу озера «Карась» оборудован пляж.

ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» профилирован по болезням органов дыхания, костно-мышечной системы и соединительной ткани, нервной системы и органов пищеварения. Имеющееся оборудование и аппаратура, а так же арсенал применяемых лечебно-оздоровительных мероприятий позволяет так же с высоким эффектом пролечивать больных с болезнями кровообращения и болезнями женских половых органов.

Сравнительно новый (функционирует с 4 апреля 1990 года) двухэтажный лечебный центр с типовой грязеводолечебницей на 9 ванн и 8 кушеток соединен со спальным корпусом теплыми переходами, что позволяет больным избегать воздействия простудных факторов (особенно после принятия тепловлажных процедур). Пропускная способность центра высока (до 300 человек за смену).

При лечении используется свыше 70 методик. Организовано круглосуточное дежурство медсестер. Особенно богат здешний уголок природы целебными факторами. Умело применяется солнце, воздух и вода. Имеется аэросолярий на уровне 3 этажа, благоустроенный пляж, терренкур на среднепересеченной местности. Организуются солнечные и воздушные ванны, прогулки, пешеходные экскурсии на природу, женьшеневую плантацию, озерные купания, катание на лодках и катамаранах, рыбалка, игры и т.д.

Основными ландшафтами «Санаторий «Сосновый бор» являются дюнно-бугристые и пологоволнистые равнины. Наполненный ароматом воздух соснового бора богат кислородом, озоном, а так же фитонцидами. Ансамбль природных достопримечательностей завершает озеро «Карась», междюнно-карстового происхождения с его кристальной чистоты водой. На территории санатория добываются сероводородная иловая грязь, морской рассол высокой концентрации и минеральная вода малой минерализации. Все это создает исключительно благоприятные условия для лечения и отдыха в здравнице в любое время года.

Потребители услуг санатория подразделяются на тех, кто приобрели путевки на коммерческой и бюджетной основе. Стоимость аналогичных услуг возмещаемых из бюджета и средств внебюджетных фондов ниже, чем их рыночная стоимость оплачиваемая коммерческими клиентами.

Для выполнения функций управления санаторием создается управляющая система - аппарат управления. Организационные структуры управления ориентированы на выполнение таких задач, как создание условий для оздоровления больных и полноценного отдыха курортникам.

Характеризуя поставщиков ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» отметим, что основными поставщиками являются как монополисты, например ОАО «Мариэнерго», ОАО «Волготелеком», так и прочие организации.

Таблица 1. Основные показатели финансово-экономической деятельности.

Наименование показателей	Форма расчёта	Значение показателей по годам
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	Форма №2 строка 010
2. Себестоимость реализованной продукция	Форма №5 строка 760
в том числе:
материальные затраты	Форма №5 строка 710
расходы на оплату труда	Форма №5 строка 720
отчисления от заработной платы	Форма №5 строка 730
амортизация	Форма №5 строка 740
прочие расходы	Форма №5 строка 750
3. прибыль от реализованной продукции (работ, услуг)	Форма №2 строка 050
4. Среднесписочная численность работников
5. Средняя заработная плата работников всего предприятия	Форма№ 5 строка 720 ЗПср.= Чср.
6. Дебиторская задолженность	Форма №1 строка 230+240
7. Кредиторская задолженность	Форма №5 строка 640+650

Основные показатели финансово-экономической деятельности показывают, что на общую сумму прибыли положительно повлияло увеличение выручки от реализации и прочих доходов на 16 492 тысяч рублей. В тоже время рост себестоимости вырос на 16 564 тысяч рублей. За анализируемый период произошел рост среднесписочной численности работающих с 116 чел. до 141.

2.2 Модернизация (рационализация) действующей организационной структуры управления в ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор»

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

У директора находится в подчинении заместитель директора по хозяйственной части. Заместитель директора по хозяйственной части занимается вопросами и службы охраны санатория, контролирования работы: экономиста, менеджера, заведующей складом хозяйственных товаров, администратора - что не очень хорошо, так как заместитель перегружен работой, что бы это устранить службу охраны лучше передать в подчинение генеральному директору.

Администратор следит за работой сестры-хозяйки, горничных, обслуживающего персонала.

У заместителя главного врача по лечебной части в подчинении заведующие кардиологическим и неврологическим отделениями. Среди этих отделов присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов). Также у заместителя главного врача по лечебной части в подчинении старшая сестра по санаторию, которая контролирует работу медицинского персонала и санитарок.

Анализируя функции работников ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров, но как отдельного отдела в данной организационной структуре не оказалось. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.

Таким образом, организационная структура ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления санатория в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

§ Негибкая структура организации;

§ Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

§ Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

§ Иерархическая система контроля;

§ Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

§ Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего.

Далее разработана новая организационная структура управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор».

Структура специалистов аппарата управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» по уровню образования.

2.3 Анализ стр уктуры управленческих отношений

Для изучения структуры управления был проведен экспресс-опрос.

Нижестоящим по отношению к руководящим специалистам были заданы 6 вопросов, ответы на которые оценивались по десятибалльной шкале:

1) Насколько строго работники вашей организации (подразделения) подчинены воле руководителя?

2) Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?

3) Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не даёт положительных результатов?

4) Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач?

5) Всегда ли ваш руководитель относится к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство?

6) Насколько широко представляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств?

2.4 Определение миссии и целей предприятия

Миссия - это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» это организация, первостепенная цель которой - создать все необходимые условия для полноценного лечения и отдыха, чтобы каждый клиент чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого работника.

2.5 Оценка эффективности труда персонала

Чтобы оценить деятельность аппарата управления в ГУП РМЭ Санатории «Сосновый бор» и узнать эффективно ли оно, была предложена оценочная форма для персонала:

Оценочная форма для персонала

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия	Результирующий балл
1. качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию)
2. результативность труда (своевременность выполнения работы, достижение целей работы)
3. личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)
4. творческие способности (способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)
		Общий балл

Таким образом, оценочная форма эффективности труда показывает, что работники данного предприятия своевременно выполняют свою работу и достигают целей своей работы, а также умело сотрудничают с другими, восприимчивы и способны к рациональной организации выполненной работы, но не охотно способны к введению технических усовершенствований, восприятию новых идей и к соревнованию с другими предприятиями.

Далее произведён расчет по следующим показателям:

Оценка эффективности аппарата управления в ГУП РМЭ «Санатории «Сосновый бор»

Наименование показателя	Форма расчёта	Значение показателей по годам
1. Коэффициент баланса(Кб)	Кб = Пб / Чау	Кб = 426/8 = 53,25	Кб = 703/8 =87,8
2. Коэффициент чистой прибыли(Кчп)	Кчп = Пчп / Чау		Кчп=183/8=22,8
3. Коэффициент рентабельности(Кр)	Кр=Пб/ФОсг ОСсг+Фзп
4. Коэффициент насыщенности(Кфо)	Кфо=Чау/ФОсг	Кфо=8/33833=	Кфо=8/32547=
5. Коэффициент численности(Кч)	Кч=Чау / Чппп

Таким образом, произведенные расчеты и график наглядно отражает изменения показателей эффективности работы предприятия, а именно: Коэффициент баланса вырос в 2008 на 34,55%, а коэффициент чистой прибыли возрос на 6,8%, но коэффициент рентабельности, коэффициент насыщенности и коэффициент численности остались почти на том же уровне, что желает лучшего.

Заключение

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом предприятии основные показатели финансово-экономической деятельности показывают, что на общую сумму прибыли положительно повлияло увеличение выручки от реализации и прочих доходов на 16 492 тысяч рублей. В тоже время рост себестоимости вырос на 16 564 тысяч рублей. За анализируемый период произошел рост среднесписочной численности работающих с 116 чел. до 141.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела кадра, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени - на заместителя директора по хозяйственной части, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Из анализа нормоуправляемости руководителей высшего звена сделан вывод, что на данном предприятии соотношение высшего и среднего специального образования находится в пределах 1:3 что соответствует нормативам. В аппарате управления на должностях специалистов незначительное количество практиков.

Анализ структуры управленческих отношений показал, что на данном предприятии преобладает автократический стиль руководства, но при таком стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными.

Чтобы оценить деятельность аппарата управления в ГУП РМЭ Санатории «Сосновый бор», была предложена оценочная форма для персонала, которая показала, что работники данного предприятия своевременно выполняют свою работу и достигают целей своей работы, а также умело сотрудничают с другими, восприимчивы и способны к рациональной организации выполненной работы, но не охотно способны к введению технических усовершенствований, восприятию новых идей и к соревнованию с другими предприятиями.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник - 2-е изд., перер. и доп. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

2. Лафта Дж.К. Менеджмент: уч. Пособие. - 2-е изд. - М: ТК Велби, 2004.

3. Менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова - М: 1999.

4. Менеджмент: учебное пособие для вузов/под ред. Ю.В. Кузнецова - СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

5. Менеджмент. Учебное пособие. / Под редакцией В.В. Томилова - М.: Юрайт, 2003.

6. Менеджмент: уч. пособие / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой - М: Юнити-Дана, 2007.

7. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под. ред. М.П. Разу - М: КНОРУС, 2008.

8. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: уч. пос. / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова - Москва: изд-во «Омега-Л», 2007.

9. Савицкая Г.В.» Анализ хозяйственной деятельности предприятия», Минск, 2002 г.

10. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов «10000 дней менеджмент в жизни» «PERSE», Москва 2001.

11. Глухов В.В. «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000

12. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент» «Питер», Санкт-Петербург 2001.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. - М., 2002.

14. И.Н. Герчикова. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ, 2001.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Виды планирования. Выбор цели - первостепенная задача планирования. Роль информации в планировании. Анализ информации и прогнозирование. Неформальные методы прогнозирования. Управление реализацией плана и контроль над его выполнением.

реферат , добавлен 11.03.2003


Сущность планирования в менеджменте, его содержание и назначения. Принципы, виды и этапы планирования. Система стратегического планирования: бизнес-план спортивно-развлекательного клуба. Краткая характеристика проекта. Комплекс мероприятий по маркетингу.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Выбор цели как первостепенная задача планирования. Роль информации в планировании. Анализ информации и прогнозирование. Управление реализацией плана и контроль над его выполнением. Неформальные, количественные и качественные методы прогнозирования.

реферат , добавлен 20.05.2011


Сущность и содержание планирования. Этапы планирования на предприятии. Виды и стадии планирования. Определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия. Внедрение разработанных планов и контроль за их выполнением.

курсовая работа , добавлен 27.08.2014


Планирование как функция менеджмента. Анализ организационной структуры управления предприятием. Анализ функций планирования, мотивации и контроля, рекомендации по их улучшению. Процесс приходования товара в магазине и порядок проведения инвентаризации.

дипломная работа , добавлен 09.09.2012


Уровни управления и их функции. Организационная структура компании. Уровни аппарата управления. Основы стратегического планирования в крупных компаниях. Задачи стратегического планирования. Управление реализацией стратегического плана.

дипломная работа , добавлен 16.11.2002


Функция планирования: понятия и виды. Содержание стратегического планирования. Управленческие решения: сущность, классификация, требования. Конфликты: виды, причины, методы управления. Управление нарушениями Правил внутреннего трудового распорядка.

контрольная работа , добавлен 16.10.2010


Методика планирования фонда заработной платы. Система планирования и контроля производства: сущность, структура, характеристика. Стратегия планирования продаж и операций предприятия. Порядок разработки плана производства и процесс управления качеством.

курсовая работа , добавлен 30.03.2012


Сущность, функции, основные этапы и направления планирования - важнейшей функции управления предприятием. Формы и виды планов. Содержание, ключевые элементы, виды и функции контроля как неотъемлемого элемента эффективной деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 03.05.2014


Процесс стратегического планирования, его роль в деятельности фирмы. Необходимость выделения цели, миссии и стратегии организации для успешного планирования. Функция мотивации в менеджменте, содержание основных теорий. Процесс контроля, его этапы.