– это ФИЛОСОФИЯ, которая основана на идее устранения потерь в процессах и принципах взаимозависимости, уважения и постоянного совершенствования. – это действенная СИСТЕМА ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ, которая включает методы, подходы и эффективные инструменты, направленные на устранение потерь и оптимизацию процессов. Бережливое производство 3

Немного истории Концепция Лин создана на основе Производственной Системы компании Toyota и за последние десятилетия обогащена опытом лидеров мировой промышленности. Основателем Производственной Системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS) является Тайити Оно (Ohno Taiichi). 4

Тенденции В настоящее время концепцию Бережливого производства изучают и внедряют во многих странах мира, включая Россию. Бережливое производство внедряется в таких крупных и известных компаниях как: Авиационная компания «Сухой» «Камаз» Сбербанк России Пивоваренная компания «Балтика» «Тиккурила» «Уралмашзавод» 5

Поток Создания Ценности Общее время выполнения заказа разработка производство поставка Деятельность, добавляющая ценность Потери (Муда) Поток создания ценности Все действия как создающие ценность, так и не создающие ценности, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. 6

Результат Лин проекта на участке сборки - упаковки 12 Высвобождение 10-ти из 12-ти операторов! Увеличение производительности в 2 раза, а в пересчете на одного оператора в 6 раз! Полностью решена проблема с качеством консервации. Исключен «человеческий фактор» Экономический эффект только от модернизации операции "сборка - упаковка" более 1 млн. руб. в год!

Проект Лин модернизации на всем заводе АЗНО 13 Лин идеи: 1.Сокращение потерь на отдельных операциях 2.Связывание процессов в поток 3.Выравнивание времени циклов операций в потоке 4.Встраивание качества в поток Основные действия: 1.Обучение рабочей группы проекта основам Бережливого производства 2.Построение Лин карт текущего и будущего состояния 3.Построение диаграммы «спагетти» участка пр-ва муфт 4.Хронометраж операций 5.Определение «узкого» места 6.Разработка технического решения проблемы качества консервации 7.Связывание процессов в поток 8.Перепланировка и доработка вспомогательного оборудования 9.Анализ потенциала увеличения производительности

Лин проект на швейной фабрике КазСПО, Алмата 16 Действия: 1.Построение Лин карт и диаграмм «спагетти» 2.Хронометраж операций 3.Распределение операций по времени такта 4.Связывание процессов в поток. 5.Перепланировка оборудования 6.Обучение швей смежным операциям 7.Организация рабочих мест по 5S 8.Организация буферного склада комплектующих 9.Разработка правил пополнения комплектующих 10.Изменение системы мотивации швей

Результаты Лин проекта на «КазСПО» До проектаПосле Производительность в день 22ед.29ед. (+30%) Время полного производственного цикла 20 дней2 дня (в 10раз) Объем незавершенного производства 29 дней2 дня (в 14,5 раз) Управляемость Слабая прогнозируемость ежедневных результатов Высокая прогнозируемость ежедневных результатов

Действия в Лин проект в АО«КМ» Проведение обучения участников Проекта Организация потока в пилотной зоне Вовлечение персонала пилотной зоны в процесс преобразований Разработка карт текущего состояния Измерения временных параметров процессов Составление фактической схемы расстановки оборудования Составление диаграммы «спагетти» Анализ потерь в системе Выявление «узких» мест в производственном процессе Распределение операций в соответствие с тактом потока Организация рабочих мест по системе 5S Прорубка окна между помещениями Перекомпоновка части оборудования

Результаты Лин проекта в АО«КМ» До проектаПосле (расчетные) Производительность (ремонтов ЭД в месяц) 10ед.20ед. (+100%) Время полного производственного цикла (время ремонта ЭД) 35 дней12 дня (в 3раза) Затраты времени ИТР (2 чел) на планирование и диспетчеризацию 8(6+2) часов в день2 (1+1) часа в день

Лин проект в ЗАО «УК Сибирский Берег» Цели проекта: Сокращение времени полного производственного цикла от клиента до сырья на одной из линий Повышение гибкости производства. Производство всей номенклатурной линейки семейства ежедневно Повышение производительности линии

Анализ «узких» мест линии Увеличение пропускной способности фритюрницы до 300 кг/час позволит увеличить общую производительность 40г и 70г пакетов на 30% Доля 40 и 70г: 63% Общее увеличение производительности линии составит 0,63 х 0,3 = 19% Загружены на 52% Загружены на 49% Загружены на 95% 12SKU: 4 вкуса (лук, ветчина, бекон, шашлык) по 3 граммовки (г) Гибкость Задействовано персонала Смена формата (граммовки) Смена вкуса Время простоя линии в смену Будущее состояние Capex 700 т.руб. Текущее состояние 12 SKU за 3 дня (по 4 SKU в день или 2 SKU в смену) 1,5 смены в день мин 60 мин % 72 SKU за 3 дня (24 SKU в день или 12 SKU в смену) 1 смена в день 11 мин 10 мин 16 %
Оценка экономического потенциала проекта Экономический потенциал Перем.ФОТ пр-ва Аренда % по кредитам Снижение расходов Оборотные средства Необеспеч. спрос 3,1 млн. руб1,1 млн. руб0,3 млн. руб 4,9 млн. руб 2,1 млн. руб 4,8 млн. руб Транспорт 0,4 млн. руб 9,7 млн. руб в год

(lean production, lean manufacturing англ. lean постный, стройный, без жира; в России с 2004 года принят перевод «бережливое», хотя ранее встречались варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас также встречается вариант с транслитом «лин») концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.Toyota Бережливое производство

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Целями бережливого производства являются: сокращение трудозатрат, сокращение сроков разработки новой продукции, сокращение сроков создания продукции, сокращение производственных и складских площадей, гарантия поставки продукции заказчику, максимальное качество при минимальной стоимости.

Отправная точка бережливого производства Ценность для потребителя С точки зрения конечного потребителя, продукт(услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление технологических элементов. Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основные принципы Определить ценность конкретного продукта.(Ценность – это товар или услуга за которую платит Заказчик). Определить поток создания ценности для этого продукта. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. Позволить потребителю вытягивать продукт. Стремиться к совершенству.

5 принципов LEAN Ценность что Заказчик покупает на самом деле Цепочка Создания Ценности как создается ценность Поток улучшение цепочки создания ценности Вытягивание управление потоком только на основании реальных потребностей Совершенствование постоянный нескончаемый процесс улучшения

Другие принципы Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения); Гибкость; Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации); Самоорганизация, эволюция, адаптация

Инструменты бережливого производства Система TPM (Total Productive Maintenance) Всеобщий уход за оборудованием. Система 6 S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте). Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) вариант SMED, но время переналадки уже изменяерся единицами минут, то есть не больше 9). Кайдзен(kaizen) непрерывное совершенствование. Гемба кайдзен непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости. Канбан, вытягивающее производство продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу; Точно в срок система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек Канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше. «Пока ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») метод предотвращения ошибок специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения LEAN - идеологии Найти проводника перемен (нужен ЛИДЕР, способный взять на себя ответственность); Получить необходимые знания по системе LEAN (знания должны быть получены из надежного источника); Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения LEAN служит кризис в организации); Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов; Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации); Стремиться немедленно получить результат; Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства Установлено семь видов основных ошибок: Непонимание роли руководства при внедрении системы LEAN Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью Начало внедрения не с «основ» Изменяются рабочие места, но не меняются привычки Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений) Обходиться без поддержки

LEAN культура Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean культуре человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) сотрудников. Lean культуре соответствует и определенная корпоративная культура.

К концепции кайдзен относят большую часть известных японских техник менеджмента: -«поставки-точно-в-срок» - канбан - всеобщий контроль качества, контроль качества в масштабе всей компании - систему нуль дефектов - систему подачи предложений и многое другое Кайдзен

Система КАНБАН (CANBAN, тянущая система, pull system) - наиболее распространенная разновид-ность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Стремление к снижению запасов – метод выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства скрывают: частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Основные требования системы CANBAN "ноль запасов", "ноль дефектов". Система CANBAN невозможна без внедрения комплексной системы управления качеством.

Система КАНБАН Важными элементами системы CANBAN являются: Информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты; Система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; Система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции; Система выравнивания производства.

Система КАНБАН Основные преимущества системы CANBAN: короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов; отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов; высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Основные недостатки системы "точно в срок": сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции; значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Система качества Четырнадцать принципов Уильям Эдвардса Деминга Постоянство цели улучшение продукции и обслуживания. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д- р Деминг призывает: Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Условия мешающие реализации внедрения системы качества Отсутствие постоянства целей; Погоня за сиюминутной выгодой; Системы аттестации и ранжирования персонала; Постоянная ротация кадров управляющих; Использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Система качества План действий 1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; 4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; 5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. 6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; 7) Для строительства системы качества - требуется участие знающих специалистов

9 видов потерь Учитесь видеть эти потери и избавляться от них: ТРАВМЫ – причинение вреда здоровью людей ТРАНСПОРТИРОВКИ – перемещения вещей СКЛАДЫ – вещи, ожидающие своего часа ПЕРЕМЕЩЕНИЯ – излишние перемещения людей ВРЕМЯ ОЖИДАНИЯ – ожидание чего-либо ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО – слишком много продукции/ресурсов ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА – делание того, что не добавляет ценности БРАК – «неправильные» вещи, требующие доработки 32 6 S Сортировка Сортировка Sort Избавление от ненужного Упрощение Упрощение Simplify/ Straighten Приведение в порядок, организация по соответствию Сметание Сметание Scrub/ Sweep Содержание в чистоте, обеспечение возможности видеть и решать проблемы Безопасность Безопасность Safety Устранение небезопасных условий Стандартизация Стандартизация Standardize Кто, что и когда делает для обеспечения работоспособности процесса Стабилизация Стабилизация Sustain/ Self- discipline Самодисциплина и поддержание в порядке

Вытягивание Объединяет потоковые ячейки вместе Содержит 3 элемента:Готово готовность изделия для следующего шага по цепочке – изделие вытягивается только в случае необходимости В Работе потребляется сейчас Спусковой Курок сигнал о том что нужно, где, когда и сколько

БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО
lean productionСОДЕРЖАНИЕ
Введение в Бережливое производство
Принципы Бережливого производства
Виды потерь
Инструменты Бережливого производства
Вы можете не
изменяться. Выживание не
является обязанностью.
Эдвард Деминг

Бережливое производство

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Это философия, которая основана на уважении к
сотрудникам и постоянном совершенствовании
процессов
Это действенная Система ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ,
осуществляемая посредством методов, подходов и
эффективных инструментов.

Концепция Lean созданная на основе
Производственной Системы компании Toyota (TPS),
обогащена опытом лидеров мировой промышленности
и адаптирована под различные сферы деятельности и
экономические реалии
Основателем
Производственной
Системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS)
является Тайити Оно

Благодаря внедрению TPS (Toyota
Production System) компания Toyota в
2003году приобретает
головокружительный успех и выходит на
мировой уровень качества выпускаемой
продукции;
Годовая прибыль Toyota в конце
финансового года составила $ 8,13 млрд.
– больше чем прибыль «большой тройки»
(GM, Chrysler и Ford) вместе взятых.

Принципы Бережливого производства

ПРИНЦИПЫ БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА
Определите, что создает ценность продукта с точки зрения
потребителя
Определите все необходимые действия в цепочке производства
продукции и устраните потери
Перестройте действия в цепочке производства таким образом, чтобы
они представляли собой поток создания ценности
Делайте только то, что необходимо конечному потребителю, в
необходимом количестве
Стремитесь к совершенству за счет постоянного сокращения
ненужных действий и уникального подхода к персоналу,
заключающемся в уважении, воспитании и развитии

Что такое ЦЕННОСТЬ?

ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТЬ?
ЦЕННОСТЬ – полезность, присущая продукту с
точки зрения клиента и находящая отражение в цене
продаж и рыночном спросе
Производитель может только предлагать ценность
производимого продукта или услуги, реальную же его
ценность определяет потребитель

Поток создания ценности

ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
До устранения потерь
После устранения потерь
Продажа и
продвижение
товара
Получение
продукции
Обработка заказа
Выставление
Сборка
заказа
Изготовление
Доставка
продукции
Заказ компонентов
Хранение и
упаковка
улучшение
Выставление заказа
Изготовление
продукции
Стоимость
Сборка
Оформление
документов
Доставка
Стоимость
Потери (муда)
Действия, которые добавляют ценность
Получение
продукции

7 видов потерь в LEAN

7 ВИДОВ ПОТЕРЬ В LEAN
Транспортировка – транспортировку готовой продукции и
незавершенного производства необходимо оптимизировать по
времени и расстоянию
Запасы – запасы не добавляют продукту ценность, но затрачивают
ресурсы
Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери
времени, не добавляя ценности
Ожидание – продукты, ожидающие своей очереди на обработку
увеличивают стоимость, без увеличения ценности
Перепроизводство – непроданная продукция требует затрат на
производство, хранение, учет и пр.
Технология – технология производства не позволяет реализовать
в продукции все требования конечного потребителя
Дефекты – каждый дефект приводит к
дополнительным затратам времени и денег

Инструменты бережливого производства

ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА
КАЙДЗЕН
Непрерывное совершенствование
Кайдзен ­ непрерывное совершенствование всего
потока создания ценности в целом или отдельного
процесса с целью увеличения ценности и уменьшения
потерь
«Стремясь к малому,
достигнешь
многого..»
Даодэцзин

5S

сортируй
Создавай порядок
совершенствуй
Содержи в чистоте
стандартизируй
Пять терминов, которые начинаются с «S», слова,
обозначающие пять шагов, которые позволяют
создать рациональное рабочее место,
соответствующие принципам бережливого
производства и визуального управления

TPM управление техническим обслуживанием оборудования

TPM
УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ
ОБСЛУЖИВАНИЕМ ОБОРУДОВАНИЯ
ТРМ является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного
использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем
состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения
производительности и совершенствования оборудования. ТРМ включает в себя
конструирование, использование и техническое обслуживание производственных
мощностей
Цель ТРМ – обеспечить
оптимальные условия
эксплуатации и использования
оборудования
Использование ТРМ дает
возможность уменьшить
брак в заготовках и
готовой продукции в3-10
раз.

ГЕМБА фактическое место

ГЕМБА
ФАКТИЧЕСКОЕ МЕСТО
ГЕМБА – это фактическое место, где производится работа по созданию ценности
Единственное место, где можно увидеть факты в неискаженном виде- это место
где происходит действие (гемба), на основании собранных данных (зачастую
субъективных), сложно установить истинную причину проблемы

SMED быстрая переналадка

SMED
БЫСТРАЯ ПЕРЕНАЛАДКА
SMED – это способ сокращения издержек и потерь при переналадке и
переоснастке оборудования. Представляет собой набор теоретических и
практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки
и переналадки оборудования до 10 минут. Принципы «быстрой переналадки»
можно применять ко всем типам процессов.
Сигео Синго понадобилось 19 лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая
операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные
вещи, которые и легли в основу SMED.

Андон лампа

АНДОН
ЛАМПА
Андон ­ средство визуального управления, которое дает
представление о текущем состоянии хода производства, а также при
необходимости создает визуальное и звуковое предупреждение о
возникновении дефекта. Это один из главных инструментов в реализации
принципа организации производства дзидока – остановка процесса ради
улучшения качества! К таким информационным средствам могут
относиться цветные лампы, световое табло, информационные панели,
мониторы.

Pull production вытягивающее производство

PULL PRODUCTION
ВЫТЯГИВАЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО
Вытягивающее производство - схема организации
производства, при которой объем продукции и сроки ее
изготовления на каждом производственном этапе
определяются исключительно потребностями последующих
этапов (в конечном итоге – потребностями заказчика).
По сравнению с «выталкивающей», где объемы определяются
производительностью, вытягивающая позволяет снизить
потребности в сырье, производственных затратах и в объемах
складских запасов

Just in time точно в срок

JUST IN TIME
ТОЧНО В СРОК
Just in time (точно в срок)- подход к управлению производством
на основе потребительского спроса,позволяющий производить
продукцию в нужном количестве в нужное время.
Правила внедрения системы Точно в срок:
Заявкам потребителей должны соответствовать не запасы
продукции, а производственные мощности
В условиях минимальных запасов необходима непрерывная
рационализация организации и управления производством,
позволяющая своевременно устранять ошибки и недостатки
Для оценки эффективности производственного процесса
учитывается срок реализации заявок (длительность полного
производственного цикла)
Изменение способа мышления всего персонала фирмы. Стереотип
мышления «чем больше, тем лучше» заменяется принципом: «чем
меньше, тем лучше».

Пример «Just in time»

ПРИМЕР «JUST IN TIME»

Пока-ёкэ защита от ошибок

ПОКА-ЁКЭ
ЗАЩИТА ОТ ОШИБОК
Пока-ёкэ ­ защита от ошибок/защита от непреднамеренного использования,
метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным
способом и дефект просто не может образоваться.

Что такое муда, мура, мури?

ЧТО ТАКОЕ МУДА, МУРА, МУРИ?
Муда –
(потери), любая деятельность, которая потребляет
ресурсы, но не создает ценности для клиента
Мура – неравномерность выполняемой работы
Мури – перегрузка оборудования или операторов 9по сравнению с
расчетной нагрузкой)
Потери (муда) и перегрузка (мури) возникают из-за неравномерности
(мура) – если нам не удается выровнять загрузку персонала и
производственных мощностей, то в какое-то время они будут
простаивать, а в другое время будут перегружены работой

Время цикла время такта

ВРЕМЯ ЦИКЛА
ВРЕМЯ ТАКТА
Время цикла - интервал времени или периодичность, с которой
процесс выдает готовую продукцию.
Позволяет:
- определить фактическую производительность процесса
оценить максимально возможную производительность процесса
Время такта – интервал времени или периодичность, с которой
потребитель запрашивает готовую продукцию
Позволяет определить:
Соответствие процесса возрастанию спроса
Размер партии, соответствующий спросу при актуальном времени
переналадки
Соответствие производительности процесса потребительскому спросу
Необходимую производительность каждой производственной единицы

На сегодняшний день Бережливое производство является
одной из самых эффективных идеологий оптимизации
бизнеса. Использование его широко известных
инструментов способно дать быстрый положительный
эффект. Но наиболее значительных и долговременных
улучшений можно добиться лишь внедряя бережливое
производство как философию непрерывного
совершенствования.

Бережливое производство это уже давно больше чем положительный опыт нескольких компаний или теория нескольких ученых.

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ЭТО УЖЕ
ДАВНО БОЛЬШЕ ЧЕМ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ НЕСКОЛЬКИХ
КОМПАНИЙ ИЛИ ТЕОРИЯ НЕСКОЛЬКИХ УЧЕНЫХ.
Lean
- это, прежде всего, современный эффективный
подход к менеджменту. Только тогда, когда все уровни
менеджмента – от генерального директора до мастера –
начнут принимать повседневные решения, базируясь на
иной логике, только тогда простые слова – ценность для
потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и
совершенствование – перестанут быть просто словами,
которые очень легко повторять.