В изучении микроконкурентоспособности традиционным направлением является оценка и анализ конкурентоспособности предприятий а также продукции и услуг.

Выбор метода оценки конкурентоспособности предприятия является ключевым решением, которое с одной стороны должно удовлетворять функциональной полноте и достоверности оценки, а с другой - уменьшить затраты времени и средств на ее определение. Поэтому выбор метода оценивания, заключающийся в раскрытии его сущности, обосновании, целесообразности и возможности получения оценки с минимальной погрешностью является одним из основных этапов процедуры оценки. Кроме того метод оценивания определяет возможность получения объективной количественной и качественной оценки и может находиться в основе формирования и управления конкурентными преимуществами предприятий и их конкурентного потенциала.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности предприятия ввиду этого теоретическим и методологическим основам посвящен ряд исследований отечественных и зарубежных ученых. В этой связи становится важной задача анализа существующих методик с целью изыскания таких, с помощью которых в дальнейшем можно было бы определять уровень конкурентоспособности объектов с наименьшей погрешностью результатов оценки.

Все существующие в практике экономики и управления методы оценки конкурентоспособности различных объектов можно классифицировать по двум основным критериям: по степени объективности (субъективности) результатов оценки, а также по подходу к оценке - качественная или количественная. В результате типологию методов оценки конкурентоспособности можно представить на двухмерном поле (рис. 4 4).

Рисунок 4 - Типология методов оценки конкурентоспособности предприятия

Все методы можно объединить по четырем группам в каждом из образовавшихся квадрантов. К качественным методам оценки конкурентоспособности можно отнести объективные модели оценки конкурентных сил и ценностные цепочки (пятифакторная модель «ромб» цепочка ценностей М. Портера) модели стратегического анализа (STEP-анализ SWOT-анализ) а также субъективные матричные методы (матрицы BCG GE / McKinsey ADL). Субъективность матричных методов обусловлена тем что они хотя и дают наглядные результаты оценки но отражают уровень конкурентоспособности объекта (предприятия) лишь в четко очерченных рамках отрасли. Кроме того матричные модели как правило сильно упрощены. Так в матрице Boston Consulting Group (BCG) привлекательность рынка определяется по темпу его роста а конкурентный статус компании - в соответствии с ее долей на этом рынке. Поэтому более точную оценку можно получить если учитывать большее количество параметров влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Вместе с тем все качественные методы оценки - модели структурного анализа стратегического анализа а также матричные методы - достаточно универсальны их можно применять для оценки конкурентоспособности объектов различных отраслей народного хозяйства. Этим обусловлена их известность и широта применения в теории и практике управления.

К количественным методам оценки конкурентоспособности можно отнести субъективные методы экспертных оценок базирующихся на интуиции видении профессионализме эксперта (оценка конкурентной силы компании по методике А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда III и др.); а также объективные расчетные и расчетно-графические методы (дифференциальные комплексные и т.д.).

Объективность последних объясняется тем что для расчета уровня конкурентоспособности того или иного объекта используется перечень разнообразных оценочных критериев на основе которых по фактическим данным производится расчет единичных групповых интегральных показателей конкурентоспособности. К тому же данные методики часто подкрепляются графической иллюстрацией для наглядности полученных результатов, а также облегчения последующего анализа.

Конечно, объективные методы более трудоемки и более требовательны к наличию определенной информации однако их можно считать более предпочтительными для оценки конкурентоспособности объектов ввиду точности получаемых результатов.

Однако экспертные оценки достаточно часто применяется в управленческой деятельности. Главное преимущество метода экспертных оценок - в его универсальности: с помощью экспертной группы можно достаточно быстро и просто получить оценку состояния того или иного предприятия. Кроме того экспертные оценки незаменимы в тех случаях когда некоторые необходимые параметры невозможно оценить количественно.

С нашей точки зрения оценку конкурентоспособности предприятия необходимо осуществлять в два этапа: для начала необходимо выявить и оценить особенности влияния факторов внешней и внутренней среды субъекта определить ключевые факторы успеха с использованием качественных методов. Качественная оценка позволит подготовить почву для дальнейшей количественной более скрупулезной оценки. На рис. 1. общее направление в изучении конкурентоспособности показано большой стрелкой.

Следует отметить, что мнения экспертов довольно часто выступают в качестве дополнения к известным методам оценки конкурентоспособности как правило, для определения значимости (весомости) параметров выбранных для оценки; а также в качественных методах оценки для упрощения интерпретации и анализа результатов.

Существует огромное количество расчетных и расчетно-графических методов оценки конкурентоспособности. Каждый из методов имеет свои особенности: авторами обосновывается применение различных подходов для расчета показателей конкурентоспособности необходимость учета тех или иных факторов для оценки и т.д. Данные особенности обусловлены спецификой предприятий и отраслей на примере которых проходило апробирование предлагаемых методик.

Систематизированный перечень методов оценки представим в табл. 1.

Таблица 1 - Методы оценки конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности

Наименование метода	Область и особенность применения
Общенаучные методы
Дифференциальный метод	Метод оценки конкурентоспособности основанный на сопоставлении единичных параметров анализируемого и аналогового /эталонного субъекта. Использование данного подхода позволяет установить: достигнут ли уровень параметров исследуемого объекта параметров базового/эталонного; по каким параметрам не достигнут; какие из параметров существенно отличаются от аналога
Комплексный метод	Метод оценки конкурентоспособности основанный на применении групповых интегральных смешанных показателей. Оценка осуществляется путем сопоставления показателей анализируемого субъекта с аналогичными показателями эталона. Преимуществом данного метода является простота расчета и возможность однозначной интерпретации результатов а основной недостаток заключается в неполной характеристике деятельности организации
Специализированные методы
Аналитические методы	К данной группе методов оценки конкурентоспособности предприятия относятся метод оценки конкурентоспособности через интегральный показатель оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли оценка конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции и т.д. Достоинства данной группы методов заключаются в простоте расчетов при имеющейся информации а также достаточно легком сравнении параметров анализируемого предприятия и образца-аналога. Недостатком данной группы методов является субъективное влияние на оценку со сторону экспертов а также трудности связанные с ограниченной доступностью необходимых данных о деятельности оцениваемого субъекта
Аналитико-прогностические методы	Отличаются не только возможностью учета влияния различных факторов внешней среды при оценке конкурентоспособности предпринимательской организации но и возможностью комплексного анализа товарной конъюнктуры рынка технологии. Данная группа методов включает в себя метод мозгового штурма метод оценки конкурентоспособности продукции на основе уровня продаж и т.д.
Графические методы	Позволяют наглядно демонстрировать конкурентное положение субъекта по сравнению с конкурентами (многоугольник конкурентоспособности метод круговых диаграмм метод гистограмм и т.д.) Однако отсутствие точной количественной характеристики предприятий по заданным критериям ограничивает возможность применения данных методов

Поддерживая точку зрения ведущих российских ученых в области предпринимательства и организации предпринимательской деятельности считаем что использование только одного метода не дает адекватных оценок о состоянии субъекта предпринимательства и его потенциальных возможностях поэтому для более точной и объективной оценки необходимо комбинировать существующие методы. Комбинированное применение аналитических и графических методов с учетом достоинств и недостатков различных подходов позволяет оценить реальное положение предприятия в конкурентном пространстве и ранжировать его относительно конкурентов. При этом возникает возможность представить конкурентоспособность фирмы как многофакторную величину определить ее состояние опираясь на разные критерии и оценить выбранные параметры в статике и динамике.

Однако использование одновременно всех методов нецелесообразно так как это затруднит анализ из-за сложности объемности и трудоемкости расчетов. Поэтому следует определить приоритетные параметры для оценки конкурентоспособности предпринимательской организации.

Все многообразие подходов к количественной оценке конкурентоспособности предприятий было предложено классифицировать по следующим признакам:

Тип метода (расчетные графические расчетно-графические);

Особенности расчета показателей конкурентоспособности;

Возможность прогнозирования конкурентоспособности;

Учитываемые факторы конкурентоспособности;

Использование весомости показателей;

Источник информации для расчетов (внутренняя отчетность предприятия статистические данные мнения экспертов и т.д.);

Трудоемкость расчетов;

Критерии конкурентоспособности.

С использованием данных признаков классификации можно составить классификационную таблицу методов оценки по которой в соответствии с различными целями субъектов оценки доступностью информации и т.д. можно выбрать один из методов в качестве основы. По приведенным классификационным признакам были проанализированы 12 методик оценки конкурентоспособности.

В литературе достаточно часто встречаются методы для определения интегральной конкурентоспособности предприятия. Интегральный показатель конкурентоспособности определяется на основе частных показателей конкурентоспособности (единичных и групповых) и как правило рассчитывается с использованием аддитивных моделей по обобщенной формуле:

где К - интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

б i - весовой показатель i-го фактора конкурентоспособности;

П i - частный показатель конкурентоспособности i-го фактора вида деятельности. В свою очередь частные показатели как правило также определяются расчетным путем.

Чуть реже встречаются мультипликативные модели по расчету интегральной конкурентоспособности еще реже - нелинейные.

Однако практически все рассмотренные методики в качестве одного из главных факторов используют конкурентоспособность продукции производимой этим предприятием. Объяснить это можно тем что продукция является своеобразным зеркалом отражающим итоги работы всего предприятия всех его подразделений и служб.

Таким образом, продукция предприятия определяет его успех а следовательно и его конкурентоспособность.

При этом все рассмотренные методы обладают на наш взгляд одним существенным недостатком: оценка конкурентоспособности предприятия лишь констатирует его текущее состояние (основывается на фактически достигнутых результатах и показателях).

Однако, являясь инструментом стратегического планирования в современных рыночных условиях, оценка конкурентоспособности должна по возможности дать прогноз на перспективу. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь.

Для этого необходимо учитывать такие факторы как репутация фирмы ее инновационная активность и др. представляющие своего рода инвестиции в будущую конкурентоспособность компании.

Быстрые изменения внешней среды предприятий стимулируют появление новых методов систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее полными (комплексными) и универсальными количественными методиками оценки конкурентоспособности предприятия с нашей точки зрения можно считать методики И.В. Гладышевой и В.А. Мошнова.

В достижении конкурентоспособности центральное место принадлежит оценке.

Рисунок 5 - Схема достижения конкурентоспособности субъекта

Так на рис. 5 представлен механизм превращения факторов конкурентоспособности в конкурентные преимущества, которые в конечном итоге способствуют достижению конкурентоспособности субъекта конкурентных отношений. Факторы конкурентоспособности делятся на внутренние и внешние - в зависимости от источника их возникновения. В выявлении этих факторов огромную роль играют модели структурного анализа М. Портера - ценностная цепочка 5-факторная модель конкурентный ромб. Далее среди этих факторов выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) на основе их дальнейшей количественной оценки, а также корреляционного факторного и других видов статистического анализа. КФУ в свою очередь являются источником конкурентных преимуществ, а конкурентные преимущества способствуют достижению конкурентоспособности. Оценка и анализ должны проводиться регулярно для того чтобы своевременно учитывать изменения конкурентной среды а также внутреннего состояния предприятия стратегических задач повышения конкурентоспособности субъектов хозяйственной деятельности и могут служить основой для комплексного подхода по дальнейшей разработке и построению модели управления конкурентными преимуществами предприятия. Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования позволяющего выявить особенности функционирования экономического субъекта и на основе этого предсказывать будущее его поведение при изменении каких-либо параметров. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно что позволяет получить более качественный и надежный прогноз. Данная схема лежит в основе решения.

Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т.е. его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.

Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа:

Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности (уровень теоретического осмысления);

Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий (уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений);

Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений).

Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики/17.с 100/.

В настоящее время на многих российских предприятиях отсутствует целенаправленная, постоянно действующая, научно-обоснованная комплексная система оценки его конкурентных преимуществ, а также система стратегического управления по взаимосвязанным целям и показателям, что весьма негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

Как правило, основные показатели формируются в отделе стратегического планирования предприятия, но носят они в большей степени оперативный характер и не позволяют организовать на предприятии современную систему стратегического менеджмента, эффективно направить, мотивировать и увязать деятельность подразделений и сотрудников предприяти./18 с. 700/.

1. SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа, в соответствующие ячейки которой необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы/20 с. 390/.

2. SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа).

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство - серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

3. PEST анализ – акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. В таблице 1.3 (Приложения) представлены примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

4. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы - давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления портфелем продукции. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка. Изображение матрицы ожидания захвата рыночной доли приведено на рисунке 1.6.

Необходимо рассмотреть каждый продукт из всего ассортимента компании и поместить в какой-либо из квадрантов матрицы.

		Звезды || \/	<== Трудные дети
		Дойные коровы ==>	Собаки ==> X
		Д О Л Я Р Ы Н К А

Рис. 1.6. .Матрица ожидания захвата рыночной доли

Это достаточно просто и наглядно, но матрица имеет несколько ограничений. Каждая ячейка матрицы имеет свое условное название.

Существуют несколько методик структурного анализа, которые могут как по отдельности, так и в различных комбинациях применяться для поиска корневых причин инцидентов. В этой заметке мы разберем одну из них.

Общая информация

5. Диаграмма Исикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram) – графический инструмент, позволяющий наглядно и систематизировано анализировать взаимосвязи следствий (effects) и причин (causes), которые порождают эти следствия или влияют на них. Еще эти диаграммы называют «диаграммами рыбного скелета» (fishbone diagram) за их внешнее сходство со скелетом рыб.

Основным преимуществом данного метода является его наглядность и универсальность. Наглядность достигается за счет того, что связь всех выявленных причин с исследуемым следствием отображается в простой графической форме. А об универсальности можно судить по неполному списку областей применения:

анализ эффективности бизнес-процессов;

принятие управленческих решений на базе структурированного анализа влияющих факторов;

анализ факторов, влияющих на качество оказываемых услуг;

анализ причин отказов технических систем;

К ограничениям можно отнести необходимость предварительного поиска возможных причин исследуемого следствия, а так же сложность (не точность) при определении степени влияния выявленных причин на вероятность возникновения следствия.

6. Модель Маккинси. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co» (далее Маккинси). Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия.

Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов.

Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие» (табл. 1.4)

Таблица 1.4

Классификация факторов по модели Маккинси

Жесткие факторы	Мягкие факторы
Стратегия	Совместные ценности
Структура	Способности
	Сотрудники

«Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий.

«Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие.

Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Следует выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия./21 с. 18/.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве;

2. КФУ, связанные с организацией производства;

3. КФУ, основанные на маркетинге;

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом;

5. КФУ, связанные с организацией и управлением;

6. Возможно выделение и других КФУ.

Это обобщенные ключевые факторы успеха. Для каждого предприятия их определение должно быть индивидуальным.

Таким образом, чтобы определить конкурентные преимущества предприятия следует провести конкурентный анализ его деятельности. Существует множество методик его проведения. Однако, все они в своей сути выявляют достоинства, недостатки деятельности организации, устанавливая при этом причинно-следственную связь и являются рациональной движущей

10.6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Поляничкин Юрий Алексеевич, аспирант НОУ ВПО «Московский институт предпринимательства и права»

Аннотация: рыночные условия хозяйствования

обусловливают необходимость регулярного проведения оценки конкурентоспособности предприятия и анализа определяющих ее показателей. Методы оценки конкурентоспособности разнообразны и зависят от цели исследования, возможности получения необходимой исходной информации и субъектов исследования.

Ключевые слова: конкурентоспособность

предприятия, показатели оценки и критерии конкурентоспособности, методы оценки

конкурентоспособности.

METHODS OF AN ASSESSMENT OF COMPETITIVENESS OF THE ENTERPRISES

Polyanichkin Yury Alekseevich, Postgraduate student of NOU VPO «Moscow business and right institute».

Annotation: market conditions of managing cause need of regular carrying out an assessment of competitiveness of the enterprise and the analysis of indicators defining it. Methods of an assessment of competitiveness are various and possibilities of obtaining necessary initial information and subjects of research depend on a research objective.

Keywords: competitiveness of the enterprise, indicators of an assessment and criteria of competitiveness, methods of an assessment of competitiveness.

Конкурентоспособность, как экономическая категория, обусловленная особенностями рыночной экономики, проявляется в процессе конкурентной борьбы между участниками рынка. Экономисты выделяют четыре основные стратегии конкурентной борьбы, которые применяют предприятия-участники рынка.

«Силовая» стратегия реализуется, когда предприятия-соперники переманивают друг у друга клиентов, предлагая им товар по более низкой цене (по принципу «дешево, но прилично»). Крайним проявлением ценового соперничества является демпинг, когда продавцы начинают назначать цены на уровне издержек или даже еще ниже, отказываясь от прибыли. Такое, казалось бы, иррациональное поведение (его применяют, например, японские фирмы, осваивая новые зарубежные рынки) имеет смысл, поскольку победитель в ценовой конкуренции может, одолев соперников, взвинтить цены и наверстать потери. Однако этот путь опасен, поскольку ценовое соперничество может закончиться и обоюдным разорением конкурентов. Силовая или ценовая конкуренция преобладала до ХХ века, пока фирмы были не очень крупными, а покупатели стремились, прежде всего, минимизировать свои расходы. В современном же рыночном хозяйстве преобладает неценовая конкуренция - конкуренция скорее за качество товара, чем за цену.

«Нишевая» стратегия применяется в том случае, когда предприятие делает ставку на высокую

потребительскую ценность своего товара, не считая нужным бороться за низкие цены (по принципу «дорого, но очень качественно»). Клиентами таких предприятий становятся не массовые, а элитарные покупатели. Завоевывая их симпатии, предприятие захватывает определенную «рыночную нишу» -сегмент рынка покупателей с особыми запросами. Эта стратегия применяется, например, производителями модных товаров, когда высокая цена становится обязательным атрибутом престижного потребления.

«Соединяющая» стратегия проявляется в стремлении предприятия индивидуализировать свои товары, варьируя стандартную модель в соответствии с заранее собранными заявками клиентов (по принципу «клиент доплачивает, чтобы фирма решила его специфические проблемы»). В результате достигается сочетание унификации базовых характеристик товара с максимальным разнообразием его дизайна и особых приспособлений. Именно так организован, например, рынок автомобилей в США. Сначала местные торговые центры собирают заявки от покупателей, желающих приобрести новые автомашины с какими-либо особыми характеристиками (скажем, с тонированными стеклами или с вмонтированным аудиоплейером). Затем на заводском конвейере собирают автомобили «под конкретного клиента», используя как стандартные, так и особые узлы и агрегаты.

«Пионерная» стратегия заключается в поиске предприятием революционных технических и организационных решений, которые позволили бы привлечь покупателя низкой ценой и высоким качеством (по принципу «лучше и дешевле»). Этот путь многое сулит в случае успеха, но он весьма опасен, поскольку, приступая к научно-

исследовательским и опытно-конструкторским разработкам (НИОКР), трудно оценить вероятность успеха. Именно благодаря такой стратегии появляются принципиально новые товары или методы производства - конвейер, электрическая лампочка, шариковая ручка, вертолет, телевизор, компьютер, смартфон и т.д.

Современная экономика предъявляет новые требования к эффективности функционирования предприятий, что является результатом реализацией принятой фирмой конкурентной стратегии и в значительной степени проявляется через показатель конкурентоспособности производимого ими продукта, или реализацию конкурентных преимуществ предприятия. Это проявляется в том, что при анализе уровня конкурентоспособности довольно сложно обойтись без большой группы показателей, обычно используемых при проведении общего анализа производственно-хозяйственной деятельности

предприятия.

В настоящее время среди специалистов нет единой точки зрения о составе показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности предприятия.

Так, например, по мнению Басовского Л. Е. группой косвенных показателей, которые могут служить надежной оценкой уровня конкурентоспособности товара, техники, технологии, предприятия или отрасли в целом является группа показателей, характеризующих удельный вес издержек, связанных с исследованиями и разработками, в цене товара, или его издержкоемкость. Чем выше эти показатели, тем выше технико-организационный уровень товара,

техники и технологии, предприятия и тем

благоприятнее их перспективы. На наш взгляд, такие показатели не могут применяться для оценки текущего уровня конкурентоспособности продукта или

предприятия, так как они не учитывают множество факторов, влияющих на сегодняшние запросы потребителей.

Израйлева О. В. считает, что выбор группы показателей для оценки потенциальных возможностей и результативности деятельности предприятия необходимо производить, исходя из критериев конкурентоспособности продукции предприятия. По мнению автора, начинать следует именно с разработки системы критериев

конкурентоспособности, то есть показателей для ее оценки, что в дальнейшем должно сказаться на результативности деятельности предприятия и его потенциальных возможностей.

Маркина Т. В. считает наиболее полным для оценки уровня конкурентоспособности следующий набор показателей: показатели научно-технического уровня производства, уровня организации производства и труда, уровня управления хозяйственной деятельностью. При этом ни один из единичных показателей не в состоянии охарактеризовать такое объемное понятие как уровень конкурентоспособности предприятия. Данное обстоятельство указывает на необходимость выбора системы показателей, отражающих основные аспекты уровня конкурентоспособности предприятия. Анализ уровня конкурентоспособности, в отличие от анализа хозяйственной деятельности предприятия, имеет свои специфические черты и задачи.

Во-первых, оценка конкурентоспособности, т.е. расчет количественного показателя

конкурентоспособности предприятия является исходным моментом для оценки эффективности его производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики.

Во-вторых, изучение конкурентоспособности должно проводиться систематически, с учетом жизненного цикла производимого продукта. Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимизации ассортимента производимого продукта, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей.

В-третьих, специфика методики оценки уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использования ряда показателей, без анализа которых нельзя обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности

предприятия. Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль.

На сегодняшний день разработано и применяется на практике довольно большое количество методов определения конкурентоспособности предприятия. Рассмотрим основные подходы, предлагаемые в специальной литературе для оценки конкурентоспособности, и проведем их сравнительный анализ.

1. Метод сравнительных преимуществ. Основная идея этого метода - размещение производства между странами должно следовать закону сравнительных

издержек, т.е. каждая страна специализируется на производстве товаров с наиболее вязкими издержками. Непосредственно измерить

сравнительные преимущества невозможно, поэтому выдвигается предположение: чем ниже издержки производства в отрасли, тем большими конкурентными преимуществами обладает отрасль перед конкурентами.

2. Метод равновесия фирм и отрасли. Метод базируется на теории равновесия фирмы и отрасли А. Маршалла и теории факторов производства. Под равновесием понимается такое состояние, когда у производителя не существует стимулов для изменения объемов производства (изменения своей доли на рынке). В данном случае каждый из факторов производства с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. Критерием конкурентоспособности в рамках данной модели служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у конкурентов, производительностью.

3. Структурный подход. Согласно этому подходу, оценка конкурентоспособности может быть сделана на основе знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих фирм. К числу основных препятствий для новых конкурентов относят: экономичность крупномасштабного производства; степень дифференциации продукции; абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм; размер капитала, необходимый для организации эффективного производства.

4. Метод «профилей» и качества. Выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей относительно какого-либо продукта устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах тех характеристик, которые может оценить потребитель; далее проводится процедура сравнения технико-экономических данных продукта с конкурирующими товарами с целью снижения времени сбыта.

5. Функциональный подход. Главными являются

экономические показатели деятельности фирмы: соотношение цена-качество; загрузка

производственных мощностей; объемы выпуска продукции; норма прибыли и т.д.

6. Матричный метод. Теоретической базой метода

служит концепция жизненного цикла товара и технологии, которая отражается в занимаемой доле рынка и в динамике продаж. Наиболее известной является матрица БКГ, применяемая для анализа характеристик товаров и изучения

конкурентоспособности «стратегических единиц бизнеса» - сбытовой деятельности, отдельных фирм, отраслей. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

7. Метод «бенчмаркинга» (от англ. bench mark -начало отсчета). Процесс оценки стратегий и действий данной компании относительно компаний, «лучших в своем классе», работающих как в рассматриваемой отрасли, так и за ее пределами. Цель заключается в том, чтобы выявить лучшие практические методы, которые могут быть непосредственно или после соответствующей адаптации взяты на вооружение с целью совершенствования производительности данной компании. Бенчмаркинг как процесс сравнения

с контрольными показателями состоит из четырех этапов:

Выявление объектов, относительно которых проводится сравнение;

Выявление аспектов бизнеса, подлежащих сравнению с контрольными показателями;

Сбор значащих данных, позволяющих провести сравнение между процессами и операциями;

Сравнение с собственными процессами.

8. Метод сравнительного анализа на параметрической основе. Применяется в случае дефицита информационного обеспечения. Метод предполагает сравнение предприятий-конкурентов по определенным параметрам хозяйственной деятельности, к которым относят:

Уровень цен;

Обеспеченность материально-техническими

ресурсами;

Обеспеченность кадрами;

Политику в области сбыта и т.п.

9. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособным является предприятие, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность каждой из служб оказывает влияние множества факторов-ресурсов этой компании. Оценка эффективности каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

Таким образом, существует множество методов оценки конкурентоспособности предприятий. При этом ни один из рассмотренных методов нельзя считать идеальным, у каждого имеются свои положительные и отрицательные стороны.

Так, рассматривая методы сравнительных преимуществ, равновесия фирм и отрасли, структурного подхода и «профилей» и качества, видно, что они не содержат простых и однозначных критериев, позволяющих дать оценку конкурентоспособности производителя, при этом расчеты становятся технически сложными и экономически нецелесообразными.

Такого недостатка позволяют избежать методы, опирающиеся на косвенные обобщенные показатели или систему показателей, как, например, функциональный метод, в основе которого лежит сравнение предприятий по векторам компетентности с помощью построения многоугольников

конкурентоспособности. Графическое изображение полученных результатов значительно облегчает их восприятие и является несомненным преимуществом данного метода.

Функциональный подход считается наиболее объективным, охватывающим все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности организации и позволяет быстро и объективно получить оценку положения предприятия на отраслевом рынке.

Достоинством матричного метода является рассмотрение конкуренции в динамике, выделение дополнительных этапов жизненного цикла. Пользуясь данным методом, можно оценить конкурентные позиции «стратегических единиц бизнеса», а также выработать стратегию поведения на рынке.

Метод сравнительного анализа на параметрической основе также имеет свои преимущества и недостатки. Его применение оправдано в условиях дефицита исходной информации, когда получение даже

публичной сводной финансовой отчетности и данных статистики связано со значительными затратами времени и ресурсов. В таком случае данные для анализа основываются на субъективных суждениях и неформальных источниках информации, поэтому к недостаткам этого метода можно отнести тот факт, что анализ носит в большей степени «качественный», неформализованный характер.

Метод бенчмаркинга конкурентоспособности - один из самых современных подходов к оценке конкурентоспособности. Преимущества этого метода заключаются в том, что бенчмаркинг позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов. Кроме того этот метод стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей. Вместе с тем метод имеет серьезный недостаток: необходимые данные о конкурентах могут быть недоступны по соображениям коммерческой тайны.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности:

Эффективность производственной деятельности предприятия;

Финансовое положение предприятия;

Эффективность организации сбыта и продвижения товара;

Конкурентоспособность товара.

К преимуществам данного метода можно отнести следующие положения: оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных сторон хозяйственной деятельности. Согласно всем положительным и отрицательным сторонам этот метод является наиболее удобным, рациональным, простым в использовании и дающим объективную оценку конкурентоспособности промышленного предприятия.

Как видно, ни один из методов не является универсальным, применение каждого из них обусловливается целью исследования, полнотой исходной информации и субъектом исследования.

Список литературы:

1. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебное пособие для заочного обучения по всем специальностям. - М.: Финстатинформ, 1999.

2. Басовский Л.Е. Экономический анализ: (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности) /

Л.Е. Басовский, А.М. Лунева, А.Л. Басовский - М.: Инфра-М, 2003.

3. Демченко А.А. Измерение конкурентоспособности предприятий отрасли: Теория и методы измерения / А.А. Демченко, Э.Н. Кузьбожев; под ред. Кузьбожева Э.Н. - Курск: Курск, 2000.

4. Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий, - М.: Янус-К, 2001.

5. Кравченко О.В. Проблемы управления

конкурентоспособностью промышленного предприятия. - Саратов: Поволж. межрегион. учеб. центр, 2000.

6. Максимова Г.В. Внутренний аудит и управление в рыночных условиях хозяйствования. - Иркутск: ИГЭА, 1998.

7. Морошкин В.А. Стратегическое управление фирмой в условиях конкуренции: Учебное пособие, - М.: МЭЛИ, 2000.

8. Современный менеджмент: Теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2000.

1. Aristov O. V. Competition and competitiveness: The manual for correspondence course on all specialties. - M: Finstatinform, 1999.

2. Basovsky L.E.Economic analysis: (The complex economic analysis of economic activity) / L.E.Basovsky, A.M.Lunev, A.L.Basovsky - M: Infra-M, 2003.

3. Demchenko A.A. Measurement of competitiveness of the enterprises of branch: Theory and measurements / A.A methods. Demchenko, E.N.Kuzbozhev; under the editorship of Kuzbozhev E.N. - Kursk: Kursk, 2000.

4. Eleneva Yu.Ya. Ensuring competitiveness of the industrial enterprises, - M: Janus - To, 2001.

5. Kravchenko O. V. Problems of management of competitiveness of the industrial enterprise. - Saratov: Volgainterregion studies. center, 2000.

6. Maksimova G. V. Internal audit and management in market conditions of managing. - Irkutsk: IGEA, 1998.

7. Moroshkin V.A. Strategic management of firm in the conditions of the competition: The manual, - M: MELI, 2000.

8. Modern management: Theory and practice/ampere-second. Bolshakov, V.I. Mikhaylov. - SPb.: St. Petersburg, 2000.

РЕЦЕНЗИЯ

Тема рецензируемой статьи представляется актуальной в современных условиях, т.к. установление уровня

конкурентоспособности предприятия и его оценка - очень важный процесс в условиях рынка, которым необходимо грамотно управлять.

Учитывая важность вопроса, автор предлагает к рассмотрению обзор существующих точек зрения на эту проблему, проводит сравнительный анализ предлагаемых разными авторами методик оценки конкурентоспособности. Подробно рассматриваются достоинства и недостатки этих методик, что дает возможность выбора оптимальной методики, исходя из объемов имеющейся информации, цели и субъекта исследования. Особенно важны эти вопросы при выборе предприятием конкурентной стратегии поведения на рынке в современных условиях.

Статья Поляничкина Ю. А. написана на актуальную тему, отвечает предъявляемым требованиям и может быть опубликована в научном сборнике статей, рекомендованном ВАК.

Д.э.н., профессор

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ТИХООКЕАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра Маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Основы маркетинга

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

ВВЕДЕНИЕ

Изменение условий производственной деятельности в связи с переходом к рынку, а так же ряд особых факторов, свойственных современной ситуации в России – отсутствие существенного прогресса в развитии экономики, постоянное снижение платежеспособного спроса населения, жесткая конкуренция на внутреннем рынке, неустойчивая сырьевая база предъявляют все более высокие требования к организационно-управленческим отношениям на российских предприятиях .

Стабилизация и рост производства во всех отраслях экономики, и прежде всего в промышленности – одно из самых главных условий экономического возрождения страны. При этом в условиях рыночной экономики нужен рост не любого производства, а только конкурентоспособного. Конкурентоспособность на товарных рынках стала основой безопасности страны.

Превращение России в открытую экономическую систему, достаточно свободный доступ на её рынки иностранных конкурентов, попытки завоевания отечественными товаропроизводителями устойчивых позиций на мировом рынке требуют всестороннего анализа проблем, связанных с повышением конкурентоспособности, как целых отраслей, так и отдельных предприятий, продукции. Вот почему развитие теории и практики обеспечения конкурентоспособности приобретает огромное не только теоретическое, но и практическое значение .

Цель данной курсовой работы – собрать необходимые знания в области формирования и оценки конкурентоспособности фирмы, а также приобретение навыков исследовательской работы.

Для достижения поставленной цели исследования были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть различные определения конкурентоспособности;

· определить роль конкурентоспособности в маркетинговой деятельности организаций;

· рассмотреть факторы конкурентоспособности предприятий;

· провести сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности;

· рассмотреть различные конкурентные стратегии;

· проанализировать конкурентное положение отечественной и зарубежной фирм.

Объект исследования – конкурентное положение российской и зарубежной предприятий, предмет исследования – оптимизация организации и функционирования маркетинговых служб предприятия.

Данная курсовая работа поможет в формировании знаний в области конкурентоспособности предприятий, а так же приобретении практических навыков оценки конкурентоспособности фирм и выбора конкурентной стратегии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

1.1. Понятие конкурентоспособности фирмы и её роль в маркетинговой деятельности

Проблема конкурентоспособности носит в современном мире уникальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической жизни любой страны, фирмы, практически любого потребителя.

М. Портер в книге «Международная конкуренция» отмечает, что конкуренция – это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты .

В зависимости от экономического объекта применения различают конкурентоспособность продукции, предприятия, отрасли, национальной экономики. Объединяет эти категории способность исследуемого объекта выполнять свои функции в условиях рынка не менее эффективно, чем конкуренты.

Рассмотрим категорию «конкурентоспособность предприятия». Известно множество определений конкурентоспособности предприятия. Одни из них наиболее полные, другие слишком узкие. В широком смысле конкурентоспособным является предприятие, «которое, осуществляя свою деятельность в условиях открытых рынков, способно длительное время оставаться прибыльным» .

И.В. Липсиц под конкурентоспособностью предприятия понимает «возможность выигрывать соревнование на рынке товарами, изготовленными другими фирмами, за счет более полного соответствия требованиям или денежным возможностям покупателей» .

Ю.Б. Иванов трактует конкурентоспособность предприятия как уровень его компетентности по отношению к другим предприятиям-конкурентам по таким параметрам как технология, практические навыки и знания персонала, уровень стратегического и текущего планирования, качество (систем управления, производства, продукции), коммуникации . Но автор не учитывает конкурентные свойства реализуемых товаров .

В определении конкурентоспособности предприятия, предлагаемом В.К. Марковым, учитываются интересы потребителей и предприятия-производителя: «Конкурентоспособность предприятия – это способность наибольшей степени, с точки зрения цены и качества, удовлетворять соответствующие и формировать будущие потребности потребителей на данном рынке, обеспечивая при этом собственное развитие за счет использования конкурентных преимуществ» .

Х. Маккей, Б Карлофф понимают под конкурентоспособностью предприятия «способность обеспечить лучшие предложения по сравнению с конкурирующей компанией» . Это определение носит слишком общий характер и мало отражает эффективность производственной деятельности производителя

А.А. Радиным конкурентоспособность предприятия рассматривается, как способность предприятия не только оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды на данном рынке, но и формировать, упреждать изменения его потенциальных потребностей и вызовов, обеспечивая синергию внутренне, внешней и логистической среды .

Некоторыми авторами конкурентоспособность предприятия определяется по аналогии с конкурентоспособностью продукции : «конкурентоспособность производителя (фирмы) представляет собой относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного производителя от производителя-конкурента как по степени удовлетворена своими товарами или услугами конкурентной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности». Недостатком такого определения является то, что в нем не уделено внимание рыночной деятельности предприятий-конкурентов.

В.А. Мошнов рассматривает конкурентоспособность предприятия как его способность создавать продукцию, которая может быть реализованной на рынке в условиях свободной конкуренции .

Л.В. Целикова определяет конкурентоспособность предприятия по двум составляющим – рыночной и ресурсной: «Конкурентоспособность предприятия – это комплексная экономическая характеристика субъекта исследования за определенный промежуток времени в условиях конкретного рынка, отражающая уровень его превосходства по отношению к реальным его конкурентам по двум составляющим – рыночной и ресурсной» .

Наиболее полные определения конкурентоспособности предприятия приведены в работах Н. С. Яшина, М.Г. Долинской и И.А. Соловьева .

Н.С. Яшин конкурентоспособность предприятия рассматривает «как совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия, определяемую уровнем использования его научно-технического, производственного, кадрового потенциала, потенциала маркетинговых служб, реализуемыми в процессе воспроизводства, а так же, с другой, внешних по отношению к нему социально-экономических и организационных факторов (законодательные основы деятельности, финансово-кредитная, налоговая политика; тип и емкость рынка; характеристики конкурентов; особенности влияния общественных организаций и политических партий и т. д.), позволяющих предприятию создавать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей, чем у конкурентов» . В этом определении учитываются 1) конкурентоспособность производимой на предприятии продукции; 2) способность предприятия производить и реализовывать такую продукцию; 3) наличие потенциала для совершенствования продукции; 4) возможности предприятий-конкурентов .

Научно-технический, производственный, финансовый, кадровый и другой потенциал в экономической литературе объединяется понятием «стратегический потенциал» . В исследованиях В.В. Бойковой вводиться понятие конкурентного потенциала предприятия как «относительной характеристики предприятия, отражающей его использованные возможности в сфере конкуренции и определяемой путем сравнения стратегического потенциала предприятий-конкурентов». Таким образом, конкурентоспособность продукции и конкурентный потенциал представляют собой две важнейших составляющих конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия-производителя соотносятся как часть и целое. Возможности предприятия конкурировать на конкретном рынке зависят от конкурентоспособности продукции и совокупности социально-экономических и организационных факторов и методов деятельности предприятия .

Имея тесную обусловленность, категории «конкурентоспособность продукции» и «конкурентоспособность предприятия» различаются по своей сущности :

· определяются и применимы к разным временным промежуткам: конкурентоспособность продукции определяется в любой краткий промежуток времени, а конкурентоспособность предприятия применима к довольно длительному периоду времени;

· конкурентоспособность предприятия зависит от уровня конкурентоспособности всего ассортимента продукции и эффективности выполнения каждого вида деятельности;

· конкурентоспособность продукции является необходимым условием конкурентоспособности предприятия, но недостаточным. Например, достижение конкурентоспособности продукции путем снижения цены до уровня, цен покрывающего издержки производства, приведет к ухудшению конкурентоспособности предприятия.

То есть по своей экономической сущности конкурентоспособность предприятия представляет собой более широкую категорию, чем конкурентоспособность продукции .

До сих пор не выработано единого подхода, увязывающего в единую систему понятия конкурентоспособности различных субъектов конкурентной борьбы, особенности конкурентных полей разного уровня .

Уровень конкурентоспособности отрасли, предприятия и продукции зависит от ряда факторов, рассмотрению которых посвящен следующий раздел главы.

1.2. Факторы конкурентоспособности предприятия

Рассмотрим факторы конкурентоспособности предприятия.

Любое среднестатистическое предприятие включает несколько видов деятельности: 1) общее управление и организация труда; 2) финансовое управление; 3) производство; 4) маркетинг и сбыт; 5) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) . Эффективность этих видов деятельности определяет способность предприятия производить конкурентоспособную продукцию.

Факторы, влияющие на конкурентный потенциал предприятия, представлены на рисунке 1.1.

И.Н. Герчикова предлагает классифицировать факторы конкурентоспособности предприятия в зависимости от целевого назначения создаваемого продукта труда.

Для предприятий, создающих товары потребительского назначения автор выделяет:

· коммерческие условия (кредиты, скидки, бартер);

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на конкурентный потенциал предприятия

· организация сбытовой сети (размещение, доступность, выставки, ярмарки, реклама);

· организация техобслуживания (объем услуг, сроки, стоимость);

· представление потребителей о фирме (репутация, товарный знак);

· воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

Такая классификация факторов конкурентоспособности предприятия является неполной, т.к. совершенно не затрагивает факторы производства, и она скорее подходит к торговым предприятиям, а не к производственным .

Известный исследователь в области конкурентоспособности М. Портер, наоборот, напрямую связывает факторы конкурентоспособности предприятия с факторами производства . Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Факторы конкурентоспособности предприятия (по М. Портеру)

Все факторы М. Портер предлагает делить на несколько типов. Во-первых, на основные и развитые.

К основным относит: природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированную и полуквалифицированную рабочую силу, дебетный капитал.

К развитым: современную инфраструктуру обмена информацией, высококвалифицированные кадры, исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.

Преимущество, создаваемое основными факторами, нестойкое и особое значение имеет в основном для добывающих и связанных с сельским и лесным хозяйством отраслей.

Более значительное влияние на повышение конкурентоспособности предприятия оказывают развитые факторы. Для создания развитых факторов необходимы высококвалифицированные кадры и высокие технологии.

Высокая конкурентоспособность многих предприятий на мировом рынке напрямую связана с мощной научной базой и высококвалифицированными специалистами.

Называть «основными» факторы, дающие преимущества на ранних стадиях, и причем – быстро утрачиваемые преимущества нелогично . В работах исследователей ИМЭМО РАН используется та же градация, но с более удачной формулировкой: базовые (ресурсные) факторы и технологические .

Другим принципом деления факторов конкурентоспособности является степень специализации. Все факторы делятся на общие и специализированные.

Общие факторы, как правило, есть в значительном количестве стран, поэтому они дают конкурентные преимущества ограниченного характера.

Специализированные факторы, напротив, образуют долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности.

Таким образом, конкурентное преимущество, достигнутое на базе основных и общих факторов, это преимущество низшего порядка, имеющее непродолжительный и неустойчивый характер. А конкурентоспособность, достигнутая при использовании развитых и специализированных факторов, имеет продолжительный характер. Как правило, специализированные и развитые факторы формируют непосредственно сами предприятия, т.к. лучше других владеют ситуацией и больше других знают, что им необходимо в данный момент для обеспечения конкурентного преимущества.

Успешная деятельность любого предприятия на рынке зависит как от его внутренних возможностей, так и от умения взаимодействовать с окружающей средой .

Классическая структура системы факторов окружающей среды, разработанная М. Портером, носит название «национальный ромб» . В соответствии с этой структурой на уровень конкурентоспособности предприятия оказывают влияние 6 взаимосвязанных групп факторов («детерминант»). Четыре из них имеют отраслевой характер и определяют особенности конкуренции в отрасли, а группы «случай» и «правительство» выступают в качестве внешних по отношению к отраслям обстоятельств и оказывают влияние на общую экономическую ситуацию (рис.1.3)

Рис. 1.3. Детерминанты конкурентоспособного преимущества предприятия (по М. Портеру)

Внешние факторы конкурентоспособности предприятия не поддаются влиянию с его стороны, но требуют обязательного учета в конкурентной стратегии предприятия. Особое внимание надо уделять отраслевым факторам (уровню конкуренции в отрасли, внутриотраслевым структурам; особенностям конкурентной стратегии соперничающих предприятий), т.к. именно они влияют на условия конкуренции, приоритетность факторов конкурентоспособности продукции.

Классификация факторов конкурентоспособности на внутренние и внешние приложена к работе отечественного экономиста Н.С. Яшина . Такая классификация является наиболее полной и оптимальной, хотя имеет много общих моментов с предыдущими .

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия, исследователь относит потенциал маркетинговых служб, финансово-экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; Уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пуско-наладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживании в постпроизводственный период; сервисного, гарантийного обслуживания. Т.е. к внутренним факторам исследователь относит потенциальные возможности самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности .

Под внешними факторами Н.С. Яшин понимает, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; участие в международном разделении труда, разработке и финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизация экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем её создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований и стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя). Т.е. все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке .

Во-вторых, внешними факторами конкурентоспособности у Яшина выступают основные характеристики самого рынка продукции данного предприятия; его тип и ёмкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов предприятия.

К третьей группе внешних факторов исследователь относит деятельность общественных и государственных институтов.

К четвертой группе – деятельность политических партий, движений, блоков и т.п., формирующих социально-политическую обстановку в стране . Все эти факторы могут, как повышать, так и снижать конкурентоспособность предприятия. Но одного наличия факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Достижение конкурентных преимуществ зависит от того, насколько факторы конкурентоспособности используются и где применяются.

Факторы конкурентоспособности являются важной составляющей при оценке предприятия с помощью различных методов. Анализу методов конкурентоспособности и посвящен следующий раздел.

1.3. Методы оценки конкурентоспособности фирмы

В экономической литературе различают множество методов оценки конкурентоспособности предприятия . Все их можно свести к 6 подходам (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Каждый из названных подходов имеет свои достоинства и недостатки, применим в определенных границах в зависимости от объекта исследования. Причем некоторые подходы имеют условные границы и в определенных пределах повторяют другие подходы .

Классический подход объяснения конкурентоспособности представляет собой идея сравнительных преимуществ. Адаму Смиту принадлежит формулировка абсолютного преимущества, согласно которой страна экспортирует товар, если издержки, ниже, чем в других странах. Давид Рекардо усовершенствовал эту формулировку в виде концепции сравнительного преимущества, согласно которой рыночные силы сами направят ресурсы страны туда, где они могут быть применены наиболее продуктивно. Идеи, на которых строить теория сравнительных преимуществ на основе факторов, были актуальными в 18 и 19 вв., когда производство было трудоёмким и менее наукоемким, а торговля во многом отражала разницу между производителями в природных ресурсах, капитале и в условиях экономического роста. В настоящее время считается, что эта теория может быть использована для объяснения общих тенденций в структуре торговли. Недостатком этой теории является то, что она не учитывает масштабы экономики разных стран и дифференциацию товаров по рынкам сбыта, а так же предполагает, что технология производства везде одинакова и сочетание наличных факторов в стране жестко фиксируется. Кроме того, теория отрицает перемещение таких факторов, как квалифицированная рабочая сила и капитал из страны в страну .

Использование теории сравнительного преимущества на практике имеет вид материальных моделей, на основе которых строятся предположения о структуре торговли и влиянии на неё изменений в параметрах. Эти модели основываются на предположениях, которые весьма далеки от реальной конкуренции: из всех факторов производства часто рассматриваются только труд и капитал, произведенные во всех странах товары считаются идентичными, а процесс производства и продуктивность – постоянными .

Во многих отраслях теория сравнительных преимуществ уже не дает достаточного объяснения структуры торговли, особенно это касается высокотехнологичных наукоемких отраслей.

В настоящее время подход к оценке конкурентоспособности предприятия с позиции сравнительных преимуществ предлагает определение перечня факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, затем определение показателей, по которым устанавливаются влияние каждого фактора. Сложность состоит в определении показателей. Очевидно, что состав показателей будет варьировать в зависимости от отраслевых особенностей предприятий. Увеличение числа исследуемых показателей повышает достоверность получаемого результата, с другой стороны, растет и статистическая ошибка. Оценка конкурентоспособности предприятий чаще всего проводиться путем сравнительного анализа предприятий-конкурентов по установленным показателям .

М. Портер определяет позицию фирмы по её конкурентным преимуществам, которые делятся на два основных вида:

· более низкие цены;

· дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль .

Ж.-Ж. Ламбен разделяет конкурентные преимущества на две группы: внешние и внутренние.

К внешним относятся преимущества, основанные на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, что позволяет добиться себестоимости, ниже, чем у конкурента .

Основной недостаток этого метода – несовместимость двух типов конкурентного преимущества, так как разное происхождение и природу.

Принимая во внимание, что нынешняя российская система бухгалтерского учета и статистической отчетности не адаптирована к мировой системе учета, пока не всегда удается произвести качественную оценку конкурентоспособности отечественных предприятий по сравнению с зарубежными предприятиями-конкурентами .

Отечественными экономистами делаются попытки разработки системы показателей для оценки конкурентоспособности предприятий.

Герчикова И.Н. предлагает оценку конкурентоспособности предприятий проводить по таким показателям как:

· потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам;

· ассортимент конкурентоспособной продукции, её объемы и стоимость («продуктовая дифференциация»);

· набор рынков или их сегментов для каждого продукта («рыночная дифференциация»);

· потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;

· перечень мер и приёмов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке: создание благоприятного представления о фирме у покупателей, выпуск высококачественной и надежной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок и услуг.

Предлагают в качестве оценочных показателей применять коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами.

М.Н. Мельникова разработала свою формулу для оценки конкурентоспособности предприятия, в которой отражаются показатели, предлагаемые её для оценки :

где K– комплексный показатель конкурентоспособности предприятия; Iп, Iпк – обобщающий показатель конкурентоспособности соответственно оцениваемого предприятия и конкурента; Iк, Iкк – индекс качества продукции соответственно оцениваемого предприятия и конкурента; Iр, Iрк – индекс доли рынка соответственно оцениваемого предприятия и конкурента; Iи, Iик – имиджа; Iфс, Iфск – финансового состояния; Iск, Iскк – системы качества; Iсс, Iсск – службы сервиса; Iр, Iрк – рекламы; Iдс, Iдск – делового сотрудничества; Iис, Iиск – индекс информационной системы.

К недостаткам предложенного метода можно отнести субъективизм, т.к. часть показателей определятся экспертным методом путем оценки по шкале баллов .

Наиболее полная система показателей конкурентоспособности предприятия, отображающая как внутреннее состояние предприятия, так и степень адекватности его действий условиям функционирования рынка, представлена в исследованиях С.Н. Яшина . Это показатели, характеризующие:

· возможности предприятия по учету специфики рыночной ситуации и воздействию государства;

· финансово-экономический потенциал предприятия;

· организационный потенциал предприятия; показатели, характеризующие производственно-технический потенциал предприятия;

· эффективность использования живого труда.

Конечно, представленная номенклатура показателей конкурентоспособности предприятия не является совершенной, и при её применении к какому-то конкретному предприятию эта номенклатура может быть изменена: дополнена другими показателями, или какие-то показатели могут быть опущены .

Самостоятельное направление исследований составляют методы оценки конкурентоспособности предприятия, основывающиеся на теории равновесия фирмы и отрасли А. Маршала и теории факторов производства . Под равновесием понимается такое состояние, когда у предпринимателя не существует стимула для перехода в другое состояние, т.е. изменения объема производства. В условиях равновесия производителя – при достижении максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке – каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. Критерием конкурентоспособности при этом подходе служит наличие у производителей таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у других конкурентов, производительностью.

Методы оценки конкурентоспособности предприятия, базирующиеся на теории равновесия, имеют существенные ограничения в своем применении: во-первых, теория равновесия производителя была разработана для исследования процессов развития отрасли в условиях совершенной конкуренции; во-вторых, данный метод строиться на основе теории, которая предполагает, что отрасль в результате своего развития должна прийти к состоянию равновесия . Отдельную группу составляют методы оценки конкурентоспособности предприятия, основанные на теории эффективной конкуренции, выдвинутой американским экономистом Дж. Б. Кларком в противовес теории А. Маршала . В центре теории эффективной конкуренции лежит разработка критерия для имеющегося уровня конкуренции предприятия, достаточного для имеющегося уровня конкуренции предприятия, достаточного для поддержания эффективности хозяйственной деятельности. Важной характеристикой данного подхода является возможность привязки конкурентоспособности предприятия к определенным временным промежуткам. Это позволяет рассматривать динамику реальных рыночных процессов как функцию или, во всяком случае – во взаимосвязи с изменениями самой характеристики конкурентоспособности.

Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия с позиции качества выпускаемой продукции составляют самостоятельную группу. Такой подход предполагает сравнение продукции анализируемого производителя с аналогичной продукцией фирмы-конкурента. Сравнение, как правило, осуществляют на основе сопоставления ряда параметров анализируемых изделий. Этот подход к оценке конкурентоспособности предприятия по своему содержанию близок к оценке конкурентоспособности продукции. Основным условием повышения конкурентоспособности предприятия в рамках такого подхода является эффективная деятельность в области технологии производства, качества и маркетинга .

Методику определения уровня реальной конкурентоспособности предприятия в рамках подхода с позиции качества выпускаемой продукции предложил С.В. Цветков :

,

где - интегральный коэффициент реальной конкурентоспособности предприятия; – индекс конкурентоспособности i-ого изделия по потребительским параметрам; - индекс конкурентоспособности i‑ого изделия по экономическим параметрам; - объем реализации i-ого изделия, руб. (i=1,2,3…,n).

Оценивать конкурентоспособность предприятия С.В. Цветков предлагает по соотношению между реальной и потенциальной конкурентоспособностью:

где – коэффициент использования потенциала конкурентоспособности предприятия.

Недостатком этой методики является её замкнутость, оторванность анализа конкурентоспособности предприятия от ситуации на рынке, от других предприятий-производителей аналогичной продукции. Она не учитывает организационный и социальный потенциалы предприятия, не оценивает воздействия внешней среды (политику государства, особенности рынка) .

Отдельную группу составляют матричные методы оценки конкурентоспособности предприятий, рассматривающие процессы конкуренции в динамике. В основе этой группе методов лежит концепция жизненного цикла товара и технологии (четыре стадии: внедрение, рост, насыщение и спад). На каждом этапе производитель может реализовать товар в тех или иных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке и в динамике продаж.

Самыми популярными матричными моделями, по которым можно оценить конкурентоспособность предприятия, являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица “«Дженерал-Электрик» - «Мак-Кинзи»” .

Матрица БКГ (рис. 1.5) разработана в целях оптимизации распределения финансовых ресурсов и дифференцированных корпорациях.

Высокая Низкая

Доля на рынке по сравнению с долей ведущего конкурента

Рис. 1.5. Матрица Бостонской консультативной группы

Этот метод позволяет сопоставить позиции предприятий в составе одного портфеля в крупных корпорациях и обеспечить правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала. Для определения перспектив развития каждого предприятия используется один показатель – рост объема спроса на продукцию предприятия. Он определяет размер матрицы по вертикали. По горизонтали задается соотношение доли рынка, принадлежащей данному предприятию, и доли рынка, принадлежащей её основному конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

БКГ предлагает следующие управленческие решения для корпорации:

1) «звезды» - предприятия с высокой долей на рынке сбыта и высокими темпами роста необходимо беречь и укреплять; с приходом зрелости «звёзды» могут превратиться в «дойных коров»;

2) «собаки» - наименее эффективные из предприятий, входящих в состав корпорации; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

3) для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений;

4) «дикие кошки» - наиболее перспективные предприятия, при эффективном управлении могут быть превращены в «звёзды».

Это упрощённый аналитический метод для оценки конкурентоспособности позиций предприятий в составе одного портфеля. Использование этого метода ограничено: только в стабильных условиях деятельности предприятия и при устойчивых темпах роста .

Матрица “«Дженерал-Электрик» - «Мак-Кинзи»” может быть применима в различных условиях конкуренции и для различных фаз жизненного цикла товара. В матрице по вертикали задана привлекательность рынка сбыта, зависящая от социальных, политических, экономических технологических факторов, влияющих на спрос и рентабельность продукции. По горизонтали задан конкурентный статус фирмы, являющийся результатом воздействия трех факторов – относительного уровня стратегических капиталовложений, конкурентной стратегии предприятия и мобилизационных возможностей предприятия.

Недостатком матричных методов является упрощенное представление сложной структуры деятельности предприятия, а так же отсутствие рекомендаций по достижению нового конкурентного статуса предприятия .

Широко распространено представление интегрального показателя конкурентоспособности предприятия суммой вида

,

где - частные показатели конкурентоспособности отдельных сторон деятельности предприятия общим числом N, а - весомость отдельных факторов в общей сумме .

И.У. Зулькарнаевым и Л.Р. Ильясовой предложена методика определения интегральной конкурентоспособности предприятия, позволяющая исключить экспертные оценки в определении показателей весомости в результате проведения расчетов, основанных на доступной информации о деятельности предприятий одной отраслевой группы, действующих в сходных условиях маркетинговой среды. Интегральная конкурентоспособность предприятия по отношению к другим предприятиям рассматривается, как способность занимать определенную долю рынка и продукции и способность занимать увеличивать (уменьшать) данную долю. Предполагается алгоритм определения весомых коэффициентов.

,

где – доля рынка, принадлежащая предприятию; – показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов предприятия; - весомость.

Эта методика позволяет рассчитывать показатель интегральной конкурентоспособности для предприятий, которые не присутствуют в данный момент на целевом рынке, но планируется их проникновение.

1.4.Конкурентные стратегии

По вопросу формирования стратегий организации много разработок. В каждом источнике по маркетингу или менеджменту этот вопрос рассматривается. Некоторые из них рассмотрены ниже.

В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации деятельности организации П.В. Забелин и Н.К. Моисеева предлагают следующую классификацию стратегий конкуренции:

1. Глобальные стратегии:

· минимизация издержек;

· фокусирования;

· дифференциации;

· инноваций;

· быстрого реагирования.

2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса:

· связанной диверсификации;

· несвязанной диверсификации;

· откачки капитала и ликвидации;

· изменения курса, реструктуризации, выживания;

· международной диверсификации.

3. Функциональные стратегии:

· наступательные и оборонительные;

· вертикальной интеграции;

· для отраслевых лидеров;

· для рядовых отраслевых организаций;

· для слабых организаций;

· конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов.

Стратегии классифицируют ещё и по степени охвата товарного рынка и приспособления к нему на виолентную (силовую), патиентную (нишевую), коммутантную (приспособительную) и эксплерентную (пионерскую).

М.И. Круглов приводит особенности этих стратегий (табл.1.1).

Таблица 1.1

Стратегии и факторы конкуренции на товарном рынке

Окончание таблицы 1.1

рынке	нестандартного спроса на локальном рынке	принципиально новые товары
2. Масштаб компании	· Крупные	· Крупные · Средние	· Мелкие	· Средние
3. Фундаментальные особенности компании	· Относительно малые издержки производства · Широкомасштабные НИР · Развитая сбытовая сеть	· Узкая специализация · Определенный круг потребителей · Нестандартная продукция	· Локальй масштаб бизнеса · Простая продукция · Неспециализированное производство · Небольшой по объему спрос · Конкретный клиент	· Поиск преобладающих решений · Повышенный риск · Внедрение радикальных нововведений
4. Характеристика товара и спроса	· Сравнительно дешевый товар · Среднее качество · Массовый спрос	· Уникальный товар · Высокое качество · Ограниченный спрос · Высокая цена	· Высокая гибкость производства · Небольшие объёмы производства · Локальный спрос	· Непрерывное обновление товара · Расчет на привитие потребностей и рост спроса
5. Факторы конкурентной борьбы	· Высокая производительность	· Приспособленность к особому рынку	· Гибкость реакции · Многочисленность продавцов	· Лидерство в нововведениях

УДК 658.56 (075.8)

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Макарова Людмила Викторовна 1 , Тарасов Роман Викторович 2 , Акжигитова Олеся Фаатевна 3
1 ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», к.т.н., доцент
2 ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», к.т.н., доцент
3 ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», студент

Аннотация
Успешное развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии, которая должна быть ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке. В работе предложена методика оценки конкурентоспособности предприятия, с использованием элементов функционально-стоимостного анализа, позволяющая достичь предприятию максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов.

THE METHODOLOGY OF ENTERPRISE"S COMPETITIVENESS EVALUATION

Makarova Ludmila Viktorovna 1 , Tarasov Roman Viktorovich 2 , Akzhigitova Olesya Faatevna 3
1 Penza State University of Architecture and Construction, Candidate of Technical Sciences, Associate Professor
2 Penza State University of Architecture and Construction, Candidate of Technical Sciences, Associate Professor
3 Penza State University of Architecture and Construction, student

Abstract
The successful development of the enterprise in a market economy requires a special approach to formation it"s competitive strategy which should be focused on the achievement of competitive advantages ensuring the best and stable financial position of enterprise and also gaining a strong position in the market. In this work the methodology of enterprise"s competitiveness evaluation is proposed with using of functional-cost analysis elements allows the enterprise to reach the maximum realization of set aims with minimum resources.

Библиографическая ссылка на статью:
Макарова Л.В., Тарасов Р.В., Акжигитова О.Ф. Методика оценки конкурентоспособности предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 2 [Электронный ресурс]..03.2019).

Успешность предприятия на рынке зависит от способности предложить товары и услуги, максимально соответствующие интересам и нуждам потребителей. Поэтому так важно уделять особое внимание такому аспекту, как конкурентоспособность, использовать новые инструменты повышения уровня конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Конкурентоспособность предприятия – это его способность противодействовать на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности и эффективности производственной деятельности .

Оценка конкурентоспособности предприятия необходима в целях:

Разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

Выбора контрагентов для совместной деятельности;

Составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

Осуществления инвестиционной деятельности;

Осуществления государственного регулирования экономики.

Существующие методы оценки конкурентоспособности предприятия сопоставим с позиций оценки их сущности и основных преимуществ (табл. 1) .

Таблица 1 – Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Название метода	Сущность метода	Преимущества
1. Оценка с позиции сравнительных преимуществ	Так как производство и реализация предпочтительнее в том случае, если издержки производства ниже, чем у ближайших конкурентов, то в качестве основного критерия, используемого в данном методе, являются низкие издержки.	Простота оценки уровня конкурентоспособности
2. Оценка с позиции теории равновесия	Каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. В этом случае у предприятия отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства, а, следовательно, нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием в данном случае является наличие факторов производства, не используемых в полной мере.	Возможность определения внутренних резервов
3. Оценка исходя из теории эффективности конкуренции	Основным критерием при использовании структурного подхода к оценке конкурентоспособности предприятия является концентрация производства и капитала. Оценка конкурентоспособности при функционального подхода осуществляется с учетом соотношения цены, затрат и нормы прибыли.
4. Оценка на базе качества продукции	Критерием конкурентоспособности является качество продукции.	Возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности
5. Профиль требований	С помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей.	Наглядность
6. Профиль полярностей	В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания от ближайших конкурентов.
7. Матричный метод	В основу методики положен анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции.
8. SWOT-анализ	Метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе результатов проведенного анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.
9. Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности»	Оценка конкурентоспособности предприятия проводится по восьми факторам: Концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия; Качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню т рыночных лидеров; Цена товара с возможной наценкой; Финансы; Торговля; Послепродажное обслуживание; Внешняя торговля предприятия; Предпродажная подготовка.
10. Метод экспертных оценок	Метод основан на организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов	Позволяет быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения
11. Метод оценки основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия	Оценка конкурентоспособности предприятия включает следующие этапы: Выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия; Расчет коэффициентов весомости выбранных критериев; Определение количественных значений единичных показателей; Расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей; Расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия; Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

В настоящее время многие компании для решения задач конкурентоспособности продукции и снижения производственных затрат используют методологию непрерывного совершенствования продукции, производственных технологий, организационных структур, а именно, функционально-стоимостный анализ (ФСА) .

Рассмотрим особенности использования элементов ФСА для анализа конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Стройтранссервис», г. Каменка.

Основными конкурентами ООО «Стройтранссервис» в Пензенской области являются следующие предприятия по производству кирпича керамического одинарного полнотелого: ООО «Клинкер», с. Махалино, Кузнецкий район и ООО «Стеновые материалы», г. Пенза.

В качестве основных критериев были выбраны следующие характеристики (табл. 2):

1) Наличие ассортимента (количество марок кирпича керамического).

2) Условия поставки (бальная система оценки, характеризующаяся наличием доставки продукции потребителю за счет предприятия).

3) Наличие официального сайта (является значимым показателем для потребителя, так как при наличии сайта потребитель имеет возможность узнать о продукции и о предприятии в целом «не выходя из дома», а также оставить заявку на приобретение продукции).

4) Условия приобретения (бальная система оценки, характеризующаяся наличием скидок при покупке большого количества продукции)

5) (бальная система оценки).

Таблица 2 – Исходные данные для расчета

Наименование предприятия	Наименование характеристики	Значение характеристики
ООО «Стройтранссервис»	Наличие ассортимента
	Условия поставки
	Наличие официального сайта	Неудовлетворительно: отсутствует
	Условия приобретения	Удовлетворительно: при оплате партии более 100 000 шт. скидка составит 8%
	Соответствие кирпича керамического требованиям ГОСТ 530-2007	Хорошо: соответствует
ООО «Клинкер»	Наличие ассортимента
	Условия поставки	Хорошо: осуществляется доставка кирпича до потребителя за счет предприятия
	Наличие официального сайта	Хорошо: есть сайт
	Условия приобретения	Хорошо: возможна отсрочка платежа
	Соответствие кирпича керамического требованиям ГОСТ 530-2007	Хорошо: соответствует
ООО «Стеновые материалы»	Наличие ассортимента
	Условия поставки	Хорошо: осуществляется доставка кирпича до потребителя за счет предприятия
	Наличие официального сайта	Хорошо: сайт есть
	Условия приобретения	Удовлетворительно
	Соответствие кирпича керамического требованиям ГОСТ 530-2007	Хорошо: соответствует

Стоимость кирпича керамического одинарного полнотелого у рассматриваемых конкурентов составляет:

1) 1000 шт. кирпичей ООО «Стройтранссервис» – 7500 руб;

2) 1000 шт. кирпичей ООО «Клинкер» – 7400 руб;

3) 1000 шт. кирпичей ООО «Стеновые материалы» – 7600 руб.

Построим матрицу смежности параметров с целью оценки значимости рассматриваемых критериев. Оценка значимости критериев была проведена методом экспертной квалиметрии (табл. 3).

Таблица 3 – Значимость характеристик конкурентоспособности предприятия

Параметры	Наличие ассортимента	Условия поставки	Наличие официального сайта	приобретения	Соответствие кирпича керамического требованиям ГОСТ 530-2007		Рабс i	Ротн i
Наличие ассортимента
Условия поставки
Наличие официального сайта
Условия приобретения
Соответствие кирпича керамического требованиям ГОСТ 530-2007

Показатель абсолютного приоритета рассчитывается следующим образом:

Для первого параметра “наличие ассортимента”:

P abc (1)=1,0×6,0+1,5×4,5+1,5×3,0+1,5×4,5+0,5×7,0=27,5;

Для второго параметра “условия поставки”:

P abc (2)=0,5×6,0+1,0×4,5+1,5×3,0+1,0×4,5+0,5×7,0=20,0;

Для третьего параметра “наличие официального сайта”:

P abc (3)=0,5×6,0+0,5×4,5+1,0×3,0+0,5×4,5+0,5×7,0=14,0;

Для четвёртого параметра “условия приобретения”:

P abc (4)=0,5×6,0+1,0×4,5+1,5×3,0+1,0×4,5+0,5×7,0=20,0;

Для пятого параметра ” соответствие кирпича керамического требованиям ГОСТ 530-2007″:

P abc (5)=1,5×6,0+1,5×4,5+1,5×3,0+1,5×4,5+1,0×7,0=34,0.

Показатель относительного приоритета рассчитывается по следующей формуле:

Сравним предприятия-конкуренты по каждому из пяти рассматриваемых параметров, представленных в табл.2. Результаты проведенного анализа представлены в табл. 4.

Таблица 4 – Результаты анализа предприятий по критериям оценки

Параметры	ООО «Стройтранссервис»	ООО «Клинкер»	ООО «Стеновые материалы»		Рабс i	Ротн i
Критерий «ассортимент»
ООО «Стройтранссервис»
ООО «Клинкер»
ООО «Стеновые материалы»
Критерий «условия поставки»
ООО «Стройтранссервис»
ООО «Клинкер»
ООО «Стеновые материалы»
Критерий «наличие официального сайта»
ООО «Стройтранссервис»
ООО «Клинкер»
ООО «Стеновые материалы»
Критерий «условия приобретения»
ООО «Стройтранссервис»
ООО «Клинкер»
ООО «Стеновые материалы»
Критерий «соответствие кирпича керамического требованиям ГОСТ 530-2007»
ООО «Стройтранссервис»
ООО «Клинкер»
ООО «Стеновые материалы»

На заключительном этапе произведем расчет показателя комплексного приоритета (табл. 5).

Таблица 5 -Результаты расчета показателя комплексного приоритета

Наименование предприятия	Наименование критерия оценки
	Наличие ассортимента	Условия поставки	Наличие официального сайта	Условия приобретения	Соответствие кирпича керамического требованиям ГОСТ 530-2007
ООО «Стройтранссервис»
ООО «Клинкер»
ООО «Стеновые материалы»
Значимость критерия
Комплексный приоритет ООО «Стройтранссервис»
Комплексный приоритет ООО «Клинкер»
Комплексный приоритет ООО «Стеновые материалы»

Комплексный приоритет в пересчете на единицу стоимости выпускаемой продукции для всех рассматриваемых предприятий составляет:

1) ООО «Стройтранссервис»: 0,28/7500=0,037·10 -3

2) ООО «Клинкер»: 0,391/7400=0,053·10 -3

3) ООО «Стеновые материалы»: 0,325/7600=0,043·10 -3

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что для потребителя наиболее предпочтительным являются конкурентные преимущества предприятия ООО «Клинкер». При пересчете приоритета на единицу стоимости выпускаемой продукции установившийся порядок предпочтения не меняется.

Таким образом, предлагаемая методика оценки конкурентоспособности предприятия, наряду с уже существующими методами, позволяет предприятию в выявлении объективных преимуществ по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами и может быть использована для непрерывного совершенствование предприятия.