Planifikimi i duhur në departamentin e shitjeve nënkupton paraqitjen e një dokumenti të detajuar me dekompozim qëllimet e përbashkëta. Është e nevojshme për të detajuar veprimtarinë e menaxherëve në shkurtimet e ditës, javës, muajit, tremujorit, etj.

Plani i shitjeve personale të punonjësit me pikat referuese të rezultateve të ndërmjetme është mjeti më i fortë. Planet e tilla lejojnë të arrijnë qëllimet e përgjithshme të kompanisë.

Për të kryer në mënyrë efektive një planifikim të tillë, është e nevojshme të merren parasysh shumë aspekte universale dhe të punosh mbi to.

1. Psikologjia e punonjësit

Është më mirë të shqyrtojmë perceptimin e një punonjësi përmes një prizmi: të ardhmja / e kaluara / e tashmja. Sa saktësisht punonjësi i punësuar i percepton aktivitetet e tij dhe cilat gabime janë të lejuara?

Gabim i punonjësve №1 "jetojnë nga e ardhmja". Për të filluar punën siç pritej:

punonjësi mund të presë një shpërthim sezonal
një punonjës mund të presë zbatimin e sistemit CRM
një punonjës mund të presë një nxitje të re motivuese
një punonjës mund të presë kur kriza ka mbaruar, etj.

Gabim i punonjësve №2 "të kaluara". Nëse një punonjës punon në kompani për më shumë se 3 vjet, ai mund të kujtojë vazhdimisht kohët e vjetra të mira dhe të demotivojë veten për të punuar tani.

Tani shitjet nuk janë në të gjitha ato, këtu 5 vjet më parë ...
Tani Lida nuk është aq e interesuar, këtu 4 vjet më parë ...
Tani të ardhurat nuk janë aq të lehta, këtu është 6 vjet më parë ... etj.

Detyrat e menaxherit të shitjeve përfshijnë një detyrë për të rregulluar një vizion të tillë të vartësit. ROP duhet vazhdimisht t'i kthejë repartet e saj në pozicionin "tani".

Si një mjet efektiv për kthimin e një punonjësi në pozicionin "Tani", ju mund të përdorni teknikën e Brian Tracy

Vendosni qëllimet për 1,3,5.10 vjet
Ndërgjegjësimi i pozitës së sotme
Cilat veprime duhet të ndërmerren për të përmbushur qëllimin e vitit

2. Qëllimet personale të një punonjësi për tëI zgjuar.

Në vazhdimin e pajisjeve të trurit të trurit, teknologjia e zgjuar duhet të zbatohet për punonjësit. SMART është një mjet për vendosjen e qëllimeve që e bëjnë rezultatet e ardhshme të prekshme.

Shkurtesa është deshifruar si më poshtë, duke nënkuptuar disa faza të vlerësimit të qëllimeve:

I veçantë(specifikimi i qëllimit),
I matshëm(matja e objektivit për të kuptuar kur është arritur),
I arritshëm(Qëllimi i qëllimshëm)
Relevante.(Siguria e Burimeve),
Kohor (urgjenca e objektivit, arritja e saj duhet të jetë e kufizuar në terma).

Zyrtari i Detyrës së Departamentit të Shitjes përfshin një diskutim të planeve personale për teknik të zgjuar për të kryer qëllime konkrete.

Për të blerë një apartament
Paguaj kredinë
Për të blerë një makinë
Dasma në Maldive
Dërgoni një fëmijë për të mësuar në një institucion arsimor prestigjioz

3. Fraza të shënuesve

Pas studimit të qëllimit të një punonjësi nga Smart, është fikse. Pastaj kreu i departamentit të shitjeve apelon për secilin nga stafi duke përdorur shënuesin e frazës për të aktualizuar qëllimin. Fraza shënues është fjalët kyçe nga objektivi i synuar: "Apartament", "Dasma", "Machine", etj.

4. Shtrirja

Lidhur me teknologjinë manipuluese për të stimuluar punonjësit në ekzekutimin e planeve. Ajo luan një ndjenjë të "urisë" financiare. Kreu i departamentit të shitjeve në një shembull personal tregon frutat materiale të punës së saj lidhur me elementet e jetës "të ëmbël". Një punonjës mund të dëshirojë të arrijë atje. Le të jetë me kredi. Kjo është, zgjerohet, "shtrihem" nevojat tuaja të parave, që vijnë nga zona e rehatisë. Në të njëjtën kohë, do të detyrohet të punojë shumë dhe do të kërkojë një rezultat të lartë financiar.

5. Reduktimi i të ardhurave të punonjësve

Me një rënie kritike të të ardhurave të pronarit, një mjet i tillë menaxhimi është plotësisht i justifikuar. Kjo nuk ka të bëjë me pagat aktuale. Është e nevojshme të optimizohen orët e punës të punonjësve për të kompaktuar atë duke plotësuar me përgjegjësi të reja. Kjo është, punonjësi duhet të bëjë më shumë për të marrë të njëjtën gjë.

Përgjegjësitë e Shefit të Shitjes: Përcaktimi i aktorëve të përditshëm

Përkufizimi i treguesve të aktivitetit ditor është përgjegjës për shefin e departamentit të shitjeve dhe është një formë e veçantë e planifikimit për të arritur qëllimi financiar Nga të ardhurat. Rezultati i këtij planifikimi është tregues të veçantë - "sportelet", të cilat duhet të kryejnë 1 shitës të zakonshëm të departamentit në baza ditore, për shembull:

thirrjet e përditshme;
takimet e përditshme;
numri ditor i faturave;
pagesa e përditshme.

Planifikimi "metra" kryhet nga metoda e dekompozimit sipas planit.

Përkufizimi i fitimit
Llogaritja e të ardhurave
Përcaktimin e numrit të pagesës
Llogaritja e treguesit
Marrja e numrit të përgjithshëm të veprimeve në secilën fazë të procesit të biznesit në Departamentin për të gjithë periudhën e planifikuar
Marrja e numrit të përgjithshëm të veprimeve në secilën fazë të procesit të biznesit në Departamentin për 1 ditë
Shpërndarja e numrit të përgjithshëm të veprimeve për 1 ditë ndërmjet menaxherëve

Përgjegjësitë e Shefit të Shitjes: Organizata

Detyrat e kreut të departamentit të shitjeve për organizimin e punës së punonjësve po mbajnë takime. Parimet e Përgjithshme Rrënja e punës në këto ngjarje

Fiksimi i të gjitha premtimeve të punonjësve
Disponueshmëria e një liste të premtimeve nga takimi i kaluar
Përmbledhur premtime në formën e planeve dhe dërgimi i rezultateve të takimit për secilin nga pjesëmarrësit në mënyrë që të rritet përgjegjësia për sa më sipër

Kuvendi, i cili përfshihet në detyrat e Shefit të Departamentit të Shitjes, ka disa lloje.

1. Kohëzgjatja e takimit javor deri në 60 minuta

Qëllimi është të vendosni humor për një javë dhe të rregulloni rezultatet e një të mëparshmi. Në takimin javor, kaloi në pikat e mëposhtme të mëposhtme

Rezultatet e javës
Trajnim në grup mbi javët e Caisamit (vështirësitë, kundërshtimet, reagim në bisedat telefonike)
Planet për javën për të paguar dhe detyrat
Rezultatet e ndërmjetme të konkurseve midis stafit të shitjes (nëse zbatohet një lloj i motivimit të tillë)

2. Planerman i përditshëm

Qëllimi është të vendosni një plan për një ditë dhe të motivoni atë. Kontrolloni treguesit e mëposhtëm

Fakti për dje (veçmas për çdo punonjës dhe të gjithë departamentin)
Plani për nesër veçmas për çdo punonjës dhe të gjithë departamentin)
Çfarë duhet të bëni për të përsëritur / jo përsëritni rezultatet e dje
Rezultatet nga treguesit e performancës së ndërmjetme
Një bllok i vogël për të mësuarit dhe motivimin (nëse planifikuesit ndodhin në mëngjes)

3. Pesë minuta

Ajo mbahet çdo tre orë. Përafërsisht 2-3 herë në ditë: 11:00, 14:00, 16:00. Ai është kryer jo nga i gjithë departamenti i shitjes, dhe 1-3 punonjës janë në mënyrë selektive në varësi të punësimit aktual. Në të njëjtën kohë diskutoni:

Kryerjen e detyrave për transaksione
Pagesë

Koha dhe numri i pesë minutave është i kushtëzuar. Sidoqoftë, duhet të përqendroheni në procesin e biznesit tuaj.

Përgjegjësitë e Departamentit të Shitjes: Motivimi

Është e rëndësishme të mbani mend, ka lloje dhe metoda të ndryshme të motivimit, futja e të cilave duhet të imputohet në detyrë të Shefit të Departamentit të Shitjes:

Motivimi i arritjeve - kërkesat janë kryer në mënyrë që të marrin privilegje / shpërblim
Motivimi i shmangies - kërkesat kryhen për të shmangur probleme

Çfarë mjeti për të shijuar varet nga lloji i personalitetit të punonjësit.

Ekziston një tjetër algoritëm i motivimit personal që zbatohet në tre drejtime.

Interesi egoist i punonjësit është mbizotërues për të marrë një maksimum nga kompania. Një person dëshiron për veten e tij: më shumë fitojnë para, fitoni përvojë, lëvizni nëpër shkallën e karrierës.

Ky është një motivim që synon ngritjen e vetëdijes kolektive. Mund të ilustrohet nga deklarata: "Ju nuk do të përmbushni planin." Ju nuk do të përmbushni të gjithë departamentin. Departamenti dhe menaxheri nuk do të marrin shpërblimet e saj. Çfarë mendoni ju në lidhje me të?"

Motivimi i një rendi më të lartë dhe një spektri të gjerë. Kuptohet në kontekstin e arritjes / të mësuar me qëllimet e të gjithë kompanisë për të kapur tregun, duke zotëruar territorin e ri, zëvendësimin e importit. Motivimi në një nivel të tillë është mjaft i vështirë. Por nëse arrin, rezultatet do të jenë më të mirët.

Përgjegjësitë e Departamentit të Shitjes: Kontrolli

Përveç konfigurimit të sistemit të raportimit, kreu i departamentit të shitjeve për ekzekutimin e detyrave të tij për të kontrolluar veprimtarinë e punonjësve duhet të përdorë mjete moderne Komunikimet:

WhatsApp
Skype.

Përdorimi i këtyre aplikacioneve si kontrollet mund të zbatohen lehtësisht:

lajmërime
diskutimi i planit / transaksionit të punës
raport mbi pagesën
monitorimi i vendndodhjes së punonjësve

Litar nuk mund të shlyejë dështimet e punonjësve jo-stator. Në fund të fundit, ai merr pjesë në përzgjedhjen e personelit, dhe gjithashtu organizon dhe kryen trajnime dhe testime. Ai duhet të mbajë mend sistemin e motivimit: nëse koka do ta zhvillojë atë në mënyrë korrekte, do të bëhet një nxitje serioze për menaxherët që të punojnë për një kthim të plotë.

Biseduam për mënyra të caktuara për të zbatuar detyrat e tyre nga kreu i departamentit të shitjeve. Kjo nuk është një listë e plotë e mjeteve. Por përdorimet e disa prej tyre nuk do të ngadalësohen për të ndikuar në rezultatin tuaj financiar.

Më shumë informacion mbi këtë temë ju mund të merrni në kompaninë tonë Oh-gënjeshtër. Ne po flasim për më shumë se 50 funksione të Shefit të Departamentit. Regjistrohuni tani.

Situata më e trishtuar në departamentin e shitjes është kur shitësit po përpiqen të shesin gjithçka në një rresht gjithçka është në një rresht, duke zgjedhur klientët nga baza e të dhënave dhe duke u përpjekur të tregojnë secilën prej tyre në lidhje me produktet e kompanisë. Si rregull, nuk ka shënjestër (të mprehur për segmente specifike dhe nevojave të konsumatorëve), dhe me e-mail shitësi dërgon disa përzgjedhje universale të informacionit, 99% jo interesante për këdo. Puna do të jetë kaotike, shitësi për shkak të nevojës për të "thyer kokën" mbi çdo thirrje dhe shkrim ka një ritëm të ulët të punës.

Çdo shitës në duart e tij duhet të jetë një formulë e shitjeve të punës - relevante për klientët, duke marrë parasysh konkurrentët, duke kërkuar shitësin veprim i thjeshtë. Një formulë e tillë mund të ndryshojë (dhe shpesh), për shembull, një herë në muaj, por duke punuar me të, puna e shitësit duket si një transportues i qartë, i cili për shkak të të njëjtat operacione të operacioneve ju lejon të pajtoheni me veprimet e shitësit dhe të rriten rezultatet e saj. Është e rëndësishme për të shpëtuar shitësi nga dy nevojat:

Shtrëngoni menjëherë para çdo thirrjeje dhe mendoni se çfarë të thoni.
Është tensionuar me dhimbje pas thirrjes dhe kalojnë kohë për të krijuar një përzgjedhje të materialeve për klientin.

Prandaj, gjëja e parë që mund të jeni në gjendje të menaxhoni departamentin e shitjes është të shpikni (ose përditësoni) mënyrë që të shesin që punonjësit e departamentit të shesin janë të ashtuquajturat "formulë shitjesh".

Për shembull, për shitjet aktive Nga shitjet e formulës së telefonit është:

Për kë të thërrisni (në cilën segment për të dërguar përpjekje, me atë që njerëzit ju duhet të komunikoni me klientin).

Çfarë duhet të thuash (cilat pyetje duhet të pyesin se çfarë avantazhe konkurruese për të theksuar ose çfarë oferte të veçantë për të shprehur se si të punojnë me kundërshtime).

Në cilat kushte për të shitur (çfarë çmimi, për të cilat janë dhënë zbritje dhe në çfarë madhësie, cilat janë kushtet e dorëzimit, vonesa dhe kështu me radhë).

Dhe kjo formulë në praktikë mund të tingëllojë si kjo: "Ky muaj ne e quajmë impiantet kimike, ne ofrojmë sistemin tonë të kontrollit të sigurisë kimike. Ne komunikojmë me inxhinierët kryesorë, nëse nuk funksionon - me dërgimin e letrave drejtuar drejtorëve të përgjithshëm. Le të referohemi në përvojën me bimën Chelyabinsk të produkteve të naftës, Novosibirsk Plastikë Plasti. Ne ofrojmë një instalim të lirë të gjykimit në muaj në një seminar. Këtu është një broshurë e shkurtër për të. Bimët, por template letre ".

Për shpikjen e rregullt (përditësime), formulat e shitjes, përveç njohurive të mira të klientëve të kompanisë, ende kanë nevojë për aftësi të veçanta të të menduarit - një qasje krijuese që do të krijojë zgjidhje të reja që janë superiore ndaj rëndësisë dhe efektivitetit të zgjidhjes së konkurrentëve.

Numri i aftësive 2: Krijimi i një ekipi të fortë

Banally, por e vërteta: një në fushë nuk është një luftëtar. Ne kemi nevojë për një ekip njerëzish që do të jenë në gjendje të zbatojnë cilësisht një formulë shitjeje dhe të kërkojnë rezultate të shkëlqyera. Departamenti i shitjeve në diçka duhet të jetë i ngjashëm me kazanin e vluar - lëvizjen e përjetshme në një përpjekje për të arritur më shumë. Dhe krijimi i një ekipi është një proces i përhershëm i përbërë nga:

Zgjedhja e përhershme e njerëzve të rinj në ekip.

Filtrim konstant i komandës ekzistuese.

Edhe tani nuk ka vende të lira të tanishme, procesi i përzgjedhjes duhet të jetë i vazhdueshëm - së pari, ne gjithmonë do të gjejmë kandidatët më të mirë, dhe së dyti, është e rëndësishme të rregullohet plotësisht në rast të shkarkimit të dikujt nga shitësit. Le të themi të drejtën: Prania e një kandidati të mirë do të na lejojë të hedhim poshtë me besim një shitës të keq.

Pra, për shkarkimin dhe filtrimin. Çfarë duhet të jeni saktësisht të gatshëm, menaxhimi i departamentit të shitjeve është se jo të gjithë shitësit do të jenë të suksesshëm. Dhe sa herë që një nga shitësit nuk i plotëson planin e shitjes, humbim para. Seriozisht humbasin para. Dhe sa më gjatë që vazhdon, aq më shumë humbjet tona janë më shumë. Për shembull, një shitës mbetet prapa 100,000 në muaj, atëherë për tremujorin do të jetë 400,000, dhe për vitin 1,200,000. Një milion dyqind mijë! Koha punon kundër nesh, dhe koha përfshin "counter" të SHBA. Prandaj, për fat të keq, nuk mund të përballojmë një luks të tillë si "shansi i dytë" për shitësin, përveç nëse, natyrisht, pyetja nuk ka të bëjë me faktorë të tillë objektivë si mungesa e mallrave në rënien e magazinës në kërkesën e konsumatorit.

Pjesë me një çakëll të tërthortë shpejt dhe me vendosmëri. Sidomos nëse tashmë keni një kandidat të mirë për zëvendësim.

Dhe në mënyrë që përzgjedhja të gjejë njerëz që me të vërtetë të jenë produktivë për shumë vite, gjatë intervistës duhet të siguroheni që kandidati ka dy faktorë më të rëndësishëm:

Motivimi afatgjatë për arritjet. Pyesni kandidatin se ai është i rëndësishëm në punë, cilat mundësi në punë ai po kërkon se si e shohin veten në 5-10 vjet. Përshëndetje, të zellshëm, energjik në punën e atyre njerëzve që kanë një imazh të ndritshëm të të ardhmes së dëshiruar, oreks të mëdha (por realiste), për të cilat ata janë të gatshëm të aplikojnë përpjekje serioze. Shikoni për njerëzit që duan shumë dhe të aftë për të lëvizur malet për këtë.

Përvoja e suksesshme e bindjes së njerëzve të ngjashëm me klientët tuaj. Nuk është aq e rëndësishme nëse kandidati ka përvojë në sferën e ngushtë, madje as në parim, nëse ai ka në përvojën e përgjithshme të shitjeve. Është e rëndësishme që kandidati të mund të bindë klientët tuaj, dhe gjithçka tjetër mund të "shtrëngohet". Si ta kuptojmë?

Përdorni Teknikën e Intervistës së Sëmundjes:

Situatë - Kërkoni kandidatin të kujtojë rastet kur ai të bindë diçka (duke shitur diçka) klientin e profilit tuaj, si një njeri i moshës së mesme, pronari i një biznesi të vogël.
Detyrë - Specifikoni cilën detyrë para tij ishte - domethënë, çfarë saktësisht ai donte ta bindte këtë person?
Veprim. - Kërkoni të tregoni se si e ndërtoi fjalën e tij, cilat argumente solli, me çfarë kundërshtimi kam hasur se si u përgjigjën atyre?
Rezultat - Pyetni, çfarë përfundoi situatën - është e rëndësishme për ne që të kuptojmë se sa përvojë e suksesshme dhe kandidati e kuptoi se detyra ishte e përfunduar / dështuar.

Pyetje të tilla mund të hulumtohen çdo aspekt interesant të përvojës praktike të një kandidati: punoni me lloje të ndryshme të konsumatorëve, zbatimin e detyrave të ndryshme (shitja, puna me një kërkesë, marrjen e të arkëtueshmeve) - ato që janë më të rëndësishme për të punuar në shitjet tuaja Departamenti.

Është e rëndësishme të mos dorëzohet për tundimin për të marrë punën e djemve të zgjuar simpatik dhe vajzave pa përvojë dhe motivim që kanë nevojë për një vend të ngrohtë të qetë. Njerëzit që ju duhet nuk janë shumë në tregun e punës, por gjetja do të paguajë për veten me një stuhi. Trajnimi i aftësive të intervistës së njerëzve, mësoni të zbuloni motivimin dhe aftësinë e tyre.

Numri i aftësive 3: Motivimi

Nëse keni arritur të zgjidhni njerëz me motivim të fortë afatgjatë për arritjet, atëherë në të ardhmen udhëheqësi detyra e parë në punën me motivim është të krijojë një mjedis të mirë motivues dhe mos e prish ndonjë gjë, nuk çon në demotivim.

Dhe faktorët e mëposhtëm janë të aftë për demotivim:

Paqartësitë e prioriteteve, qëllimeve dhe detyrave, si dhe ndryshimi i tyre i shpeshtë në të kundërtën. Njerëzit kanë nevojë për udhëzime të qarta për të parë aftësinë për të arritur qëllimet e tyre.

Sistemi i dëmtuar i errët, ose mosrespektimi i rregullave të deklaruara të bonusit. Kjo situatë çon shitësit në përfundimin logjik: " Është e padobishme të përpiqesh të fitosh para, unë ende do të paguaj një qindarkë ".

Duke kërkuar detyra të rënda në mungesë të mbështetjes nga koka - dhe njerëzit janë ulur duart.

Kreu haptas tregon se ai nuk beson në vartësit dhe të bindur për mospërputhjet e tyre, simbolin, vetëm njësitë e dështimit janë të gatshme të punojnë "në kundërshtim me" këtë atmosferë dhe të përpiqen të provojnë diçka, pjesa tjetër e të njëjtit marrëdhënie po godet tërësisht entuziazëm .

Mungesa e reagimeve me analizën e gabimeve dhe suksesit - në një situatë të tillë, njerëzit janë ndalur shumë shpejt në rritjen profesionale dhe dëshirën për të bërë punë sa më shumë që të jetë e mundur.

Një qëndrim i dërguesit për të punuar nga ana e të tjerëve - rezulton të jetë shumë ngjitëse.

Shkelja e kushteve bazë të punës - pagesat e vonesës pagëi pakëndshëm vend pune, përpunim i shpeshtë - shkaktojnë ngurrimin për të investuar emocionalisht në punë.

Kreu i departamentit të shitjeve është i rëndësishëm për të mësuar se si të udhëheqë, duke shmangur krijimin e faktorëve të tillë. Dhe nëse ka faktorë të tillë në ekip - për të njoftuar dhe eliminuar menjëherë.

Përveç kësaj, një nivel i lartë i energjisë, entuziazmi është shumë i rëndësishëm për departamentin e shitjeve.

Dhe mbikëqyrësi duhet të jetë një lloj "bateri" për të ngarkuar vartësit:

Një shembull tregon energji dhe entuziazëm.

Në procesin e menaxhimit të vartësve, për të folur për besimin e tyre në aftësinë e tyre për të arritur rezultate.

Të frymëzojë ata për të arritur qëllimet, duke i zbuluar ato si imazhe tërheqëse të së ardhmes, të mbushura me rëndësi. Për shembull, jo vetëm "ne duhet të shesim 200 instalime të kimikateve", dhe "Qëllimi ynë është që të jemi pothuajse në çdo fabrikë kimike ruse, sistemi ynë modern i kontrollit të sigurisë kimike - atëherë ne do të jemi të qetë për mjedisin tonë dhe le të lejojmë Konkurrentët tanë sjellin sistemet e tyre për veten tuaj në Gjermani ".

Për të ngacmuar orekset e tyre financiare dhe të karrierës - për të treguar se çfarë mundësitë gjigante janë në këtë punë për secilën prej tyre.

Numri i aftësive 4: Studimi i detyrave të tensionuara, por realiste

Çuditërisht e mjaftueshme, një nga mënyrat për t'u zgjuar në energjinë vartëse është ta vendosësh një detyrë të vështirë. Njerëzit ambiciozë janë të motivuar detyra të tilla, ata e ndiejnë atë si një sfidë dhe punojnë me kthim maksimal.

Detyra duhet të jetë maksimale e përcaktuar dhe të mbajë ekuilibrin e tensionit / realist. Nëse ekuilibri është ndërprerë - efekti motivues nuk do të jetë: nëse detyra duket të jetë vartës jorealiste, atëherë nuk ka kuptim të tendosni - "asgjë nuk do të dalë", dhe nëse detyra është normale, atëherë nuk është më Një sfidë, dhe përsëri, nuk ka kuptim të tendosim. Prandaj, demotivon detyrat që ju duhet të "bëni dje" dhe të lënë detyra indiferente në frymë "për të negociuar me një klient të tillë".

Kur vendosni problemin, është e rëndësishme të vendosni një bar të lartë, por në të njëjtën kohë menjëherë së bashku me vartësit, është e nevojshme të planifikoni mënyra realiste për të arritur atë, për shembull: "Ka një interes në produktet tona nga" volgostroy "- këto janë ato janë shumë të mëdha dhe të vështira. Detyra juaj - në gjashtë muajt e ardhshëm ju pranoni për shpërndarjen e 30 grupeve të sistemeve tona të kontrollit. Unë mendoj, nëse e themi ata për përvojën tonë në "Sorkhim" dhe të sjellin një mostër demonstruese, domethënë çdo shans, sidomos me talentet tuaja ".

Numri i aftësive 5: Prioritizimi

Ekipi i talentuar i motivuar me detyra ambicioze janë tashmë shumë. Tani është momenti për manifestimin e talenteve organizative të kreut të departamentit të shitjeve për të shoqëruar në mënyrë cilësore punën e vartësve, në kohë për të kontrolluar, nxitur, çmontuar gabimet, lidhin ku është e rëndësishme.

Për të gjithë këtë, nevojiten aftësitë e menaxhimit të kohës, më e rëndësishmja prej të cilave është aftësia e prioritizimit. Në vartësi të negociatave të plumbit me klientët shkruajnë oferta komerciale, të koordinojnë specifikimet, të nënshkruajnë kontratat dhe të marrin pagesa, plus ajo mund të jetë ende vepër vetjake Me klientët, plus çështjet e punësimit / shkarkimit dhe kështu me radhë - ka shumë procese, vështirësitë mund të ndodhin në vende të ndryshme, si të shprehin prioritetet? Një navigator i mirë në marrjen e vendimeve në lidhje me prioritetet e kokës është matrica eisenhower (shih skemën e bashkangjitur):

Unë katrore - raste urgjente të rëndësishme(ndikojnë fort të gjitha rezultatet e punës në tërësi, nesër do të humbasë kuptimin). Aval, "aliazh zjarri", fors major.

Shembuj të rasteve:

Probleme urgjente dhe mundësi të reja për klientët kryesorë.
Dështimet e të gjithë sistemit të punës.
Inovacione të rëndësishme, aktuale vetëm sot

Sheshi II -Çështjet e rëndësishme të pahijshme (ndikojnë fort të gjitha rezultatet e punës në tërësi, por nesër ju mund të bëni).

Kjo është "investimi" për të bërë sot për të rritur fitimet nesër.

Shembuj të rasteve:

Zhvillimi, përmirësimi dhe zbatimi i "formulës së shitjes".
Zhvillimi i ekipit.
Zhvillimi i klientëve kryesorë
Hulumtimi i tregut, parandalimi i problemeve, zhvillimi afatgjatë

III SQUARE - Raste urgjente Nevable (Më pak ndikim rezultatet e punës në tërësi, nesër do të humbasë kuptimin).

Raste të thjeshta të shkurtra që kërkojnë zgjidhje sot.

Shembuj të rasteve:

Zgjidhja e problemeve në punën e vartësve.
Disa takime, letra, dokumente, thirrje, vizitorë.

IV Square - Udhderage (Më pak ndikojnë në rezultatet e punës në tërësi, nesër nuk do të humbasë kuptimin).

Distracting Tifles, gjëra personalisht të këndshme dhe interesante.

Shembuj të rasteve:

Punë e thjeshtë e nivelit të kryerjes.
Gjëra të pakta distractive.

Natyrisht, e para, për të cilën është marrë menaxheri është rastet janë të rëndësishme-urgjente, unë katran: urgjentisht vënë një ofertë komerciale për një klient të madh, urgjentisht të shkojnë në negociata shumë të rëndësishme, urgjentisht zgjidh situatën e konfliktit me një klient kyç. .. Nga këto raste, shumë varet nga në buzë, dhe ju duhet të bëni gjithçka mirë për herë të parë, dhe shpesh - me çdo kusht. Në çështje të tilla, burimet e konsumueshme dhe puna cilësore largohen në sfond, dhe menaxhimi bëhet i paefektshëm. Nëse ka shumë raste të tilla, niveli i stresit të kokës (dhe vartësit e përfshirë në këto detyra) rrit shumë. Prandaj, ju duhet të kërkoni të gjitha mundësitë në dispozicion për parandalimin e rasteve të tilla, sistemin e debugging, duke reduktuar rreziqet e ardhshme. Megjithatë, është gjithmonë koha për këtë.

Çfarë ndodh me kohën e udhëheqësit? Pas zgjidhjes së çështjeve unë, ekzekutivi, menaxheri mbetet kohë dhe dilema lind:

Për t'u angazhuar në parandalimin e rasteve të tilla në të ardhmen, për të përmirësuar sistemin e punës, për të mësuar njerëzit që të përballojnë më mirë situatat e rrezikshme dhe të parandalojnë "zjarret" (dhe kjo është katrore II).

Ose për të bërë ato raste që vetë "trokasin" në derë - kërkesat e vartësit, plotësimin e dokumenteve, përgjigjet e letrave dhe thirrjeve - si rregull, rastet e tilla kërkojnë stres të dukshëm intelektualë dhe i referohen Sheshit III.

Një nga aftësitë më të rëndësishme të kokës - jo vetëm për t'iu përgjigjur rrjedhjes së ngjarjeve hyrëse, por për të shprehur në mënyrë të pavarur prioritetet, përpjekjet do të kalojnë në gjëra më të rëndësishme në radhë të parë, dhe vetëm atëherë - në më urgjente, të vogla dhe " trokitur në derë ". Pastaj do të jetë e mundur dhe reduktohet numri i kuadrats unë do të reduktuar dhe të arrijë rezultate të mëdha në të ardhmen.

Numri i aftësive 6: Analiza e gabimit

Duke u përpjekur për të arritur rezultate të larta të shitjeve, udhëheqësi nganjëherë: bën punën për vartësin: korrigjon ofertat komerciale, e quan atë për klientët, shkon në negociata për çmimin. Një qasje e tillë krijon raste në sheshin III-IV të matricës Eisenhuer, e bën menaxherin të përhapet në gjërat e vogla në vend që të bëjnë gjënë kryesore - për të zhvilluar vartësit në mënyrë që ata të mund të zgjidhin vetë situatat komplekse.

Një nga mjetet më të fuqishme për zhvillimin e vartësve është reagimi - një diskutim i punës së bërë për të përmirësuar efikasitetin e punës me të ardhmen.

Përveç efektit në zhvillim, biseda me reagime mund të ketë një efekt të fortë motivues. Për të marrë të gjitha këto përfitime, është e nevojshme që reagimet të ishin:

Specifike - përshkruan shembull specifik sjellje që varet nga njeriu; Nuk përmban një përgjithësim të pandërprerë.

Me kohë - i referohet një situate të kohëve të fundit që është ende e freskët në kujtim të jush dhe reagimet e varura.

Konstruktiv - ofron mundësi për sjellje që dëshironi të shihni në të ardhmen.

Me pasojat, kjo tregon pasojat e kësaj sjelljeje: se si ndikon në ju, për të tjerët, në rrjedhën e punës.

Zhvillimi - synon të ndihmojë në zhvillim, dhe jo për të shkatërruar vetëvlerësimin.

Shembull i keq: "Ju nuk jeni në gjendje të bindni klientin", shembull i mirë: "Unë mendoj se klienti nuk ka blerë, sepse ju i thanë klientit se instalimi ynë është "vetëm më fitimprurës", Por unë nuk e shpjegova se kjo është për shkak se instalimi ynë kërkon servisimin dy herë si analoge, dhe në përmbajtjen kushton 40% më të lirë ".

Aftësi numër 7: Zhvillimi i bisedës

Nganjëherë hasim me një situatë të tillë: vartësit thotë se ajo hasi një problem, dhe nuk e di se si ta zgjidhë atë. Dhe ne gjithashtu nuk e dimë derisa ta kuptojmë. Dhe këtu ne kalojmë kohën tonë për të kuptuar problemin veten dhe për të thënë vartësit se si ta zgjidhim atë. A është e mundur që disi të largohet nga këto situata, duke mos shpenzuar kohën tonë për të zgjidhur problemet në punën e vartësit, që ngrihen përsëri dhe përsëri, dhe përsëri?

Një nga opsionet e kursimit është një bisedë në zhvillim. Në fund të fundit është se ne nuk po nxitojmë për të zgjidhur problemin për vartësit (sheshet III-IV) dhe për ta ndihmuar atë të shkojë në vendimin (Zhvillimi i Ekipit, Sheshi II). Për ta bërë këtë, në bisedën ju duhet të kaloni nëpër hapat e mëposhtëm të modelit të Coching Grow:

Qëllimi: "Çfarë duam të marrim?"

Ndihmoni nënshtrimin për të formuluar qëllimin e tij në këtë situatë.

Realiteti: "Çfarë pengon, cilat pengesa janë në rrugë? Çfarë kundërshtimi është klienti?"

Ndihmoni nënshtrimin për të formuluar pengesat ekzistuese dhe të mundshme.

Opsione: "Çfarë mund të bëhet me pengesa? Cilat argumente mund të sillen? Cilat opsione të tjera janë atje?"

Me ndihmën e pyetjeve (pa sugjeruar vendimet), ndihmoni në varësi të daljes me disa opsione për zgjidhjen e situatës dhe zgjidhni më të mirën.

Përfundojë: të bëjë një plan veprimi.

Detyra e një bisede të tillë - Mësoni vartësi në të ardhmen për të zgjidhur problemet e tilla vetë. Biseda të tilla mund të kryhen në pika të ndryshme - kur vendosni një detyrë të vështirë, kur keni të bëjnë me një vartës të problemit, kur diskutoni punën e bërë tashmë - si një reagim i avancuar.

Në mënyrë sistematike duke përdorur bisedën në zhvillim gjatë zgjidhjes së problemeve të vartësve, kreu i departamentit të shitjeve nuk është gjithmonë i angazhuar në "vrima të mbylljes", por zhvillon në mënyrë efektive ekipin, duke hedhur një themel të fortë të rezultateve të larta të ardhshme.

Para se të flasësh për kompetencat e departamentit të shitjeve, ne duhet të vendosim me kuptimin se cila është kompetenca.

Pra, përkufizimi klasik: Kompetenca - (nga Latine Competio - unë po arrijnë; e përshtatshme, dalë). Ka disa vlera: 1) termat e referencës së dhënë me ligj, statutin ose aktin tjetër të një organi të caktuar ose personal; 2) njohuri, përvojë në një zonë apo në një tjetër.

Për mirëkuptimin tonë, përkufizimi i mëposhtëm është i rëndësishëm: kompetencë- Kjo është aftësia personale e një specialisti për të zgjidhur një klasë të caktuar të detyrave profesionale. Gjithashtu, sipas kompetencës, ne do të kuptojmë kërkesat e përshkruara zyrtarisht për cilësitë personale, profesionale dhe të tjera të Shefit të Departamentit të Shitjes.

Kombinimi i kompetencës; Prania e njohurive dhe përvojës së kërkuar për të aktiviteti efikas Në një zonë të caktuar lëndore, ata quhen omperary.

Kompetenca mund të ndahet në:

Kompetencat e korporatave janë të nevojshme për të gjithë punonjësit e kompanisë,

Kompetencat menaxheriale janë menaxherët e nevojshëm të kompanisë (të gjitha ose vetëm një nivel të caktuar),

Kompetenca të veçanta (specifike) të nevojshme vetëm për një kategori të veçantë të punonjësve ( për shembull: menaxherët e shitjeve).

Ne japim një shembull të kompetencave të korporatave të një prej kompanive të angazhuara tregtia me shumicë pajisje. Pavarësisht nga postimi, çdo punonjës i kësaj kompanie duhet të ketë këto kompetenca:

Mësimi dhe përdorimi i njohurive dhe aftësive të reja, dmth. Jo vetëm një studim i vazhdueshëm, por edhe përdorimi i njohurive, aftësive dhe përvojës së dikujt tjetër në punën e studimeve të tilla, njohurive, aftësive dhe përvojës së dikujt tjetër;

Ndërveprim dhe bashkëpunim efektiv, I.E. Aftësia për të punuar me sukses së bashku me anëtarët e tjerë të organizatës, për të arritur veprime të koordinuara për zbatimin e qëllimeve të kompanisë;

Orientimi i klientit nënkupton dëshirën e një punonjësi për sa më shumë që të jetë e mundur dhe të përmbushë nevojat e konsumatorëve, të vlerësojë dobinë e veprimeve të ndërmarra nga pikëpamja e kënaqësisë shtesë të nevojave të konsumatorëve. Dhe kolegëve në punë, punonjësi duhet të lidhet me klientët e brendshëm;

Fokusi në rezultatin, i.e. Kuptimi i punonjësit që qëndron para tij dhe detyrat dhe aftësia për të arritur në mënyrë sistematike zbatimin e tyre.

Si shembull i kompetencave menaxheriale, ne ofrojmë një sërë kompetencash të menaxherit të shërbimit të mesëm të një prej kompanive, të cilat zhvillojnë dhe shesin zgjidhjet e tij:

Profesionalizëm - posedojnë njohuri dhe përvojë universale të punës së paku në një nga aktivitetet e kompanisë.

Organizatë — shpërndarje (kontroll) burimet : Aftësia për t'u siguruar punonjësve me burime dhe kompetencave të nevojshme për të arritur qëllimet e synuara; të përcaktojë kontrollin minimal të nevojshëm; Ndiqni rezultatet e arritura, duke i korreluar ato me planin e themeluar.

Organizatë - Përcaktimi i prioriteteve personale dhe qëllimeve të përshtatshme për detyrat e kompanisë; shpërndarja e arsyeshme e punës; punë produktive me dokumente dhe një vendim efektiv të çështjeve administrative; përpunimin optimal të informacionit, alokimin e momenteve të rëndësishme pa detaje të tepruara; Aftësi për të punuar me një ngarkesë të madhe.

Komunikim - Aftësia për të "dëgjuar dhe dëgjuar" mesazhe dhe informacione, për të kryer shfaqje të para-përgatitura dhe spontane, audienca relevante dhe temë dhe duke siguruar arritjen e rezultateve të dëshiruara.

Vartësit e zhvillimit . zhvillimin e aftësive dhe aftësive relevante në punonjësit në përputhje me disa nevoja profesionale; vendosjen e detyrave profesionale komplekse; Sigurimi i punonjësve me mundësi për të marrë një përgjegjësi të madhe. Duke krijuar një situatë që stimulon njerëzit për të arritur dhe zhvilluar aftësitë e tyre; Promovimi në stafin energjetik, entuziazëm, përkushtim, besim dhe dëshirë për përsosmëri.

Delegimi i Autoritetit – ato. Transferimi i një pjese të funksioneve të kreut të vartësisë subjekt i transferimit të përgjegjësisë për çështjen e besuar.

Kontakte të jashtme - Zhvillimi dhe mirëmbajtja e marrëdhënieve konstruktive me klientët, furnizuesit, përfaqësuesit publikë dhe shtetërorë; Manifestimi i vëmendjes së veçantë për klientin, përpikmërinë në shpërndarjen e produkteve dhe ofrimin e shërbimeve. Prezantimi i kompanisë në marrëdhëniet me organizatat e jashtme, duke përmbushur punën me shqetësim të vazhdueshëm për reputacionin e kompanisë.

Aftesi komunikimi - aftësia për të bashkëvepruar në mënyrë efektive me të tjerët; Aftësia për të pushtuar mbështetjen në çdo nivel organizativ.

Menaxhimi i konfliktit - Aftësia për të kuptuar në shumë pikëpamje, për të kryer kontrollin mbi stresin dhe situatat e krizës; Aftësi për të zgjidhur konfliktet dhe mosmarrëveshjet.

Manifestimi i vazhdueshëm dhe promovimi i vëmendjes cilësi punojnë në të gjitha nivelet brenda dhe jashtë vendit; Qëndrim kritik ndaj rezultateve mediokër.

Të arrijë qëllimet; Miratimi i një sistemi të përgjegjësisë për rezultatet dhe performancën e punës me një ndjenjë përgjegjësie për produktivitetin e punës.

Inovacioni - dëshira për zhvillimin dhe zbatimin e metodave të reja të punës progresive.

Niveli inteligjent - mendja, aftësia për të menduar logjikisht, arsim.

Fillimi për të zhvilluar një model të kompetencave për kreun e departamentit të shitjeve, ka kuptim që së pari të identifikojë kompetencat e korporatave dhe menaxherit, dhe vetëm pastaj të shkosh në studimin e kompetencave të veçanta. Kompetenca të veçanta ose specifike deshifrojnë konceptin e "profesionalizmit" për pozitën specifike të Shefit të Departamentit të Shitjes. Ne do të kthehemi në këtë lloj kompetenca vetëm më poshtë, dhe tani e konsiderojnë kompetencat menaxheriale të departamentit të shitjeve.

Është kompetenca menaxheriale në radhë të parë për kreun e departamentit të shitjeve dhe për të siguruar efektivitetin e saj. Vërtetë, shpesh, kreu i departamentit të shitjes harron se ai është kreu dhe detyra e saj kryesore është të menaxhojë departamentin dhe është e interesuar në mënyrë të panevojshme për shitjet personale. Për më tepër, për një kuptim më të mirë të thelës së aktiviteteve menaxheriale, kreu i departamentit të shitjeve ka kuptim për të përfaqësuar të gjithë gamën e mundshme të kompetencave menaxheriale. Kreu i këtyre kompetencave është mjaft i madh, prandaj, në një dokument të vërtetë, të ashtuquajturit "portret i kompetencave", jo të gjitha ato duhet të vendosen, por vetëm më të rëndësishmit për një pozitë të caktuar në një organizatë të caktuar. Kjo është bërë për të bërë një dokument të tillë me një mjet të vërtetë të punës, pasi një listë shumë e madhe e kompetencave perceptohet dhe është e mundur të vlerësohen vështirësitë.

Pra, kompetencat menaxheriale mund të ndahen në pesë grupe:

1) Kompetencat e nevojshme për të përmbushur rolin e kokës.

2) Kompetencat që karakterizojnë një nivel të lartë të inteligjencës.

3) Kompetencat e nevojshme për të përmirësuar efikasitetin e punës (të tyren dhe vartësit).

4) Kompetencat që përcaktojnë zhvillimin e tyre të menaxherit.

5) Përcaktimi i kompetencave orientimi i klientit.

Le të fillojmë me kompetencat e nevojshme për të përmbushur rolin e kokës. Kjo perfshin:

1. Udhëheqja, domethënë aftësia për të arritur rezultate të pazgjidhura përmes njerëzve.

2. Menaxhimi si një arritje e rezultateve të papaguara përmes menaxhimit efikas të burimeve, sistemeve dhe proceseve.

3. Zhvillimi i punonjësve (mentorimi, mentorimi).

Vini re se nganjëherë konceptet e "udhëheqjes" dhe "menaxhimit" perceptohen si sinonime. Kjo nuk është fare. Falë plumbit, kreu çon tek njerëzit, i frymëzon ata, ndriçon idenë. Nuk mund t'i kushtojë vëmendje të veçantë se sa racionalisht është organizuar puna e punonjësve, por nuk do të kalojë nga dëshpërimi dhe humbja e entuziazmit. Nga ana tjetër, cilësitë menaxheriale lejojnë kokën për të menaxhuar proceset e punës, duke siguruar racionalitetin, mendimin, koordinimin e tyre.

Në një kompani, kemi vërejtur një shembull të gjallë të zhvillimit të cilësive të udhëheqjes në një shef të departamentit të shitjeve dhe zhvillimin e cilësive menaxheriale - në tjetrën. Kompania kishte dy ndarje të shitjeve të ndara nga produkti. Një departament shiti një produkt, një departament tjetër - një tjetër. Kreu i departamentit të parë shpesh mblodhi në mënyrë spontane menaxherët e tij dhe me entuziazëm i përshkroi ato perspektivat për punën e kompanisë, duke treguar horizonte emocionuese të gjitha fitoret e reja. Ai gjithashtu zhvilloi shpesh biseda personale, inkurajoi punonjësit. Vërtetë, hapa konkret (çfarë dhe si të bëni) ai u largua në diskrecionin e tyre. Ai besonte se gjëja kryesore ishte dëshira për të arritur rezultatin, dhe kështu çfarë dhe si të bëjmë është çështja e dytë. Menaxherët shpesh kryen gabime dhe punonin shumë kasotikisht, por me entuziazëm, në sajë të së cilës një plan arriti të kryejë, edhe pse ata duhej ta riprodhonin punën. Kreu i një departamenti tjetër, përkundrazi, aeroplanët e mbledhur në mënyrë rigoroze në orar, dhanë detyra të qarta, siguruan burimet e nevojshme për të zgjidhur detyrat e përcaktuara, kontrolluan ekzekutimin, ndihmuan në zgjidhjen e detyrave komplekse. Por unë nuk e konsiderova të nevojshme për të folur për nevojën e rendit që ata bëjnë. Ai besonte se kjo ishte e kuptueshme, kështu që pse të kalosh kohë në këtë kohë. Si rezultat, vartësit e tij punonin mjaft mirë, arritën rezultate të mira, por nuk përpiqeshin për arritje të veçanta, të referuara për të punuar si një nevojë e pashmangshme. Natyrisht, të dy udhëheqësit kishin rezerva të zhvillimit, një cilësi menaxheriale, udhëheqjen tjetër.

Tani shqyrtoni kompetencat që karakterizojnë nivelin e lartë të inteligjencës së menaxherit.

Kjo është, së pari, një kompetencë e tillë si "Analiza dhe zgjidhja e problemeve"Kjo është, arritja e zgjidhjeve reciprokisht të pranueshme përmes përcaktimit të problemeve, duke iu referuar palëve të prekura, zhvillimin e disa zgjidhjeve dhe zgjidhjes së konflikteve.

Kompetenca e dytë është "Orientimi objektiv" ose duke fokusuar aspiratat për të arritur një qëllim, mision ose përmbushjen e detyrës.

Kompetenca e tretë - « Marrja e vendimeve», Ajo që është e rëndësishme për të zgjedhur rendin më të mirë të veprimeve të bazuara në analizën e situatës.

Dhe së fundi, kompetenca e katërt - "Kreativiteti ose inovacioni". Kjo kompetencë karakterizohet nga përshtatja e qasjeve të reja, koncepteve, metodave, modeleve, imazheve, metodave, modeleve, imazheve, proceseve, teknologjive dhe sistemeve.

Menaxherët e departamentit të shitjeve shpesh duhet të përballen me probleme që nuk kanë një vendim të qartë. Është në raste të tilla që kërkohen kompetencat e këtij grupi.

Për shembull, kreu i departamentit mëson se menaxheri i tij dhe punonjësi i klientit kthen transaksione të dyshimta me një kompani tjetër të tretë. Për më tepër, nuk është vetëm për backbacks, por edhe për veprimet që nëse janë të angazhuar për publicitet, ata do të dëmtojnë reputacionin e të dy kompanive dhe do të ndikojnë gjithashtu në klimën morale në ekip. Menaxheri duhet të marrë në konsideratë situatën nga të gjitha anët dhe të përcaktojë se cilat opsione janë të mundshme dhe për çfarë pasojash mund të udhëheqin. Shkarkimi i thjeshtë i menaxherit të paskrupullt nuk do ta zgjidhë problemin, pasi ka një punonjës tjetër të klientit, veprimet e të cilave nuk ishin më të mira se veprimet e menaxherit. Dhe thjesht nuk e largon atë. Përveç kësaj, është e nevojshme të merren me kompaninë e tretë, duke u rikuperuar nga ajo ka shkaktuar dëm. Koka duhet të kuptojë se ai do të duhet të zgjidhë disa detyra në të njëjtën kohë në këtë situatë: jo vetëm të ndalojë mashtrimin dhe të paguajë dëmtimin e kompanisë së tij, por gjithashtu të parandalojë mundësinë e përsëritjes së tyre në të ardhmen dhe, më e rëndësishmja, për të ruajtur Reputacioni i të dy kompanive. Veprimet e zakonshme në një situatë të tillë nuk janë të përshtatshme, kështu që lideri do të duhet të afrohet në mënyrë krijuese, për të gjetur një mënyrë të pazakonta për zgjidhjen e situatës.

Shumë e rëndësishme për kokën, janë kompetencat e nevojshme për të përmirësuar efikasitetin e punës. Këto përfshijnë kompetenca të tilla si "planifikim" dhe "efektivitet personal".

Planifikimi -Qasje sistematike ndaj aktiviteteve, përgatitjes dhe veprimit të pavarur në përputhje me planin e zhvilluar.

Kjo kompetencë, sipas vëzhgimeve tona, është "pika e rritjes" më tipike për shumë menaxherë të departamentit të shitjeve. Shumë prej tyre përjetojnë vështirësi të mëdha jo vetëm me përgatitjen e një plani objektiv dhe me bazë fakte, por edhe me zbatimin e tij të mëvonshëm.

Kreu i departamentit të shitjes së një kompanie të madhe u rrit nga shitësit dhe kishte shitje për 15 vjet. Ai kujtoi kohët, kur askush nuk planifikonte asgjë, por, megjithatë, shitjet u rritën me një shpejtësi të madhe. Pastaj shitja filloi të bjerë, dhe ai, tashmë kreu i departamentit të shitjeve, menaxhmenti i kompanisë filloi të kërkojë përgatitjen e planit dhe respektimin e saj. Ai e kundërshtoi atë, pasi ai mund: Si mund të planifikoj diçka në jetën tonë, tha ai, sepse nuk e dini se çfarë ju pret nesër. Por lidershipi këmbënguli, dhe nuk kishte askund për të shkuar. Unë kisha për të bërë plane. Por ai e bëri atë ekskluzivisht për "tik-tak" dhe harroi për planin në të njëjtin moment kur ai kaloi udhëheqjen e tij. Natyrisht, me këtë drejtim, ai nuk e shqyrtoi planin derisa të ishte e nevojshme të shkruante një raport, nuk e kontrolloi zbatimin e tij midis vartësve dhe nuk ka ndërmarrë ndonjë veprim për ta arritur atë. Vartësit, duke parë qëndrimin e kokës, po planifikonin të planifikonin dhe punonin, pasi ata do të kishin, dhe disa dhe thjesht në humor: ajo shkoi mirë - unë do të shes, mirë, nëse nuk e kam gjetur - nuk ia vlen? Ajo dhe tendosje, ju duhet të prisni.

Kompetenca "efikasiteti personal" lidh karakteristikat e mëposhtme:

Bosh nga vetëbesimi

Jo më pak e rëndësishme për punën e kokës është zhvillimi i vet. Dhe këtu ju mund të konsideroni kompetencat që bashkojnë dëshirën e menaxherit të zhvillimit të tyre, përkatësisht: "trajnim i vazhdueshëm" dhe "fleksibilitet".

Kompetenca e "trajnimit të vazhdueshëm" është shumë e rëndësishme për kreun e departamentit të shitjeve, por mjaft shpesh i vëzhgojmë ato të ashtuquajturat "vetë-zhvillim të ndaluar". Me fjalë të tjera, një person që ka arritur nivelin e kreut të departamentit të shitjes tashmë ka arritur shumë në një plan profesional dhe në një moment fillon të supozojë se ai tashmë di gjithçka dhe mund të jetë gjithçka. Por jeta nuk qëndron ende. Siç e dini njohuri në bota moderne Shtrirë shumë shpejt. Një tjetër 10 - 15 vjet më parë, njohuria ishte e vjetëruar çdo pesë vjet. Ato. Specialist, nëse donte të mbështeste kualifikimet e tij të nivelit të lartë, do të ishte trajnuar të paktën çdo pesë vjet. Sot, njohuria është e vjetëruar çdo 2-3 vjet.

Niveli i pamjaftueshëm i zhvillimit të kompetencës "Trajnimi i vazhdueshëm" është manifestuar shumë në procesin e trajnimeve të ndryshme kur pjesëmarrësit, në vend të perceptimit të informacionit të ri dhe të mendojnë, si mund të përdoret në punë, deklaroj: "Dhe ne nuk e bëjmë e keni atë. " Kjo afërsi e njohurive të reja ose thjesht qasja që një specialist ka shabllone profesionale. Dhe kjo nga ana e tij çon në papastërti.

"Fleksibiliteti" si kompetencë menaxheriale e menaxherit të shitjes është veçanërisht e rëndësishme në kontekstin e inovacioneve në kompani. Nëse kreu i Inleksibilitetit, do të jetë shumë e vështirë për të jo vetëm për të kuptuar kuptimin e ndryshimit, por edhe për të zgjedhur metoda adekuate të sjelljes në varësi të situatës. Fleksibiliteti nënkupton dhe aftësia për të kaluar shpejt nga një aktivitet në tjetrin, për të mbajtur vazhdimisht fokusin e të gjithë biznesit heterogjen të departamentit, mos harroni dhe të mos humbni llojin e detajeve.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet grupit të fundit të kompetencave - orientim tek klienti. Në këtë rast, klienti kuptohet si klientë të jashtëm të kompanisë dhe punonjësve të tyre të cilët janë klientë të brendshëm. Kompetencë "Orientimi i klientit" - Kjo është një pritje, kënaqësi e klientit, dëshirat dhe pritjet.

Megjithatë, është e pamundur të ngatërrosh orientimin mbi klientin me një qëndrim në rritje ndaj tij dhe dëshirën për të kënaqur në gjithçka që jo vetëm që nuk çon në partneritet dhe bashkëpunim, por mund të ndikojë negativisht në biznes në tërësi.

Kreu i departamentit të shitjeve të prodhimit dhe kompanisë tregtare kuptoi orientimin në klientin është shumë i veçantë. Pas marrjes së detyrës, gjëja e parë që ai bëri u zëvendësua kontratë tipike Me klientin, në të cilin është siguruar parapagimi, në kontratë me vonesë të pagesës në 30 ditë. Natyrisht, klientët ishin vetëm të lumtur. Por nëse më herët, duke filluar të diskutojnë kontratën, procesi i tregtimit filloi me një parapagim, tani të njëjtat bisedime filluan me 30 ditë. Si rezultat, vonesa mesatare e pagesës në kompaninë u rrit nga 15 ditë në 45. Ishte, natyrisht, ishte e dobishme për klientët, por kompania pësoi humbje të konsiderueshme.

Kjo është arsyeja pse një kuptim i orientimit të klientit duhet të marrë parasysh se kompania e vet si rezultat i këtij orientimi nuk duhet të përballojë humbje të konsiderueshme. Është e rëndësishme të gjesh pikat e kontaktit dhe vendime të dobishme reciproke, atëherë bashkëpunimi do të jetë më i fortë.

Në të vërtetë, pas kësaj kompetence, mund të thuhet se për shefin e departamentit të shitjeve, ajo mund të shërbejë si një "urë" midis menaxherëve dhe kompetencave të veçanta (specifike).

Për të kuptuar këtë të fundit, është e nevojshme që të përfaqësojë shumë qartë se çfarë, përveç menaxherit, funksioni do të kryhet nga kreu i departamentit të shitjeve.

NË i përgjithshëm Kërkesat për kompetencat e mëposhtme janë paraqitur:

Njohja e bazave të marketingut (pozicionimi, segmentimi, politikat e ndryshme, çmimet, kanalet e shitjes, stimulimi i shitjeve)

Aftësia për të planifikuar shitjet në përgjithësi dhe për fondacione të ndryshme (në kontekstin e klientëve, grupet e ndryshme, zonat e shitjes, kushtet e pagesës);

Aftësia për të përgatitur sugjerime grumbulluese për grupe të ndryshme të konsumatorëve;

Aftësi për të menaxhuar të arkëtueshmet;

Aftësia për të formuar një depo optimale dhe të balancuar;

Aftësia për të organizuar dhe monitoruar aktivitetet për zhvillimin e bazës së klientit;

Aftësia për të optimizuar bazën e klientit bazuar në një strategji të re të marketingut (ose të rregulluar);

Aftësi e formimit të çmimit të kompanisë dhe politikës së shumëllojshmërisë;

Aftësitë kryesore puna e negociuar, dokumentet;

Aftësi analitike të punës (analiza e shitjeve, treguesit financiarë dhe aktivitetet e promovimit; analiza e kushteve të tregut; Analiza e bazës së klientit);

Aftësi për mbajtjen e aksioneve për të promovuar mallrat prioritare ose "të varura".

Aftësitë negociuese dhe zgjidhjen e situatave të konfliktit me klientët;

Pronësia (në nivelin e një përdoruesi me përvojë) softuer, të tilla si 1c, "Infin", sistemi "Bank-Client", "konsulent-plus", etj.

Nëse menaxheri i shitjes punon me klientët kryesorë, atëherë kompetencat e mëposhtme mund të jenë gjithashtu kompetencat e saj të veçanta:

Njohja e linjës së produktit të kompanisë.

Aftësia për të paraqitur çdo produkt (shërbime).

Aftësia për të punuar me kundërshtimet e klientit.

Kuptimi i avantazheve konkurruese të produkteve (shërbimeve), kompanive, personelit.

Aftësi për të mbajtur marrëdhënie afatgjata me klientët.

Punoni me klientët në të arkëtueshmet e vonuara.

Njohja e normave dhe rregullave të menaxhimit të dokumenteve në kompani, ruajtjen e informacionit konfidencial dhe të tjerëve.

Për shembull, shqyrtoni kompetencat specifike të kreut të departamentit të shitjeve të një prej kompanive.

"Portret i kompetencave" (duke përjashtuar korporatat dhe menaxherial).

Kreu i departamentit të shitjeve duhet të ketë përvojë praktike (të paktën 3 vjet) në fushat e mëposhtme:

1. Punoni me klientët e kompanisë:

kërkimi dhe zhvillimi i klientëve potencialë në aktivitetet kryesore të kompanisë;

mirëmbajtje korrespondencë;

përgatitjen dhe mbajtjen e takimeve të biznesit;

mbajtja e kontakteve të klientit pas përfundimit.

2. Puna me dokumente:

përgatitjen e dokumentacionit dhe dorëzimin e kërkesave për pjesëmarrje në tenderë;

regjistrimi i kontratave dhe përgatitja e kontratës;

punojnë me llogari;

punojnë me informacion konfidencial, dizajnin, kontabilitetin dhe ruajtjen e tij;

mirëmbajtja e dokumenteve për shitje;

puna analitike me dokumente arkivore (kontrata të suksesshme, të dështuara, shkaqet e dështimeve, etj.).

3. Organizimi i punës për të përmbushur urdhrat e klientit:

organizimi i përmbushjes së të gjithë kompleksit të punës në projekte në dispozicion në prodhim;

dërgimi i mallrave dhe mirëmbajtjes së bazës së të dhënave të klientit;

zgjedhja e bashkë-valvulave të projektit të integruar dhe organizimi i ndërveprimit me ta;

menaxhimi i prokurimit.

Nëse organizata juaj është e ngulitur (ose futur) sistemin e cilësisë, menaxheri i shitjes duhet të ketë këto kompetenca të mëposhtme:

Përshkrimet e aftësive të procesit të biznesit të shitjeve;

Njihni kërkesat e standardit të cilësisë (për shembull, ISO);

Kanë përvojë duke zbatuar CRM ose sisteme të tjera të menaxhimit të shitjeve.

Kreu i departamentit të shitjeve mund të kërkojë njohuri për bazat e marketingut, hulumtimi i marketingut, Njohjen e tregjeve rajonale të shitjeve, aftësitë lobuese, përvojën në ndërtimin e rrjeteve të shitjeve, përvojën e hapjes së zyrave, degëve dhe magazinave dhe shumë më tepër.

Edhe një herë, i kushtojmë vëmendje faktit se nuk është rastësi që këto kompetenca quhen të veçanta ose madje specifike: ato reflektojnë drejtpërsëdrejti specifikat e biznesit dhe kërkesat e një kompanie të caktuar në të njëjtin pozicion. Siç kemi thënë, këto kompetenca janë të përfshira në konceptin e "Profesionalizmit".

Cilat mundësi po hapen para nesh me një kuptim të qartë të kompetencave të Shefit të Departamentit të Shitjes?

Së pari, kjo do të lejojë kreun e organizatës, një bllok komercial ose departamentin e burimeve njerëzore për të vlerësuar kandidatët për këtë pozitë mbi kritere uniforme.

Së dyti, do të krijojë një kuptim të një "punonjësi efektiv", do të ndihmojë në përcaktimin e kritereve për performancë të suksesshme. Për vetë punonjësin, kjo do të ndihmohet në përcaktimin e tij të fortë dhe partitë e dobëtado të identifikojë nevojat themelore të zhvillimit dhe trajnimit.

Së treti, ne do të jemi në gjendje të marrim një vendim objektiv në lidhje me promovimin e punonjësve, zhvillimin e tyre brenda kompanisë.

A ka ndonjë situatë kur mund të punoni në mënyrë të sigurt dhe pa ndërtimin e modeleve të kompetencave? Po. Në rastin kur kompania është në fillim të zhvillimit të saj, nganjëherë formuar në parimin "miqësor", kur nuk ka ndarje të qartë nga postimet dhe të gjithë punonjësit janë pothuajse tërësisht të këmbyeshëm. Në këtë fazë, krijimi i organizatës është duke folur në fillim për kompetencat si një instrument i caktuar menaxherial. Megjithatë, duke analizuar përvojën më të mirë të punonjësve, teknikat efektive të punës, tashmë në këtë fazë organizative duhet të flasin për themelin për përshkrimin e kompetencave të korporatave, dhe me kohë dhe menaxheriale dhe të veçantë.

Tani le të përqendrohemi në pyetjen: "Si mund ta vlerësojmë praninë e kompetencave të caktuara?". Metodat e vlerësimit Këtu mund të jenë: Intervistë, testime profesionale, renditje, vlerësim sipas metodës prej 360 gradash dhe, si metoda më e plotë - Qendra e Vlerësimit (Qendra e Vlerësimit). Megjithatë, nëse po flasim për thjeshtësinë e vlerësimit, pranueshmërinë, përfitueshmërinë dhe në të njëjtën kohë të korrektësisë së rezultateve të saj, ne mund të flasim për metodat e mëposhtme.

Mjeti më fitimprurës në situatën e përzgjedhjes së kandidatëve për pozitën, siç tregon përvoja është një intervistë e sjelljes. Ai i afrohet qendrës së vlerësimit për korrektësinë, duke kërkuar një deri në dy orë në vend të një ose dy ditësh, është më e lehtë për ta shpenzuar atë, është menaxherët më pak të shtrenjtë dhe të pranueshëm të departamentit të shitjeve me një grup të ndryshëm të kompetencave të nevojshme. Si pjesë e kësaj interviste, ju bëni pyetje dhe kërkoni të përshkruani sjelljen e aplikantit në një situatë të caktuar që do t'i plotësonte kompetencat në të cilat jeni të interesuar.

Për shembull, ne jemi të interesuar në kompetencën e "orientimit të klientit". Ne mund të bëjmë një pyetje kandidate si: "Na tregoni për marrëdhënien tuaj me klientët". "Përshkruani sjelljen tuaj në një situatë ku klienti kishte një borxh të llogaritur të madh". "Ndërsa keni vepruar në një situatë ku klienti u kthye tek ju me një ankesë për sjelljen e vartësve tuaj".

Në një situatë të vlerësimit ose certifikimit (për shembull, për të emëruar kandidatë për rezervë për zëvendësimin e pozitës së shefit të departamentit të shitjes) në kompaninë, metoda më optimale do të jetë ose një renditje e thjeshtë e punonjësve për kompetenca ose vlerësimi i "360 gradë". Kjo do të jetë një vlerësim i punonjësit të kompanisë bazuar në të dhënat për veprimet e tij në situatat reale të punës dhe të manifestuara cilësitë e biznesit. Ajo mbahet sipas sjelljes së dukshme të një personi. Kompetencat e punonjësit, profesionistin e tij, cilësitë personale. Informacioni do të paraqitet në formën e një renditje të renditur në tregues të ndryshëm (kompetenca). Në rast të një vlerësimi sipas metodës 360 të shkallës, të dhënat merren nga anketa e vetë punonjësit, mbikëqyrësi i saj i menjëhershëm, kolegët dhe në disa raste dhe konsumatorët vlerësohen.

Konsideroni një shembull të vlerësimit të disa punonjësve që aplikojnë për të marrë pozitën e kreut të departamentit të shitjeve. Gjatë vlerësimit, kompetencat menaxheriale ishin të rëndësishme, pasi secili prej punonjësve është themeluar me një shitës të mirë. Për secilën nga kompetencat menaxheriale, ata shënuan rezultatet e mëposhtme të mesme *:

* Shkalla e vlerësimit nga 1 në 5, ku:

1- Treguesi më i mirë, kompetenca e zhvilluar

5- Treguesi më i keq - Kompetenca nuk është zhvilluar

Rezultatet mesatare të 360 gradave.

Kompetencë	Staf
		Maksimov
Udhëheqje
Menaxhim

Analiza dhe zgjidhjen e problemeve
Orientimi në Qëllimin
Marrja e vendimeve
Kreativiteti / Inovacioni
Planifikimi / Organizata
Efikasitet personal
Mësim i vazhdueshëm
Fleksibilitet
Shërbimi ndaj klientit

Nga tabela, mund të shihet se aplikantët për pozitën e kreut të departamentit të shitjeve janë dy - Ivanov dhe Petrov. Për zgjedhjen përfundimtare, është e nevojshme të përcaktohet prioriteti i secilës kompetencë për këtë pozitë në këtë kompani. Nëse organizata është hierarkike, me rregullore të përshkruara, atëherë më efektive mund të jetë Petrov. Nëse kompania është inovative, duke kërkuar zhvillim, me marrëdhënie demokratike, atëherë Ivanov do të jetë një kandidat më interesant për pozitën e kreut të departamentit të shitjeve.

Pra, kemi shqyrtuar opsionet për kompetencat e korporatave, menaxheriale dhe të veçanta të Shefit të Departamentit të Shitjes. Ne prekuam çështjen e metodave të vlerësimit të kompetencave në situata të ndryshme. Në përfundim, do të doja të theksoja se secila kompani ka kuptim për të zhvilluar unikun e vet (edhe pse në bazë të njohurive dhe qasjeve të përgjithshme). Kompetencat model për kreun e departamentit të shitjeve. Kjo qasje do t'ju lejojë të "mprehni" këtë mjet për nevojat specifike të kompanisë dhe ta bëni atë një të vërtetë të punoni.

Shtojca 1.

Shtojca (et)

Përshkrimi i kompetencave menaxheriale të Shefit të Departamentit të Shitjes

Të aftë për të menaxhuar të tjerët për të arritur rezultate
	Udhëheqje	Arritja e rezultateve të pazgjidhura përmes njerëzve. Frymëzuar të tjerët me pikëpamjet e tyre Pranimi i rrezikut për parimet, vlerat ose detyrat Duke ndërtuar marrëdhënie të besueshme përmes një demonstrimi të konformitetit të fjalës dhe rastit Demonstrimi i optimizmit dhe pritshmërive pozitive nga të tjerët Përfshirja e njerëzve në marrjen e vendimeve që do të ndikojnë në to Punë e pastër, e ndershme dhe kuptimplote me pyetje në lidhje me vlerësimin e punonjësve Përshtatjen e metodave dhe qasjeve ndaj nevojave dhe motivimit të njerëzve të tjerë Vendimet për të shmangur ose për të minimizuar pasojat negative për njerëzit Demonstrimi i Besnikërisë ndaj vartësve
	Menaxhim	Arritja e rezultateve të shquara përmes menaxhimit efikas të burimeve, sistemeve dhe proceseve. Pranimi i rrezikut për arritjen e qëllimeve, rezultateve dhe detyrave Instalimi i standardeve të larta të zhvillimit Duke mbajtur njerëzit në paraqitjen dhe orientimin mbi qëllimet prioritare dhe detyrat Përcaktimin e pengesave për arritjen e qëllimeve dhe kapërcimin e tyre Vendosja e qartë e detyrave Delegimi i përgjegjësisë dhe kompetencave përkatëse Certifikata që burimet në dispozicion është e mjaftueshme për të arritur qëllimet Kontrollin mbi përfundimin e qëllimeve dhe detyrave Marrja e vendimeve që japin një rezultat ose të ardhura praktike
	Zhvillimi / mentorimi i punonjësve	Ndihmojnë dhe mbështesin rritjen profesionale të të tjerëve Shprehja e besimit në suksesin e të tjerëve Përcaktimin e nevojave zhvillimore të çdo punonjësi Iniciativa mbështetëse dhe përmirësimi në punë Sigurimi i mundësive për trajnim Sigurimi i mundësive për të punuar në një detyrë të re, të vështirë ose ambicioze Njohja dhe mbështetja e suksesit Trajnimi, zbatimi i mentorimit dhe mentorimit për zhvillimin e të tjerëve Qëndrim ndaj gabimit në lidhje me aftësinë për të studiuar Dëshira e sinqertë për të mbështetur, zhvilluar të tjerët dhe duke ofruar ndihmë profesionale Aspirata e hapur për të ndarë njohuritë e tyre dhe përvojën e suksesshme
Ka një nivel të lartë të inteligjencës, të aftë për të përcaktuar drejtimin e duhur
	Analiza dhe zgjidhjen e problemeve	Arritja e zgjidhjeve reciprokisht të pranueshme përmes përcaktimit të problemeve, apel për palët e prekura, zhvillimin e disa zgjidhjeve dhe zgjidhjes së konflikteve. Mundësitë e dëgjimit dhe diskutimit me klientët, punonjësit, kolegët për të zgjidhur problemet Përkufizimi i qartë i problemeve dhe vështirësive dhe fillimi i diskutimit objektiv të hapur Marrja e informacionit qartësim për zhvillimin e zgjidhjeve të justifikuara ose rekomandimeve për veprim Përkufizimi dhe alternativat e krahasimit, vlerësimi i avantazheve dhe rreziqeve, parashikimi i pasojave të zgjidhjeve Kërko për treguesit jo-verbalë të konflikteve ose problemeve të pazgjidhura Parashikimi i problemeve të mundshme ose situata të krizës dhe miratimin e veprimeve të nevojshme për të shmangur situata të tilla Përcaktimi i burimeve të konfliktit dhe kërkimi i zgjidhjeve që do të kënaqin interesat e të gjitha palëve Të kuptuarit dhe aplikimin e një sërë metodash të zgjidhjes së konflikteve Ndarja e vetes nga problemi për objektivitetin dhe zhvillimin e zgjidhjeve të kënaqshme
	Orientimi në Qëllimin	Duke u fokusuar aspiratat për të arritur një qëllim, mision ose detyrë. Nuk ka nevojë për udhëzime kur arrijnë qëllimin Pajtueshmëri me afatet për të arritur qëllimin Përcaktimi i mundësive për qëllime më të shpejta / efikase Formulimi i qëllimeve ambicioze dhe dëshira për zbatimin e tyre Zhvillimi dhe zbatimi i strategjive optimale për të arritur qëllimet Matja e efikasitetit dhe vlerësimi i performancës për të kuptuar shkallën e arritjeve Kuptimi i urgjencës në dëshirën për qëllimin Demonstrimi i këmbënguljes në tejkalimin e vështirësive në arritjen e qëllimit Pranimi i rreziqeve të llogaritura për të arritur rezultatin
	Marrja e vendimeve	Zgjedhja e sekuencës më të mirë të veprimeve bazuar në analizën e situatës. Miratimi i vendimeve të paanshme në bazë të fakteve dhe ligjeve Supozimi i vlerësimit sasior të vendimeve, veprimeve dhe rezultateve Kuptimi i ndikimit të vendimeve për organizimin dhe pasojat e tyre Shpjegimi i shkaqeve racionale të vendimmarrjes Demonstrimi i rendit në vendimmarrje Përfshirja e të tjerëve në procesin e vendimmarrjes për të marrë mendime të ndryshme dhe përdorimin e përvojës Duke marrë vendime në kohë në kushtet e vështira të stresit
	Kreativiteti / Inovacioni	Përshtatja e qasjeve të reja, koncepteve, metodave, modeleve, imazheve, proceseve, metodave, modeleve, imazheve, proceseve, teknologjive dhe sistemeve. Zbulimi i mostrave, proceseve, sistemeve ose marrëdhënieve unike Prania e pikëpamjeve jo tradicionale, përdorimi i qasjeve të reja Thjeshtimi i të dhënave, ideve, modeleve, proceseve ose sistemeve Sfiduese teoritë, metodat dhe procedurat e vendosura Mbështetja dhe promovimi i krijimtarisë / inovacionit Ndryshimi i koncepteve, metodave, modeleve, skemave, proceseve, teknologjive dhe sistemeve Zhvillimi dhe zbatimi i teorive të reja për të shpjeguar dhe zgjidhur situatat komplekse Aplikimi i teorive dhe / ose metodave të pranuara jo Zhvillimi i koncepteve të reja revolucionare, metodave, modeleve, skemave, proceseve, teknologjive, sistemeve, produkteve, shërbimeve, industrive.
Merr veprime që synojnë përmirësimin e punës së tyre
	Planifikimi / Organizata	Qasje sistematike ndaj aktiviteteve - përgatitje dhe veprim i pavarur në përputhje me planin e zhvilluar. Zhvillimi i planeve konkurruese dhe realiste të bazuara në qëllimet strategjike Veprimi me nevojat e ardhshme dhe përdorimi i përfitimeve të mundshme. Gatishmëria për rrethana të paparashikuara Vlerësimi i burimeve të nevojshme dhe aftësia për të arritur disponueshmërinë e tyre në kohën e duhur Ekuilibrin midis nevojave ditore dhe veprimeve të planifikuara Planet e ndjekjes dhe rregullimin e tyre sipas nevojës Organizimi i rendit logjik dhe të qartë, veprimet e kryera në mënyrë të pavlerë Përdorimi efektiv i kohës
	Efikasitet personal	Demonstrimi i iniciativës, vetë-afirmimi, vetë-afirmimi dhe gatishmëria për të marrë përgjegjësinë për veprimet e tyre. Posedimi i besimit dhe besimit vendimtar në mundësitë e tyre Manifestimi i iniciativës dhe zbatimi i të gjitha veprimeve të mundshme për të arritur qëllimin Bosh nga vetëbesimi Kthehu në gabime për analiza dhe korrigjim Njohja e gabimeve dhe puna për t'i parandaluar ato Përgjegjësia personale për arritjen e qëllimeve personale dhe profesionale Veprimet efektive dhe arritjen e qëllimeve edhe në kushte të vështira
Ka tendencë për zhvillimin e tyre
	Mësim i vazhdueshëm	Iniciativë në mësim, duke aplikuar koncepte të reja, teknologji dhe / ose metoda. Entuziazëm dhe trajnim Inteid Iniciativa në blerjen dhe zhvillimin e shkathtësive dhe njohurive të nevojshme për pozitën e Shefit të Departamentit të Shitjes Mastering të gjitha informacionet e reja përmes leximit dhe metodave të tjera të të nxënit Interesi aktiv në teknologjitë, proceset dhe metodat e reja Miratimi ose kërkimi për vendet e lira të reja që kërkojnë njohuri ose shkathtësi të reja Duke aplikuar përpjekje të konsiderueshme / kosto të të mësuarit Kënaqësi e sinqertë e të mësuarit Përcaktimi i aplikacioneve praktike të njohurive Imazhi i "burimit të njohurive" ndër të tjera
	Fleksibilitet	Heqjen në përshtatje për të ndryshuar. Reagimi i shpejtë ndaj ndryshimeve në drejtimet, prioritetet, oraret. Demonstrimi i shpejtësisë së miratimit të ideve, qasjeve dhe / ose metodave të reja Efikasitetin në kalimin midis prioriteteve dhe detyrave të shumëfishta Ndryshimi i metodave ose strategjive për pajtueshmërinë më të mirë me rrethanat në ndryshim Duke përshtatur stilin e tij të punës nën njerëz të ndryshëm Duke ruajtur performancën gjatë periudhës së tranzicionit, madje edhe në kaos Miratimin dhe / ose mirëmbajtjen e ndryshimit.
Përqëndrohet në konsumatorin
	Shërbimi ndaj klientit	Parashikim, kënaqësi (me një rezervë) nevojat, dëshirat dhe pritjet e konsumatorëve. Dëshira për parashikimin, përkufizimin dhe kuptimin e dëshirave, nevojave dhe besimeve të klientit Kuptimi i prioritetit të përgjigjes ndaj klientit Ndjekja e kërkesave të klientit Toleranca dhe gjykimi në punën me klientin Leja e problemeve dhe ankesave të kënaqësisë së klientit Duke punuar me kthimin më të lartë në kënaqësinë e klientit Krijimi i marrëdhënieve të konsumatorëve Ndërtimi i partneriteteve me një klient për të arritur qëllimet e tyre Veprimet për të mbrojtur nevojat e konsumatorëve Miratimi i rreziqeve profesionale për kënaqësinë e nevojave të konsumatorëve

Karakteristika më të hollësishme për çdo kompetenca janë paraqitur në Shtojcën.

Menthorizëm - Ky është një model i marrëdhënieve profesionale, që përfshijnë partneritetin midis një mësuesi me përvojë dhe të ri, në procesin e përshtatjes ndaj kushteve të reja. Modeli bazohet në një qasje konstruktiviste në procesin e dijes, i cili kuptohet si procesi i analizës së vazhdueshme të përvojës personale të një specialisti dhe përshtatja e një specialisti për një realitet të vazhdueshëm, i cili është një përbërës integral dhe i nevojshëm i vetes profesionale -provement.

Cila është kompetenca? Secili investon në këtë koncept të kuptimit të vet, por nëse besoni Wikipedia, atëherë kompetenca është "aftësia për të aplikuar njohuritë dhe aftësitë, për të vepruar me sukses në bazë të përvojës praktike në zgjidhjen e detyrave të ndryshme". Shumë e efektshme për përkufizim të saktë. Megjithatë, ky term ka interpretime të tjera dhe, vetëm se ata e përshkruajnë kompetencën profesionale shumë më tepër. Nëse flasim për kompetencën e kokës, atëherë përfshin një numër të madh të artikujve. Më e rëndësishmja prej tyre është aftësia për të menaxhuar njerëzit e tjerë. Nëse menaxheri e di se si të menaxhojë, atëherë është tashmë kompetente. Por kjo është krejtësisht e pamjaftueshme për t'u bërë një menaxher i suksesshëm. Aftësia për të dhënë urdhra për një zë komandant nuk bën një udhëheqës të personit, pavarësisht nga fakti se ai është nominalisht.

Cila është kompetenca

Nëse ju merrni menaxherët e mesëm si një shembull, rezulton se kompetencat e saj janë në masë të madhe të përkon me aftësitë profesionale të menaxherëve më të lartë të rangut. Megjithatë, shumë të përbashkëta mund të gjenden gjithashtu duke krahasuar kompetencën dhe aftësitë e saj të menaxherëve që zënë pozicione më modeste në strukturën e kompanisë. Cilat cilësi kanë një udhëheqës me përvojë pavarësisht se çfarë pozicioni punon? Ashtu si menaxheri i departamentit dhe nënkryetari, kompania ka shumë kompetenca identike, pa të cilën ata kurrë nuk do të bëheshin udhëheqës. Ato duhet të konsiderohen më me kujdes.

Kompetencat kryesore të kokës

Profesionalizëm - Kjo është një përvojë e madhe dhe bagazh i njohurive universale, duke i lejuar menaxherialit të punojë në mënyrë efektive në një drejtim të caktuar të kompanisë ose organizatës.

Delegimi i Autoritetit. Një nga cilësitë e këtij menaxher është aftësia për të ngarkuar një pjesë të punës për njerëzit e tjerë. Udhëheqës i mirë Shumë e di dhe e di se si, por ai e kupton se është e pamundur të kalosh kohën e tij për zgjidhjen e detyrave të vogla. Vartësit e tij mund të trajtojnë me ta. Zgjedhja e artistit të duhur i cili do të përmbushë me saktësi të gjitha udhëzimet e menaxherit - një aftësi shumë e rëndësishme për një menaxheri të suksesshëm.

Aftesi komunikimi. Menaxheri kompetent e di se si të komunikojë me njerëzit në formatin "Shefi i nënshtruar" pa rrokullisur në Panibrate. Aftësia për të mbajtur distancën dhe në të njëjtën kohë të mbajë marrëdhënie të mira dhe të besueshme me një aftësi ekipore, e cila prodhohet nga vitet e punës së madhe.

Arritja e qëllimeve. Një nga kompetencat më të rëndësishme të menaxherit. Menaxheri duhet të jetë në gjendje të transformojë problemet në detyrë, të jetë përgjegjës për rezultatin dhe të kontrollojë plotësisht të gjithë procesin e punës. Shumë menaxherë të papërvojë shpesh humbin pikë referimi, të angazhuara në punët e parëndësishme. Një udhëheqës i mirë llogarit gjithmonë situatën për disa lëvizje përpara dhe kurrë nuk e liron qëllimin kryesor.

Kompetencat kryesore të kokës gjithashtu mund t'i atribuohen:

Organizatë
Aftesi komunikimi
Vartësit e zhvillimit
Niveli intelektual
Inovacion
Menaxhimi i konfliktit
Situata e parashikimit
Aftësi oratorike
Shpërndarja efektive e burimeve në dispozicion

Kompetencë e kokës

Është e zakonshme të dallosh kompetencat e korporatave dhe menaxherit. Meqenëse udhëheqësi po punon në shtetin e kompanisë, duhet të jetë në përputhje me rregullat e korporatave dhe të jetë më besnik ndaj politikës së organizatës. Ashtu si punonjësit e tjerë, ai duhet të përmirësojë vazhdimisht kualifikimet e tij, të ketë marrëdhënie të mira me kolegët, të jenë në shënjestër dhe mirëmbajtje nga fryma e komandantit.

Por së bashku me kompetencat e korporatave, pozita e menaxherit të plumbit imponon detyrime shtesë për person. Për të përputhur nivelin e postës suaj, menaxheri duhet të ketë kompetenca relevante. Nëse kjo nuk ndodh, dhe çdo menaxher herët ose më vonë arrin kufirin e aftësive të saj, si intelektuale dhe fizike, atëherë një person rrezikon të humbasë punën e tij.

Dhe kjo ndodh mjaft rregullisht. Sipas parimit të Pjetrit, në sistemin hierarkik, çdo individ mund të rritet në nivelin e paaftësisë së tij. Kjo do të thotë që menaxheri do të ngrejë shkallët e karrierës derisa të ndodhë postimi në të cilin ai nuk do të jetë në gjendje të përballojë përgjegjësitë e besuara për të. Kjo është, ai do të jetë i paaftë.

Kështu që kjo nuk ndodh, menaxheri duhet të punojë vazhdimisht në aftësitë e tij. Niveli i kompetencës rritet jo vetëm praktika e përhershme - Sot menaxherët duhet të marrin pjesë rregullisht në seminare dhe trajnime, ku ata mund të mësojnë qasje të reja për menaxhimin e personelit. Pa ngritur kualifikimet, pragu i paaftësisë së vet është shumë e lehtë, pasi në shumë kompani, rritja e postit është e lidhur ngushtë me përvojën e punës. Kështu, një pozicion i ri mund të jetë ky i fundit në punën e një menaxher të përgatitur keq.

Udhëheqësit dhe menaxherët

Për çdo mbikëqyrës, është e rëndësishme të kesh një kuptim të qartë se si lloji i menaxherëve që i takon. Ka udhëheqës dhe menaxherë udhëheqës. Është e mundur të bëhet e suksesshme në mënyrë të pavarur nga psikotipi i saj - është e rëndësishme vetëm të aktivizoni tiparet tuaja më të ndritshme të karakterit në mjete. menaxhimi efektiv personel.

Disavantazhet e udhëheqësve të udhëheqësve mund të përfshijnë vizionin shumë optimistë të kompanisë së ardhshme: ata janë folës të shkëlqyeshëm, por karizmi i tyre i pengon shpesh, sepse në një motivim nuk është gjithmonë e mundur të lëvizësh larg - një punë për çdo fazë e projektit aktual. Udhëheqësi është i vështirë për t'u përqëndruar në punën rutinë, ai synon të arrijë shpejt qëllimin dhe të priret të besojë në vendimin e detyrave rutinë me vartësin e tij. Kjo qasje nganjëherë është e gabuar, pasi që stafi që nuk merr udhëzime të qarta mund të bëjë shumë gabime.

Menaxheri i menaxherit fokusohet kryesisht në orët e punës - një lëvizje e planifikuar përpara, një respektim i qartë i afateve dhe ndjekja e udhëzimeve të miratuara është shumë më e rëndësishme për të. Nuk mund të thuhet se menaxherët që i përkasin këtij lloji, diçka më të keqe se udhëheqësit e kolegëve të tyre. Aspak. E gjithë gjë është ajo që qasjet e biznesit përdorin menaxherin. Ndoshta ai nuk di se si të flasë me shkëlqim dhe në mënyrë figurative, megjithatë, në dispozicion të tij ka gjithmonë mjete të tjera të motivimit të personelit. Rritja e pagave të rëndësishme shumë shpesh punojnë më mirë se fjala më e zjarrtë.

Pra, nuk ka rëndësi, për të cilën lloji i kokës i referohet - nëse ai është mjaft kompetent, ai nuk do të jetë i vështirë për t'u përballur me të gjitha përgjegjësitë e caktuara për të. Menaxherët e ndryshëm përdorin qasje të ndryshme - në biznes dhe në artin e menaxhimit njerëzor nuk ka rregulla të qarta dhe ligje të patundur. Nëse strategjia e përzgjedhur është e vërtetë dhe veprat e taktikës për arritjen e rezultateve të ndërmjetme - atëherë një menaxher i tillë ka të gjitha kompetencat e nevojshme për të ndikuar në postin e saj.