Кадровая политика предприятия - это совокупность мер, направленных на работу с персоналом с целью оптимизировать баланс обновления и сохранения кадров в компании, полностью удовлетворяющих ее запросам. со временем формируются в каждой организации и могут быть задокументированы.

Реализация кадровой политики организации начинается с определения возможностей компании по управлению своими работниками и выявления тех задач кадровой политики, которые требуют усовершенствования или включения в общий перечень к выполнению.

Стратегия формирования кадровой политики в большинстве своем зависит от следующих факторов:

1. Цели, преследуемые компанией, и тип ее деятельности;
2. Ценности и Методы управления;
3. Финансовые возможности;
4. Кадровый потенциал.

Но всегда следует помнить что, для того чтобы построить эффективную и действенную кадровую политику управления персоналом необходим четкое понимания целепологания — Зачем вы это делаете — и здравая оценка своих финансовых ресурсов.

Являются:

• управление существующими кадрами с целью увеличения продуктивности работы компании и обеспечения сотрудникам комфортных условий для выполнения своих обязанностей;
• подбор нового персонала в соответствии с требования компании по его компетентности, уже имеющимся практическим достижениям и определенным индивидуальным чертам;
• отбор кандидатов на премирование или повышение в должности;
• подготовка квалифицированных кадров из имеющихся сотрудников для замещения более высокой должности;
• контроль работы персонала, оценка квалификации каждого работника и его трудовая аттестация ;
• внедрение методик совершенствования кадров, то есть организация путей для повышения квалификации работником, посещения обучающих курсов или семинаров по саморазвитию;
• разработка системы мотивации кадров компании, например, составление условий для получения премий.

Основные типы кадровой политики

К основным типам кадровой политики относят следующие четыре методики:

• Пассивная кадровая политика сводится лишь к ликвидации негативных последствий работы кадров компании и выполнения требований трудового законодательства и кадрового делопроизводства. Такая политика не подразумевает вложения серьезных средств руководством для активного прогнозирования и реализации кадровых потребностей, а также баланса между комфортом и производительностью сотрудников. Основная цель кадровой политики пассивного типа - погасить возможные форс-мажорные ситуации с персоналом и выполнить минимальные требования кадрового законодательства и делопроизводства.
• Самым открытым типом кадровой политики и рекомендуемым для применения на практике в больших организациях является активная технология кадровой политики . Такой метод включает в себя своевременное прогнозирование настроений в коллективе, быстрое реагирование на конфликты и их исправление без кардинальных мер, постоянный контроль внутренних процессов и составление программ, которые улучшат эффективность работы как коллектива в целом, так и каждого отдельного работника.
• Реактивный тип кадровой политики подразумевает под собой контроль со стороны начальства работы с персоналом, взаимодействия между работниками в коллективе и своевременное предупреждение назревающих конфликтов.
• Превентивная кадровая политика отличается лишь тем, что в таком случае руководство имеет возможность составлять прогноз развития взаимоотношений в коллективе, но инструмента для решения конфликтов не имеет.

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

Для составления путей совершенствования кадровой политики необходимо сначала оценить ситуацию в компании. С этой целью проводится анализ:

• состава персонала, как количественный, так и качественный;
• текучести кадров;
• эффективность проводимой кадровой политики и стратегии управления персоналом.

Если результаты оценки показали неудовлетворительный результат, например, наблюдается высокий процент увольнений, сотрудники не заинтересованы в своей работе и в коллективе возникают частые конфликты, то руководству следует задуматься над тем как выстроена система подбора, обучения, оценки и мотивации персонала . Не лишним будет обратить внимание и на то:

• как выстроены внутренние коммуникации и взаимоотношения в коллективе;
• каково качество лидерских компетенций у менеджеров;
• какие нормы поведения поощраются в коллективе.

С этой задачей менеджментукомпании поможет справиться либо департамент управления персоналом, либо сторонние бизнес-консультанты.

Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Менеджмент персонала определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к службам управления персоналом. Вместо офисов по хранению кадровой документации они стали выполнять функции планирования, координации, регулирования персонала, рассматривая их как ключевые по обеспечению выживания предприятия в условиях конкуренции.

В Республике Беларусь необходимо преодолеть разрыв между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми в организациях. Важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.

Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке. Эти требования начали учитываться в стратегии кадровой политики ведущих компаний еще в 1970-е гг. Высшее руководство стремится повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для развития компаний. Это подкрепляется серьезными финансовыми вливаниями, причем затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу сотрудников рассматриваются как капитальные вложения, а не как издержки. Например, развитие капитальных вложений на повышение квалификации сотрудников фирмы "Сименс" выглядит следующим образом:

1970--1971 гг. -- 66 млн DM (1,8 % фонда зарплаты);

1974--1975 гг. -- 134 млн DM (2,4 % фонда зарплаты);

1983--1984 гг. -- 240 млн DM (2,8 % фонда зарплаты).

В 1990-е гг. затраты на повышение квалификации работников "Сименс" составили 3 % фонда заработной платы. Структура этих затрат примерно следующая:

¦ повышение квалификации персонала управления -- 50 %;

¦ организационно-методическая подготовка -- 3 %;

¦ обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым -- 47 %.

На фирмах США затраты на развитие персонала также весьма значительны. В частном бизнесе они превышают 30 млрд дол. в год, что сопоставимо со всеми расходами на высшее образование. Электронный гигант "ИБМ", где работает около 300 тыс. человек, еще в середине 1980-х п ежегодно на подготовку и повышение квалификации персонала расходовал до 900 млн дол. Президент Гарвардского университета Дерек Бок заметил однажды: "Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество".

Гарвардский, Йельский, Принстонский, а также Стэнфор-дский университет и Массачусетскии технологический институт контролируют более половины "поставок" руководителей и членов советов директоров крупнейших корпораций США. В Беларуси такую роль играет Белорусский государственный экономический университет.

Однако стратегия кадровой политики строится не только на подготовке персонала. Направления стратегии зависят от имеющихся работников и резервов, а также состояния деловой активности сотрудников. Это состояние заставляет вносить существенные поправки в кадровую политику, которая всегда проходит в условиях жестких финансовых ограничений и весьма часто по остаточному принципу.

Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:

¦ стратегию использования персонала;

¦ развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками;

¦ развитие персонала, его обучение и переподготовку;

¦ единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;

¦ прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;

¦ прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.

Задержки разработок новых технологий на многих ранее преуспевающих предприятиях связаны с недостаточным вниманием к планированию потребностей в персонале.

Стратегия деловой активности

Уточнение целей. С точки зрения практики менеджмента цели выражают желаемые состояния всего объекта управления или его отдельных характеристик. Речь идет о векторах развития, а значит, процессе управления использованием и преобразованием ресурсов. Поэтому цели определяют содержание видов управленческой деятельности (функций) и выбор методов, структуры и стиля управления.

Цели управления (а не организации) вытекают из его кибернетических аспектов и поэтому в своей основе объективны. В контексте кибернетики управление организацией представляет собой перевод ее из одного состояния в другое и поддержание параметров, характеризующих данную систему (организацию), в этом состоянии. Но цели формулируются субъектами управления, людьми и в этом смысле носят субъективные черты, которые проявляются в трактовке содержания целей. По содержанию цели классифицируются на экономические, социальные, научно-технические, организационные, экологические, информационные, финансовые. Такая классификация мало чем отличается от систематизации факторов, характеризующих саму организацию, ее внешнюю среду или партнеров. Это не случайно, ибо содержание целей касается деятельности каждого подразделения, а любая организация -- всегда открытая система, которая достигает своих целей только через взаимодействие с клиентами.

Цели имеют иерархию, основанную на ранжировании, соподчиненно, взаимозависимости и развертываемо целей, которая может быть определена на основании экспертных оценок.

В определении целей существуют два подхода -- количественный и качественный. Иногда цели, которые можно выразить количественно, формулируются следующим образом: своевременно оказывать услуги клиентам, регулярно получать прибыль, продавать качественные товары. Такие формулировки целей не отвечают своему назначению и лишены смысла, так как невозможно узнать степень их достижения.

На практике встречается и другая крайность. Чрезмерное увлечение точными формулировками целей, особенно в условиях кризиса организации, может вводить исполнителей в заблуждение вместо того, чтобы давать ясную картину. Не все цели могут быть структурированы, поэтому приходится их качественно определять.

Цели конкретизируются задачами, которые определяет персонал управления организацией. Одна из концепций практического менеджмента основана на том, что задачи выступают инструментами планирования, а затем контроля.

Преимущества управления по целям состоит в том, что люди работают с большей отдачей, если точно знают, к чему надо стремиться и по какому пути идти. Последнее бывает важнее самих целей. Виды деятельности по достижению целей через реализацию планов называют функциями управления. Но и сами цели выполняют мотивирующую, организационную, контролирующую функции. Планы являются более широким понятием, чем цели. Они включают последовательность необходимых действий, обеспечение их ресурсами. Цель -- только составляющая часть плана, хотя и его стержень.

В условиях преобладания предложения над спросом необходим быстрый переход целей производства к целям маркетинга, их сращивание. Цели организации, перемещаясь на уровни ее подразделений, конкретизируются, уточняются, разветвляются. Ранжирование и структурирование целей, их письменная формулировка являются обязательными универсальными требованиями. Это позволяет оценивать работу менеджеров по результатам, подлежащим проверке и сравнению с целями. Такие действия называются верификацией. Она требует четкого установления целей работы каждого подразделения. Дело в том, что часто цели не бывают достаточно точными, а только качественными.

Вне определенных целей практически не существует функций управления, сама система управления всегда нацелена на желаемый результат. Процессный, системный, ситуационный подходы к управлению исходят также из необходимости составления организацией системы целей или "дерева целей" с горизонтальными и вертикальными взаимосвязями. Постановка ясных целей является главной проблемой управления организацией.

Без целей нельзя принять решение, установить приоритеты, невозможны слаженные коммуникации и релевантная информация. Без целей отсутствует деловая активность персонала.

Цели предприятия в странах рыночной экономикой не спускаются по инстанциям, не задаются государством. Одну и ту же цель преследует не одно предприятие. В то же время деятельность каждого предприятия, даже малого, не определяется единственной целью. Это тоже практика современного менеджмента, которая опережает теорию и тем самым предоставляет ей поле для прикладных исследований, в частности процесса появления целей. Этими исследованиями занимаются работающие на предприятии люди, однако такое занятие ограничено правом собственности на средства производства, а значит, юридической формой предприятия. При этом из опыта зарубежных фирм очевидна тенденция: чем больше число учредителей общества с ограниченной ответственностью или акционеров в акционерном обществе, тем больше процесс формирования и реализации целей перемещается в сторону работающих по контрактам менеджеров высшей ступени управления.

На выбор целей влияют владельцы предприятия и его инвесторы, аппарат управления предприятием, наблюдательный совет или совет директоров, трудовой коллектив или его представители, а также клиенты предприятия и государственные органы, контролирующие его деятельность (например, антимонопольное, налоговое ведомства). Немалую роль играет и финансовое состояние предприятия, его кадровый потенциал, место на рынке, тип производства (единичное, серийное, массовое). Решения по формированию целей, которые определяют судьбу предприятия, не могут приниматься одним лицом, келейно. Свои интересы отстаивают все группы участников производства при участии профсоюзов. Собственники ориентированы на прибыль, менеджеры -- на карьеру, а сотрудники -- на гарантию рабочего места. Некоторым более важен сам характер работы, поэтому далеко не всегда цели предприятия соответствуют целям его работников. Однако структура целей всегда связана с организационной структурой управления, которая вторична, производна от целевой пирамиды.

Между целевой и организационной пирамидами не может быть полной аналогии, поскольку некоторые подразделения предприятия выполняют специфические функции. Они служат обеспечению достижения целей цехов, отделов, других подразделений.

Такие функции выполняются, например, на предприятиях электронной промышленности энергетическим хозяйством, цехом озеленения, здравпунктом, прачечной по стирке рабочей одежды.

В зависимости от содержания целей ученые группируют предприятия на монетарные -- с целями, которые измеряются деньгами, и немонетарные -- с социальными, общественными, этическими целями.

Консультационные фирмы наряду с монетарными и социальными ставят предметные цели, под которыми понимаются обучение и консультации клиентов по отдельным вопросом и областям знаний.

Цели любого предприятия взаимосвязаны, что само собой разумеется, когда говорят о системе целей. Связи между целями носят горизонтальный, вертикальный, дополняющий, конкурирующий или индифферентный характер. Конкуренция целей может быть представлена в виде систем: прибыль -- социальная защита; ликвидность -- рентабельность; новые технологии -- экологическая ответственность; личные цели -- цели предприятия; ориентация на производство -- ориентация на человека.

Из этих противоречий необходимо извлекать выгоду, опираясь на их единство и направляя в нужное русло неизбежную борьбу между ними. Идентификации индивидуальных целей с целями фирмы содействуют солидарный или кооперативный стиль управления ею, также разработка концепции деловой активности.

Понятие концепции деловой активности. Наука управления предприятием не делает различий между концепцией хозяйственной деятельности и принципами деловой активности предприятия. К сожалению, это же можно сказать и в отношении других понятий, например миссия и философия предприятия, философия и политика предприятия, руководитель, управленец или менеджер и даже экономика и управление на предприятии. Путаница в терминологии на практике не вызывает значительных затруднений и свидетельствует как о темпах развития, так и о проблемах менеджмента, связанных с синтезом знаний управления людьми.

Неоднозначная трактовка понятий объясняется тем, что производственная практика опережает науку. В американской литературе принципы деловой активности, или философия предприятия, стали неотъемлемой частью менеджмента. В Германии это стало приемлемым на практике только в середине 1990-х гг. Белорусский же менеджмент только в начале пути своего формирования. Причем практика у нас отстает от предложений науки. Научный менеджмент остается невостребованным из-за недостаточной стратегической компетентности хозяйственной элиты предприятий, которая иногда не может, не знает, не умеет или даже не хочет адаптироваться к темпам изменений в различных сферах. В этом случае от разработки концепции деловой активности предприятия, включающей основные правила и ценности при разработке планов, выполнении действий и принятии решений, зависит его существование.

Концепция деловой активности включает миссию предприятия, содержание его ролей на рынке, в обществе и фирменный стиль управления.

Предприятие всегда находится в определенной социальной среде. Оно само состоит из людей, которые имеют жизненные принципы, взгляды, образы, установки, ценности и цели. Классический тип предпринимателя с патриархальным стилем управления, который объявляет личные ценности и моральные установки принципами своего предприятия, встречается, по оценкам ученых, все реже и реже. Все большее развитие получают средние и крупные предприятия, которыми руководят несколько работающих по найму менеджеров. Таким образом, принципы хозяйствования формируются с учетом требований как собственников, так и наемного персонала и только при согласовании мнений, по крайней мере, нескольких лиц или групп людей.

Усиление внимания к выработке правил принятия решений обусловлено тем, что менеджеры убедились: нельзя решать практические задачи, руководствуясь только объективными критериями, математическими моделями или необходимым объемом релевантной информации. В действиях руководителя всегда должна быть альтернатива. Выбору рациональных решений содействуют и ценностные ориентации, очерчивающие курс, которым надо идти. Все эти принципы обеспечивают необходимую гибкость и позволяют предприятию адаптироваться к переменам среды, сохраняя выбранный курс.

Смысл активизации деятельности с помощью принципов хозяйствования заключается в том, чтобы установить ясные цели, наметить курс, по которому пойдет предприятие, определить его миссию и укрепить свой имидж.

Кроме того, с помощью этих принципов необходимо формировать и развивать стили лидерства на предприятии, определять рамки действий сотрудников.

Концепция активизации хозяйственной деятельности излагается в первом разделе Устава предприятия. К сожалению, при переходе на новые формы хозяйствования, приватизации или создании новых предприятий этому разделу далеко не всегда уделяется должное внимание. Иногда даже встречаются такие понятия, как "частнопредпринимательское предприятие", которое свидетельствует о противопоставлении предприятий государственной формы собственности предпринимательству. Это принципиально неверно, так как предпринимательство существует как на уровне организации в форме предприятия, так и на уровне предприимчивости как качества личности.

Концепция деловой активности не является экономико-математической моделью или стратегическим планом, ее успешность не выражается в цифрах. Тем не менее концепции, объединяющие сотрудников, развивающие фирменный стиль работы, имидж, во взаимосвязи с финансовыми ресурсами, стратегией маркетинга или высокими технологиями приносят конкретную пользу компаниям. Каким образом?

Во-первых, принципам хозяйствования придается гласность, и они являются ориентирами и для руководителей, определяя их лояльность к работающим, и для сотрудников, которые могут идентифицировать свои интересы с курсом предприятия. При этом исчезает ощущение винтика в большой машине, развиваются мотивация и инициатива, определяются приоритеты, позволяющие избежать опасности, которая исходит от "всеядности" или "разменивания по мелочам", предупреждающие или содействующие их разрешению.

Во-вторых, принципы хозяйствования содействуют формированию имиджа предприятия, доверия к нему со стороны клиентов. Они участвуют в формировании общего отношения к предпринимательству в обществе, в связи с чем имеют социальный эффект.

В-третьих, значение принципов хозяйствования позволяет иметь целостное представление о предприятии. Их умелое применение позволяет обойтись без немедленной ломки сложившихся структур, методов и стиля управления. Новая система взглядов на менеджмент известна как "тихая управленческая революция", которая влечет за собой развитие концепции хозяйствования.

Чтобы она была успешной, принципы хозяйствования должны отвечать следующим требованиям:

¦ Сохранение традиций предприятия. Подражание другим фирмам не имеет смысла. Принципы определяют контуры будущих задач только данного предприятия.

¦ Соответствие современной системе взглядов на менеджмент.

¦ Ориентация на реальные возможности предприятия. Идеализация целей, осуществление которых нереально, хуже их отсутствия. В основе концепции находится осознание собственных возможностей.

¦ Обязательное письменное выражение, не обязательно в уставе предприятия, но в любом случае на бумаге, чтобы довести до сведения каждого сотрудника. Концепция деловой активности работников -- внутреннее дело предприятия. Демонстрация ее органам государственной власти, общественности, прессе не производит желаемого эффекта. Больше всего для изложения концепции эффективна форма брошюры.

¦ ценностные ориентации владельцев предприятия, их представление о его назначении, миссии, кредо;

¦ степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе, отрасли, обществе;

¦ принципы взаимоотношений с сотрудниками;

¦ цели предприятия (какую продукцию и для кого она выпускает, прибыль, инновации, перспективы экономического развития);

¦ потенциал предприятия (кадровый, в сфере сбыта, сервиса, науки).

Положения концепции должны предоставлять предприятию высокую степень свободы действий на длительный период времени. Они являются генеральными директивами конкретной фирмы, поэтому их нельзя обобщать настолько, чтобы они были применимы к другому предприятию. Концепция служит для идентификации конкретного предприятия, выражает его специфические цели, задачи, устремления, подчеркивает индивидуальный характер.

Общих правил разработки концепции деловой активности не существует. То же относится и к индивидуальным стилям лидерства или фирменному стилю управления. На уровне предприятий государственной формы собственности идея концепции хозяйствования своего практического развития не получила, в связи с чем для ООО, АО и предприятий других форм хозяйствования является достаточно новой. Планы о концепции деловой активности организаций, находящихся в условиях экономического кризиса, давно уже требуют своего практического воплощения. Ее внедрение должно учитывать две стороны управления предприятием: организационно-техническую, включающую его деловую сферу и принципы хозяйствования, относящиеся к предприятию как единому целому, и социально-экономическую, включающую сферу отношений, управления людьми и принципы поведения с группами людей, чьи интересы учитываются предприятием. Эти принципы являются наиболее существенными в концепции. Они исходят из того, что предприятие состоит из социальной и экономической подсистем и является сложной, динамической, открытой организацией людей.

В части, касающейся деловой сферы, в концепции определяются общие цели предприятия и предмет его деятельности.

При постановке общих целей, прежде всего, необходимо выделить приоритеты. Редко ставится одна конкретная цель, чаще предлагается основа координации интересов акционеров, наемных работников, в том числе менеджеров, и пути получения оптимальных результатов сотрудниками и владельцами предприятия.

К общим целям относятся статус предприятия в будущем, в том числе темпы приватизации, формы и структура собственности, а также развитие кадрового потенциала, экономический рост, положение на рынке, технико-технологическое развитие, организационное проектирование. На уровне концепции деловой активности цели и средства трудно различимы. Классическим примером является прибыль, которая все чаще становится средством достижения других целей, таких как собственность, качество, зарплата, условия труда, оборот капитала.

Весьма существенными для престижа организаций являются такие условия, как своевременная выдача денежных вознаграждений, сохранение численности рабочих мест, условия гарантии занятости.

При определении предмета деятельности предприятие обосновывает свое отличие от других, освещая следующие позиции: вид оказываемых услуг на рынке; приверженность определенным традициям; отрасль работы предприятия и его клиенты; гарантии экономической безопасности предприятия; типичные фирменные признаки (нетрадиционные.решения, ориентация на определенные слои населения и т.д.).

В части, касающейся интересов групп людей, в концепции обозначаются: система ценностей менеджмента, сотрудников, инвесторов, деловых партнеров и принципы их реализации.

Общие ценности предприятие обосновывает с помощью ответов на следующие вопросы:

¦ Каков этический уровень менеджеров предприятия?

¦ Какой стиль лидерства на предприятии считается рациональным?

¦ Какие нормы должны определять межличностные коммуникации?

¦ Каково соотношение интересов человека и производства? Ответы на эти и подобные вопросы составляют философию

предприятия, его миссию и должны лежать в основе действий на всех уровнях управления. "Лучше потерять деньги, чем доверие", этого девиза придерживаются многие фирмы. Концепция деловой активности нацелена на то, чтобы завоевать и сохранить доверие сотрудников.

Интересы сотрудников, акционеров и собственников. Акционеры и собственники по отношению к предприятию являются его инвесторами. Их интересы непосредственно связаны с успехами фирмы. То же самое относится и к сотрудникам. Поэтому данный раздел концепции чрезвычайно важен. Принципы управления сотрудниками целесообразно финансировать отдельно. Наиболее приемлемыми для предприятий социальной рыночной экономики оказались следующие принципы:

¦ лояльность к сотрудникам;

¦ ответственность сотрудников и подчинение установленному порядку;

¦ приоритет заботы о сотрудниках над заботой о производстве;

¦ управление в соответствии с целями организации;

¦ обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

этические обязательства и обязательность контроля.

Обязательства по отношению к сотрудникам включают следующие позиции: условия и оплата труда, гарантии рабочих мест, участие в прибылях, социальные льготы, возможность повышения квалификации, карьеры, сотрудничество и определенная свобода действий в духе солидарного стиля управления, участие в подготовке решений, развитие самоуправленческих начал трудовых коллективов. Но такие обязательства не должны быть односторонними, поэтому в них отражаются и те надежды, которые возлагает предприятие на работников. Эти обязательства являются существенной частью концепции деловой активности, одним из ее центральных моментов.

Обязательства по отношению к инвесторам (акционерам и собственникам) требуют предоставления им со стороны менеджеров предприятия самой разнообразной информации и согласованных (приемлемых) размеров начисляемых на вложенный капитал процентов.

Успехи фирмы зависят и от ее клиентов. Последние являются важнейшими в группе деловых партнеров, куда относятся также поставщики и предприятия, связанные с фирмой деловыми обязательствами.

Первенство предложения над спросом, жесткая конкуренция на насыщенных рынках повышают внимание к клиентам, которое выражается в особых требованиях к маркетингу, качеству проектирования изделий и их изготовления, сервису, обслуживанию отдельных клиентов и положительной реакции на рекламации. Так, например, мебельная промышленность Германии отказалась даже от мелкосерийного производства кухонной и другой мебели и работает только по индивидуальным заказам, которые осуществляются через фирменные магазины.

В отношениях с партнерами фирмы руководствуются не только экономическими, но и психологическими принципами, например, обязательствами не отдавать предпочтение ни одному из поставщиков.

Реализация концепции деловой активности. Механизмы и реализации зависят от форм собственности (частная, государственная, коммунальная) и хозяйствования (МП, ООО, АО и др.).

На предприятиях, где право собственности и менеджмент находятся в одних руках, принципы деловой активности являются выражением воли и ценностных представлений только их владельцев, т.е. самих предпринимателей. Для таких фирм, а это, как правило, малый и средний бизнес, характерны принципы и моральные установки предпринимателей, которые сами и реализуют свои концепции деловой активности. Часто эти концепции не имеют четких формулировок. Данная особенность имеет международный характер.

Чем крупнее предприятие, тем на большее число менеджеров возложена ответственность за его успехи и тем меньше возможностей для прямых коммуникаций между собственниками-предпринимателями и сотрудниками. В таком случае на помощь приходит форма хозяйствования, которая связана с акционированием предприятия. В АО собственники делегируют руководство нанимаемым для этого менеджерам, лицам, которые имеют право распоряжения на предприятии, хотя право владения и пользования остается у собственника. Однако такое делегирование полномочий не исключает из числа носителей и исполнителей этих принципов собственников-акционеров наряду с сотрудниками АО. Современные фирмы практикуют кооперативный стиль управления. Такой стиль предполагает в частности создание проектной группы с участием эксперта по разработке и исследованию имиджа фирмы и путей его достижения на основе опросных листов, дуальных менеджмент-треннингов и модерации (техника решения проблем в процессе дискуссии).

Реализация концепции деловой активности происходит в процессе кадрового регулирования, изменения стиля лидерства и при участии как сотрудников, так и инвесторов. Ресурсы личности могут быть наиболее полно реализованы только в том случае, если управление предприятием, его руководство будут относиться к людям гуманно и видеть в сотрудниках комплекс человеческих качеств, отражающих их сущность.

Философия предприятия не может быть тайной. Она должна быть известна каждому сотруднику на предприятии. Многие предприятия развивают собственную конкретную линию управленческого поведения, которая письменно разложена и документирована.

Реализация целей и задач менеджмента персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В настоящее час кадровая политика - это сознательная, целенаправленная дело по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Основными компонентами кадровой политики являются субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели определяющие направления и содержание работы с кадрами. Разработка кадровой политики проводится на основе определенных теоретико-методологических посылок. Исходя из этого, выделяют следующие основы кадровой политики: философские, ценностные, экономические, социальные, теоретико-управленческие, социокультурные, исторический опыт разработки и осуществления. Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика - это целостное явление и как подсистема работы с персоналом имеет определенную структуру, которая состоит из следующих элементов:

• - определение целей и стратегических направлений по формированию кадрами системы управления;
• - формулирование основных принципов отбора и расстановки персонала управления;
• - выработка требований к персоналу менеджмента с учетом исторического развития общества;
• - разработка мер и методик по улучшению качественного состава и структуры персонала управления;
• - разработка концепции развития системы подготовки и повышения квалификации персонала;
• - разработка социокультурных изменений в системе менеджмента.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Основными целями кадровой политики являются:

• - своевременное обеспечение организации персоналом, необходимой специализации и уровнем квалификации;
• - оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала;
• - обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;
• - рациональное использование кадрового потенциала;
• - поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом;
• - обеспечение условий реализации предусмотренных законодательством прав и обязанностей граждан.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
  • а) переводить на сокращенные формы занятости;
  • б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
  • в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
• - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• - набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Пути реализации кадровой политики:

• - планирование трудовых ресурсов - расчет потребности в персонале (в количественных и качественных аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и (или) подготовки персонала. В процессе планирования часто численность всех работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.
• - изменение численности работающих, чел.
• - набор персонала - отбор источников, с помощью которых будет производиться отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии в случае проведения конкурсного отбора. Подготовка программ набора персонала его реализация, и принятие решения;
• - оценка и аттестация персонала - формирование целей оценки и (или) аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности, реализация этих программ;
• - разработка системы мотивации - разработка принципов стимулирования, структуры заработной платы и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации. Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности;
• - обучение персонала - определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков;
• - оценка трудовой деятельности - определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала;
• - ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - разработка принципов и схем кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирование карьеры;
• - подготовка руководящих кадров (создание резерва) - подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы подготовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности.
• - сокращение персонала - определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программ высвобождения персонала с учетом требований сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Реализация программ, а также контроль и профилактика.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика формирует:

• - требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• - отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• - концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;
• - отбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
• - развитие социальных отношений;
• - пути развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
• - отношение к внутриорганизационному движению кадров и т.д.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами

Кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, то есть научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно кадровая политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться основными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. Зарубежные специалисты выделяют следующие виды кадровой политики, которые реализуются по двум основаниям:

Первое основание связано с уровнем осознанности персоналом правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, а также с непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

Пассивная - работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей организации может отсутствовать долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в персонале, она не может располагать средствами оценки работников.

Реактивная - руководители организации осуществляют контроль кадровой ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и прогнозирования персонала.

Активная - руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Превентивная - руководители организации имеют прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования персонала.

Вторым основанием является принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики - открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне, сюда можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс	Типы кадровой политики
открытая	закрытая
Набор персонала	ситуация высокой конкуренции	отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	возможность быстрого включения в конкурентные отношения	эффективная адаптация за счет института наставников,
Обучение персонала	часто проводится во внешних центрах	часто проводится во внутрикорпоративных центрах
Продвижение	затруднена возможность роста	предпочтение отдается сотрудникам компании
стимулирование персонала	предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешняя мотивация)	предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности)
Внедрение инноваций	постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников	необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций

В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия А.Н. Митин выделил различные принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике предприятия. К основным принципам кадровой политики он относит:

• - принцип плановости предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;
• - принцип гуманизации трудовых отношений закрепляет права персонала на неприкосновенность сферы частной жизни, на защиту конфиденциальной информации о личности;
• - принцип комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность;
• - принцип соответствия должности и кандидата на пост подразумевает, что качества работника должны соответствовать требованиям, предъявляемым к должности. Реализация данного принципа возможна при условии наличия профессиограммы должности, а также дифференцированной подготовки персонала управления;
• - принцип конкретности означает необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации в конкретных условиях организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);
• - принцип компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;
• - принцип отражения национальной структуры населения в составе руководящих кадров организации, предполагает обеспечение надлежащего и равного представительства наций и народностей;
• - принцип сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

Следование этим и другим принципам кадровой политики в их совокупности обеспечивает успех организации. Но эти принципы являются лишь отправными идеями для деятельности руководителей, их умения и способности творчески применить эти основные правила в менеджменте персоналом организации.

Задачи кадровой стратегии включают:

• - поднятие престижа предприятия;
• - исследование атмосферы внутри предприятия;
• - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
• - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

• - производственный;
• - финансово - экономический;
• - социальный (кадровая политика).

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые разделяют на внутренние и внешние.

К внешним факторам относятся: ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Внутренними факторами являются структура и цели организации; требования производства, стратегия развития предприятия; территориальное размещение; применяемые технологии; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; господствующая культура сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе.

Е.В. Маслов утверждает, что правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

• - своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• - формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• - стабилизацию коллектива благодаря учету интереса работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• - формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• - рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов может быть при правильной оценке осуществимости кадровой политики конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства организации о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним. Кадровая политика ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, а так же создание системы менеджмента кадрами, базирующуюся на экономических стимулах и социальных гарантиях, направленных на сближение интересов работников с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, организации наилучших экономических результатов.

Важнейшей задачей рыночной экономики является эффективное использование кадрового потенциала. Решению этой задачи способствует четко разработанная кадровая политика государства.

Кадровая политика государства определяет стратегию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями, руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятиях.

Кадровая политика включает следующие элементы:

тип власти в обществе : охлократия (господство толпы); автократия (власть одного); демократия (власть народа);

философию организации (совокупность моральных и административных норм и правил поведения сотрудников, подчиненных достижению глобальной цели организации);

правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих ;

коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя.

Кадровая политика предприятия – это

совокупность целей, задач и принципов, определяющих тактику и стратегию управления персоналом;

совокупность принципов, методов, средств м форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают;

генеральное направление кадровой работы по созданию коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Цель кадровой политики организации :

обеспечение своевременного обнов­ления и сохранения количественного и качественного состава кадров;

раз­вития персонала в соответствии с требованиями организации, требованиями действующе­го законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:

кадровое планирование;

организация, подбор и расстановка работников;

формирование кадрового резерва руководства;

организация труда;

оценка деловых и профессиональных качеств работников;

мотивация и стимулирование работников;

подготовка и повышение квалификации работников.

Принципы кадровой политики организации:

Общий принцип кадровой политики – учет целей персонала и помощь в реализации этих целей.

Основные принципы кадровой политики организации :

Принцип соответствия качества и количества персонала состоянию и направлению развития организации ;

Принцип соответствия индивидуального трудового потенциала работника требованиям должности и рабочего места .

Каждый кандидат проверяется на соот­ветствие заранее разработанным требованиям, зафиксированным в специальных организационно - распорядительных документах для каждой должности или рабоче­го места.

Принцип расстановки персонала и его интеграции в соответствии с организационной структурой и возможностями трудового потенциала.

Принцип учета многофакторности условий труда и их воздействия на персонал.

Принцип непрерывности и управляемости процессом развития персонала .

Характеристика принципов кадровой политики приведена в таблице

Характеристика принципов кадровой политики организации

Основные направления		Характеристика
1. Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей(основой)	Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров	соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
	практических достижений	Необходимы практический опыт и организационный способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
	индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль, руководства, соответствующие требованиям
	конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
		Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкурентную должность по индивидуальной программе
	проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявлений склонностей и т.д.
4. Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
	оценки квалификации	Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения конкретного вида деятельности
	оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

ТЕМА №4

1) Понятие кадровой политики предприятия.

2) Типы кадровой политики предприятия.

3) Этапы построения кадровой политики и критерии её оценки.

4) Кадровые стратегии организации.

5) Типы кадровых стратегий, соответствующих жизненному циклу организации.

Понятие кадровой политики предприятия

Кадровая политика – это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики является персонал.

Кадры – это постоянный штат организации.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному:

1) увольнять или сохранять работников.

2) подготавливать работников самим или брать готового.

3) набирать сотрудников со стороны или найти внутри коллектива.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы внешней и внутренней среды предприятия:

1) требования производства, стратегия развития предприятия.

2) финансовые возможности предприятия.

3) количественные и качественные характеристики, имеющегося персонала.

4) ситуация на рынке труда.

5) спрос на рабочую силу со стороны конкурентов.

6) влияние профсоюзов.

7) требования трудового кодекса.

Общие требования к кадровой политике:

1) кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией предприятия.

2) кадровая политика должна быть гибкой.

3) кадровая политика должна быть обоснованной.

4) кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического и социального эффекта, при соблюдении действующего законодательства. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки развития персонала, обеспечением взаимодействия работников и организации.

Кадровая политика – то выбор целей на дальнюю перспективу.

Кадровая работа – это оперативное решение кадровых вопросов.

Кадровая политика формирует:

1) требования к рабочей силе на стадии найма.

2) отношение к капиталовложениям в рабочую силу.

3) отношение к стабилизации коллектива.

4) отношение к характеру подготовки новых рабочих и переподготовки персонала.

5) отношение к внутрифирменному движению кадров.

Свойства кадровой политики:

1) связана со стратегией предприятия.

2) ориентация на долгосрочное планирование.

3) значимость роли кадров.

4) кадровая политика очерчивает круг функций и процедур по работе с кадрами.

Любая концепция развития предприятия состоит из трёх составляющих:

1) производственная.

2) финансово-экономическая.

3) социальная.

Базовые направления кадровой политики:

1) определение потребностей в персонале – планирование численности.

2) набор и отбор персонала.

3) профориентация и адаптация.

4) определение систем стимулирования труда.

5) развитие работников.

6) оценка эффективности трудовой деятельности работников.

Типы кадровой политики предприятия

Существует два основания для группировки кадровой политики:

1) уровень осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий:

А) пассивная кадровая политика – руководство не имеет программы действий в отношении персонала, то есть руководство ликвидирует негативные последствия.

Б) реактивная кадровая политика – осуществляется контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом. Руководство принимает меры по локализации кризиса, так как располагает средствами диагностики ситуации к оказанию помощи. В планах предприятия есть кадровые мероприятия.

В) превентивная кадровая политика – руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств, для влияния на неё. Прогнозы составляются краткосрочные и среднесрочные, однако целевых программ нет.

Г) активная кадровая политика – руководство имеет не только прогнозы, но и средства воздействия на ситуацию. Разрабатываются антикризисные кадровые мероприятия. Анализ может быть рациональным и нерациональным, а механизм рациональным и нерациональным.

В соответствии с этим, выделяют два подхода активной кадровой политики:

Г1) рациональная кадровая политика – всё проводиться осознанно.

Г2) авантюристическая кадровая политика – нет качественного диагноза и нет качественного прогноза. Планы работы составляются на эмоциональном уровне.

2) ориентация на собственный персонал или внешний – степень открытости внешней среде.

Существует два типа кадровой политики:

А) открытая кадровая политика – любой работник может занять любую должность.

Б) закрытая кадровая политика – попасть можно только на низовую должность.

Этапы построения кадровой политики и критерии её оценки

В ходе формирования кадровой политики происходит согласование следующих аспектов:

1) разработка общих принципов кадровой политики и определение приоритетных целей.

2) организационно-штатная политика – планирование потребности, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва и перемещение.

3) информационная политика.

4) финансовая политика.

5) политика развития персонала.

6) оценка результатов деятельности.

Этапы по проектированию кадровой политики:

1) нормирование – создание образов идеальных сотрудников для работы. Создаётся карта компетенций.

2) программирование – это разработка кадровых технологий и закрепление их в документах.

3) мониторинг персонала – это разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровых ситуации – оценка и аттестация, планирование карьеры, планирование персонала и мотивация труда.

Критерии оценки кадровой политики:

1) количественный и качественный состав персонала.

2) уровень текучести кадров.

3) гибкость.

4) степень учёта интересов работников.