Специфика методологии управления проектами вызывает необходимость выделения основных функций, то есть тех задач, которые решаются проект-менеджерами в процессе реализации проекта, а именно:
Ø прогнозирования и планирования проектной деятельности;
Ø организацию работы;
Ø координацию и регулирование процессов разработки и реализации проекта;
Ø активизацию и стимулирование труда исполнителей;
Ø учет, контроль и анализ хода разработки и реализации проекта.
Основными функциями проектного менеджмента, которые определены Американским Институтом управления проектами и направлены на управление целями являются: управление объемом работ, качеством, затратами, временем .
Поскольку цели, задачи, работы, их объем меняется, то возникает необходимость управления предметной областью проекта или его объемом. Иногда эту функцию называют “управление результатами”, “управление работами или объемами”.
Для проекта должны быть установлены требования и стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность проекта. Это обеспечивает выполнение такой функции как управление качеством .
Функция управления затратами финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и составлению отчетов по затратам проекта.
В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Управление временем – предусматривает планирование, составление календарных графиков и их контроль для обеспечения своевременного выполнения проекта.
Каждый проект имеет также установленный бюджет, но для того, чтобы он был осуществлен в рамках бюджета необходимо управление стоимостью .
Дополнительными функциями , которые направлены на управление определенными объектами являются:
Ø управление персоналом или человеческими ресурсами . В проекте возникает круг обязанностей, связанных с подбором кадров, распределением обязанностей, организацией эффективной работы команды, планированием и контролем ее работы. Поэтому данная функция включает направления и координации деятельности людей, вовлеченных в проект;
Ø управление коммуникациями или информационными связями предполагает накопление информации, которой обмениваются члены проектной команды, руководство и которая способствует успешному завершению проекта;
Ø управление контрактами и обеспечением проекта – предусматривает проведение отбора, переговоров и подписание заказов, контроль за поставкой материально-технических ресурсов;
Ø осуществление проекта связано с неопределенностью различных элементов, то есть с риском. Снизить его можно при выполнении функции - управления риском , включающая совокупность действий, связанных с определением степени вероятности возникновения риска в проекте;
Ø управление проектной интеграцией – обеспечивает координацию всех функций проекта.
Именно сочетание данных функций и инструментов их реализации обеспечивает реализацию проекта, позволяет достичь желаемого результата.
| & Выводы |
Проект – это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата. Под проектом понимают комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсами, исполнителями и сроками, соответственно оформлены и направлены на изменение объекта управления, что обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период.
Управление проектами ‑это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов ? с целью успешного достижения поставленной wsks .
Участниками управления проектами являются юридические или физические лица, которые обязаны выполнить некоторые действия, предусмотренные проектом, и интересы которых будут задействованы при реализации проекта. В число участников могут входить инвесторы, банки, подрядчики, поставщики оборудования, оптовые покупатели продукции, лизингодатели и другие физические или юридические лица.
Основными принципами управления проектами являются: целое - направленность, системность, комплексность, обеспеченность, приоритетность, экономическая безопасность мероприятий, что планируются.
Жизненный цикл проекта – это время от момента его замысла до момента ликвидации. Жизненный цикл проекта разбивается на фазы и стадии. Выделяют следующие фазы жизненного цикла проекта: фаза зарождения, фаза роста, фаза зрелости и фаза завершения.
Основными функциями проектного менеджмента, которые определены Американским Институтом управления проектами, которые направлены на управление целями являются: управление объемом работ, управление качеством, управление затратами, управление временем.
Дополнительными функциями , которые направлены на управление определенными объектами являются: управление персоналом или человеческими ресурсами, управление коммуникациями или информационными связями, управления контрактами и обеспечением проекта, управление риском, управление проектной интеграцией.
1.Что такое проект? Какие виды проектов Вы знаете?
2.Какие признаки отличают проекты от других планов, программ?
3.Что такое управление проектами? В чем заключается объективная необходимость управления проектами?
4.Что такое элементы системы управления проектами, их состав и взаимосвязь?
5.Какие основные условия управления проектами?
6.Каковы основные цели управления проектами?
7.Какие подходы к управлению для достижения целей проектов? Дайте краткую характеристику.
8.Назовите функции управления проектами. Проанализируйте их.
9.Какие проекты Вы осуществляли в Вашей жизни? Всегда они завершались успешно?
10.Относится ли реконструкция предприятия, вывод на рынок нового продукта проектной деятельности? Обоснуйте свой ответ.
|
? Практические задания |
Задача 1 . Сгруппируйте соответствующие термины и определения согласно данных таблицы.
| Срок | Определение |
| А. Проект | 1. Перечень работ с указанием сроков, исполнителей, результатов, которые ведут к получению комплекса показателей, намеченных концепцией проекта. |
| Бы. Бизнес-план | 2. Детальное изложение целей и путей достижения производства, что создается, для обоснования инвестиций. |
| В. Технико-экономическое обоснование инвестиций | 3 . Специфическая организационная структура, которую возглавляет руководитель проекта. Она создается на период осуществления проекта и задачей ее является осуществление функций управления проектом. |
| Г. Управление проектами | 4 . Замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата. |
| Д. Цель проекта | 5 . Время от момента замысла проекта до его ликвидации |
| Же. Жизненный цикл проекта | 6 . Предпроектная разработка инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. |
| Из. Команда проекта | 7. Желаемый результат деятельности, который пытаются достичь за определенный промежуток времени при заданных условиях реализации проекта. |
| Е. План проекта | 8. Процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного осуществления поставленной цели. |
Задание 2. Проведите классификацию по различным признакам таких проектов:
Ø создание совместного предприятия по производству офисной мебели;
Ø научные исследования химических свойств удобрений с целью их производства, выпуска и применения в сельском хозяйстве;
Ø строительство атомной электростанции;
Ø разработка газового месторождения в Полтавской области и экспорт газа;
Ø переход на двухуровневую систему обучения в высших образовательных учреждениях Украины;
Ø экономическое развитие регионов Украины.
Ситуация 1. Рассматривается проект озеленения города. На основании собственных ограничений и возможных предсказаний относительно данного проекта определите и опишите:
Ø цели проекта;
Ø основные признаки;
Ø участников проекта с указанием их интересов при подготовке и реализации проекта.
Ø функции управления данным проектом;
Ø стадии жизненного цикла проекта.
Ситуация 2. Рассматривается проект строительства гостиничного комплекса на берегу р Днепр в г. Киеве. Упорядочите следующие виды работ по стадиям жизненного цикла проекта:
а) осуществление контроля за выполнением проекта;
б) определение альтернативных способов достижения цели проекта и их оценка;
в) обсуждения условий кредитования;
г) сбор информации о государственную политику и программы администрации по социально-экономического развития столицы;
д) отчет о завершении проекта;
е) заключение контрактов на строительно-монтажные и пусконаладочные работы;
е) определение существующего спроса на пребывание в отелях;
ж) объявления о проведении торгов;
с) оценка экологической допустимости проекта;
ы) ввода объекта в эксплуатацию;
и) уточнение временных границ проекта;
й) календарное планирование строительных работ;
к) оценка институциональной допустимости инвестиционного предложения;
л) оказание гостиничных услуг;
н) отбор возможного уровня обслуживания;
в) оценка целесообразности проекта с технического, коммерческого, экономического, финансового и организационного точки зрения;
п) диагностика объекта инвестируется;
г) определение конкретных целей проекта;
с) получение разрешения на покупку или аренду земли;
т) оценка целесообразности проекта;
в) определение масштабов проекта;
ф) подготовка строительной документации;
набор и обучение персонала;
ц) оценка потенциальных возможностей развития гостиничного комплекса.
1. Проект - это:
а) план долгосрочных финансовых вложений;
б) бизнес-план;
в) программа действий по использованию финансовых ресурсов;
г) задача с определенными исходными данными и плановыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения;
д) замысел (задача,проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.
Ответ: а); б); в); г); д).
2. До главных признаков проекта не относятся:
а) изменение состояния для достижения цели проекта;
б) ограниченность во времени;
в) ограниченность ресурсов;
г) сложность;
д) неповторимость.
Ответ : а); б); в); г); д).
3. Определение цели проекта не предусматривает:
а) определение результатов деятельности на определенный срок;
б) ограничение ресурсов проекта;
в) количественной оценки проекта;
г) доказательства, что результаты могут быть достигнуты;
д) определение условий, при которых результаты проекта могут быть достигнуты.
Ответ :а); б); в); г); д.
4. Отдельные конкретные проекты четко определенной ориентации и масштаба, что допускают определенные упрощения проектирования и реализации, формирования команды проекта, называются:
а) монопроекти (или простые);
б) мультипроекти;
в) мегапроекты;
Ответ :а); б); в.
5. Управление проектом - это:
а) искусство координировать человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта;
б) совокупность мероприятий, направленных на реализацию проекта, с целью получения прибыли;
в) процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного осуществления поставленной цели.
Ответ :а); б); в.
6. К стадиям жизненного цикла управления проектом не относятся:
а) зарождение;
б) роста;
в) зрелость;
г) оценка проекта;
д) завершение проекта.
Ответ : а); б); в); г); д.
7. На стадии зарождения проекта осуществляется:
а) планирование и контроль;
б) управление риском;
в) управление организационной структурой;
г) проектный анализ по аспектам;
д) оценка состояния проекта.
Ответ : а); б); в); г); д.
8. Система управления проектами, при которой менеджер проекта не несет никакой финансовой ответственности за принятие решения, отвечает за координацию и управление разработкой и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта не вступает, называется:
а) простой;
б) расширенной.
Ответ: а); б.
9. Основными критериями принятия проекта является:
а) техническая и технологическая возможность его реализации;
б) долгосрочная жизнеспособность;
в) экономическая эффективность;
г) организационное и административное обеспечение;
д) все ответы верны.
Ответ: а); б); в); г); д.
10. Функция, которая обеспечивает финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и сборках отчета по затратам проекта, называется:
а) управления объемом;
б) управления качеством;
в) управление временем;
г) управление контрактом и обеспечением проекта;
д) управление стоимостью.
Ответ : а); б); в); в); г); д.
управление инновационный проект цикл
Структура знаний (функций) управления проектами определяет виды деятельности по управлению проектами. Различают базовые и интегрирующие функции управления проектами. К базовым функциям относятся управление содержанием (предметной областью) проекта, управление временными ресурсами, управление стоимостью и управление качеством проекта. К интегрирующим функциям относятся управление командой проекта (персоналом), управление коммуникациями, управление рисками, управление контрактами и поставками (снабжением) и управление интеграцией.
В понятие «управление содержанием» («предметной областью») включаются следующие виды деятельности: 1) разработка концепции проекта; 2) определение предметной области; 3) выбор базовых проектных решений; 4) определение системы контроля предметной области; 5) проведение контроля и оценки результатов проекта. Эффективное управление содержанием предполагает обязательное участие в процессе профессионалов в предметной области знания. Первым документом, в результате которого реализуется данная функция, является бизнес-план проекта.
В понятие «управление временем» включаются следующие виды деятельности: 1)определение работ; 2) структурная декомпозиция в определении взаимосвязей работ; 3) оценка продолжительности работ; 4) разработка календарного плана; 5) контроль времени.
Под управлением стоимостью понимается планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов, оценка стоимости ресурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости. Укрупненная оценка стоимости проекта осуществляется при разработке концепции проекта (бизнес-план проекта). Более детальная оценка стоимости осуществляется при обосновании проекта (технико-экономическое обоснование проекта, ТЭО). Стоимостное планирование, или бюджетирование, применяется при планировании и реализации проекта. Окончательная оценка стоимости проекта осуществляется при его завершении.
Виды бюджетов, составляемых на разных стадиях выполнения проектов, представлены в табл. 6.1.
Таблица 6.1 Виды бюджетов
Под управлением качеством проекта понимаются планирование, обеспечение, контроль и повышение качества. При планировании качества анализируются затраты и выгоды, которыми сопровождаются мероприятия по обеспечению качества, устанавливаются целевые уровни показателей качества, разрабатываются программы проведения экспериментальных работ в обеспечение требуемых показателей качества. Выходными документами могут быть программа обеспечения качества, процедуры контроля и испытаний, карты технологических процессов и др.
Главный принцип эффективной работы системы обеспечения качества проекта - легче предупредить, чем исправить. Многие российские предприятия, выходящие со своей продукцией на международные рынки, проходят сертификацию на соответствие Международным стандартам качества, например, ISO 9001--9003; ISO 14001.
Под управлением персоналом проекта понимаются организационное планирование, подбор персонала и формирование команды проекта.
Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы взаимодействий между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на достижение целей проекта. Функция управления информационными связями включает следующие процессы:
* планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы ее доставки);
* сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора, своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;
* оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, сопоставление с плановыми заданиями, анализ тенденций, прогнозирование;
* документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.
Причиной возникновения рисков является неопределенность внешней среды и параметров проекта. Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.
В рамках функции управления поставками и контрактами рассматривается выполнение следующих процедур:
* планирование поставок;
* инициация и изучение предложений;
* подготовка документации;
* выбор источников поставок и услуг;
* управление контрактами;
* закрытие контрактов.
Управление интеграцией - это всеобъемлющий процесс, имеющий отношение ко всем внутренним и внешним факторам проекта, влияющим на изменения в проекте. Управление изменениями включает следующие основные процессы:
* мониторинг состояния и тенденций изменения основных факторов внешней среды проекта, способных вызвать в нем изменения;
* прогнозирование возможных изменений внешней среды и оценку степени их влияния на проект;
* разработку стратегии и планов защиты проекта от внешних воздействий;
* определение необходимых изменений в проекте;
* сопровождение и поддержку внесения одобренных изменений в проект;
* контроль осуществления изменений;
* проверку эффективности и степени достижения целей посредством осуществленных изменений.
Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.
Сущностные моменты управления проектами
Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.
Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».
Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.
Цикл развития проектного менеджмента
Сущностными управленческими аспектами являются содержание , ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:
- окружение;
- заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
- типы проектов;
- принципы управления;
- процессы управления проектами;
- функции управления проектами;
- модели управления проектами;
- организационная структура;
- организационная культура;
- ресурсная платформа;
- экономическая эффективность инвестиций;
- комплексное управление проектами.
Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.
Основные принципы проектного управления
В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.
- Принцип дифференцированного подхода . При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
- Принцип экономической целесообразности . Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
- Принцип гибкости . Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
- Принцип конкурентоспособности . В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
- Принцип разделения полномочий . Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
- Принцип открытости . Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
- Принцип best practices . Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.
Процессно-функциональная модель управления проектами
Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:
- инициация;
- планирование;
- исполнение;
- мониторинг и контроль;
- закрытие.
График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта
На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.
Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.
Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом
Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.
Матрица процессно-функциональной модели управления проектом
Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.
Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.
PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.
Управление функциями проекта.
Функции управления являются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управления проектами, в каждой его реализации проекта, для всех процессов и управляемых объектов (элементов) проекта.
Последовательность управленческих действий образует цикл управления:
Анализ (оценка состояния проекта) - планирование (постановка целей и определение конкретных задач по их достижению) - организация (инициализация выполнения работ) - контроль (сравнение плановых заданий с фактическим состоянием дел) - регулирование (определение необходимости перепланирования выполнения оставшихся работ).
Регулирование представляет собой нижний уровень осуществляемого цикла управления и одновременно начинает следующий виток управления (его новый цикл). И далее циклы управления повторяются вплоть до завершения проекта.
Выделение и обособление деятельности по регулированию от общей функции контроля отражает специфику методологии управления проектами, заключающуюся в разработке специальных инструментов и методов регулирования при осуществлении проектов, с одной стороны, и широкого арсенала средств и методов контроля деятельности по их реализации - с другой.
Анализ состояния , в котором находится проект, производится всегда, когда изменяются условия осуществления проекта или появляется необходимость вмешаться в ход выполнения работ. Деятельность по анализу в процессе управления проектами обособлена от функции планирования в силу ее важности, обязательности, специфики применяемых методов и средств.
Планирование включает разработку и сбалансированную оценку комплексов работ и ресурсов, направляемых на достижение целей проекта. В том числе функция планирования охватывает и само определение (уточнение) целей проекта в процессе его разработки. Базой для планирования является разделение всего комплекса работ по осуществлению проекта на фазы, стадии и этапы работ, выполняемые в процессе его жизненного цикла. Конкретизация отдельных работ при этом проводится с учетом специфики конкретного проекта (вида, типа и его целей). Инженерное проектирование в концепции управления проектами рассматривается как продолжение детального планирования деятельности по осуществлению проекта.
Для каждой фазы, этапа и вида работ по проекту определяются стоимость, рассчитываются календарные планы (графики) выполнения работ, которыми регламентируются сроки их проведения и затраты ресурсов.
Функция организации предусматривает выбор формы организации работ по осуществлению проекта, в способствующей обеспечению реализации целей проекта, и создание организационной структуры управления всем комплексом работ по проекту. Основными задачами организационной деятельности при управлении проектом является создание коллективов для работ по реализации проекта, четкая координация работы всех участников, выбор рациональной организационной структуры управления проектом и обеспечение эффективного труда исполнителей.
Функция контроля является важным элементом обеспечения выполнения проекта и достижения желаемого результата. Объектами контроля служат: получение, распределение и утверждение документации проекта, сроки, затраты, качество и изменения, вносимые по мере продвижения работ, или проекта в целом. Результаты выполнения функции контроля используются для оценки (анализа) отклонений фактического хода процессов выполнения проекта по всем планируемым показателям. В свою очередь, данные этого анализа становятся исходными для начала работ по регулированию процесса реализации проекта, с которого начинается новый управленческий цикл.
Необходимо понимать связь функций управления проектом с функциямиуправления общего характера, под которыми обычно понимают планирование, организацию, регулирование, реализацию, контроль и мотивацию. Функции менеджмента были разработаны для традиционных организационных структур управления и в классическом виде не учитывали специфику управления проектами.И хотя фундаментальное значение функций управления остается неизменным, в управлении проектами они приобретают специфические формы.
Иерархическая структура работ (ИСР) (Work Breakdown Structure, WBS), структурная декомпозиция работ (СДР), иерархическая структура проекта (ИСП), структура разбиения работ (СРР), структурная декомпозиция работ (СДР) - иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов поставки; разбиение проекта на более мелкие и измеримые части; иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты различного уровня, пакеты детальных работ; последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цели; представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции и предназначенной для детального планирования, оценки стоимости и определения персональной ответственности исполнителей.
ИСР описывает все результаты или работы, которые должны быть получены или выполнены для завершения проекта. Все, что не вошло в СРР, в рамки проекта не входит.
Разработка ИСР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода с использованием «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других его участников.
Структура - совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта.
См.: Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.
Разбиение - разделение на составные части или категории, на более простые составные части, декомпозиция.
Работа - продолжительное физическое или умственное усилие, направленное на достижение результата; деятельность (обязанность, функция, операция), выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов; определение осуществляемых в ходе достижения проектных целей процедур; элемент процессуального действия, имеющего входы, выходы, длительность, ресурсное наполнение, управляющее воздействие.
Пакет работ - единица измерения всей деятельности по проекту, список операций, в процессе выполнения которых достигается результат вышестоящей задачи. Пакет работ выполняется без потребности в дополнительной информации, выдает измеримый результат, подлежит реалистичной оценке и может быть передан для исполнения стороннему подрядчику. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты - это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.
Основанием декомпозиции ИСР могут служить:
- компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
- этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
- подразделения организационной структуры;
- географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
В целом порядок и процедуры выполнения участниками проекта своих функций, настроенные на эффективную реализацию работ по проекту в соответствии с ИСР, определяет так называемый механизм управления проектом.
ИСР также может быть представлена в виде таблицы, ментальной карты, иерархической структуры задач (например, в Microsoft Project ), диаграммы на рыбьих костях.
Все элементы ИСР имеют специальную кодировку, смысл которой - присвоить каждому элементу уникальный номер. Самый верхний уровень имеет код 0 (ноль), и его часто именуют просто «проект». Элементы первого уровня нумеруются последовательно от 1 до количества элементов на уровне (обычно не более 7). Второй и последующие уровни нумеруется таким образом, чтобы элемент сохранил ссылку на вышестоящий, например «1.2.4».
Основные условия создания структуры работ:
- для каждого элемента структуры формулируется измеримый результат;
- каждый результат вышестоящего элемента носит агрегированный характер, т.е. является итогом результатов «дочерних» элементов декомпозиции;
- пакеты и отдельные операции должны быть уникальными;
- структура должна быть полной, но не избыточной;
- элементы структуры верхних уровней должны быть совместимы с организационной структурой проекта;
- размер элементов нижнего уровня должен быть достаточным для эффективного управления, но не избыточным для их контроля. В некоторых случаях иерархическая структура работ содержит
специальное дополнение - словарь ИСР (таблица, которая помогает правильно прочитать диаграмму): код элемента, название элемента, содержание элемента (подробное описание назначения, состава, структуры, подэлементов и т.п.), ответственный за его получение, оценка объемов и т.д.
Принципы создания структуры разбиения работ:
- рассмотрение проекта как целостной системы, разбивающейся на нижних уровнях на более мелкие составляющие;
- постоянное учитывание результатов, которые должны быть созданы в результате работы;
- определение вклада, который осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты;
- ответ на вопросы: какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?
Правила, основные этапы построения и возможности использования ИСР:
- на основе информации о плане действий осуществляется последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Разбиение проводится до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы их легко можно было планировать, определять стоимость их выполнения, составлять бюджет, формировать расписание работ, реализовывать функции мониторинга. При формировании ИСР важно собирать в структуру все создаваемые продукты, результаты работ, операций вне зависимости от источника их производства: внутреннего или внешнего. Ответственный за создание структуры проекта обязан каждый раз после завершения списка раздела задавать вопрос: все ли мы учли, что могли забыть? Кроме того, каждый раз разбивая результат на детализированные элементы, нужно применять ясный критерий, при этом отслеживать, чтобы полученные объекты не смешивались на одном уровне и не дублировались на разных «веточках» иерархии - выделенных иерархических разделах, имеющих дальнейшее разбиение вниз;
- в иерархии не допустимо наличие двух или более элементов с идентичным содержанием. Эта ошибка может привести к дублированию операций и конфликтам;
- глубина декомпозиции должна быть такой, чтобы частные, элементарные задачи были понятны исполнителю (зачастую рекомендуют придерживаться правила «8-80» - элементарная задача должна быть не менее 8 ч и не более 80);
- при декомпозиции больших проектов необходимо использовать «метод набегающей волны»",
- каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т.д. Рекомендуется при наименовании элементов на каждом уровне использовать критерии разбиения работ;
- для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношение поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т.д. Каждый следующий уровень в ИСР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше;
- дочерний элемент должен иметь только один родительский элемент : это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, формирования объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой;
- родительский элемент должен иметь не менее двух дочерних элементов",
- определяется персональная ответственность за выполняемые работы - матрица ответственности, не только описывающая, кто и за что отвечает, но и являющаяся в дальнейшем базисом решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест;
- по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т.д.) в целях не только подтверждения правильности составления ИСР, но и выявления понимания исполнителями состава работ и их последовательности и значимости;
- после подтверждения правильности декомпозиции осуществляется агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. И самый верхний уровень ИСР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.;
- график и план по вехам может быть представлен в виде главного, укрупненного графика {project master schedule) , в котором указаны основные компоненты и этапы проекта.
В чем сущность метода набегающей волны?
Метод набегающей волны заключается в том, что график проекта разбивается на уровни. При планировании проекта методом набегающей волны детализируются лишь работы на будущий определенный промежуток времени: квартал, месяц, неделю . Планирование методом набегающей волны (англ. - rolling wave planning) - разновидность построения планов последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшем будущем, описывается (планируется) достаточно подробно. Причем должна быть сформирована иерархическая структура работ на ближайший период времени. А та работа, выполнение которой должно произойти в далекой перспективе, планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ. По мере реализации работ текущего периода осуществляется подробное планирование работ, выполнение которых должно произойти в следующем периоде времени.
- 1) определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
- 2) проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
- 3) создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
- 4) определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
- 5) распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
- 6) обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Для структуризации проекта используют модели :
- «дерево целей» - графы, схемы, демонстрирующие, каким образом главная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. (дерево - связанный граф, описывающий соподчинение и взаимосвязи элементов - целей и подцелей);
- «дереворешений» - графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви «дерева» отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Следует отметить различие узлов: в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из альтернатив, в других выбор от него не зависит;
- «дерево работ» - деление видов деятельности по проекту на укрупненные комплексы работ, пакеты работ и далее - отдельные работы и задачи. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах.
- URL: https://gantbpm.ru/osnovy-upravleniya-proektami (дата обращения:01.09.2017).
- См.: Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.:Омега-Л, 2010.