Sin embargo, sin fingir la verdad absoluta, sin embargo, tener una cierta experiencia práctica en la formulación del sistema de conversación de evaluación, quiero compartirlo con lectores.

Entonces, PROMPLASTTORT LLC es una empresa industrial secundaria con procedimientos de evaluación y desarrollo de personal bien construido. La compañía ha sido certificada por la certificación del personal cada tres años, el sistema de aprendizaje permanente en el lugar de trabajo (tutoría) está operando, se realiza una capacitación permanente en organizaciones de terceros, se lleva a cabo pruebas psicológicas, lo que detecta el ritmo de desarrollo de Las cualidades personales necesarias, es revisada periódicamente por la Reserva de Personal para la Empresa, etc.

Y todo parece estar bien si no fuera por uno "pero". No hubo un sistema uniforme que asocie todos los procedimientos anteriores en un solo complejo. Así resultó: una persona fue enseñada, pero no así; La posición se puso en una posición con un aumento, pero la persona no lo hizo frente, no estaba listo para las cualidades personales profesionalmente o resumidas. Incluso comentarios completamente ausentes, es decir, Las opiniones y los deseos de los empleados no fueron tenidos en cuenta. Esto llevó al hecho de que alguien estaba satisfecho con su lugar de trabajo y no se esforzó por más, y su agregado de las valiosas cualidades profesionales y personales "se movieron" hacia adelante. U otro ejemplo: una cabeza de la tienda quería trabajar en otro taller de fabricación, para dominar otra producción, y en su lugar, y, en cambio, presentó una posición más alta. El resultado, desafortunadamente, hubo un deplorable: en los ejemplos anteriores, el personal calificado. El primero encontró un trabajo en más tranquilo, y el segundo encontró un trabajo en el alma, pero los competidores.

Es decir, parece ser un sistema de gestión de personal bien establecido dio fallas periódicas. El personal estaba insatisfecho, ciertos temores comenzaron a aparecer ante todos los sistemas actuales de pruebas personales y profesionales, siguiendo a la cual alguien, sin pedirle a sus deseos, intentaron criar casi "al cielo", y alguien es de alta precisión, pero aún no. Alcanzando, por el contrario, "descendió por debajo del zócalo".

Como salida de la situación negativa actual, se propuso introducir un sistema de conversaciones de evaluación trimestral, lo que permitiría establecer comentarios con los empleados, escuchar sus deseos, sentimientos, para programar su plan de desarrollo, que está principalmente interesado en el empleado. en sí, para evaluar el complejo ritmo de su desarrollo, etc.

Las conversaciones de evaluación estaban dirigidas a resolver las siguientes preguntas:

Evaluar las tareas programadas para el último trimestre;
- determinar las causas (dependiendo e independientes del empleado), incumplimiento o ejecución de mala calidad de estas tareas;
- evaluar el trabajo realizado y desarrollar un plan conjuntos para mejorar la eficiencia del trabajo;
- poner tareas para la implementación del próximo período de informe;
- Determinar la dirección del desarrollo posterior del empleado: escuchar los deseos del empleado en parte de su propio desarrollo, vincule con las necesidades de la empresa, para desarrollar un plan para el aprendizaje (tercero o interno).

Todo parecía simple. Comenzó con el hecho de que los líderes comenzaron a realizar una conversación de datos. Y debería esperarse, formalmente, tan acostumbrado, según el famoso esquema:
1. causado;
2. De la lectura del umbral (dio evaluación de tareas);
3. "¡No sé cómo trabajar, pan!" (determinó las razones para el incumplimiento de las tareas);
4. "¡Ve, trabajo!" (Ponga las tareas de cumplir el próximo período de informe);
5. "Sí, te negaré (Opción: Lish Award)!" (Determinó las instrucciones del desarrollo posterior del empleado).
6. Con un sentido de logro y estado de ánimo autoelijado, se dijo a sí mismo: "Estoy bien hecho".

El resultado es aún más deplorable. Las personas se han convertido simplemente con las ejecuciones trimestrales adicionales. No pude ir a la franqueza de un empleado, un plan de acción conjunto, desarrollo, habla. Otra opción: una posición de calma indiferente que realizó una entrevista en el principio "Bueno, ordené una conversación, gasté ...", tampoco traí nada que valga la pena.

Luego se decidió evaluar las entrevistas para realizar una comisión con la participación de una gran cantidad de especialistas en dirección. Imagínese: llega un economista ordinario, quien vio el vicepresidente de la compañía antes de que solo en la televisión, se sienta con las rodillas temblorosas y una voz temblorosa comienza a hablar sobre las razones del presupuesto predeterminado. Primero, una conversación franca, abierta, dirigida a descubrir el desarrollo del empleado aquí, no funcionará aquí, y en segundo lugar, las razones reales (no los archivos formales dados en los informes) del presupuesto pueden estar muy interesados \u200b\u200ben el vicio del Presidente, y la conversación de evaluación se convierte en una certificación rígida de acuerdo con el primer escenario (ver más arriba) el jefe del servicio económico. Lo que también nos llevará del tema de la entrevista de evaluación efectiva. En este caso, como ya entendiste, el resultado también es negativo. Por lo tanto, el método de muestras y errores que la compañía vino a entender cómo no necesitar. Y como hacerlo?

En primer lugar, realizamos capacitación (tanto grupal como personal) de todos nuestros gerentes, cuyo propósito era llevar a cada jefe del propósito de las conversaciones de evaluación, para pasar una línea clara entre el "desafío en la alfombra" y la entrevista estimada. , indicó que la comunicación con un empleado debe ser en general a una base amable y abierta. Preferiblemente, no en la noche del viernes, cuando todos están cansados \u200b\u200b(y cabeza, y empleada).

En segundo lugar, dejaron de crear comisiones de evaluación en una forma extendida. Estuvieron de acuerdo en que los participantes de la entrevista deberían ser tres: un empleado, su supervisor inmediato y un especialista en HR, en función de los cuales, entre otras cosas, la prevención de la transformación de la entrevista de diálogo en un monólogo de la cabeza (en cualquier forma negativa o positiva). Después de todo, es muy importante escuchar la opinión del empleado, incluso si no se distingue por la positividad.

En tercer lugar, la conversación se llevó a cabo sobre un reglamento claramente formado, de lo contrario resultó: nos sentamos, conversamos y divergimos, nadie. Después de cada conversación, se llenó una hoja de una entrevista estimada, que fue firmada por todos los participantes. Reflejó los resultados de la evaluación de la efectividad del empleado para el último período, se señalaron las razones de las fallas o la buena suerte en la realización de tareas, se formó el plan de trabajo para el período posterior, las etapas del desarrollo posterior de la Empleado sobre la base de lo que es más importante. evaluación completa Sus cualidades personales y profesionales. Por ejemplo, de acuerdo con los resultados de dicha conversación, un ejecutor ordinario fue "abrumador" del trabajo auxiliar en la gestión de un proyecto clave. Al mismo tiempo, los participantes de la entrevista, como evaluando principalmente el ritmo del desarrollo del empleado, ya que la cabeza y el profesional lo consideraron digno. La opinión del empleado fue extremadamente positiva, corrió a este lugar. Esta decisión fue aprobada por un líder de nivel superior, y la pregunta se resolvió.

Cuarto, pero no en este último, HR es un psicólogo que trabajó constantemente con el equipo por un aumento en la apertura del empleado durante la conversación de evaluación. Para que un empleado llegue a una entrevista con un plan listo y claramente formulado de su propio desarrollo y, francamente, lo expresó, hablando directamente de dificultades que impiden su trabajo y sobre los logros, los éxitos que no son su mérito, sino Una consecuencia de una coincidencia positiva.

En particular, al prepararse para la conversación, apareció la atención del empleado estimado en:
- Análisis del empleado del cumplimiento de los objetivos previamente establecidos con una clara formación de opinión, por qué se logró o no se lograron;
- la necesidad de formar una opinión, que evita un trabajo de manera más eficiente;
- la necesidad de criticar sus fortalezas y lados débiles, competencia profesional y personal;
- la necesidad de formular claramente, qué pasos adicionales en el desarrollo que desea hacer y lo que necesita para obtener del empleador a esto, cuánto serán sus preferencias con las necesidades de la compañía, su fase de desarrollo;
- La necesidad de formular claramente 3-6 objetivos personales, al logro de los cuales desea concentrarse en el próximo período, determine los criterios para evaluar su logro. Debería sonar así: "En el siguiente trimestre, quiero liderar un proyecto sobre" ... ", porque esto necesito examinar de forma independiente las tecnologías de producción existentes para estudiar en una compañía de terceros" .. . "A la tasa del proyecto" Gerente del proyecto ", vaya a Experiencia de intercambio en JSC" ... ".

No se prestó menos atención a la preparación de los gerentes para realizar entrevistas. En particular, se hizo el énfasis en:
- Claridad de objetivos, tareas y resultados esperados. Antes de la entrevista, la cabeza ha sido ver todos los documentos necesarios relacionados con una entrevista estimada, que tenía en la entrevista anterior. Está claramente definido y formulado que quiere cambiar en el trabajo del subordinado, en su comportamiento, para establecer un marco temporal y en el que el subordinado necesitará ayuda.
- Claro establecimiento del día, la hora y el lugar de la conversación de evaluación. Es necesario que el supervisor y el subordinado calificado logren prepararse. La práctica de nuestra empresa muestra que más. tiempo óptimo - Son de 3-5 días. Si es más, el trabajador "sopla", si es menor, viene en negro. Intenta no transferir la hora y fecha designadas. Será inútil ser una conversación, que se mantiene repentinamente, en un tiempo no planificado (incluso si el trabajador fue advertido por adelantado). Parece esto: sorprendido sorprendido, se secó del oficial de asuntos "desde la máquina", pensamientos dispersos, la mirada es brumosa, nada concreto no quiere discutir. Este enfoque no es necesario.
- Asignación de tiempo suficiente para la entrevista. No hay nada peor cuando un empleado en ataque de repente apareció, la franqueza se interrumpe por el comienzo, la reunión planificada. Sin embargo, y no es necesario apretar innecesariamente la conversación, yendo a colegas innecesarios (más a menudo no en el caso). Además, todos los trabajadores evaluados son lo más posible deben estar en condiciones comparables en relación con el tiempo asignado. Una vez más, la práctica de nuestra empresa muestra que una hora asignada es bastante suficiente.
- Determinación del lugar de la conversación de evaluación. Al mismo tiempo, se debe prestar especial atención a las buenas condiciones (silla cómoda, ventilación o, por el contrario, calefacción, etc.). No hay nada más divertido y triste, desde el punto de vista de HRA, como intenta llevar al diálogo franco, constructivo del empleado, sentado en el centro de la habitación en una silla de hierro, con ojos cegadores con luz solar. Es extremadamente deseable que nadie pueda distraer el recopilado: deshabilitar celulares, Envíe el secretario de llamadas entrantes del aparato de trabajo, para decir que la reunión no está perturbada. De lo contrario, todo tomará formalmente, sin el resultado adecuado. Por ejemplo, en nuestro caso, se ofrecieron un mobiliario informal: sillas suaves cómodas, falta de "bofetada" de cabeza estándar, té, café, galletas.
- Pre-recopilación de todos los necesarios para la evaluación del empleado de los documentos. Es necesario prepararse: la descripción del trabajo, el plan de trabajo individual del subordinado, la materia personal, los materiales de las conversaciones de evaluación previas, etc.
- Relleno obligatorio del formulario estimado inmediatamente después del final de la entrevista.

Al comienzo de la entrevista de evaluación, se proporcionó la palabra a la cabeza, que en resumen debe formular las principales tareas y criterios para la próxima evaluación. Luego, se sugirió que el empleado aprecio su trabajo en sí mismo, a contar sobre las dificultades que encontró en el período anterior de los informes. En esta etapa, es importante escuchar al empleado sin comentarios, tratando de entender su lógica. Sin embargo, si la información informada no está clara, los participantes hacen problemas de aclaración. De lo contrario, es posible estar en una luz no ventajosa cuando colgues los fideos en tus oídos ". Al mismo tiempo, el propósito de los temas es obtener información, y no una expresión de una actitud personal o profesional hacia el empleado. Con esta circunstancia, es necesario realizar una lucha permanente que se hicieron preguntas de manera tranquila, neutral y tenían como objetivo apoyar al empleado, así como la mejor comprensión de su estado de emoción y profesional.

Como resultado, en función de la información obtenida en el proceso de entrevista, los resultados de las pruebas profesionales, personales, la capacitación y la opinión del empleado por su mayor desarrollo se formaron mediante una hoja de una entrevista estimada. En este documento, se consagró una decisión integral en un procedimiento bidireccional sobre el desarrollo de un empleado que organice ambos lados. Por supuesto, todo no siempre funcionó sin problemas. Hubo situaciones en las que un trabajador de alto precancerante, tomando una posición superior, recibió una negativa temporal asociada con la falta de vacantes o un candidato claramente involuntario, afirmó una posición superior. Sucedió que tenía que separarme con esas personas.

Sin embargo, si hablamos en general, había momentos mucho más positivos. El personal vio las perspectivas de su desarrollo, vieron que no fueron indiferentes a las organizaciones que la compañía estaba lista para invertir en su capacitación en su capacitación, desarrollarlas en varios lugares de trabajo, intentaron cumplir con los requisitos suficientemente estrictos de la compañía. Al mismo tiempo, aprender a que su opción de desarrollo no cumple con los requisitos de la organización, pocos despedidos, por el contrario, en cada caso, se ofrecieron varias opciones alternativas. Por ejemplo, un especialista en presupuesto líder que afirmó el jefe del departamento de presupuestación, se propuso convertirse en el principal especialista del departamento de planificación de negocios con la perspectiva (en el caso de éxito más trabajo) en la cabeza adjunta departamento económico (en el escenario de arriba de esa posición para la cual reclamó en la actualidad).

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La frecuencia de los lugares de trabajo cambiantes es casi lo primero que presta atención al administrador de recursos humanos, estudiando el resumen del próximo candidato. Encontrar más de 5-6 registros en la lista de servicios, a menudo deja de profundizar en el texto, creyendo que se ocupa de "volar", que no está a la que se demore en cualquier lugar, que habla de sus cualidades personales y de negocios. Pertenece especialmente de cerca a este signo de éxito profesional al evaluar a los candidatos para VIP

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  Usted es el jefe de la empresa o el director del personal. Un empleado viene a usted con un mensaje que encontró otro, más atractivo, lugar de trabajo. Otra complot para omitir, lo principal es la final. Después de 2-3 meses después, el "hijo pródigo" (o hija) regresa, dormido, pidiéndole que lo devuelva. ¿Tus acciones?

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  En relación con la adopción de nuevas reglas, las empresas públicas deberán dirigir a sus empleados a estudiar, o planificar un conjunto de personal necesario. Cómo seleccionar dichos especialistas, qué requisitos para ellos presentar, le informa al jefe de la dirección de "contabilidad y finanzas" de la Agencia de Personal de especialistas únicos Olga Gofman

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Se han utilizado cualquier método de evaluación de personal, su etapa final es una entrevista o una entrevista con un empleado certificado, en el curso de las cuales la cabeza y el subordinado están desarrollando planes para eliminar las debilidades y fortalecerse. Entrevistas de este tipo ponen a los trabajadores en una posición inconveniente, ya que pocos amor para recibir o dar evaluaciones negativas. Sin embargo, con el gerente de capacitación adecuado, que realiza entrevistas, estos inconvenientes se pueden superar.

Hay tres tipos principales de entrevistas estimadas (Tabla 4). Si el empleado cumple insatisfactamente sus deberes y no está sujeto a una mejora, el cabezal puede no tener una entrevista estimada y aceptarlos con la baja calidad de este empleado, o despedirlo.

Tabla 4. Tipos y objetivos de las entrevistas estimadas.

Considere qué objetivos son los diferentes tipos de entrevistas.

Satisfactorio: con promoción, las entrevistas más simples de todos los tipos. Su objetivo es discutir los planes para construir más información sobre el empleado y desarrollar un plan personal para su desarrollo educativo y profesional necesario para la transición a una nueva posición.

Satisfactorio: sin promoción, entrevistas para aquellos empleados, cuyo cumplimiento de los deberes se estima bastante alto, pero no hay perspectivas para aumentar. Quizás subordinado ya haya alcanzado su nivel de competencia, o no hay vacantes en la empresa, o que esté satisfecho con su posición y no quiere promover. Aquí, el propósito de la entrevista de evaluación no es mejorar las calificaciones o el desarrollo del empleado, sino al mantener un desempeño satisfactorio de las responsabilidades. El gerente debe encontrar incentivos adicionales importantes para los empleados y suficientes para mantener un desempeño satisfactorio de los deberes, por ejemplo, para usar tales formas de motivación, como una prima, expansión de poderes, una variedad de tareas, estímulo oral.

Si el cumplimiento de los deberes por parte del empleado es insatisfactorio, pero corregido, el propósito de la entrevista es desarrollar un plan para mejorar el desempeño de los deberes.

Para realizar con éxito una entrevista de evaluación, debe estar preparado para ello, para aprender las instrucciones oficiales del empleado, comparar el nivel de su ejecución con las normas y verificar los resultados anteriores de las evaluaciones de los empleados. Luego, debe preparar al propio trabajador: para discutir sus problemas con él, para designar una fecha y hora de entrevistas, finalmente prepare preguntas y comentarios. Entrevista con especialistas y trabajadores ordinarios no debe durar más de una hora. La entrevista con los gerentes generalmente continúa dos o tres horas. Durante la entrevista, nadie debe distraer llamadas y visitas telefónicas.

1. Ser preciso y específico. Utilizar términos de objetivos. Use ejemplos, tales como: Falta en el lugar de trabajo, tardío, peleas o pérdidas, pedidos hechos, puntualidad de tareas o proyectos, gestión de costos y reducción de costos, número de errores, costo en comparación con el presupuesto, revisiones de clientes, comercio, pedidos, el Nivel de inventarios, informes de incidentes, etc.

2. No ofenda a los empleados, haga comentarios correctos y leales. No digas: "Estás demasiado desacelerado al preparar estos informes". En su lugar, intente comparar la ejecución de las responsabilidades del empleado con los estándares establecidos ("Estos informes generalmente se preparan en 10 días"). No comparen el nivel de ejecución de los deberes de un empleado con otro ("Funciona más rápido que usted").

Haz que el empleado a la conversación. Escucha, lo que dice el trabajador, haz preguntas abiertas como: "¿Qué crees que podemos hacer para mejorar la situación?". Usa las frases del tipo: "Cuéntanos más". Repita la última frase del empleado en forma de una pregunta, por ejemplo: "¿Cree que no puede terminar el trabajo?"

No vayas a la alrededor de sí. No guíe las conversaciones vacías. Asegúrese de que el empleado entienda lo que hace bien y lo que no. Dar ejemplos convincentes; Trate de hacer que los empleados acuerden mejorar su trabajo. Desarrollar un plan de acción. Sin embargo, estas recomendaciones útiles no pueden eliminar completamente las preocupaciones, la sospecha de subjetivismo, la desconfianza subordinada al proceso de la entrevista de evaluación y sus resultados. Todo esto lleva al hecho de que subordinan la espera y en el proceso de una entrevista estimada consciente o, con más frecuencia, inconscientemente, ocupa impulsivamente una posición defensiva. Y no es sorprendente: la protección es un aspecto importante y familiar de la actividad vital. Por ejemplo, cuando la cabeza le dice al empleado sobre el nivel bajo de su ejecución, la primera reacción de la última a menudo será negativa. Dibujó la culpa, el empleado evita preguntas sobre su competencia. Otros reaccionan a la crítica con ira y agresión. Ayuda a "liberar vapor" y eliminar el estrés. Tercer "esconderse en nuestro propio shell", cerrado en sí mismos.

En cualquier caso, la comprensión de la psicología de la protección es muy importante al evaluar. Científico ruso M.V. Fineberg ofrece las siguientes recomendaciones para los gerentes que realizan entrevistas de evaluación.

Comprender que el comportamiento defensivo es bastante normal.

Nunca atacas a la persona defensora. No intente explicarle a una persona la razón de su comportamiento, diciendo: "usted sabe, la razón real de su reacción es que no está haciendo críticos y acusaciones". En su lugar, intente concentrarse en la acción ("las ventas se reducen"), y no en una persona ("Usted vende una cantidad insuficiente de bienes"),

Establecer las acciones. A veces es mejor hacer cualquier cosa. Las personas a menudo reaccionan a amenazas repentinas, escondiéndose instintivamente por sus "máscaras". Pero si dan suficiente tiempo, el contacto humano real es posible.

Examina tus propias restricciones. No espero que pueda resolver todos los problemas que surgen, especialmente si están asociados con el factor humano. Es aún más importante recordar que la cabeza debe ser un psicólogo.

La crítica no debe humillar a una persona y tocar su dignidad. Los comentarios críticos solo se pueden hacer solos con subordinados en forma constructiva. Cree ejemplos de incidentes y ofertas especiales de lo que se podría hacer y por qué. Evite los "reproches críticos", soportados solo una vez al año, es necesario realizar comentarios diarios a los subordinados para que el control oficial no se convierta en una sorpresa. Nunca le digas a subordinar que él siempre "hace mal todo" (ya que nadie puede hacer todo bien). Finalmente, la crítica debe ser objetiva y libre de cualquier prejuicio ".

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Objetivos y objetos de conversación de evaluación. Errores de los gerentes al realizar una conversación de tasación (ignorancia de la tecnología de conversación, descarga de lesiones) y métodos para superarlos. Seis reglas de conversación exitosa. Memoria de muestra para una "conversación de evaluación" de un empleado. Una lista de entrevistas estimada

Las conversaciones estimadas (entrevistas) con el personal de trabajo apenas comienzan a ingresar al Arsenal HR-A. En este sentido, cada empresa en el método de prueba y error está tratando de desarrollar su propio enfoque único de este nuevo tipo de evaluación del personal. Hoy, Ruslan Mansurov, candidato de las ciencias económicas, Director General Adjunto de Gestión de Personal de OJSC Nefis-Cosmetics (Kazan), se divide por experiencias prácticas de conversaciones de evaluación.

No está bien en nuestro reino

Nuestra empresa ya ha reconstruido los procedimientos para evaluar y desarrollar personal. La certificación se realiza regularmente, el sistema de aprendizaje permanente está operando tanto en lugares de trabajo) como en organizaciones de terceros, se lleva a cabo las pruebas psicológicas, se realiza el ritmo de desarrollo de las cualidades personales necesarias, la reserva de personal en La empresa está revisada periódicamente.

Sin embargo, todo no se desarrolló de inmediato, originalmente no tenía un sistema que asociaría los procedimientos enumerados en un solo complejo. El personal no estaba satisfecho, los empleados tuvieron una mayor ansiedad durante los períodos de evaluación. Sucedió que una persona fue enseñada, pero no siempre lo que realmente se necesitaba; Criado en la oficina, pero la persona no lo hizo. No había comentarios. Esto llevó al hecho de que alguien estaba satisfecho con su lugar de trabajo y no se esforzaba por más, y su totalidad de cualidades profesionales y personales valoradas avanzaban, lo que a veces llevaba al despido del empleado.

Como salida de la situación actual, se propuso introducir un sistema de conversaciones de evaluación trimestral, lo que le permitiría establecer comentarios con los empleados. Con su ayuda, se suponía que recibía información sobre los deseos y los estados de ánimo de los empleados, para programar planes de desarrollo individuales que tengan intereses en cuenta principalmente del propio empleado, evaluar de manera integral las tasas de su crecimiento, etc.

Conversaciones de evaluación realizadas resolvieron varias tareas importantes:

• evaluando el trabajo programado para el trimestre anterior;
• en caso de incumplimiento o desempeño de mala calidad, razones reveladoras;
• desarrollo de un plan conjuntos para mejorar la eficiencia del trabajo;
• establecer tareas para el próximo período de informe;
• determinación de la dirección del desarrollo adicional del empleado, teniendo en cuenta su opinión y las necesidades de la organización;
• desarrollo de un plan de aprendizaje individual (con la participación de proveedores externos y el uso de fuentes internas).

Experiencia, hijo de errores difíciles.

A primera vista, el uso de conversaciones de evaluación se presentó a todos lo suficiente. Por lo tanto, tuve que atravesar los errores peculiares a casi todas las empresas en la etapa de introducir un nuevo método.

Conversación típica estimada de un líder no preparado

El primer error: "Yo mismo". Primero, los gerentes lineales evaluados de forma independiente. Las conversaciones se mantuvieron de acuerdo con el esquema presentado a continuación. El contenedor de tal conversación, por supuesto, más que una deplorable. La gente comienza a tener miedo de las ejecuciones trimestrales. No pude ir a la franqueza de un empleado o un plan de acción conjunta para enfrentar el desarrollo del habla. U otra opción: la posición con calma indiferente de la entrevista de acuerdo con el principio "Bueno, ordené gastar una conversación, gasté ...", tampoco condujo a nada bueno.

Error Segundo: "Olimpo". Debido al hecho de que los resultados recibidos no estaban contentos, se decidió evaluar las entrevistas para atraer a los principales gerentes de la compañía y crear numerosas comisiones de evaluación. Sin embargo, parecía esto: un economista ordinario que vio al Vicepresidente de la compañía antes de eso solo en la televisión, se sentó frente a él con las manivelas temblorosas y una voz temblorosa comenzó a hablar sobre las razones del presupuesto de la Presupuesto ... Primero, Frank, la conversación abierta dirigida a aclarar el desarrollo del empleado no recibió. En segundo lugar, la real (y no figura en los informes) causa el presupuesto predeterminado. La conversación estimada se pasa por alto automáticamente a la certificación rígida del jefe del servicio económico. Lo que también condujo a lo negativo.

Por lo tanto, el método de muestras y errores que la compañía vino a entender cómo no necesitar. Y como hacerlo?

Trabajar en bichos

Primero, realizamos la capacitación grupal y personal de todos nuestros gerentes, cuyo objetivo era llevar a cada jefe del propósito de las conversaciones de evaluación. Intentaron tener una línea clara en sus mentes entre el "desafío en la alfombra" y la entrevista estimada, indicó que la comunicación con el empleado debería ser en general de manera amable y abierta.

En segundo lugar, decidieron que los participantes de la entrevista deberían ser tres: el trabajador, su supervisor inmediato y el especialista en HR (en la función de este último, en particular, no se le permitió transformar la entrevista de diálogo en un monólogo de la cabeza (en cualquier forma negativa o positiva)).

En tercer lugar, la conversación se realizó en un reglamento claramente formado (de lo contrario resultó: nos sentamos, nadamos y divergimos). Después de que cada reunión se llenó de una "lista de entrevistas notables", que fue firmada por todos los participantes. Por ejemplo, de acuerdo con los resultados de dicha conversación, un ejecutor ordinario se tradujo del trabajo auxiliar en la gestión de un proyecto clave.

En cuarto lugar, un psicólogo trabajó con el equipo. El propósito de sus esfuerzos fue aumentar la apertura de los empleados durante las conversaciones de evaluación. Para que el empleado llegue a una entrevista con un plan preparado, claramente formulado para su propio desarrollo y lo expuso explícitamente, habló directamente de las dificultades que interfieren con su trabajo. Para que pueda señalar sus propios logros y distinguirlos del éxito, lo que es consecuencia de una coincidencia positiva.

Seis reglas de conversación exitosa.

Regla 1. Claridad de objetivos, tareas y resultados esperados. Todos los participantes de la reunión deben formular claramente para sí mismos que cada lado está esperando la entrevista, qué objetivos persigue. El gerente debe entender que no está satisfecho con su subordinado y lo que quería cambiar, HR debería familiarizarse con una situación de trabajo específica y problemas existentesY un empleado para entender lo que necesita ayuda y qué tipo de preguntas quiere resolver en el proceso de esta conversación.

Regla 2. Información oportuna de todos los participantes. Es necesario que el líder y el empleado y HR hayan logrado prepararse para la reunión. La práctica de nuestra empresa muestra que el tiempo óptimo para preparar de tres a cinco días. Si es más, entonces el trabajador "sopla", si menos viene en negro. Intenta no transferir la hora y fecha designadas. Será inútil ser una conversación, que se mantiene repentinamente.

Regla 3. Selección del tiempo necesario y suficiente. No hay nada peor que la situación cuando el trabajador en el susurro de franqueza es interrumpido por otra reunión. Sin embargo, no es necesario retrasar la conversación, pasar a colegas demasiado sociables. Además, todos los trabajadores evaluados son lo más posible deben estar en condiciones comparables en relación con el tiempo asignado. La práctica muestra que una hora resaltada es bastante suficiente.

Regla 4. Definir un lugar conveniente. Al realizar una conversación de tasación, se debe prestar especial atención a las buenas condiciones (sillas convenientes, ventilación o, por el contrario, calefacción, etc.). No hay nada más divertido y triste, desde el punto de vista de HR-A, ya que los intentos de llevar al diálogo franco, constructivo de un empleado, sentados en medio de la habitación en una silla de hierro, con ojos cegadores con luz solar. . Es extremadamente deseable que nadie pueda distraer el recopilado: es necesario desactivar los teléfonos celulares, para reenviar las llamadas entrantes de los aparatos de trabajo al Secretario, para decir que hay una entrevista y no hay que molestar. De lo contrario, todo tomará formalmente, sin el resultado adecuado. Por ejemplo, en nuestro caso, se ofrecieron un mobiliario informal: sillas suaves cómodas, falta de "bofetada" de cabeza estándar, té, café, galletas.

Regla 5. Pre-recopilar todos los documentos necesarios. HR debe prepararse para la reunión por descripciones de empleo y negocios personales de los estimados, así como los resultados de las conversaciones de evaluación previas, el jefe del plan de trabajo individual para evaluar y los resultados para el período de informe, calificado y enviando toda la información especificada en la "MEMO" (muestra en la página 81).

Regla 6. Relojamiento obligatorio del formulario estimado inmediatamente después del final de la entrevista. La "Lista de entrevistas de evaluación" se forma sobre la base de la información obtenida en el proceso de entrevista, los resultados de las pruebas profesionales, personales, la capacitación y la opinión del empleado para su mayor desarrollo. Este documento se consolida en un procedimiento bilateral, una decisión integral sobre el camino del desarrollo de un empleado que se adapta a ambas partes. No es necesario posponer el llenado del formulario estimado en un período posterior, ya que parte de la información se puede perder y olvidar, y los resultados alcanzados deben fijarse en presencia de todos los participantes en la conversación.

Cómo fue

Al comienzo de la entrevista estimada, la palabra se proporciona al líder que formula brevemente las tareas y criterios principales para la próxima evaluación. Luego, el empleado está invitado a evaluar su trabajo, informa sobre las dificultades que enfrentó sobre el período anterior de los informes. En esta etapa, es importante escuchar al empleado y no comentar. Sin embargo, si la información informada no está clara, los participantes hacen problemas de aclaración. Al mismo tiempo, el propósito de obtener información, y no la expresión de la actitud personal o profesional hacia el empleado. HR-Y debe monitorear constantemente el proceso para hacer preguntas en una forma tranquila y neutral y está dirigido a apoyar al empleado y una evaluación más objetiva de la información recibida.

En conclusión, nuevamente, observamos que, en la etapa de introducción de tal herramienta, como una conversación estimada, tiene que lidiar con los problemas. Sin embargo, en general, los momentos positivos son mucho más. Los empleados ven las perspectivas de su desarrollo, la disposición de la compañía para invertir en su capacitación y desarrollo, y a su vez, intente cumplir con los requisitos de la empresa. Manual Este sistema le permite planificar más claramente los movimientos, trabajar con la reserva de personal y hacer lo más posible posible.

"Gestión de personal", 2007, n 21

Entrevista estimada

(Manual práctico para los gerentes)

El paso más importante en la evaluación de los subordinados es la entrevista estimada. La entrevista estimada es una entrevista con las tareas estimadas y decisivas bien definidas. Cuando sea necesario obtener respuestas a las siguientes preguntas.

¿Qué se planeó hacer durante el período de informe?

¿Qué se hizo de la planificación?

¿Qué no se hace de la planificación?

¿Qué impidió la implementación del trabajo programado?

También se realiza una entrevista estimada con los empleados para informarles el resultado de evaluar la efectividad de su trabajo. Permite que la cabeza resume el trabajo del subordinado, para reforzar el comportamiento deseado, señale las desventajas del trabajo que mejoran el trabajo junto con ella. Independientemente de si una entrevista estimada con el empleado, la Comisión o el supervisor inmediato, los requisitos básicos para esta etapa decisiva del procedimiento de evaluación no cambian significativamente. A continuación, la entrevista estimada se considerará en relación con la situación cuando el empleado evaluará a su supervisor inmediato.

La base para la planificación del trabajo para el futuro suele ser el procedimiento para resumir durante el año pasado, durante el cual el jefe tiene la oportunidad de evaluar no solo el nivel de logros profesionales del subordinado, sino también el cumplimiento de su comportamiento de trabajo. requisitos establecidos. Empleados Ayuda a comprender mejor qué se presentan los requisitos a su trabajo y lo que tienen que hacer para lograr los resultados necesarios. Por otro lado, ayuda al supervisor a ver qué se puede esperar de los trabajadores y qué recursos se necesitan para ayudarlos a revelar completamente su potencial.

El éxito de la entrevista de evaluación depende de manera decisiva del nivel de desarrollo del jefe de las habilidades necesarias y la capacidad de crear condiciones que contribuyen al logro durante la conversación con los subordinados de los principales objetivos de la evaluación anual. Se pueden distinguir varios factores que afectan el éxito de la entrevista de evaluación (Tabla 13).

Tabla 13.

Factores que afectan el éxito de la entrevista de evaluación.

Factores de factores de contenido
Lo último
para evaluar
necesario
habilidades: la capacidad de establecer un contacto psicológico.
- Posesión de métodos de audición activos.
- Planificación y análisis de trabajo.
- Capacidad para elegir y usar.
evaluación de métodos
- Asesoramiento y desarrollo de subordinados.
Calidad
preparación
entrevistar
evaluando I.
entrenamiento explorable de la cabeza:

Comprender los objetivos de la organización y tareas.
antes del empleado estimado
- Conocimiento de las normas y criterios.
trabajo
- Recoger la información más completa.
en relación con los resultados de trabajo del estimado
empleado
- Detección de formas de obtener el mayor retorno.
del empleado evaluado
Preparación del subordinado:

Entendiendo los objetivos del trabajo / tarea.
- Conocimiento de los criterios y estándares de ejecución.
trabajo
- Conocimiento de tus fortalezas y debilidades.
- Entender la conexión de los resultados de trabajo.
y perspectivas de su desarrollo profesional.
y carreras
Proceso
conducta - Participación activa de un empleado.
en el proceso de evaluación.
- Instalaciones constructivas de la cabeza.
y si es necesario asistencia
evaluando a los empleados
Logro
consentimiento
acerca de
contenido
obras: desarrollo de un plan de acción para resolver trabajadores.
problemas que reducen la eficiencia del trabajo.
- Estableciendo metas para el futuro.
- Definición de los parámetros de los resultados esperados.
- Lograr un acuerdo sobre los discutidos.
problemas
Control - Instalación de los plazos de control.
- Instalación de indicadores de control.
- Selección de forma de control.
- Asegurar que el empleado recibió.
promoción correspondió a los resultados de la evaluación.
- Detección de desviaciones.

La preparación y la realización de una entrevista estimada depende en gran medida de aquellos enfoques para la evaluación del trabajo de personal, que se han desarrollado en esta organización.

Posibles estrategias para la entrevista de evaluación.

La entrevista estimada es la clave del procedimiento para la evaluación anual de desempeño. La construcción de una entrevista de evaluación proviene de la presentación de la cabeza sobre el proceso de gestión de personas y sobre las formas de impacto en su comportamiento. Estas ideas se implementan en la estructura de la entrevista y en el contenido de las preguntas formuladas. Se pueden distinguir al menos tres enfoques, lo que puede ser utilizado por la cabeza (Tabla 14):

Fuerza

Convencer;

Atraer a un empleado a la toma de decisiones.

Tabla 14.

Tres enfoques de la entrevista de evaluación.

Hacer atracción convincente
trabajadores
a la toma de decisiones
Propósito - hacer
mejorar el trabajo
o comportamiento
- Publicar
resistencia a convencer
empleado B.
necesidad
cambio
- Dona tu propia
punto de vista,

entender el punto
visión
empleado
y viene
al general
consentimiento - despertar
en el empleado
deseo a k.
profesional
crecimiento I.
personal
desarrollo
- Determinar qué
necesita hacer por
solución del problema,

mejora de la mezcla
la efectividad de la misma
trabajo
Filosofía
gestión - Los empleados lo harán
cambiar si
vamos a tener éxito
superarlos
resistencia
- Trabajadores
ganar
críticos y deben
estar agradecidos
para los entregados a ellos.
ayuda - si
empleado
aprende sobre tu propio
desventajas

el quiere
arreglalos
- Todos pueden
lograr
mejoras B.
su trabajo

si lo quiero
esta - mejora
artista que puedes
para lograr si
atraerlo
para establecer metas
y ejercicio
soluciones
- Discusión
problemas de trabajo
conduce a la mejora
trabajo
Conocimiento I.
habilidades

necesario
cabeza - conocimiento
mecanismos
motivación
y habilidad
usar todo
espectro de estímulo
(como positivo,

tan negativo)
- habilidad
influencia - activo
escuchando
- Argumentación
- Mantener
negociación - Delegación,

atracción
trabajadores
para articular
soluciones en desarrollo
- habilidades de análisis
problemas I.
preparación
gerencial
soluciones
Principios
impacto
motivación
subordinados - Uso
externo
positivo
y negativo
incentivos
(el salario,

premios, Condiciones
trabajo, etc.) - Aumentar
preparación K.
cooperación - Desarrollo
interno
motivación a través de
provisión
más grande
independencia,

responsabilidad
etc.

Potencial
limitaciones
enfoques - Pérdida de confianza
de un lado
obrero

nivel reducido
cooperación
y preparación
por manifestación
independencia
e iniciativas
- supresión
independencia
opiniones - necesidad
en cambio
comportamiento o
en mejora
funciona tal vez
no surja - un empleado
quizás
ideas ausentes
o ser pequeñas ideas
(Bajo
actividad)
- Cambios pueden
ir mal
dirección que
previsto
cabeza

La cabeza durante la entrevista de evaluación generalmente tiene que usar los tres enfoques, pero se puede lograr el mejor resultado si se ha creado la situación de cooperación si la cabeza tiene en cuenta las oraciones, las opiniones y la evaluación expresadas por los subordinados.

Preparación para la entrevista de evaluación.

Para que la entrevista tenga éxito, como líder, realizar una entrevista y un empleado estimado debe ser bueno para él preparado.

La cabeza debe tener al menos dos semanas para asignar el tiempo de respuesta para cada empleado (la entrevista generalmente requiere media hora a una hora y media, dependiendo de qué posición está ocupada por el empleado estimado y qué responsabilidades realiza las responsabilidades). La evaluación debe considerarse como una reunión de negocios y llevarlo a cabo en la oficina central. Es necesario tomar todas las medidas necesarias para eliminar la interferencia capaz de prevenir el curso de la entrevista.

Debe tener un archivo (negocio personal) para cada empleado, que contiene los resultados de la evaluación anterior (formulario de evaluación completado durante el año pasado), la instrucción oficial, la forma de evaluación de este año. El monitoreo permanente durante todo el año ayudará a evaluar una idea clara de los logros del empleado, las dificultades y las posibles fallas. Desde un punto de vista psicológico, la cabeza debe tener en cuenta que el propósito de la evaluación es ayudar a mejorar la eficiencia del empleado, sus devoluciones y el uso más completo de su potencial profesional. No debe haber lugar para las emociones y el subjetivismo. El gerente debe estar listo para escuchar y pensar en lo que es evidente, y únete al diálogo con él.

El estimado debe tener acceso a los resultados de la evaluación anterior y actual, debe saber exactamente los objetivos y los criterios para los cuales se evalúa su trabajo y comportamiento de trabajo. Debe prepararse para presentar de manera clara y específica todos los hechos necesarios durante la entrevista. Un empleado debe comprender que el comportamiento agresivo o protector aquí es inapropiado: el logro de los objetivos de la evaluación anual del trabajo será promovida por la actividad y la preparación para el diálogo constructivo. Estas son instalaciones útiles para el encabezado, y para el empleado evaluado.

Preparación de la cabeza para mantener.
entrevista de anuncios

Los gerentes y especialistas involucrados en el procedimiento de evaluación deben prepararse para la recopilación y el análisis de la información durante una entrevista de evaluación. Todo debe dirigirse a garantizar que, como resultado, el líder ha quedado claro qué pasos pueden aumentar la eficiencia de trabajo del empleado en el futuro.

Nota. Recomendaciones para la preparación para la entrevista.
1. Asegúrese de que los objetivos de la tarea y los resultados esperados sean claros. Asegúrate de conocer todos los detalles necesarios. Ver todos los documentos relacionados con una entrevista estimada que tuvo lugar hace un año. Determine lo que desea cambiar en el trabajo del subordinado y en su comportamiento, y determine el marco de tiempo para esto. Determine cómo puede ayudar a subordinar.

2. Instale el día, la hora y el lugar de la entrevista, que organizarán ambos lados. Esto debe hacerse de antemano para que tenga, y el tiempo evaluado del empleado tiene tiempo suficiente para prepararse. Por lo general, se asignan al menos dos semanas a la preparación. Dale la confirmación por escrito subordinada del deber de la entrevista. Si se asigna la fecha de la entrevista, intente no tolerarlo.

3. Resalta el tiempo suficiente para entrevistar para gastarlo no se apure. Es necesario planificar claramente el tiempo y mantenerse al horario establecido para que no haya un tiempo de apriete sin prisa o injustificado. Todos los trabajadores valiosos deben ser iguales al tiempo pagado. Por lo general, la entrevista es suficiente de media hora a una hora, aunque tiene sentido planificar tiempo con un pequeño margen para discutir algunos problemas inesperados.

4. Organización del lugar de entrevista. Requisitos básicos: no hay interferencia y distracción, lo que garantiza buenas condiciones (tamaño suficiente, disponibilidad de la tabla y sillas cómodas, buena ventilación e iluminación), disponibilidad de equipos de oficina y materiales (asas, papel, etc.).

5. Desarrollo de un escenario típico de la entrevista, preparación de instrucciones escritas claras para todos los gerentes que produzcan evaluación, preparación de temas a los empleados evaluados.

6. Definición de la lista de documentos necesarios. Al realizar una entrevista, es posible que necesite descripciones de trabajo y subordinados de planes de trabajo, asuntos personales, materiales de entrevistas anteriores y otros documentos y materiales. Debe tomarse de antemano tener el número necesario de formularios y formularios, teniendo en cuenta el número de empleados que se someten a una entrevista estimada.

7. Rellejemente el formulario estimado en el subordinado. Si la entrevista estimada se lleva a cabo en el marco de la evaluación anual de desempeño, se requiere que el gerente complete un formulario de evaluación subordinado desarrollado en la organización. Si él abandona esta tarea en el último momento, será difícil evitar la prisa y los juicios superficiales.

Preparación del empleado evaluado.

Entre los factores que afectan el éxito de la entrevista de evaluación por parte del empleado, se puede asignar lo siguiente:

1. Actividad del empleado. Cuanto más activo, el empleado participa en el proceso de evaluación, mayor será su responsabilidad por la implementación de las decisiones tomadas durante la entrevista estimada.

2. La percepción por parte del empleado de la evaluación de su trabajo es equitativa y razonable. Cuanto más solo un empleado considera una evaluación de su trabajo, mayor será su responsabilidad de la implementación de las decisiones tomadas durante la entrevista de evaluación, cuanto más esté satisfecho con el curso de la entrevista, mayor será lo que es probable que esté de acuerdo con la evaluación final y Cuanto mayor sea la probabilidad de que tome medidas reales para mejorar la eficiencia de su propio trabajo y su crecimiento profesional en el futuro.

3. La participación de los trabajadores en la formulación de los objetivos de su propio trabajo conduce a los mejores resultados que la coerción o la crítica de la cabeza.

4. La participación del empleado en la discusión y resolución de problemas que afectan los resultados de su trabajo aumenta su voluntad de cooperar con la cabeza durante la entrevista estimada.

5. Comprender los beneficios para la organización. Cuanto mejor sea el trabajador, entiende cómo los resultados de su trabajo están asociados con el logro de los objetivos de toda la organización, mayores se pueden esperar los resultados de la entrevista estimada.

El empleado estimado debe estar bien preparado para la entrevista. La fecha de la entrevista del empleado debe estar informada durante al menos dos semanas para que pueda prepararse tanto como sea posible. Cuanto más tiempo se gaste en la capacitación, más beneficio puede obtener de la entrevista estimada.

Invite a los subordinados a apreciar los objetivos que se entregaron para el período de informe, discutir las dificultades que se encuentran en la forma de lograr los objetivos alcanzados por el progreso, para dar sus sugerencias y comentarios sobre el trabajo realizado. Algunos aspectos del trabajo del empleado pueden estar ocultos de la cabeza, por lo tanto, a veces la evaluación de su propio trabajo (autoestima) es más precisa que la evaluación de las autoridades.

Realizar una entrevista de evaluación

Al comienzo de la entrevista estimada, es necesario recordar brevemente el propósito de la evaluación al empleado y crear una situación que le dé la oportunidad de sentirse más confiado. También debe formular las tareas principales y los criterios de evaluación. Luego, el empleado está invitado a apreciar su trabajo por el período anterior. Debe enfatizarse aquí que en ningún caso no se debe aplastar a un empleado evaluado. Es necesario escuchar al empleado sin comentarios, tratando de comprender mejor su lógica. Durante la entrevista de evaluación, es importante que la cabeza o los miembros de la Comisión de Atestación procedieron de las siguientes tres instalaciones.

1. Instalación de soporte. Esta instalación se implementa a través de acciones y palabras diseñadas para alentar y tranquilizar al empleado.

2. Instalación en aclaración. Si la información proporcionada por la persona evaluada es incomprensible, el gerente debe hacer preguntas. Está claro que el propósito de estos temas es obtener información, y no una expresión de actitudes hacia un empleado o a sus logros profesionales. Por lo tanto, deben establecerse de manera neutral. La instalación en aclaración es una instalación positiva, y muestra a un empleado que la cabeza está interesada en su opinión. Pero las preguntas también pueden causar una reacción protectora si el tono de la voz o la formulación de problemas de evaluación en lugar de un interés sincero y benevolente dará el deseo de evaluar o expresar su actitud negativa.

3. Instalación en empatía. Esta instalación implica no solo la audiencia atenta del humano estimado. El gerente debe esforzarse por comprender mejor el estado de los estimados y asegurarse de que no entiende no solo el contenido racional, sino también el contenido emocional de la información proporcionada.

El éxito de la entrevista de evaluación decisiva depende tanto del nivel de los líderes de la capacitación (miembros de la Comisión de Atestación) como su capacidad para resolver los problemas que surgen en el curso de la entrevista y de aquellas plantas que se adhieren a los empleados evaluados.

Nota. Cuestionario para ejecutivos
Evalúe sus habilidades de planificación de la entrevista de evaluación. Esto le ayudará a identificar la presencia de brechas en esta área y aumentar aún más su propia efectividad al evaluar el trabajo de los subordinados.

Preguntas Sí No
¿Te importa encontrar una calma y cómoda?
lugar para la entrevista de evaluación?
¿Se esforzará por la evaluación de un empleado?
use la mayor cantidad de información posible teniendo
actitud a su trabajo al navegar antes de llevar a cabo.
entrevistas a funcionarios, estándares, trabajadores.
metas y otros?
Si usted advierte a tus subordinados de manera oportuna
sobre la próxima entrevista?
¿Presta atención al hecho de que subordinan?
relacionado con la evaluación de su propio trabajo (autoestima)
accidentalmente interesado?
¿Entiendes tu subordinado que el objetivo principal?
¿Una entrevista estimada: mejorar su trabajo?
¿Haces una lista de los casos que su subordinado?
¿Lo hace bien, y asume que lo alabemos por ello?
¿Haces una lista de esos casos que su subordinación?
¿Está mal y asume su discusión con él?
¿Piensas en la posible reacción del subordinado a tu
comentarios y sobre cómo ajustar su no deseado.
¿Comportamiento durante la discusión?
¿Haces una lista detallada de hechos en apoyo?
su calificación?
¿Haces una lista de acciones correctivas que
planea asumir cada específico
¿subordinar?
¿Considera de antemano esos enfoques que planifican?
utilizar para asegurar el consentimiento
empleados con sus sugerencias con respecto a la mejora.
¿su trabajo?
¿Estás planeando pasos futuros para controlar?
soluciones que se supone que deben tomarse durante
¿Entrevista de evaluación?

Si respondió negativamente más de la mitad de las preguntas del cuestionario, debe prestar atención a mejorar su preparación para una entrevista de evaluación.

Autoevaluación del empleado.

La entrevista estimada sugiere que no solo la cabeza evalúa su subordinado, sino que el propio empleado se aprecia a sí mismo, moviéndose en las secciones relevantes del formulario de valoración utilizado en la empresa. Como regla general, la autoevaluación del empleado se refiere a los siguientes problemas:

El nivel de logro de los objetivos durante el año pasado;

El nivel de logros profesionales durante el año pasado;

El nivel de desarrollo de las competencias corporativas;

El nivel de desarrollo de las competencias profesionales más importantes;

Evaluación de sus fortalezas y debilidades en términos de requisitos para su trabajo;

Evaluación de los aspectos motivacionales de su trabajo (factores que causan satisfacción y insatisfacción, preferencias para ciertos tipos de incentivos);

Evaluación de su necesidad de aprendizaje.

Además, se invita al empleado a preparar sus propuestas para las estimaciones para el próximo año y los indicadores de control que indicarán su logro.

Un componente importante de la autoestima es la formulación de las principales expectativas del empleado con respecto a las perspectivas de su trabajo en la empresa: qué carrera prefiere si quiere crecer en el cargo o prefiere un desarrollo en profundidad de la profesión, ya sea Él quiere dominar otra dirección de trabajo o para dominar las profesiones relacionadas.

En algunos casos, el empleado está invitado a evaluar el estilo del liderazgo de su supervisor directo. Aunque esto ya no es una autoestima en su forma pura, sino también entre las evaluaciones relacionadas con el desempeño del trabajo, que no son de la cabeza, sino del subordinado.

Nota. Recomendaciones para un empleado al prepararse para una entrevista estimada.
Autoestima - buen camino Prepare y tome una parte activa en la entrevista estimada, que es esencial para su desarrollo personal. El siguiente plan de preparación lo ayudará a utilizar de manera más productiva todas las ventajas de una entrevista en la evaluación anual.

Busque sus metas del año anterior y evalúe el nivel de logro de cada objetivo.

Intente ver sus logros profesionales, sobre cómo organiza su trabajo, qué enfoques se utilizan para lograr lo previsto, como si fuera.

Determine sus próximos pasos para continuar con su desarrollo personal.

Determine y describe claramente los objetivos personales de 3 a 6, sobre el logro de los cuales desea concentrarse el próximo año; Determine cómo evaluará su logro.

Piense en sus planes para el futuro para que pueda describirlos claramente y claramente.

Puntuación desde la cabeza

Después de considerar cómo se apreció un empleado, se aprecia una cola para informar su evaluación y pedirle a un empleado si está de acuerdo con esta evaluación. Esta etapa de discusión es el momento más adecuado para el elogio del empleado por su logro. Los elogios deben basarse en los hechos, de lo contrario, existe el riesgo de que se perciba como un intento de manipular.

Algunos líderes creen que no se deben hacer comentarios después de escuchar la opinión del subordinado a su trabajo. De hecho, la crítica aquí es bastante admisible. Su objetivo es mostrar su actitud ante los logros del empleado, a su diligencia, disposición a trabajar con el regreso total de las fuerzas, etc.

Algunos ejecutivos, por el contrario, tienden a demostrar un comportamiento agresivo, obligando a un empleado estimado para sentirse como un juicio o en cuestión. Esta tampoco es la mejor táctica. La tarea de la cabeza es ser objetiva y constructiva. Es importante que el empleado viera en la preparación de la supervisión para ayudar y la capacidad de evaluar de manera justa los éxitos y los errores erróneos realizados en el trabajo.

Proporcionando y recibiendo comentarios

Una tarea importante de la entrevista estimada es la disposición efectiva y la recepción de comentarios. Esta tarea también es ante el supervisor, y antes del subordinado.

La cabeza debe asegurarse de que el empleado acepte su evaluación del trabajo realizado y está de acuerdo con él. Es especialmente importante que la entrevista ayude a los estimados a comprender mejor sus fortalezas y debilidades y mejorar su disposición a los cambios necesarios en el trabajo y en el comportamiento de trabajo. Para mejorar su capacidad para realizar una entrevista de apreciación, es útil obtener comentarios de los empleados evaluados.

Se pueden hacer las siguientes preguntas:

¿Ha tenido tiempo suficiente para prepararse para la discusión?

¿Hubo realmente suficiente tiempo para discutir el trabajo que se ha cumplido particularmente bien?

¿Es suficiente, en su opinión, se ha determinado su necesidad de capacitación y desarrollo?

¿Hasta qué punto tiene confianza en el éxito de lograr los objetivos que usted se establece el próximo año?

¿Tiempo suficiente para considerar los problemas que le impiden hacer bien su trabajo o para lograr una mejora significativa en sus logros profesionales?

¿Se le aclaró algo después de la discusión con respecto a lo que podría mejorar en su trabajo?

¿Tuviste algún juicio tácito, opiniones, evaluaciones, propuestas que por una razón u otro no pudieran discutirse?

¿Pudiste aprender algo nuevo, útil para usted, leyendo cómo se evalúan los éxitos logrados por usted en el trabajo?

¿Cree que las propuestas que recibió durante la entrevista, ayude a mejorar su trabajo?

La entrevista estimada permite al empleado y el gerente obtener comentarios sobre las expectativas de contra-expectativas asociadas con el desempeño del trabajo, las tareas y las condiciones prometedoras necesarios para una interacción efectiva. Por lo tanto, al preparar a los gerentes para realizar una entrevista, se debe prestar especial atención a cómo proporcionar comentarios subordinados y cómo recibirlo.

¿Qué le da a la retroalimentación subordinada? La retroalimentación efectiva ayuda a un empleado a averiguar una serie de aspectos importantes en su trabajo:

Qué tan bien interactúa con otras personas;

¿Qué tan bien realiza su trabajo?

Hasta qué punto de la cabeza organizó sus resultados de trabajo;

Un subordinado será difícil de aceptar la retroalimentación, si lo considera inútil y sesgado, especialmente si cree que la cabeza es mala para él o renunciar. A la inversa, los estudios han demostrado que los gerentes que demuestran el apoyo a sus subordinados, una mejor relación con ellos y tales subordinados tienen el más alto nivel de motivación.

Principios de retroalimentación

Para que la retroalimentación sea la más útil para aquellas personas a las que está destinada, debería ser:

Hormigón;

Constructivo;

Estrechamente relacionados con los resultados de trabajo y el comportamiento del trabajo;

Inteligible;

Oportuno.

La provisión de retroalimentación es la habilidad que se puede mejorar en función del uso de técnicas especiales.

Pregunte al tono de asociación. Trate de iniciar una discusión de trabajo de tal manera que fomente el subordinado, para inculcar la confianza en sus propias fuerzas. Elogie algunas acciones o acciones de un empleado, pero hágalo sinceramente. Incluso si el resultado no se adapta a ti, enfatiza que no tienes ninguna duda de que sus intenciones eran mejor.

Dar retroalimentación, enfóquese en posibles mejoras en el trabajo del subordinado.

No reduzca la retroalimentación solo a la crítica por desventajas u omisiones. Retroalimentación positiva, dando a las personas a entender lo que hicieron bien. Si la crítica es necesaria, describa las acciones que causaron sus quejas y explicarán qué influencia tenían en otros empleados y la causa común. Hable específicamente: qué, dónde, cuándo, quién.

Use técnicas de audición activa. Refise lo que escuche y haga preguntas si algo es incomprensible para usted. Confirme que escuchó y se dio cuenta de lo que le dicen: "Escuché que te dijiste ...". Especifique las preguntas abiertas. Por ejemplo: "¿Cómo respondiste?", "¿Qué pasó?", "¿Cómo puedo ayudarte?", "¿Puedes explicar esto con más detalle?", "¿Cómo planeas terminarlo?". Escucha cuidadosamente cada respuesta. Compruebe si usted lo entendió correctamente. Tenga cuidado con las propuestas que puede usar para mejorar su trabajo o trabajo subordinado.

Se específico. Para ser constructivo, la retroalimentación debe ser concreta. En lugar de hablar sobre el mal desempeño de ciertas obras, especifique que específicamente en el trabajo o en los resultados no cumple con los requisitos establecidos.

Descontinue los hechos de las opiniones. Por ejemplo, si alguien dice que sus cálculos son incorrectos, y luego le muestra exactamente dónde se crea el error, este es un hecho. Si alguien te dice: "Es imposible tener éxito con su actitud hacia los negocios", esta es una opinión.

No vayas a la personalidad. Esto no contribuye a la creación de una atmósfera de cooperación constructiva.

Concentrarse en el comportamiento, que se puede cambiar. Los comentarios, destinados a encontrarlo difícil cambiar (hábitos, características o resultados que están fuera de control del empleado evaluado), a menudo se convierten en una razón para reducir la motivación al trabajo y el deterioro de las actitudes hacia el trabajo y a la cabeza.

Nota. Consejos a la cabeza
Reglas de retroalimentación:

Bienvenido a los comentarios del empleado evaluado con respecto a su evaluación de su trabajo.

Se adhieren a instalaciones positivas y constructivas para la cooperación. Vamos a obtener retroalimentación tanto como sea posible.

Trate de encontrar el equilibrio adecuado entre comentarios negativos y estimaciones positivas. Discuta no solo deficiencias, comentarios y momentos positivos.

Cree las condiciones para que el empleado evaluado acepte sus comentarios y sugerencias.

Evite las generalizaciones irrazonables ("siempre ...", "Usted nunca ...", etc.). Habla específicamente esencialmente.

No vaya a la personalidad, evalúe solo los asuntos y el comportamiento del empleado evaluado.

Concentrarse en lo que se puede cambiar.

Si desea discutir algunas preguntas, organizar prioridades y comenzar de lo más importante.

No vayas a la personalidad.

Habla solo en su propio nombre.

No busques "vender" su opinión a cualquier costo.

Enfatiza la importancia de la discusión. Explique cómo sus comentarios y sugerencias ayudarán a su subordinado.

Reglas para recibir comentarios:

No justifiques.

No trates de averiguar la relación.

No respondas al golpe.

Escucha y recuerda.

Especifique las preguntas de aclaración.

En s. 47 enumeró una serie de declaraciones hechas por observadores durante la discusión grupal. Ejemplos exitosos Reflejan el hecho de que las personas hablaron o lo hicieron durante la discusión, y la falta de éxito refleja las evaluaciones de los observadores.

Datos de aprobación Opiniones
objetivos
Sugirió dejar la solución a la tarea para más tarde
otros
Resuelto el problema creativamente.

durante la discusión
mis consideraciones
Organizó muy efectivamente el trabajo del grupo.
con un miembro irritado del grupo.
su opinion
Silencioso durante la discusión
discusión de grupo
tareas

Las respuestas correctas se pueden encontrar al final del CH. 8.

Las respuestas correctas a la tarea con C. 47.

Datos de aprobación Opiniones
Dirigió a un grupo para lograr el enfrentamiento.
objetivos V.
Sugería dejar una solución al problema en luego v
Cuando estalló la disputa, se rindió bajo presión.
otro V.
Resolvió el problema creativamente v
Dos veces reportó los resultados logrados por el grupo.
durante la discusión v
Dirigido a los miembros del grupo con propuesta de expresar.
tus consideraciones V.
Organizó de manera muy efectiva el trabajo del grupo V.
Mostró alta tacto, viendo el problema.
con un miembro irritado del grupo V
Cuatro veces se volvió hacia Nikolay para averiguarlo.
su opinion v.
Silencioso durante la discusión v
Tiempo mal planeado durante
discusión del grupo V.
Sugirió que un grupo comience con la decisión de los más difíciles
tareas V.

El significado principal de la retroalimentación es ayudar a subordinar a mejorar su trabajo. Si otros motivos se ven, como el deseo de demostrar su insatisfacción con el trabajo del subordinado, la retroalimentación no solo puede dar los resultados esperados, sino que también conducen al deterioro de las relaciones, reducen la preparación del subordinado a la cooperación con el Cabeza y reduce su satisfacción con el parto.

La retroalimentación a menudo asume cambios posteriores. Los cambios pueden ser difíciles por una variedad de razones. Es posible que un empleado no pueda ver en cambios en particular la necesidad (por ejemplo, "I y yo muy responsable"), tenga una baja motivación para abandonar los enfoques habituales para trabajar; El cambio puede requerir demasiado esfuerzo, la tarea puede estar más allá de la competencia este empleado, o gerente, en lugar de indicar que debe cambiarse en el trabajo del subordinado, indica la necesidad de cambiar su personalidad o carácter.

Desafortunadamente, en la evaluación formal, el empleado puede no entender hasta el final, por qué la cabeza lo invitó y cuál fue el significado principal de la conversación realizada.

¿Cómo puedo asegurar la efectividad de la retroalimentación, si la persona a la que enfrenta es deficiente y es difícil de contactar durante la entrevista? Es necesario pensar sobre su comportamiento en esta situación. Piense en cómo puede darle a un empleado a comprender que estamos esperando la reacción de él a sus palabras, sus evaluaciones y una respuesta completamente definitiva. Tal vez sea el uso de grandes pausas en el habla, tal vez valga la pena hacer más frecuencia para hacer preguntas abiertas ("Cuéntanos sobre ...", "explica cómo podría resultar que ...", "¿Por qué ... "), Requerir una respuesta detallada. Conocer a una persona, será más fácil para usted prepararse para una conversación con él.

Nota. La actitud de los empleados a la evaluación: resultados de la encuesta.
Una compañía occidental, orgullosa de una buena organización de la evaluación del personal, realizó una encuesta entre sus empleados para identificar su actitud hacia el proceso de evaluación. Más del 90% de los empleados encuestados aprobaron la idea de evaluación, porque les gustaría saber la actitud del liderazgo a su trabajo. De estos, el 40% dijo que nadie los había informado sobre los resultados de los procedimientos de evaluación, aunque hubo registros en los asuntos personales de los empleados, que declararon que habían aprobado el procedimiento de evaluación (entrevistas estimadas), y algunas incluso varias veces. . Por lo tanto, después de la evaluación, la administración se contentó con el hecho de que recibió información sobre la eficiencia del trabajo de sus empleados, no prestando atención a la revisión de los resultados de la evaluación al personal.

La posibilidad de escuchar

Los problemas del líder durante la entrevista están diseñados para establecer no solo el verdadero nivel de eficiencia de los empleados, sino también para determinar los factores que actúan negativamente sobre su trabajo. Sin embargo, no es necesario sobreestimar la capacidad de un empleado para analizar los factores que determinan la efectividad de su trabajo. Completar y al lado de estos factores no puede estar completamente realizado. Por lo tanto, la capacidad de escuchar la capacidad de incluso en pequeños detalles, en accidentes cerebrovasculares individuales para identificar la disponibilidad de problemas graves que afectan el trabajo del empleado. Esto ayudará a formular ciertos supuestos que se pueden verificar durante la entrevista.

Para mantenerse en un estado de preparación máxima a un análisis constructivo de la información recibida del empleado, debe ajustarse en consecuencia. Aquí, debe ser recordado por las instalaciones mencionadas anteriormente que contribuyen a la creación de tal estado de ánimo:

(1) Instalación de soporte;

(2) instalación en aclaración;

(3) Instalación sobre empatía.

La entrevista estimada requiere que el gerente no solo escuche la capacidad, sino la capacidad de escuchar activamente.

Durante el informe del empleado evaluado, la cabeza puede utilizar las siguientes técnicas de audición activa:

Escuche y haga preguntas para aclarar su comprensión de la escucha;

Muestra cómo se entiende como escuchó evitar el malentendido o la interpretación incorrecta;

Use preguntas y pausas para permitir que subordinada se exprese;

De vez en cuando para resumir dicho;

Especifique subordinado a las preguntas que requieren más explicaciones o aclaraciones;

Anime a los empleados a que cuente sus logros más significativos;

Para una comprensión más precisa de la actitud del empleado a los temas discutidos, siga cuidadosamente las manifestaciones de comportamiento no verbal (postura, fallas, gestos, tono de voz, etc.), que acompañan las respuestas a la cabeza de la cabeza.

La habilidad no es simplemente escuchar cuidadosamente durante la entrevista estimada, sino también a "aprender" dicha información, dichos detalles que se pueden usar para la mejor solución de las tareas principales de la entrevista de evaluación es la habilidad para ser capacitado. Es difícil esperar que esta habilidad se desarrolle en sí misma.

Finalización de la entrevista de evaluación.

Esta es la etapa más importante de la entrevista de evaluación. Independientemente de si el trabajo del empleado fue altamente apreciado, una serie de tareas deben resolverse en la etapa final, sin prestar atención a la que es posible reducir significativamente el efecto positivo de toda la entrevista. En esta etapa, el resultado de los datos se estimó anteriormente, los objetivos y prioridades del próximo año se priorizan una vez más.

Al finalizar la entrevista, la cabeza es importante para prestar especial atención a la constructividad de la crítica. El subordinado debe entender claramente no solo lo que hizo algo más bajo que los requisitos establecidos, sino también cómo solucionar las fallas admitidas en el próximo año.

Es especialmente importante prestar atención a la motivación del empleado. ¿Estará después de completar la entrevista para quemar con el deseo de mejorar y lograr nuevas alturas o hojas profesionales deprimidas con la idea de la necesidad de buscar un nuevo trabajo? Debe terminar la entrevista en una nota positiva para que el subordinado se fue de la cabeza con un buen trabajo. Al final, nuevamente debería repetir esos objetivos a alcanzar en el futuro. Además, es necesario determinar la fecha en que se suministrará el resultado provisional del desempeño programado durante la entrevista.

Planificación del futuro

Cuando se completa la evaluación y la decisión con respecto a lo que se debe mejorar en el trabajo y el comportamiento de trabajo del empleado, se acepta al futuro. Comienza la discusión de los planes para el próximo año, las perspectivas de promover a un empleado dentro de la compañía o consolidar el éxito alcanzado. En el peor escenario, la cabeza puede decidir poner fin a la cooperación y considera la cuestión del despido. Por supuesto, este es un momento difícil para ambos lados.

Con una evaluación positiva del trabajo del empleado, durante el año pasado, la propuesta de la cabeza será la conclusión natural de la entrevista de evaluación para que los subordinados expresen sus expectativas de carrera. Aquí debe tener cuidado y dar solo promesas realistas que se puedan realizar. Se debe tener en cuenta la política de la empresa en relación con la carrera y el pago.

Si se le solicite al empleado que aumente, y él lo niega, entonces, en este caso, no es necesario forzarlo. La cabeza, más bien, debe aclarar las razones por las cuales el empleado rechaza la propuesta y deja que piense durante algún tiempo.

Nota. Experiencia de las mejores empresas occidentales

Sistema de entrevistas estimadas en IBM

Al menos una vez al año, los gerentes de la compañía están obligados a realizar una entrevista oficial de aprobación con cada uno de sus subordinados. El objetivo principal del sistema de evaluación es monitorear el desempeño individual, pero la entrevista también se usa para determinar la dirección del empleado para el próximo año, sus necesidades de educación adicional. El elemento principal del sistema de evaluación es una evaluación de las actividades del empleado en términos de lograr los objetivos establecidos frente a las entrevistas anteriores. Esto explica por qué los líderes generalmente pagan al menos la mitad de su conversación de su día laborable con cada empleado y durante tales conversaciones están prohibidos categóricamente distraer.

La actividad de cada empleado se estima en una escala de 5 a 1, donde una es la evaluación más alta. Como regla general, los líderes evitan evaluar la misma persona durante dos años seguidos a uno, ya que el sistema actual asume que un empleado de este tipo debe elevarse de inmediato, y la administración no le gusta tomar tales compromisos en el marco de la evaluación. sistema. La mayoría de los empleados caen en un grupo con estimaciones 2 y 3. Aunque teóricamente, la escala de 5 a 1 estimación 3 es el promedio y, por lo tanto, es su lógica de las cosas que deben recibir la mayoría de los empleados, muchos gerentes muestran la condescendencia y en la práctica el La evaluación promedio es donde, que está en el medio entre 2 y 3. Sin embargo, en los años 80. La Dirección de IBM comenzó a acercarse a la evaluación del personal más estrictamente y castigó en secreto a los líderes muy generosos.

Aquellos que no hacen frente a su trabajo reciben estimaciones 5 (insatisfactoria), aunque tales casos son excepcionalmente raros. Un procedimiento adicional para dicho empleado es bastante complejo. La cabeza debe determinar claramente para él. metas a corto plazo Y para estimarlo, al menos dos veces más con la participación del departamento de personal. Solo si los resultados vuelven a ser negativos, el empleado puede ser despedido. La complejidad del procedimiento anterior al despido, combinada con la gravedad de la selección inicial de los empleados, así como la diversidad de la aplicación de la aplicación de las fuerzas que otorga al empleado la posibilidad de la autorrealización, lleva al hecho de que cae. Sólo con unidades. La mayoría de las veces, el empleado negligente se envía simplemente en un tipo de referencia, aunque la Dirección de IBM libera regularmente las circulares, lo que requiere deshacerse de manera decisiva de tales empleados y no para ponerlos en otros departamentos, cambiando la solución al problema en otros gerentes.

Hay dos razones principales por las que la evaluación requiere tanto tiempo. El primero es que el gerente requiere el consentimiento del subordinado, es decir,. La firma sobre el documento en la que se otorga la última estimación por el año anterior y se establecen objetivos para el próximo año. Es bastante obvio que ambas disputas pueden causar controversia. La segunda razón es que el salario del empleado en el próximo año, depende directamente de cómo se enfrentó a las tareas de este año, y todo esto perfectamente conocido. Por lo tanto, las negociaciones sobre las tareas pueden durar mucho tiempo. En general, debo decir que la entrevista: el procedimiento es muy pesado tanto para los gerentes como para los subordinados.

Puede impresionar que las entrevistas estimadas en la forma en que se realizan en IBM, la cosa es extremadamente desagradable, porque, en esencia, estamos hablando de la evaluación de una persona y en la evaluación registrada en el documento oficial. La realidad es tal que los líderes de cualquier organización evalúan constantemente sus subordinados. Este es el elemento principal y más significativo de su trabajo. Sin embargo, en otras organizaciones, tal evaluación suele ser de naturaleza informal y subjetiva e igualmente depende de los resultados reales de la actividad del estimado y el estado de ánimo de las autoridades. En IBM, el proceso de evaluación se abre abierta y se incluye. El empleado está garantizado justo (en la medida en que esté generalmente en el poder humano) de su trabajo. Ningún líder puede dar a su evaluación explícitamente injusta subordinada, ya que pronto debería recibir el consentimiento de dos personas más, su supervisor inmediato y el más subordinado. Todo esto explica por qué el sistema de evaluación es la primera preocupación de los gerentes y al mismo tiempo que la barra en la que se mantiene toda la estructura de gestión y control en IBM.

Mejorar las habilidades de la explotación.
entrevista de anuncios

Una de las principales dificultades en la entrevista de evaluación es que un estimado al mismo tiempo se ve obligado a actuar como juez, y el papel del consultor en relación con los empleados evaluados. Al mismo tiempo, los gerentes realizados por la entrevista estimada a menudo buscan evitar evaluaciones negativas para mantener buenas relaciones con los subordinados. Puede mejorar el proceso de entrevista de evaluación utilizando los siguientes métodos.

El uso del control informal sobre el trabajo de los subordinados y la retroalimentación con respecto al grado de cumplimiento de su trabajo establecido por los requisitos antes de la entrevista. Esto evita sorpresas desagradables durante una entrevista de evaluación.

Atracción máxima a la evaluación de los se evaluó. El jefe para la evaluación de los empleados, por un lado, se basa en la autoestima del empleado (evaluar al empleado de los resultados de su trabajo), y por el otro, lo alienta a analizar sus omisiones, discutir sus razones y sugerir decisiones para eliminar las deficiencias identificadas en el trabajo.

La crítica de la acción subordinada debe ser constructiva (es decir, no limitada a una indicación de lo que es malo, sino considerar la posibilidad de mejoría).

Para llevar a cabo una entrevista de evaluación efectiva, los gerentes deben tener una amplia gama de conocimientos y habilidades necesarios para resolver con éxito las siguientes tareas.

1. Preparación de un plan de entrevistas, problemas para subordinar y monitorear el accidente cerebrovascular de la entrevista. Preparación preliminar de un plan de entrevistas, una redacción clara de sus objetivos, monitoreando la implementación de las tareas asignadas (a diferencia de la falta de preparación, cuando la entrevista está en marcha sin un plan claro o cuando el subordinado tiene la oportunidad de dominarlo) .

2. Establecimiento y mantenimiento del contacto psicológico. Establecimiento y mantenimiento desde el principio de la entrevista de un clima psicológico favorable, realizando una conversación de manera amistosa, la manifestación de la atención a los problemas de subordinados (a diferencia del establecimiento del clima de desconfianza, alienación o familiaridad y ganaibrados excesivos. , ignorando los problemas del subordinado). Tal entrevista contribuye a la creación de una situación de cooperación y aumenta la preparación del subordinado a la manifestación de la iniciativa y la responsabilidad.

3. Reacción a la situación intensa. Calma y buena voluntad incluso cuando el conflicto subordinado provoca un conflicto, la voluntad de apurarse en caso de su propio caso inapropiado, al mismo tiempo sin pagar su posición, la capacidad de defender su punto de vista en la situación de los ataques u otras reacciones negativas. de la reacción subordinada (a diferencia de una reacción inadecuada a situaciones emocionalmente tensas, molestias o posición protectora en respuesta a las reclamaciones o acusaciones de la suavidad subordinada y excesiva y el cumplimiento en la colisión de opiniones).

4. Gestión de conflictos. Resolución efectiva de conflictos de cualquier tipo entre los subordinados y otros empleados (el papel del mediador), estableciendo antes de que los objetivos de los trabajadores realistas subordinados que impidan el conflicto laboral, la capacidad de proponer su ayuda y dar consejos que podrán prevenir el surgimiento de la aparición de Una situación de conflicto (a diferencia de una discusión demasiado grosera o moral cuando el surgimiento de conflictos, incapacidad para ayudar o sugerir tales decisiones que fortalezcan la confrontación y profundizan el conflicto de subordinado a otros empleados, estableciendo objetivos, a sabiendas provocando conflictos entre los subordinados).

5. Recibiendo la información necesaria. La capacidad de separarse esencial de insignificante, la capacidad de resaltar información confiable, la capacidad de recopilar información sobre todos los problemas clave (a diferencia de los atascos innecesarios en problemas y detalles individuales, haciendo preguntas que no se relacionan con el caso, la incapacidad de separar los hechos de opiniones, incapacidad para considerar el problema en términos de subordinados).

6. Motivación de los empleados. La elección de los medios efectivos para influir en la motivación de los empleados, mejorando su actitud ante la organización y alentando a cumplir con el trabajo consistemente confiado; Estimulando para trabajar con el reciclaje completo de las más altas potencias de rendimiento y calidad (en el sentido opuesto a la incapacidad de ofrecer a un empleado estimado, tales incentivos que aumentarán su satisfacción con el trabajo en la organización o que funcione con el retorno total de la organización. , la falta de apoyo a los esfuerzos de los trabajadores destinados a lograr tasas más altas en su trabajo).

7. Desarrollo de trabajadores. Asistencia al empleado en su desarrollo profesional, manifestación de interés en su crecimiento profesional; La definición de las necesidades del subordinado en el desarrollo y la propuesta de medidas específicas capaz de reflexionar positivamente para reflexionar positivamente a nivel de sus logros profesionales (a diferencia del abandono del subordinado a ayudar en temas de desarrollo profesional, la falta de interés en su profesional El crecimiento, la incapacidad de dar propuestas para el desarrollo profesional de un empleado o un consejo inútil que no tenga en cuenta sus verdaderas oportunidades).

Habilidades de evaluación +/-
Organización de la entrevista
Establecimiento de contacto psicológico con el estimado.
empleado
Tiempo de planificación para la entrevista de evaluación.
Estímulo (alentador) subordinado
Generalización, resumen
Una expresión abierta de su actitud hacia el empleado y a su
trabajo
Escucha activa
Proveer retroalimentacion
Felicitar
Posibilidad de recopilar información con preguntas abiertas.
Detección de información clave.
Identificar problemas que interfieren con el trabajo y se reflejan negativamente.
en los resultados finales
Definición de las necesidades del empleado en entrenamiento adicional.
Consideración de formas de resolver problemas que interfieren.
subordinar
Establecimiento de normas y requisitos para el trabajo.
El desarrollo del potencial de los subordinados.
Establecer metas y definición de criterios que indican
sobre su logro
Elaborando un plan de acción

Rellenar este cuestionario no solo le permitirá ver mejor qué habilidades se requieren para una entrevista de evaluación exitosa, pero también brindará la oportunidad de comprender dónde hay problemas y fallas, en las que las instrucciones deben trabajar en sí mismas para aumentar su efectividad en esta área. .

La evaluación anual del trabajo del personal, no importa qué modelo se lleve a cabo, requiere una época de tiempo muy significativa de los trabajadores y gerentes de diferentes niveles. Por lo tanto, la evaluación formal, cuando no solo los objetivos no están claramente definidos, sino que al final, no debe haber ninguna acción específica que pueda aumentar la eficiencia de las categorías individuales de personal y la organización en su conjunto, esto es un Discapacidades. La relevancia de los resultados de los procedimientos estimados, la preparación de no solo el servicio de personal, sino también el mayor liderazgo para tomar decisiones específicas sobre sus resultados, las condiciones necesarias para la efectividad de este trabajo.

(Continuado consulte "Gestión de personal", 2007, N 22)