Важнейшей задачей рыночной экономики является эффективное использование кадрового потенциала. Решению этой задачи способствует четко разработанная кадровая политика государства.

Кадровая политика государства определяет стратегию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями, руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятиях.

Кадровая политика включает следующие элементы:

тип власти в обществе : охлократия (господство толпы); автократия (власть одного); демократия (власть народа);

философию организации (совокупность моральных и административных норм и правил поведения сотрудников, подчиненных достижению глобальной цели организации);

правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих ;

коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя.

Кадровая политика предприятия – это

совокупность целей, задач и принципов, определяющих тактику и стратегию управления персоналом;

совокупность принципов, методов, средств м форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают;

генеральное направление кадровой работы по созданию коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Цель кадровой политики организации :

обеспечение своевременного обнов­ления и сохранения количественного и качественного состава кадров;

раз­вития персонала в соответствии с требованиями организации, требованиями действующе­го законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:

кадровое планирование;

организация, подбор и расстановка работников;

формирование кадрового резерва руководства;

организация труда;

оценка деловых и профессиональных качеств работников;

мотивация и стимулирование работников;

подготовка и повышение квалификации работников.

Принципы кадровой политики организации:

Общий принцип кадровой политики – учет целей персонала и помощь в реализации этих целей.

Основные принципы кадровой политики организации :

Принцип соответствия качества и количества персонала состоянию и направлению развития организации ;

Принцип соответствия индивидуального трудового потенциала работника требованиям должности и рабочего места .

Каждый кандидат проверяется на соот­ветствие заранее разработанным требованиям, зафиксированным в специальных организационно - распорядительных документах для каждой должности или рабоче­го места.

Принцип расстановки персонала и его интеграции в соответствии с организационной структурой и возможностями трудового потенциала.

Принцип учета многофакторности условий труда и их воздействия на персонал.

Принцип непрерывности и управляемости процессом развития персонала .

Характеристика принципов кадровой политики приведена в таблице

Характеристика принципов кадровой политики организации

Основные направления		Характеристика
1. Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей(основой)	Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров	соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
	практических достижений	Необходимы практический опыт и организационный способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
	индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль, руководства, соответствующие требованиям
	конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
		Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкурентную должность по индивидуальной программе
	проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявлений склонностей и т.д.
4. Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
	оценки квалификации	Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения конкретного вида деятельности
	оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Кадровая политика и стратегия управления персоналом – это взаимосвязанные элементы развития всей компании. Более того, можно смело говорить, что кадровая политика в системе стратегии управления персоналом играет основополагающую роль. Эффективное управление персоналом для решения основных производственных и экономических задач компании невозможно без четкой кадровой политики, основанной на современных тенденциях.

Понятие кадровой политики

Кадровая политика управления персоналом представляет собой главное направление работы с коллективом, включающее всю совокупность четко сформированных принципов, норм и правил всех воздействий на персонал и взаимодействия отдельных личностей в коллективе с целью достижения наилучших производственных результатов.

Целью кадровой политики является получение наиболее качественного персонального состава, способного наиболее эффективно выполнять поставленные задачи с учетом современных требований, при обеспечении оптимального баланса между сохранением персонала и его обновлением. Естественно, что она должна основываться на потребностях компании, действующем законодательстве и сложившейся конъюнктуре рынка трудовых ресурсов.

Воздействия на формирование стратегии

Политика управления персоналом должна учитывать все возможные факторы воздействия, степени риска и тенденции развития.

Формирование принципов происходит с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся обстоятельства, происходящие независимо от функционирования компании:

• демографические проблемы района, страны и общегосударственные образовательные изъяны;
• общие современные экономические тенденции;
• научно-технический прогресс;
• изменения законодательства.

Они не поддаются изменению, но должны быть учтены при разработке концепции развития.

Внутренние факторы относятся к компетенции руководства, но их изменение требует времени и больших затрат. К таким воздействиям можно отнести следующие факторы:

• цели и задачи предприятия;
• принцип общего руководства;
• штатное расписание и кадровый потенциал;
• финансовые возможности организации.

Основные направления стратегии

Управление персоналом организации строится на основании выработанной стратегии. Определение кадровой политики производится в следующих направлениях:

1. Общий принцип руководства, который основывается на принципе равнозначности индивидуальных и коллективных целей, что требует поиска компромисса между администрацией и сотрудниками.
2. Обновление и комплектация штата – это четкая система набора новых сотрудников на конкурсной основе, работа с учебными заведениями для создания резерва для обновления.
3. Подбор и распределение персонала включает принципы профессиональной компетенции и соответствия должности, учета индивидуальных характеристик и практических достижений.
4. Формирования резерва для руководства подразумевает конкурсный отбор кандидатов на основе честной конкуренции, планомерное перемещение кадров по карьерной лестнице, стажировку на руководящих должностях, учет фактической отдачи и способностей.
5. Оценка работы сотрудников – это разработка открытой и объективной шкалы оценки, проведение периодической аттестации персонала, оценка квалификации и качества выполнения работ.
6. Развитие квалификации персонала, т.е. обеспечение повышения квалификации, поощрение саморазвития сотрудников, периодическое совершенствование должностных инструкций, развитие принципов самоконтроля и самовыражения.
7. Мотивирование и стимулирование труда, когда должны закладываться принципы соответствия оплаты фактически вложенному труду с учетом сложности заданий, оптимального сочетания стимулов и наказания, индивидуальной мотивации, для чего необходима эффективная и объективная система оплаты труда, четкая система поощрения и наказания, исключение объективных факторов, влияющих на снижение производительности труда (оптимизация условий труда).

Можно выделить основные инструменты решения основных задач кадровой политики:

• планирование кадровых перемещений;
• эффективная повседневная кадровая работа с персоналом;
• соответствующее руководство персоналом;
• обеспечение повышения квалификации и необходимой переквалификации;
• решение социальных вопросов;
• оптимизация системы поощрения и санкций.

Разновидности стратегии

В целом, кадровая стратегия организации может классифицироваться на следующие основные типы:

1. Пассивная политика подразумевает отсутствие четкой программы работы с персоналом. Работа проводится только при возникновении проблемы или конфликта интересов. При такой политике отсутствует кадровый резерв, прогноз потребности, методики оценки труда. Администрация вынуждена экстренно реагировать на возникающие ситуации, что ведет к частым ошибкам в подборе и расстановке кадров.
2. Реактивная система характеризуется краткосрочным прогнозом кризисных ситуаций. Администрация контролирует развитие проблемы, выискивает причины развития конфликта и принимает действенные шаги по локализации проблемы. Кадровая политика настроена реагировать на кризисное состояние, и принимает надлежащие экстренные меры. Однако отсутствие среднесрочного планирования затрудняет проведение надлежащей кадровой политики.

Превентивная стратегия основана на наличии как краткосрочного, так и среднесрочного кадрового планирования. Формируются основные задачи по развитию персонала. Производится оценка работы сотрудников и прогноз кадровой потребности. В то же время наличие превентивной кадровой политики не подразумевает наличие возможности влияния на нее. Основной недостаток – отсутствие целевых программ.

Активная политика владеет всем комплексом современной кадровой стратегии. Руководство компании не просто имеет прогноз кадровой ситуации, но и способно влиять на ее развитие. Ситуация держится под постоянным контролем, а стратегия корректируется под влиянием внешних и внутренних факторов.

При осуществлении кадровой политики наблюдаются 2 характерных подхода: рациональный и нерациональный (авантюристический). Рациональный путь основывается на краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном планировании ситуации. С учетом влияния объективных факторов эти планы корректируются в направлении объективных реалий. Авантюристический стиль решения проблемы основан на эмоциональном и не всегда обоснованном подходе. Делается попытка достижение запланированной цели любым способом без учета изменения реальных обстоятельств.

Открытость кадровой политики

Второе направление классификации кадровой стратегии учитывает степень открытости и ориентацию. Так кадровая политика в системе управления персоналом может быть нацелена целиком на свои кадры или ориентироваться на привлечение стороннего персонала. В первом случае возникает необходимость отработки системы повышения квалификации, стажировок, обмена опытом, участие в конференциях и т.д. Вторая стратегия не требует заботы о развитии своего персонала, а настраивается на постоянное привлечение специалистов со стороны.

По степени открытости кадровая политика подразделяется на открытую и закрытую систему. В открытой системе все кадровые вопросы решаются на конкурсной основе по четким критериям. На любую должность может быть поставлен человек, который больше соответствует по своей компетенции (независимо от того, работал ли он на предприятии или только устраивается на работу).

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 10

В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. В статье освещаются методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

Словарь управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества данной концепции.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:

1) применение планирования;

2) логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;

3) установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

4) рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.

Методические подходы к стратегическому управлению

персоналом

Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.

Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:

1) подход "наилучшего практического решения";

2) подход "наилучшего соответствия";

3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".

Подход "наилучшего практического решения" основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;

3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения".

Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты "лучших практических решений" и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.

Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна комбинация в большинстве случаев лучше другой.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.

Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии управления персоналом в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, по результатам которых определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.

Модель стратегического управления персоналом

┌──────────────────────┐

┌───────────>│ Стратегия организации│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ Внутренняя среда │ │ Внешняя среда │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└───────────>│ Общая стратегия УП │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │

│обеспечения УП│ │развития УП│ │вознаграждения УП│ │взаимоотношений│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:

Стратегия - это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда "вот-вот возникнет";

Стратегия - это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;

Сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления.

Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности. И тем не менее, несмотря на то что разработка и успешное внедрение стратегических задач управления персоналом могут быть трудными, для создания ориентиров направления и постановки цели, а также в качестве основы для развития соответствующей и согласованной теории и практики управления персоналом желательно придерживаться стратегического подхода. Возможно, будет нелегко достичь согласованности стратегий, но это необходимо сделать.

Стратегическое планирование

Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) "Куда мы идем?" и 2) "Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?". Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа - сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.

Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.

В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет выбор, какой подход использовать:

1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;

2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;

3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.

Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.

Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получение дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:

1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности как на ценных характеристиках работников всех уровней иерархии.

2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.

3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.

4. Опора на возможности командной работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.

Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям.

Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации.

Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого необходимо предпринять шаги:

1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.

2. Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.

3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.

4. Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.

5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в "пучок" так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.

6. Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.

Необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом.

В качестве примера приведем стратегию управления персоналом одной из отечественных организаций.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) │

│ 1. Общие положения │

│ Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом,│

│рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой│

│совокупность основных подходов организации к разработке системы│

│воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития│

│организации. │

│ Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии│

│организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и│

│декларируемых целей. │

│ 2. Объект и субъект кадровой стратегии │

│ Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал,│

│понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения│

│с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками│

│и обладающих определенными количественными и качественными│

│характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах│

│организации. │

│ Субъектом кадровой стратегии организации является система управления│

│персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом│

│структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по│

│принципу функционального и методического подчинения, и линейных│

│руководителей на всех иерархических уровнях управления. │

│ 3. Базовые принципы кадровой стратегии │

│ Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых│

│принципах, разделяемых всеми субъектами организации как организационной│

│системы: │

│ - организация рассматривает персонал как человеческий ресурс,│

│способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских│

│позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального│

│использования, развития и качества; │

│ - управление персоналом организации основывается в первую очередь│

│на преобладании экономических и социально-психологических методов│

│и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех│

│иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство│

│делегирует службам управления персоналом определенные полномочия│

│в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право│

│принятия решения в пределах установленной компетенции; │

│ - персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный│

│в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные│

│инвестиции в развитие организации; │

│ - персонал организации является носителем ее корпоративной культуры│

│и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного│

│образа организации (Corporate image), способствующего созданию│

│потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости│

│и благорасположенности общества к деятельности организации на│

│региональном, государственном и международном уровнях; │

│ - организация как работодатель и персонал выступают как социальные│

│партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения,│

│определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает│

│своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных│

│потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в│

│достижение целей и задач организации; │

│ - организация ориентируется на установление длительных трудовых│

│отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований│

│трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью│

│реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также│

│совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями│

│организации и уровнем должностной компетенции сотрудника; │

│ - управление персоналом организации реально интегрировано в│

│общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в│

│полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии,│

│а не только в ее реализации. │

│ 4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии │

│ Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является│

│обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее│

│эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи│

│организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества│

│персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных│

│и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям│

│организации. │

│ Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух│

│этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация│

│своей группы целей. │

│ На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является│

│обеспечение экономической эффективности управления персоналом│

│организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка│

│следующих задач: │

│ - обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой│

│конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными│

│с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование│

│форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки│

│качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на│

│выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя│

│компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;│

│ - формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень│

│эффективности управления персоналом, таких как стабильность│

│и гибкость персонала. │

│ На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение│

│социальной эффективности управления персоналом организации. Основными│

│задачами этого этапа являются: │

│ - выявление, учет и использование в управлении персоналом│

│дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;│

│ - формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных│

│потребностей. │

│ Основные формы и методы, применяемые при практической реализации│

│целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации. Для│

│оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии│

│управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную│

│оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от│

│производительности труда, снижения текучести кадров и обучения│

│персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае│

│обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить│

│подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на│

│потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами│

│организации. С точки зрения стратегических подходов полагаться полностью│

│на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход,│

│позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии│

│исходя из текущего состояния ресурсов организации. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

А.Кибанов

профессор,

зав. кафедрой управления персоналом

М.Ушакова

кафедры управления персоналом

Государственного университета управления

Подписано в печать

• Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1

В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организаций. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ-менеджмента и даже совета директоров. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации. Стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией современной организации.

– это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [Управление персоналом организации: Учебник, 2001] .

Основные черты стратегии управления персоналом:

1. Стратегия управления персоналом выводится из большого количества факторов и связана, как правило, со стратегией организации в целом .

2. Цели управления персоналом являются частью организационных целей . Таким образом, стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации (функциональной стратегией). Круг вопросов, очерченных этой стратегией, включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения. Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии.

3. Стратегия управления персоналом носит долгосрочный характер , что не в последнюю очередь объясняется ее нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через достаточно длительное время.

Таким образом, фундаментальной целью стратегического управления персоналом является создание стратегической способности организации - посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Более конкретная цель стратегического управления персоналом - формирование направления движения организации в изменчивой среде путем разработки и реализации целостной и действенной политики управления персоналом (кадровой политики).

Политика управления персоналом (кадровая политика) - это система принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

Большинство руководителей организаций и специалистов в области управления персоналом единодушно считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют утверждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом не является односторонней.

Варианты взаимосвязи общей стратегии организации и стратегии управления персоналом:

1. Стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации . В этом случае специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое . Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне. В свою очередь это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить, таким образом, собственный вклад в разработку общей стратегии.

3. Общая стратегия организации разрабатывается с учетом реально существующей кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом . Например, быстрому развитию крупных московских торговых сетей («Седьмой континент», «Перекресток», «Пятерочка») в других регионах России, в настоящий момент, сильно мешает ограниченность местных рынков труда и отсутствие квалифицированных специалистов, что осложняет процедуру набора персонала на местах. Это заставляет организации «вывозить» команды специалистов из Москвы в соответствующие регионы, а также проводить широкомасштабные программы подготовки необходимого персонала на местах. В такой ситуации при разработке общей стратегии организации ее руководству приходится увеличивать временные рамки освоения региональных рынков, ориентируясь на реальные условия и реально возможный вариант стратегии управления персоналом.

Важная отличительная особенность стратегии управления персоналом, заключается в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации, а управление персоналом представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии организации [Армстронг, 2002] .

Основные этапы разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации:

1. Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии со стратегическими целями и задачами организации.

2. Разработка системы кадровых процедур, мероприятий и технологий.

3. Реализации конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий (мониторинг, аудит персонала).

При разработке стратегии управления персоналом и кадровой политики организации необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов .

Внешние факторы :

1. Ситуация на рынке труда . Спрос на персонал, его количественная структура, предложение персонала - ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, других органов обеспечения занятости, увольнения из организаций.

2. Развитие технологии . Определяет изменение характера труда, что влечет за собой изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.

3. Особенности социальных потребностей . Учитывает структуру мотивации потенциальных сотрудников организации.

4. Развитие законодательства . Трудовое законодательство, его возможное изменение в ближайшее время, его особенности в области охраны труда и занятости.

5. Кадровая политика организаций-конкурентов . Изучение форм и методов работы с персоналом в этих организациях с целью выработки собственной стратегии поведения, возможное изменение кадровой политики.

Внутренние факторы :

1. Цели организации . Цели и задачи организации формируют стратегию и политику, как в области основной деятельности, так и в области управления персоналом.

2. Финансовые ресурсы . Оценка потребности и возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом.

3. Кадровый потенциал организации . Анализ возрастной, образовательной и квалификационной структуры персонала организации. Оценка трудового потенциала работников.

В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.

Существуют различные подходы к классификации стратегий управления персоналом , реализуемых современными организациями. В основе классификаций стратегий управления персоналом, как правило, лежат различные варианты их зависимости от целого ряда факторов:

Типа конкурентной стратегии;

Типа общей стратегии организации;

Стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;

Миссии организации;

Способа реализации стратегии в организации;

Философии менеджмента.

Кадровая политика организации.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

Система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (т.е. все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации (например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса).

Цель - сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспе­чение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Четкое следование кадровой политики:

Формирует и упорядочивает требования к нанимаемым сотрудникам;

Определяет, каким образованием, уровнем специальной подготовки должен обладать кандидат для выполнения конкретной работы;

Воспитывает определенное отношение к финансовым вложениям в персонал;

Учит распределять, целенаправленно воздействовать на занятую рабочую силу;

Ведет к стабилизации коллектива;

Определяет отношение к развитию, обучению персонала, внутренней ротации.

Рисунок 8 – Элементы кадровой политики

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:

1) уровень осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики :

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответст­вии с параметрами внешней и внутренней ситуацией на среднесрочный и долгосрочный период. Этот тип кадровой политики ориентируется, прежде всего, на такие стра­тегические факторы успеха, как: приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и запросы клиентов; необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств; высокое качество продукции; использование достижений научно-технического прогресса и новей­ших технологий; чувство экономической ответственности и соблюдение экономичес­кого равновесия; квалифицированный кадровый потенциал; адаптивные и гибкие организационные структуры.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуа­ции и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся кратко­срочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет каче­ственного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стре­мится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не рас­полагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные зачастую на достижение целей, важ­ных для ее развития, но не учитывающие изменения ситуации.

2) принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников налюбом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Система стратегического управления персоналом.

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. КС создает условия для достижения целей общей стратегии организации. В этой связи тип КС напрямую определяется типом стратегии организации.

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

· усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

· увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

· раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

Типы кадровых стратегий

Потребительский тип (высокая текучесть кадров, из-за недовольства местом работы + сохранение основного состава кадров, возраст преимущественно пенсионный или предпенсионный. Низкий приток новых квалифицированных сотрудников, низкий результат труда.

Партнерский тип (Текучесть кадров резкими переменами в ведении стратегии развития компании. На одной стороне, сотрудник, который перестает соответствовать растущим требованиям, на другой стороне, гораздо больший потенциал этого сотрудника, чем его должность. Приток профессионалов идет стихийно. Нет сбалансированности кадрового состава (по возрасту, квалификации).

Идентификационный тип (Текучесть кадров очень маленькая из-за объективных причин. Приток квалифицированных работников упорядочен, кадровый потенциал воспроизводится планомерно. Сбалансированность кадрового состава по всем направлениям.

Элементы стратегии УП:

Анализ внешней и внутренней среды организации;

Формулирование целей деятельности организации;

Определение специфических целей деятельности по УП (видение, миссия, стратегические цели);

Разработка стратегических вариантов развития УП;

Создание соответствующей орг.структуры УП;

Выработка критериев эффективности системы УП;

Определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, функциональных и т.д.).

27. Кадровое планирование: сущность, цели, задачи и уровни кадрового планирования. Нормирование и учет численности персонала. Определение потребности в персонале. Планирование потребности в персонале, планирование производительности труда и показателей по труду. Правила постановки плановых целей. Структура плановых показателей по персоналу.

Планирование развития персонала. Определяются будущие требования (знания и умения) к сотрудникам и планируются мероприятия по профессиональному развитию персонала, а также критерии и источники набора персонала.

Все меры нацеливаются на предупреждение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. При этом учитываются цели и желания работника, его потенциал. Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и цели организации.

Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и организации.

Планирование развития персонала включает в себя:

1. планирование необходимо для занятия определённой должности уровня образования;
2. планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;
3. планирование деловой карьеры и служебно-профессонального продвижения работников.

Различают три вида обучения:

- подготовка кадров – планомерное и организованное обучение, выпуск специалистов с необходимыми знаниями, умениями и навыками;

- повышение квалификаций кадров – обучение с целью освоения новых знаний и умений (в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);

- переподготовка кадров – обучение с целью овладения новой профессией или в связи с изменившимися требованиями к работе.

Обучение проводится на рабочем месте (внутрипроизводственное) и вне рабочего места (внепроизводственное). Выбор вида обучения соотношением затрат на обучение

и его результатов

Потребность в кадрах делится, как мы уже знаем, на общую и дополнительную.

Общая потребность рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объёмом производства, и дополнительной.

Дополнительная потребность – разница между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров (на начало периода) по подразделениям, специальностям, должностям и т.д. дополнительная потребность возникает вследствие роста объёма производства или выбытия кадров.

Следовательно, при определении дополнительной потребности учитывается: развитие организации (рост и совершенствование, НТП), текучесть кадров, демографическая структура персонала и вакантные должности.

Избыток персонала – отрицательная чистая потребность.

Текучесть кадров – отношение среднегодовой численности уволившихся к среднегодовой численности персонала.

На долгосрочный период (укрупнено), потребность в специалистах рассчитывается как произведение среднесписочной численности работников на нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Таким образом, основные этапы планирования потребностей в персонале можно представить так:

1. оценка наличных человеческих ресурсов;
2. оценка будущих потребностей;
3. разработка программы по развитию человеческих ресурсов.

Удовлетворение спроса происходит как подбор (привлечение, вербовка)кадров, выбор (отбор) и занятие должностей, т.е. расстановка (задействование) кадров.

Планирование привлечения (набора и адаптации) персонала. Это планирование мероприятий по найму и приёма персонала.

Выбор способа набора (при помощи объявлений, в образовательных учреждениях, переманивание с других предприятий) и стимулов привлечения (оплата труда, условия работы, возможность для карьеры) зависит от соотношения спроса и предложения на рынке труда, затрат на проведение набора и ожидаемого результата.

Планирование потребности в персонале. Различают нормативную, чистую и валовую потребности в персонале.

Нормативная потребность в персонале – общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки – на полный или не полный рабочий день, по мерее необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность.

Чистая потребность в персонале – количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в данном периоде.

Валовая потребность в персонале – количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения её работы в течение определённого периода при плановой загрузке.

Исходные данные: сведения об имеющихся и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.

Стратегическое планирование потребности в персонале – сопоставление потенциала работников, необходимого для реализации стратегии развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов. Тактическое планирование потребности в персонале – удовлетворение конкретных потребностей организации в кадрах на планируемый период.

Планирование использования персонала. Сотрудники выделяются в распоряжение отдельных подразделений (цехов, отделов) организации с учётом качественных, количественных, временных и пространственных аспектов.

Планирование использования персонала означает также планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника плюс времени его обучения, отпуска и т.д.

Инструмент планирования использования персонала – план замещения штатных должностей. При этом следует рассчитывать психические и физические нагрузки на человека, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, производственного травматизма

Планирование затрат на персонал. Концепция оценки затрат на персонал предоставлены в таблице 2.

Таблица 2

Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту. Затраты на персонал складываются из следующих составляющих (таблица 3).

Таблица 3

Источники финансирования расходов на персонал: государство (централизованные и местные источники), предприятие (себестоимость продукции, прибыль, другие источники), работник, фонды общественных организаций

Развитие персонала как важнейшая технология УП. Место развития в общей стратегии УП. Методы развития персонала: подготовка резерва на руководящие должности; управление карьерой работника; ротация; участие в кружках качества. Коучинг как современный метод развития персонала: понятие, виды, основные инструменты.

Развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий службы УП организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом, вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации (А.Я. Кибанов).