Παράδειγμα συγκριτικής αξιολόγησης για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού. Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της στρατηγικής HR. Τι είναι η βελτιστοποίηση στελέχωσης;

Μετάφραση του άρθρου «A Lean Approach to Staffing Brings Optimal Performance» του V. Senichev, συγγραφείς: Khabsa Moy και Karim Khouri

Οι οργανισμοί συχνά αντιμετωπίζουν την πρόκληση της διαχείρισης φαινομενικά μη διαχειρίσιμου όγκου φόρτου εργασίας ανθρώπινου δυναμικού. Μερικές φορές οι εργαζόμενοι μπορεί να αισθάνονται καταβεβλημένοι από μεγάλους όγκους εργασίας ή αχρείαστους σε περιόδους χαμηλού όγκου. Οταν ομάδα διαχείρισηςαντιμετωπίζοντας αυτές τις προκλήσεις, τα μέλη της ομάδας μπορούν να κάνουν τις ακόλουθες ερωτήσεις:

Πώς μπορούν οι εργαζόμενοι να ανταποκριθούν γρήγορα σε εσωτερικά και εξωτερικά αιτήματα πελατών;

Όταν ένα τμήμα έχει περισσότερη δουλειά από πριν, αλλά δεν έχει προϋπολογισμό για πρόσληψη, πώς μπορεί να κάνει περισσότερα με τον ίδιο αριθμό προσωπικού;

Όταν σε ένα τμήμα υπάρχει λιγότερη δουλειά από ό,τι στο παρελθόν, πώς μπορεί να γίνει στελέχωση για τον μειωμένο όγκο εργασίας;

Η μεθοδολογία που περιγράφεται παρακάτω μπορεί να σας βοηθήσει να απαντήσετε σε αυτές τις ερωτήσεις. Μέσα από μια ισορροπημένη εφαρμογή αρχών λιτή κατασκευήκαι μοντελοποίηση του δυναμικού των εργαζομένων, βελτιστοποίηση τραπέζι προσωπικούθα μπορούσε να γίνει πραγματικότητα.

Τι είναι η Lean Estimation;

Η λιτή αξιολόγηση είναι μια δομημένη διαδικασία που χρησιμοποιείται για τη βελτίωση του χρόνου τεχνολογικό κύκλομε τον εντοπισμό, τη μείωση και την εξάλειψη των αποβλήτων διεργασιών και των δραστηριοτήτων χωρίς προστιθέμενη αξία. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για:

Δημιουργία σχέσης μεταξύ της τρέχουσας διαδικασίας και των βασικών δεικτών

Ορισμοί του τι λειτουργεί καλά

Προσδιορισμός τόσο γρήγορων αλμάτων όσο και μακροπρόθεσμων επιλογών βελτίωσης της διαδικασίας

Τι είναι το δυνητικό μοντέλο;

Η ικανότητα είναι μια δομημένη διαδικασία που χρησιμοποιείται για τη μέτρηση των εκτιμώμενων επιπέδων στελέχωσης και κενών σε σύγκριση με τα πραγματικά επίπεδα στελέχωσης. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για:

Παρέχετε πληροφορίες σχετικά με το εάν το τμήμα είναι υπερστελεχωμένο, υποστελεχωμένο ή επαρκώς στελεχωμένο

Δημιουργήστε μια βάση για την επανεκπαίδευση του προσωπικού στο μέλλον, όταν οι συνθήκες περιβάλλοθα αλλάξει (δηλαδή, ο όγκος της εργασίας θα αυξηθεί ή θα μειωθεί σημαντικά)

Τι είναι η βελτιστοποίηση στελέχωσης;

Η βελτιστοποίηση στελέχωσης περιλαμβάνει την εξισορρόπηση του όγκου εργασίας (ζήτησης) με το προσωπικό (προσφορά) με βάση την εφαρμογή αρχών λιτής παραγωγής, συμπεριλαμβανομένων των 7 Wastes και 5S, των βέλτιστων πρακτικών και της συγκριτικής αξιολόγησης. Τι χρειάζεται περισσότερο όταν μια επιχείρηση βιώνει:

Παράπονα πελατών για αργούς χρόνους εξυπηρέτησης ή απόκρισης

Αυξημένο εύρος εργασίας, αλλά όχι προϋπολογισμός για επιπλέον προσωπικό

Μειωμένος όγκος εργασίας και ανάγκη μείωσης του προσωπικού

Οδικός χάρτης βελτιστοποίησης

Η βελτιστοποίηση του προσωπικού μπορεί να αναπτυχθεί χρησιμοποιώντας αυτόν τον οδικό χάρτη. Κάθε στάδιο του οδικού χάρτη έχει συγκεκριμένους στόχους:

Βήματα ορισμού:

Συναντηθείτε με τον χορηγό και τον ιδιοκτήτη της διαδικασίας

Δημιουργήστε ένα καταστατικό έργου

Διοργανώστε μια εναρκτήρια συνάντηση ομάδας

Βήματα λιτής αξιολόγησης:

Καθορίστε τις βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες και τις ευθύνες του προσωπικού.

Προσδιορίστε τους υπαλλήλους για συνέντευξη σχετικά με τις τρέχουσες διαδικασίες

Δείτε τη διαδικασία στην πράξη

Τεκμηριώστε τις παρατηρήσεις, τα καλύτερα χαρακτηριστικά, τα σημεία πόνου και τις συστάσεις

Πιθανά βήματα μοντελοποίησης:

Συλλέξτε δεδομένα μελέτης χρόνου σχετικά με τον όγκο εργασίας, τη συρρίκνωση ή τη μη διαθεσιμότητα

Δημιουργήστε ένα πιθανό μοντέλο για μεμονωμένες διαδικασίες

Δημιουργήστε ένα πιθανό μοντέλο για το σύνολο όλων των διαδικασιών

Ανάλυση ελλείψεων προσωπικού

Στάδια βελτιστοποίησης στελέχωσης:

Ανάληψη δράσης

Η σαφής κατανομή των ευθυνών είναι απαραίτητη για την επιτυχή ολοκλήρωση των επιθυμητών αποτελεσμάτων του μοντέλου Lean για αξιολόγηση και ικανότητα. Οι ακόλουθοι πίνακες συνοψίζουν τους στόχους, τις αναφορές και τα αποτελέσματα για την Lean Assessment (Πίνακας 1) και την Capacity Modeling (Πίνακας 2).

Ένα σημαντικό πρόσθετο βήμα είναι η ομαλοποίηση της μελέτης του χρόνου λαμβάνοντας υπόψη διάφορα στοιχεία, όπως:

Αναφορές συμμετοχής για περασμένα και τρέχοντα έτη

Όλες οι ανατεθειμένες διακοπές, προσωπικές και αναρρωτικές ημέρες, καθώς και ημέρες άδειας για οικογενειακούς λόγους και λόγους υγείας

Για παράδειγμα, στα τηλεφωνικά κέντρα, κατά μέσο όρο, το 25 έως 30% των φορών οι εργαζόμενοι είναι «μη διαθέσιμοι» για να απαντήσουν σε ερωτήσεις.

Επίτευξη Βελτιστοποίησης

Όπως συμβαίνει με τις εργασίες Lean αξιολόγησης και μοντελοποίησης ικανοτήτων, η χρήση εσωτερικών και εξωτερικών σημείων αναφοράς καθίσταται κρίσιμη για την αποτελεσματικότητα του έργου και τις τελικές συστάσεις. Εσωτερικά, συνιστάται να συγκρίνετε τα επίπεδα παραγωγικότητας του προσωπικού και του ιστότοπου, να προσδιορίσετε τι λειτουργεί καλά όσον αφορά την ακρίβεια και τον χρόνο κύκλου, να κατανοήσετε γιατί λειτουργεί καλά και να εντοπίσετε ευκαιρίες για αναπαραγωγή. Από εξωτερική προοπτική, υπάρχουν πολλές πηγές πρόσβασης σε πληροφορίες, όπως οι ενώσεις του κλάδου και οι διαχειριστές λογαριασμών.

1. Σύνοψη κενών ή πλεονασμάτων προσωπικού

3. Προτεινόμενο χρονοδιάγραμμα

Έχοντας εφαρμόσει αυτήν τη μεθοδολογία σε περισσότερες από δώδεκα επιχειρηματικές μονάδες σε ολόκληρη την επιχείρηση, διαπιστώσαμε ότι η λιτή προσέγγιση προς τους ανθρώπους έχει αποδειχθεί εξαιρετικά αποτελεσματική τόσο για άμεσα αποτελέσματα όσο και για μακροπρόθεσμα αποτελέσματα.

Αυτό το άρθρο παρουσιάζει την εμπειρία της μελέτης της αποτελεσματικότητας της υπηρεσίας HR και της σύγκρισης δεικτών με τα αποτελέσματα άλλων εταιρειών της αγοράς. Ως παράδειγμα, χρησιμοποιούνται δεδομένα συγκριτικής αξιολόγησης HR από τις εταιρείες του ομίλου Evolution and Philanthropy. Πρόκειται για έναν όμιλο εταιρειών (16 κύριες νομικά πρόσωπα), που βρίσκεται στην επικράτεια Ρωσική Ομοσπονδίακαι τη Γαλλία, με περίπου 30.000 εργαζόμενους. Οι τύποι δραστηριοτήτων αυτών των εταιρειών είναι πολύ διαφορετικοί: ασφαλιστικές υπηρεσίες, λιανικό εμπόριο, μεταποίηση, τραπεζικές υπηρεσίες, εκπαιδευτικές δραστηριότητες, υγειονομική περίθαλψη, γεωργία, φιλανθρωπία. Αλλά όλα τους ενώνει μια κοινή εταιρική κουλτούρα και πρότυπα στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού.

Η συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού είναι η διαδικασία εντοπισμού, κατανόησης και προσαρμογής υφιστάμενων παραδειγμάτων αποτελεσματικής λειτουργίας των υπηρεσιών HR προκειμένου να βελτιωθεί η απόδοση αυτού του τμήματος σε μια συγκεκριμένη εταιρεία. Περιλαμβάνει εξίσου δύο διαδικασίες - αξιολόγηση και σύγκριση. Συνήθως, τα «καλύτερα» αποτελέσματα και πρακτικές που χρησιμοποιούνται από άμεσους ανταγωνιστές και εταιρείες σε άλλους παρόμοιους τομείς χρησιμοποιούνται ως πρότυπο για να βοηθήσουν την εταιρεία να αναγνωρίσει πιθανούς τρόπουςβελτίωση των αποτελεσμάτων και των μεθόδων εργασίας των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού.

Περιλαμβάνει τη σύγκριση του οργανισμού με κορυφαίες εταιρείες σε έναν αριθμό δεικτών απόδοσης υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού. Τα αποτελέσματά του χρησιμοποιούνται για τη λήψη πιο ακριβών αποφάσεων στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού στην εταιρεία. Για να γίνει αυτή η σύγκριση, είναι πρώτα απαραίτητο να υπολογιστούν οι κύριοι δείκτες απόδοσης της υπηρεσίας HR. Οι δραστηριότητες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού έχουν έμμεσο αντίκτυπο στην απόδοση άλλων τμημάτων, επομένως η αναγκαιότητα και η αξία της μπορεί να μην είναι πάντα προφανείς. Υπάρχουν διευθυντές που πιστεύουν ότι το HR είναι μια πλήρης δαπάνη, σε μεγάλο βαθμό αδικαιολόγητη. Σε αυτήν την περίπτωση, μια αξιολόγηση υψηλής ποιότητας των δραστηριοτήτων της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού μας επιτρέπει να επιδείξουμε πραγματικά αποτελέσματα εργασίας χρησιμοποιώντας συγκεκριμένους δείκτες ως παράδειγμα, καθώς και να εντοπίσουμε ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν.

Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για να προσδιορίσετε την αποτελεσματικότητα μιας υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού. Επιλογή πρώτη: οι δραστηριότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού αξιολογούνται με βάση την ολοκλήρωση των εργασιών που έχουν ανατεθεί, π.χ. διενεργείται αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι απαραίτητο να κάνετε συνέντευξη από τους επικεφαλής των τμημάτων της εταιρείας και να μάθετε πώς αξιολογούν το έργο της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού στο σύνολό της, καθώς και με μεμονωμένους δείκτες (ταχύτητα πλήρωσης κενών θέσεων, ποιότητα εκπαίδευσης, αποτελεσματικότητα σύστημα κινήτρων, κ.λπ.). Οφέλη αυτή τη μέθοδοείναι εύχρηστα και χαμηλού κόστους, αλλά υπάρχει και ένα μειονέκτημα - πιθανή υποκειμενικότητα κατά την βαθμολόγηση.

Δεύτερη επιλογή: οι δραστηριότητες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού αξιολογούνται με βάση βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI) σε σύγκριση με κορυφαίες εταιρείες στην αγορά. Αυτή είναι η συγκριτική αξιολόγηση HR. Στόχοι για βασικούς δείκτεςη αποτελεσματικότητα καθορίζεται με βάση τη μελέτη βέλτιστες πρακτικές— για το σκοπό αυτό, αναλύεται η εμπειρία των ανταγωνιστικών οργανισμών. Αυτή η προσέγγιση είναι κατάλληλη για μεγάλες εταιρείεςεπιδιώκοντας ηγετική θέση στην αγορά.

Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση κατά τη συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να χωριστούν σε πολλές κύριες ομάδες.

1. Προϋπολογισμός τμήματος ανθρώπινου δυναμικού:

— δαπάνες εκπαίδευσης ως ποσοστό των δαπανών προσωπικού·

— δαπάνες για υπηρεσίες εξωτερικών παρόχων ως ποσοστό του κόστους προσωπικού.

2. Πρόσληψη και προσαρμογή προσωπικού:

— εναλλαγή προσωπικού·

— μέσο κόστος κάλυψης μιας κενής θέσης·

— ώρα να καλυφθεί μία κενή θέση.

3. Κίνητρα προσωπικού:

— ταμείο μισθών ως ποσοστό του κύκλου εργασιών·

— η αναλογία των σταθερών και των μεταβλητών μερών της αμοιβής·

— το κόστος του πακέτου παροχών ως ποσοστό του συνολικού πακέτου αποζημίωσης.

4. Ανάπτυξη προσωπικού:

— αριθμός ωρών κατάρτισης ανά εργαζόμενο·

— δαπάνες εκπαίδευσης ενός υπαλλήλου·

- ποσοστό εργαζομένων που έχουν ατομικά σχέδιαανάπτυξη.

5. Εφεδρεία προσωπικού:

— ποσοστό των κενών θέσεων που πληρούνται από τους συμμετέχοντες εφεδρεία προσωπικού;

— ποσοστό θέσεων για τις οποίες υπάρχει εφεδρεία προσωπικού.

6. Αξιολόγηση προσωπικού:

— το ποσοστό των εργαζομένων που λαμβάνουν τακτικά αξιολογήσεις της απόδοσής τους·

— το ποσοστό των εργαζομένων των οποίων η θέση άλλαξε ως αποτέλεσμα της αξιολόγησης.

Στην πράξη, οι ακόλουθοι KPI χρησιμοποιούνται συχνότερα για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ενός τμήματος HR:

— αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας·

— μείωση του επιπέδου των απουσιών.

— επίπεδα στελέχωσης (ποιότητα και χρόνος για την κάλυψη των κενών θέσεων).

- μειωμένη ρευστότητα.

— εκτέλεση του προϋπολογισμού για τις δαπάνες προσωπικού.

Αναφορά. Κατά συνήθεια απουσία (από το λατινικό absens (absentis) - absent, αγγλικό absenteeism) - μια έννοια δανεισμένη από τη δυτική διαχείριση. Τις περισσότερες φορές ορίζεται ως ο συνολικός αριθμός των εργάσιμων ημερών (ή ωρών) που χάνονται ή η συχνότητα των απουσιών εργαζομένων από την εργασία. Στην περίπτωση αυτή, ο λόγος απουσίας μπορεί να είναι είτε έγκυρος είτε ασεβής. Μερικές φορές η απουσία νοείται ως η άρνηση ενός υπαλλήλου να εκτελέσει επίσημα ή άλλα καθήκοντα.

Μαζί με την εναλλαγή προσωπικού, η απουσία υποδηλώνει την αντίδραση των εργαζομένων στην οργάνωση της εργασίας στην εταιρεία και χρησιμεύει ως δείκτης της επιτυχίας της εργασίας με το προσωπικό. Ωστόσο, υπάρχει μια εναλλακτική άποψη: είναι πιθανό ορισμένοι εργαζόμενοι να εξηγήσουν την απουσία τους ως δυσαρέσκεια με την εργασία μόνο επειδή πρέπει να βρουν μια δικαιολογία.

Οι εταιρείες υφίστανται μεγάλες οικονομικές ζημίες λόγω απουσιών και είναι επίσης ένας από τους συνήθεις λόγους απόλυσης εργαζομένων.

Ο στρατηγικός στόχος των υπηρεσιών HR των εταιρειών που ανήκουν στον όμιλο Evolution and Philanthropy είναι η αύξηση της αξίας της εταιρείας αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης του προσωπικού. Σύμφωνα με αυτόν τον στόχο, επιλέχθηκε η δεύτερη επιλογή αξιολόγησης - από το KPI σε σύγκριση με τους καλύτερους δείκτες της αγοράς.

Το 2009, πραγματοποιήθηκε ο πρώτος έλεγχος διαδικασιών ανθρώπινου δυναμικού σε 16 εταιρείες του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων. Καταρτίστηκε ένα λεπτομερές ερωτηματολόγιο που κάλυπτε όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού. Αφού συμπληρώθηκε από τον επικεφαλής του τμήματος HR, εκπρόσωπος της εταιρείας διαχείρισης πραγματοποίησε μια λεπτομερή συνέντευξη, ελέγχοντας μεμονωμένα έγγραφα για να διευκρινιστούν τα αποτελέσματα της έρευνας. Με βάση την έρευνα και την ανάλυση της τεκμηρίωσης που παρέχεται, αναπτύχθηκαν συστάσεις για τη βελτιστοποίηση των δραστηριοτήτων της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού. Μετά από συνάντηση μεταξύ ενός εκπροσώπου της εταιρείας διαχείρισης και του επικεφαλής του οργανισμού και του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού, με βάση αυτές τις συστάσεις, διατυπώθηκαν καθήκοντα για την υπηρεσία HR για τη μελλοντική περίοδο.

Σε αυτό το στάδιο, με τη βοήθεια μιας τέτοιας αξιολόγησης, κατέστη δυνατή η ευθυγράμμιση των διαδικασιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στις εταιρείες του όμιλου ετερογενών δραστηριοτήτων και η εξάλειψη των πιο εμφανών ανισορροπιών στις δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού (και επομένως η αύξηση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων τους). Ειδικότερα, δόθηκε η υψηλότερη προτεραιότητα στους ακόλουθους τομείς: έλλειψη κινδύνων κατά την εγγραφή τεκμηρίωση προσωπικού, διατήρηση ενός συγκεκριμένου επιπέδου κοινωνικών εγγυήσεων για τους εργαζόμενους, ενιαία πολιτική στον τομέα των αποδοχών (συμπεριλαμβανομένης της υποχρεωτικής παρουσίας συστήματος μεταβλητών αποδοχών), αποτελεσματική διαδικασία για τον καθορισμό στόχων και την αξιολόγηση της απόδοσης, ένα ενιαίο πρόγραμμα ανάπτυξης προσωπικού.

Χάρις σε συγκριτική αξιολόγησηοι εταιρείες που περιλαμβάνονται στον όμιλο ήταν σε θέση να εντοπίσουν τις βέλτιστες πρακτικές στις δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού και να οργανώσουν την ανταλλαγή εμπειριών μεταξύ των οργανισμών.

Το 2010, διενεργήθηκε επαναληπτικός έλεγχος των διαδικασιών ανθρώπινου δυναμικού, ως αποτέλεσμα του οποίου αξιολογήσαμε την πρόοδο στον όμιλο ετερογενών δραστηριοτήτων και κάναμε το επόμενο βήμα - συγκρίναμε τους δείκτες που προέκυψαν με τις καλύτερες εταιρείεςστην αγορά (κατά κλάδο). Μετά από αυτό, οι δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού ορισμένων εταιρειών του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων προσαρμόστηκαν.

Παράλληλα με τον έλεγχο αναπτύχθηκαν και εφαρμόστηκαν πρότυπα ανθρώπινου δυναμικού βασισμένα σε κορυφαίες παγκόσμιες πρακτικές. Οι υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού των εταιρειών του ομίλου διαμόρφωσαν καθήκοντα για το 2011, λαμβάνοντας υπόψη τις συστάσεις που διατυπώθηκαν μετά τη διενέργεια συγκριτικής αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού και βέλτιστων πρακτικών.

Το επόμενο βήμα ήταν η σύνδεση όλων των οργανισμών εντός του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων με την πύλη Freshboard της AXES Management. Μόλις, όλες οι εταιρείες που είναι χρήστες της πύλης συμμετέχουν σε μια μελέτη συγκριτικής αξιολόγησης HR, τα αποτελέσματα της οποίας μπορούν να προβληθούν διαδικτυακά. Έχοντας την ευκαιρία να συγκρίνετε την απόδοση της εταιρείας με άλλους εκπροσώπους του κλάδου, μπορείτε να βγάλετε συμπεράσματα και, εάν είναι απαραίτητο, να κάνετε αλλαγές στις δραστηριότητες του τμήματος HR.

Πριν ξεκινήσετε τη διαδικασία μέτρησης της αποτελεσματικότητας της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού, είναι απαραίτητο να απαντήσετε με σαφήνεια στις ακόλουθες ερωτήσεις: είναι σκόπιμο να χρησιμοποιήσετε την εμπειρία της συνεργασίας με το προσωπικό εταιρειών από άλλους τομείς της επιχείρησης; Ποιες τεχνολογίες για εργασία με ανθρώπινο δυναμικό μπορούν να υιοθετηθούν και ποιες είναι μοναδικές για μια συγκεκριμένη εταιρεία;

Μπορείτε να διαφωνήσετε όσο θέλετε ότι η υψηλή εναλλαγή προσωπικού είναι κακή, και υπάρχουν πολλά στοιχεία για αυτό. Αλλά εάν η εργασία της πλειοψηφίας των εργαζομένων δεν απαιτεί υψηλά προσόντα και η εταιρεία έχει καθιερώσει διαδικασίες πρόσληψης και κατάρτισης, τότε η αντικατάσταση των εργαζομένων θα απαιτήσει λιγότερο κόστος από τη διατήρησή τους με αυξήσεις μισθών ή μπόνους. Επομένως, με μεγάλη εναλλαγή προσωπικού, μια τέτοια εταιρεία μπορεί να έχει πολύ καλά οικονομικούς δείκτες. Για εμάς, καταλήξαμε στο εξής συμπέρασμα: οποιοσδήποτε δείκτης πρέπει να λαμβάνεται υπόψη από την άποψη της καταλληλότητας της χρήσης του στις δραστηριότητες της εταιρείας σας. Είναι σημαντικό να μην ξεχνάμε το κύριο στρατηγικός στόχοςΥπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού και η σύνδεση μεταξύ εργασιών στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού και οικονομικών οφελών για την εταιρεία.

Γνώμη εμπειρογνωμόνων. A. Safanyuk, Διευθυντής Ανάπτυξης, Διοίκηση AXES

Πρόσφατα, το θέμα (από το αγγλικό σημείο αναφοράς - κατευθυντήρια γραμμή, πρότυπο) λαμβάνει όλο και μεγαλύτερη προσοχή. Ένα σπάνιο έργο ελέγχου ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να κάνει χωρίς δεδομένα συγκριτικής αξιολόγησης, γεγονός που μας επιτρέπει να σχηματίσουμε μια γνώμη εμπειρογνώμονα για την αποδοτικότητα της εργασίας υπηρεσία προσωπικού.

Η AXES Management διεξάγει έρευνα στον τομέα της συγκριτικής αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού για περισσότερα από πέντε χρόνια, το αποτέλεσμα της οποίας είναι μια τεράστια βάση δεδομένων στο Διαδίκτυο μέσα σε πολλά τα τελευταία χρόνια, με βάση στοιχεία από εκατό κορυφαίες ρωσικές εταιρείες από 12 βιομηχανίες. Όταν προσκαλούμε εταιρείες να συμμετάσχουν στη μελέτη, συναντάμε συχνά το ίδιο πρόβλημα - την έλλειψη συστήματος καταγραφής και ανάλυσης δεικτών ανθρώπινου δυναμικού στον οργανισμό. Πώς μπορείτε να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα οποιασδήποτε διαδικασίας χωρίς να τη μετρήσετε;

Χάρη στη συγκριτική αξιολόγηση, η αποτελεσματικότητα του τμήματος HR μπορεί να αυξηθεί αρκετές φορές - η πειθαρχία στο τμήμα HR ενισχύεται και οι δραστηριότητές του γίνονται πιο κατανοητές στον επικεφαλής της εταιρείας.

Το 2009, σε μια ρωσική κατασκευαστική εταιρεία, λόγω αναδιοργάνωσης, η κατάσταση με την επιλογή προσωπικού ήταν πολύ οξεία. Νέος ηγέτηςπίστευε ότι το τμήμα προσωπικού άργησε εξαιρετικά να καλύψει κενές θέσεις, επειδή «είχε συσσωρευτεί στην αγορά ένας τόσο μεγάλος αριθμός ανέργων ειδικών κατά τη διάρκεια της κρίσης». Ο επικεφαλής του τμήματος HR έπρεπε να αποκρούει συνεχώς τέτοιες επιθέσεις, αλλά δεν μπορούσε να βρει βαριά και συγκεκριμένα επιχειρήματα στην υπεράσπισή του. Ως αποτέλεσμα, στράφηκε σε εμάς και έλαβε απροσδόκητα αποτελέσματα ακόμη και για τον εαυτό του.

Για τους περισσότερους δείκτες απόδοσης, το σύστημα προσλήψεων της εταιρείας πληρούσε και μάλιστα υπερέβαινε τα πρότυπα του κλάδου. Ιδιαίτερα αξιοσημείωτη ήταν η υψηλής ποιότητας οργάνωση της διαδικασίας προσαρμογής των νεοεισερχόμενων και το χαμηλό κόστος κάλυψης μιας κενής θέσης. Η εταιρεία θα μπορούσε δικαίως να ονομαστεί η καλύτερη εταιρεία προσλήψεων στον κλάδο της. Μετά από μια τέτοια επιχειρηματολογία, όλες οι αξιώσεις του διευθυντή στην υπηρεσία HR εξαφανίστηκαν από μόνες τους.

Οι εταιρείες που αντιμετωπίζουν τη συγκριτική αξιολόγηση HR για πρώτη φορά αποκτούν μια πολύ χρήσιμη εμπειρία. Πρώτον, οι διαχειριστές ανθρώπινου δυναμικού λαμβάνουν μια λίστα δεικτών HR (υπάρχουν περισσότεροι από 80 από αυτούς) και μεθόδους μέτρησής τους, που τους επιτρέπει να παρακολουθούν αυτές τις παραμέτρους, να τις αναλύουν με την πάροδο του χρόνου και να δημιουργούν τις δικές τους. Δεύτερον, καθίσταται δυνατή η σύγκριση των δεδομένων της εταιρείας σας με άλλα στον κλάδο - τέτοιες πληροφορίες αναμφίβολα θα είναι πολύτιμες για κάθε οργανισμό.

Ας δώσουμε ένα άλλο παράδειγμα από την πρακτική. Στις αρχές του 2009 ο Ρώσος εταιρεία διαχείρισηςαποφάσισε να μειώσει το προσωπικό σε κάθε ένα από τα τμήματα κατά 20%, συμπεριλαμβανομένης της διεύθυνσης προσωπικού, η οποία εκείνη την εποχή αποτελούνταν από 7 άτομα (επικεφαλής της διεύθυνσης προσωπικού, 3 ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού, 2 ειδικοί εργασίας και μισθών, υπάλληλος προσλήψεων). Θα πρέπει να σημειωθεί ότι θεωρήθηκε ότι ο όγκος των πωλήσεων που επιτεύχθηκε θα διατηρηθεί. Επιπλέον, η διοίκηση σχεδίαζε να το αυξήσει κατά τουλάχιστον 20%, αναπτύσσοντας ενεργά το δίκτυο αντιπροσώπων στις περιφέρειες.

Αλλά παρά αυτά τα σχέδια, ο επικεφαλής της διεύθυνσης προσωπικού κατάφερε ακόμα να υπερασπιστεί το μέγεθος του τμήματός του. Τα κύρια επιχειρήματα ήταν:

— τελευταία στοιχεία για τον αριθμό των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο. Σε άλλες εταιρείες, τα στοιχεία αυτά ήταν σημαντικά υψηλότερα - υπήρχαν ακόμη και ειδικά τμήματα για την ανάπτυξη και την αξιολόγηση προσωπικού.

— σημαντικά χαμηλότερο κόστος (πάνω από 10 φορές) για το προσωπικό της εταιρείας, που παρουσιάζεται ως ποσοστό των εσόδων·

— ικανή υπεράσπιση της πολιτικής προσωπικού κατά το τρέχον έτος, χωρίς την οποία είναι αδύνατη η αύξηση των όγκων πωλήσεων της εταιρείας (κυρίως η ανάπτυξη και η εκπαίδευση των υπαλλήλων του δικτύου αντιπροσώπων).

Δύο μήνες αργότερα, η διοίκηση της εταιρείας αποφάσισε να δημιουργήσει ένα τμήμα αξιολόγησης και ανάπτυξης προσωπικού στην υπηρεσία HR, αυξάνοντας το προσωπικό της διεύθυνσης κατά 2 άτομα. Το τμήμα αυτό υπάρχει και λειτουργεί ενεργά μέχρι σήμερα.

Το υψηλότερο επίπεδο εργασίας με δείκτες αναφοράς είναι η εύρεση συσχετίσεων μεταξύ δεικτών. Οι συσχετίσεις μπορεί να είναι καθολικές (για παράδειγμα, η σχέση μεταξύ του δείκτη «μέγεθος του ετήσιου προϋπολογισμού κατάρτισης» και του δείκτη «κυκλοφορία προσωπικού») και μοναδικές, χαρακτηριστικές μιας συγκεκριμένης εταιρείας. Ετσι, συμβουλευτική εταιρείαΟ Aon Hewitt έχει εντοπίσει μια σαφή συσχέτιση μεταξύ της δέσμευσης των εργαζομένων και της κερδοφορίας της εταιρείας. Άρχισε να αναπτύσσει την ιδέα της αρραβώνων στις αρχές της δεκαετίας του 1990. Διεξήχθη έρευνα σε περισσότερες από 120 χώρες, συμπεριλαμβανομένης της Ρωσίας, για όλες σχεδόν τις πιθανές βιομηχανίες. Μόνο τα τελευταία 5 χρόνια, οι μελέτες δέσμευσης της Aon Hewitt κάλυψαν 5.000 εταιρείες, με 4,7 εκατομμύρια υπαλλήλους που ρωτήθηκαν - αυτοί οι αριθμοί μιλούν από μόνοι τους.

Τα οφέλη της συγκριτικής αξιολόγησης είναι προφανή, αλλά μερικές φορές πρέπει να αντιμετωπίσετε παράπονα («η σύγκριση της εταιρείας μου με την αγορά είναι εσφαλμένη» ή «η εταιρεία μου είναι μοναδική και δεν υπάρχει τίποτα για να τη συγκρίνω»). Ναι, αυτό είναι δυνατό, αλλά πρέπει να καταλάβετε ότι τα σημεία αναφοράς είναι κατευθυντήριες γραμμές της αγοράς και όχι άμεσες οδηγίες για δράση. Μπορούν να συγκριθούν με οδικές πινακίδες με σημειωμένα χιλιόμετρα: δεν υπαγορεύουν συνθήκες, αλλά επιβεβαιώνουν την επιλογή κατεύθυνσης.

Έτσι, εάν αποφασίσετε να ξεκινήσετε τη συγκριτική αξιολόγηση HR:

1) Επιλέξτε τον κατάλληλο πάροχο δεδομένων συγκριτικής αξιολόγησης για την εταιρεία σας. Η μεθοδολογία υπολογισμού των δεικτών HR, σε γενικές γραμμές, δεν έχει σημασία - το κύριο πράγμα είναι ότι η ίδια η έρευνα είναι "διαφανής" για εσάς.

2) ελέγξτε με τον πάροχο ποιες εταιρείες του κλάδου σας συμμετέχουν στη μελέτη και πόσες από αυτές υπάρχουν. Προσπαθήστε να μην χρησιμοποιείτε δεδομένα από άλλους κλάδους, γιατί... Θα είναι πολύ γενικοί.

3) οργανώστε τη συλλογή και την καταγραφή των δεικτών HR της εταιρείας σας. Μόνο η σύγκριση δεδομένων για πολλές περιόδους (τρίμηνο, εξάμηνο, έτος) μπορεί να δείξει χρήσιμη δυναμική.

4) ξεκινήστε να εργάζεστε με δείκτες ανθρώπινου δυναμικού που αντικατοπτρίζουν τους πιο προβληματικούς τομείς της εταιρείας σας.

5) αποδείξτε στον διευθυντή σας την αποτελεσματικότητα της συγκριτικής αξιολόγησης - αφήστε τον να γίνει σύμμαχός σας. Δείξτε του τα αποτελέσματα της σύγκρισης της εταιρείας σας με ανταγωνιστές.

Πηγή - περιοδικό Kadrovik.ru

"Kadrovik.ru", 2011, N 4

Η συγκριτική αξιολόγηση HR ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ

Αυτό το άρθρο παρουσιάζει την εμπειρία της μελέτης της αποτελεσματικότητας της υπηρεσίας HR και της σύγκρισης δεικτών με τα αποτελέσματα άλλων εταιρειών της αγοράς. Ως παράδειγμα, χρησιμοποιούνται δεδομένα συγκριτικής αξιολόγησης HR από τις εταιρείες του ομίλου Evolution and Philanthropy. Πρόκειται για έναν όμιλο εταιρειών (16 κύρια νομικά πρόσωπα) με έδρα τη Ρωσική Ομοσπονδία και τη Γαλλία, με προσωπικό περίπου 30.000 ατόμων. Οι τύποι δραστηριοτήτων αυτών των εταιρειών είναι πολύ διαφορετικοί: ασφαλιστικές υπηρεσίες, λιανικό εμπόριο, μεταποίηση, τραπεζικές, εκπαιδευτικές δραστηριότητες, υγειονομική περίθαλψη, γεωργία, φιλανθρωπία. Αλλά όλα τους ενώνει μια κοινή εταιρική κουλτούρα και πρότυπα στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού.

Η συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού είναι η διαδικασία εντοπισμού, κατανόησης και προσαρμογής υφιστάμενων παραδειγμάτων αποτελεσματικής λειτουργίας των υπηρεσιών HR προκειμένου να βελτιωθεί η απόδοση αυτού του τμήματος σε μια συγκεκριμένη εταιρεία. Περιλαμβάνει εξίσου δύο διαδικασίες - αξιολόγηση και σύγκριση. Συνήθως, τα «καλύτερα» αποτελέσματα και πρακτικές που χρησιμοποιούνται από άμεσους ανταγωνιστές και εταιρείες σε άλλους παρόμοιους τομείς χρησιμοποιούνται ως πρότυπο για τον προσδιορισμό του τρόπου με τον οποίο η εταιρεία μπορεί να βελτιώσει τα αποτελέσματα και τις πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού της.

Η συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει τη σύγκριση ενός οργανισμού με κορυφαίες εταιρείες σε έναν αριθμό δεικτών απόδοσης υπηρεσιών HR. Τα αποτελέσματά του χρησιμοποιούνται για τη λήψη πιο ακριβών αποφάσεων στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού στην εταιρεία. Για να γίνει αυτή η σύγκριση, είναι πρώτα απαραίτητο να υπολογιστούν οι κύριοι δείκτες απόδοσης της υπηρεσίας HR. Οι δραστηριότητες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού έχουν έμμεσο αντίκτυπο στην απόδοση άλλων τμημάτων, επομένως η αναγκαιότητα και η αξία της μπορεί να μην είναι πάντα προφανείς. Υπάρχουν διευθυντές που πιστεύουν ότι το HR είναι μια πλήρης δαπάνη, σε μεγάλο βαθμό αδικαιολόγητη. Σε αυτήν την περίπτωση, μια αξιολόγηση υψηλής ποιότητας των δραστηριοτήτων της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού μας επιτρέπει να επιδείξουμε πραγματικά αποτελέσματα εργασίας χρησιμοποιώντας συγκεκριμένους δείκτες ως παράδειγμα, καθώς και να εντοπίσουμε ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν.

Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για να προσδιορίσετε την αποτελεσματικότητα μιας υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού. Επιλογή πρώτη: οι δραστηριότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού αξιολογούνται με βάση την ολοκλήρωση των εργασιών που έχουν ανατεθεί, δηλαδή διενεργείται αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι απαραίτητο να κάνετε συνέντευξη από τους επικεφαλής των τμημάτων της εταιρείας και να μάθετε πώς αξιολογούν το έργο της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού στο σύνολό της, καθώς και με μεμονωμένους δείκτες (ταχύτητα πλήρωσης κενών θέσεων, ποιότητα εκπαίδευσης, αποτελεσματικότητα σύστημα κινήτρων, κ.λπ.). Τα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου είναι η ευκολία χρήσης και το χαμηλό κόστος, αλλά υπάρχει και ένα μειονέκτημα - πιθανή υποκειμενικότητα κατά τη βαθμολόγηση.

Δεύτερη επιλογή: οι δραστηριότητες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού αξιολογούνται με βάση βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI) σε σύγκριση με κορυφαίες εταιρείες στην αγορά. Αυτή είναι η συγκριτική αξιολόγηση HR. Οι στόχοι για βασικούς δείκτες απόδοσης καθορίζονται με βάση τη μελέτη βέλτιστων πρακτικών - για το σκοπό αυτό, αναλύεται η εμπειρία των ανταγωνιστικών οργανισμών. Αυτή η προσέγγιση είναι κατάλληλη για μεγάλες εταιρείες που αναζητούν ηγετικές θέσεις στην αγορά.

1. Προϋπολογισμός τμήματος ανθρώπινου δυναμικού:

Κόστος εκπαίδευσης ως ποσοστό του κόστους προσωπικού.

Κόστος για υπηρεσίες εξωτερικών παρόχων ως ποσοστό του κόστους προσωπικού.

2. Πρόσληψη και προσαρμογή προσωπικού:

Εναλλαγή προσωπικού;

Μέσο κόστος για την κάλυψη μιας κενής θέσης.

Ώρα να καλυφθεί μία κενή θέση.

3. Κίνητρα προσωπικού:

Ταμείο μισθοδοσίας ως ποσοστό του κύκλου εργασιών.

Η αναλογία των σταθερών και των μεταβλητών μερών της αμοιβής.

Το κόστος του πακέτου παροχών ως ποσοστό του συνολικού πακέτου αποζημίωσης.

4. Ανάπτυξη προσωπικού:

Αριθμός ωρών εκπαίδευσης ανά εργαζόμενο.

Κόστος εκπαίδευσης ενός υπαλλήλου.

Ποσοστό εργαζομένων με ατομικά σχέδια ανάπτυξης.

5. Εφεδρεία προσωπικού:

Ποσοστό κενών θέσεων που πληρούνται από μέλη της εφεδρείας προσωπικού.

Ποσοστό θέσεων για τις οποίες υπάρχει δεξαμενή ταλέντων.

6. Αξιολόγηση προσωπικού:

Ποσοστό εργαζομένων που λαμβάνουν τακτικά αξιολογήσεις απόδοσης.

Ποσοστό εργαζομένων των οποίων η θέση έχει αλλάξει ως αποτέλεσμα της αξιολόγησης.

Αυξημένη παραγωγικότητα της εργασίας.

Μείωση του επιπέδου των απουσιών.

Στελέχωση (ποιότητα και χρόνος για την κάλυψη των κενών θέσεων).

Μειωμένος κύκλος εργασιών;

Εκτέλεση προϋπολογισμού προσωπικού.

Αναφορά. Η απουσία (από το λατινικό absens (absentis) - absent, αγγλικά absenteeism) είναι μια έννοια δανεισμένη από τη δυτική διαχείριση. Τις περισσότερες φορές ορίζεται ως ο συνολικός αριθμός των εργάσιμων ημερών (ή ωρών) που χάνονται ή η συχνότητα των απουσιών εργαζομένων από την εργασία. Στην περίπτωση αυτή, ο λόγος απουσίας μπορεί να είναι είτε έγκυρος είτε ασεβής. Μερικές φορές η απουσία νοείται ως η άρνηση ενός υπαλλήλου να εκτελέσει επίσημα ή άλλα καθήκοντα.

Σε αυτό το στάδιο, με τη βοήθεια μιας τέτοιας αξιολόγησης, κατέστη δυνατή η ευθυγράμμιση των διαδικασιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στις εταιρείες του όμιλου ετερογενών δραστηριοτήτων και η εξάλειψη των πιο εμφανών ανισορροπιών στις δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού (και επομένως η αύξηση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων τους). Ειδικότερα, οι ακόλουθοι τομείς είχαν την υψηλότερη προτεραιότητα: απουσία κινδύνων κατά την προετοιμασία της τεκμηρίωσης προσωπικού, διατήρηση ενός συγκεκριμένου επιπέδου κοινωνικών εγγυήσεων για τους εργαζομένους, ενιαία πολιτική στον τομέα των αποδοχών (συμπεριλαμβανομένης της υποχρεωτικής παρουσίας συστήματος μεταβλητών αποδοχών ), μια αποτελεσματική διαδικασία για τον καθορισμό στόχων και την αξιολόγηση της απόδοσης, ένα ενιαίο πρόγραμμα ανάπτυξης προσωπικού.

Χάρη σε μια συγκριτική αξιολόγηση των εταιρειών που περιλαμβάνονται στον όμιλο ετερογενών δραστηριοτήτων, κατέστη δυνατό να εντοπιστούν οι βέλτιστες πρακτικές στις δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού και να οργανωθεί η ανταλλαγή εμπειριών μεταξύ των οργανισμών.

Το 2010, διενεργήθηκε επανειλημμένος έλεγχος των διαδικασιών ανθρώπινου δυναμικού, ως αποτέλεσμα του οποίου αξιολογήσαμε την πρόοδο στον όμιλο ετερογενών δραστηριοτήτων και κάναμε το επόμενο βήμα - συγκρίναμε τα αποτελέσματα με τις καλύτερες εταιρείες της αγοράς (ανά κλάδο). Μετά από αυτό, οι δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού ορισμένων εταιρειών του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων προσαρμόστηκαν.

Μπορείτε να διαφωνήσετε όσο θέλετε ότι η υψηλή εναλλαγή προσωπικού είναι κακή, και υπάρχουν πολλά στοιχεία για αυτό. Αλλά εάν η εργασία της πλειοψηφίας των εργαζομένων δεν απαιτεί υψηλά προσόντα και η εταιρεία έχει καθιερώσει διαδικασίες πρόσληψης και κατάρτισης, τότε η αντικατάσταση των εργαζομένων θα απαιτήσει λιγότερο κόστος από τη διατήρησή τους με αυξήσεις μισθών ή μπόνους. Επομένως, με υψηλή εναλλαγή προσωπικού, μια τέτοια εταιρεία μπορεί να έχει πολύ καλούς οικονομικούς δείκτες. Για εμάς, καταλήξαμε στο εξής συμπέρασμα: οποιοσδήποτε δείκτης πρέπει να λαμβάνεται υπόψη από την άποψη της καταλληλότητας της χρήσης του στις δραστηριότητες της εταιρείας σας. Είναι σημαντικό να μην ξεχνάμε τον κύριο στρατηγικό στόχο της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού και τη σύνδεση μεταξύ εργασιών στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού και οικονομικών οφελών για την εταιρεία.

Γνώμη εμπειρογνωμόνων. A. Safanyuk, Διευθυντής Ανάπτυξης, Διοίκηση AXES

Πρόσφατα, το θέμα της συγκριτικής αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού (από το αγγλικό σημείο αναφοράς - κατευθυντήρια γραμμή, πρότυπο) λαμβάνει όλο και μεγαλύτερη προσοχή. Ένα σπάνιο έργο ελέγχου ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να κάνει χωρίς δεδομένα συγκριτικής αξιολόγησης, γεγονός που μας επιτρέπει να σχηματίσουμε μια γνώμη εμπειρογνωμόνων σχετικά με την αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού.

Η AXES Management διεξάγει έρευνα στον τομέα της συγκριτικής αξιολόγησης HR για περισσότερα από πέντε χρόνια, το αποτέλεσμα της οποίας είναι μια τεράστια διαδικτυακή βάση δεδομένων τα τελευταία χρόνια, βασισμένη σε δεδομένα εκατό κορυφαίων ρωσικών εταιρειών από 12 κλάδους. Όταν προσκαλούμε εταιρείες να συμμετάσχουν στη μελέτη, συναντάμε συχνά το ίδιο πρόβλημα - την έλλειψη συστήματος καταγραφής και ανάλυσης δεικτών ανθρώπινου δυναμικού στον οργανισμό. Πώς μπορείτε να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα οποιασδήποτε διαδικασίας χωρίς να τη μετρήσετε;

Το 2009, σε μια ρωσική κατασκευαστική εταιρεία, λόγω αναδιοργάνωσης, η κατάσταση με την επιλογή προσωπικού ήταν πολύ οξεία. Ο νέος διευθυντής πίστευε ότι το τμήμα προσωπικού άργησε εξαιρετικά να καλύψει κενές θέσεις, επειδή «υπήρχε τόσο μεγάλος αριθμός ανέργων ειδικών στην αγορά κατά τη διάρκεια της κρίσης». Ο επικεφαλής του τμήματος HR έπρεπε να αποκρούει συνεχώς τέτοιες επιθέσεις, αλλά δεν μπορούσε να βρει βαριά και συγκεκριμένα επιχειρήματα στην υπεράσπισή του. Ως αποτέλεσμα, στράφηκε σε εμάς και έλαβε απροσδόκητα αποτελέσματα ακόμη και για τον εαυτό του.

Ας δώσουμε ένα άλλο παράδειγμα από την πρακτική. Στις αρχές του 2009, η ρωσική εταιρεία διαχείρισης αποφάσισε να μειώσει το προσωπικό σε κάθε τμήμα της κατά 20%, συμπεριλαμβανομένης της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού, η οποία εκείνη την εποχή αποτελούνταν από 7 άτομα (επικεφαλής της διεύθυνσης HR, 3 ειδικοί HR, 2 εργαζόμενοι και ειδικοί μισθών, ειδικός επιλογής προσωπικού). Θα πρέπει να σημειωθεί ότι θεωρήθηκε ότι ο όγκος των πωλήσεων που επιτεύχθηκε θα διατηρηθεί. Επιπλέον, η διοίκηση σχεδίαζε να το αυξήσει κατά τουλάχιστον 20%, αναπτύσσοντας ενεργά το δίκτυο αντιπροσώπων στις περιφέρειες.

Τελευταία στοιχεία για τον αριθμό των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο. Σε άλλες εταιρείες, τα στοιχεία αυτά ήταν σημαντικά υψηλότερα - υπήρχαν ακόμη και ειδικά τμήματα για την ανάπτυξη και την αξιολόγηση προσωπικού.

Σημαντικά χαμηλότερο κόστος (πάνω από 10 φορές) για το προσωπικό της εταιρείας, που παρουσιάζεται ως ποσοστό των εσόδων.

Αρμόδια προστασία της πολιτικής προσωπικού κατά το τρέχον έτος, χωρίς την οποία είναι αδύνατη η αύξηση των όγκων πωλήσεων της εταιρείας (κυρίως η ανάπτυξη και εκπαίδευση των υπαλλήλων του δικτύου αντιπροσώπων).

Το υψηλότερο επίπεδο εργασίας με δείκτες αναφοράς είναι η εύρεση συσχετίσεων μεταξύ δεικτών. Οι συσχετίσεις μπορεί να είναι καθολικές (για παράδειγμα, η σχέση μεταξύ του δείκτη «μέγεθος του ετήσιου προϋπολογισμού κατάρτισης» και του δείκτη «κυκλοφορία προσωπικού») και μοναδικές, χαρακτηριστικές μιας συγκεκριμένης εταιρείας. Έτσι, η εταιρεία συμβούλων Aon Hewitt έχει εντοπίσει μια σαφή σχέση μεταξύ της δέσμευσης των εργαζομένων και της κερδοφορίας της εταιρείας. Άρχισε να αναπτύσσει την ιδέα της αρραβώνων στις αρχές της δεκαετίας του 1990. Διεξήχθη έρευνα σε περισσότερες από 120 χώρες, συμπεριλαμβανομένης της Ρωσίας, για όλες σχεδόν τις πιθανές βιομηχανίες. Μόνο τα τελευταία 5 χρόνια, οι μελέτες δέσμευσης της Aon Hewitt κάλυψαν 5.000 εταιρείες, όπου ερωτήθηκαν 4,7 εκατομμύρια εργαζόμενοι - αυτοί οι αριθμοί μιλούν από μόνοι τους.

Έτσι, εάν αποφασίσετε να ξεκινήσετε τη συγκριτική αξιολόγηση HR:

2) ελέγξτε με τον πάροχο ποιες εταιρείες του κλάδου σας συμμετέχουν στη μελέτη και πόσες από αυτές υπάρχουν. Προσπαθήστε να μην χρησιμοποιείτε δεδομένα από άλλους κλάδους καθώς θα είναι πολύ γενικά.

S. Mikhailova

Επόπτης

υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού

εταιρεία διαχείρισης "Evolution"

Η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού είναι μια από τις κύριες ανταγωνιστικά πλεονεκτήματαοποιαδήποτε εταιρεία. Για να μετρήσετε την αποτελεσματικότητά του, πρέπει να γνωρίζετε ποια εργαλεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για αυτό.

Μέθοδος συγκριτικής αξιολόγησης

Ο όρος "benchmarking" προέρχεται από τη λέξη "benchmark", που σημαίνει ένα σημάδι σε ένα αντικείμενο, ένα σημάδι (για παράδειγμα, ένα σημάδι σε έναν πόλο που δείχνει υψόμετρο). Με γενική έννοια, το «σημείο αναφοράς» είναι ένα μέτρο, πρότυπο, δείγμα. και η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια συστηματική αναζήτηση των καλύτερων παραδειγμάτων δραστηριότητας, η ανάλυση και η βελτίωσή τους δική του δουλειά(εκπαίδευση) χρησιμοποιώντας το παράδειγμα των εταίρων. Η συγκριτική αξιολόγηση βασίζεται σε σαφείς αρχές: 1. Αμοιβαιότητα- εμπιστοσύνη, συμφωνία και από τις δύο πλευρές, ανταλλαγή δεδομένων που παρέχει μια κατάσταση «win-win».2. Αναλογία- ομοιότητα των λειτουργικών διαδικασιών των εταίρων συγκριτικής αξιολόγησης. Η επιτυχία της δραστηριότητας εξαρτάται άμεσα από αυτό, καθώς και από την εγκυρότητα των κριτηρίων επιλογής τους.3. Μέτρηση- οι βασικές παράμετροι που μετρήθηκαν σε πολλές εγκαταστάσεις συγκρίνονται για να προσδιοριστούν οι λόγοι των διαφορών.4. Αξιοπιστία- αναλύονται μόνο τα πραγματικά δεδομένα.

Η συγκριτική αξιολόγηση της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων χρησιμοποιείται ευρέως σε μεγάλες Ρωσικές εταιρείεςπροκειμένου να μελετηθούν οι βέλτιστες πρακτικές παρόμοιων οργανισμών. Τα δεδομένα που λαμβάνονται χρησιμοποιούνται για την επίλυση των παρακάτω προβλημάτων:
ορισμός στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού;
επιλογή δεικτών για τον προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας των ανθρώπινων πόρων·
θέσπιση προγραμματισμένων τιμών για KPI διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Ένα παράδειγμα συγκριτικής ανάλυσης δεδομένων παρουσιάζεται στον Πίνακα 1.

Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται, κατά κανόνα, εκτός από άλλες μεθόδους αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών προσωπικού, επειδή απαιτεί σημαντικούς πόρους για τη συλλογή ή την αγορά πληροφοριών και επίσης έχει σοβαρούς περιορισμούς στη χρήση δεδομένων από διεθνείς εταιρείες στην πρακτική των ρωσικών οργανισμών.

Μέθοδος αξιολόγησης επενδύσεων σε προσωπικό

Χρησιμοποιείται για την εκτίμηση της απόδοσης που θα λάβει η εταιρεία για κάθε ρούβλι επένδυσης σε προσωπικό. Διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι μεθόδων:

1. «Απλή» απόδοση επένδυσης (Simple HR ROI). Υπολογίζεται με τον τύπο:

(Έσοδα - Κόστος) / Κόστος x 100%

2. Τεχνική Jack Phillips. Αποτελείται από τους ακόλουθους δείκτες:
εκτίμηση των επενδύσεων σε υπηρεσίες προσωπικού - έξοδα εξυπηρέτησης προσωπικού/λειτουργικά έξοδα ή έξοδα εξυπηρέτησης προσωπικού/αριθμός εργαζομένων της εταιρείας.
απουσία από την εργασία - ο αριθμός των απουσιών και οι εργαζόμενοι που παραιτήθηκαν χωρίς προειδοποίηση.
ικανοποίηση - ο αριθμός των εργαζομένων που είναι ικανοποιημένοι με την εργασία τους, ως ποσοστό του συνολικός αριθμόςπροσωπικό;
η ενότητα και η αρμονία στον οργανισμό είναι ένας αναπόσπαστος παράγοντας, που υπολογίζεται με δείκτες παραγωγικότητας και αξιολόγησης της απόδοσης της εργασίας.3. Μεθοδολογία του Jac Fitz-enz. Η αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας προσωπικού προσδιορίζεται από την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των επενδύσεων σε ανθρώπινο κεφάλαιοκαι υπολογίζεται με τον ακόλουθο τύπο:

Απόδοση Ανθρώπινου Κεφαλαίου στην Επένδυση (HCROI) =

= Έσοδα - Έξοδα - (Μισθοί + Παροχές και αποζημιώσεις)/

/Μισθοί + επιδόματα και αποζημιώσεις.

Υποτίθεται ότι όταν αποτελεσματική χρήσηΌλοι οι τύποι δαπανών εργαζομένων, υπηρεσίες προσωπικού μπορούν να επηρεάσουν την τιμή αυτού του συντελεστή.

Αξιολόγηση επενδύσεων σε ανθρώπινο δυναμικόΚαι τμήμα HRΧρησιμοποιείται σε ορισμένες δυτικές εταιρείες ως ανεξάρτητη μεθοδολογία, αλλά μπορεί επίσης να είναι ένας από τους δείκτες στο σύστημα KPI.

HR Metrics

Λίστες δεικτών διαχείρισης προσωπικού άρχισαν να αναπτύσσονται από τον Jak Fitz-enz στο Ινστιτούτο Saratoga (ΗΠΑ). Αρχικά, συνδέονταν μόνο με τις διαδικασίες (λειτουργίες) της διαχείρισης του προσωπικού. Αυτοί οι δείκτες (βλ. Πίνακα 2 για παράδειγμα) χρησιμοποιούνται ευρέως σήμερα σε πολλές εταιρείες όπου το σύστημα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται σε μια λειτουργική αρχή.

Στη συνέχεια, αυτή η μεθοδολογία αναπτύχθηκε για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών προσωπικού τόσο σε στρατηγικό όσο και σε λειτουργικό επίπεδο. Οι πίνακες 3 και 4 δείχνουν δεδομένα από την έκθεση του Ινστιτούτου Saratoga σχετικά με τις πιο κοινές μετρήσεις ανθρώπινου δυναμικού σε διεθνείς εταιρείες το 2004. Σε στρατηγικό επίπεδο, στοχεύουν στην αξιολόγηση της συμβολής της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού στην επιχειρηματική απόδοση. σε λειτουργικό επίπεδο - αντικατοπτρίζουν την προτεραιότητα των επιμέρους λειτουργιών του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού (στον Πίνακα 4, δύο δείκτες σχετίζονται με τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας της επιλογής). Η διάκρισή τους ως τα πιο σημαντικά για πολλούς οργανισμούς υποδηλώνει μια δύσκολη κατάσταση στην αγορά εργασίας με την προσέλκυση ειδικών υψηλής ειδίκευσης.

Κατά την εφαρμογή αυτής της μεθόδου, η αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας προσωπικού αξιολογείται ανά λειτουργία μεμονωμένα από τους επιχειρηματικούς στόχους μιας συγκεκριμένης εταιρείας. Για παράδειγμα, παρακάτω είναι ένα σύνολο δεικτών αναφοράς από έναν από τους μεγαλύτερους ρωσικές επιχειρήσεις:
αριθμός προσωπικού·
διάρθρωση του προσωπικού κατά εκπαίδευση, ηλικία και διάρκεια υπηρεσίας·
μετακίνηση προσωπικού (αποδεκτό, αριστερά, κύκλος εργασιών, κύκλος εργασιών).
εργασία και πειθαρχία απόδοσης(αριθμός περιπτώσεων παραβάσεων, κυρώσεις, αριθμός απολυμένων).
πιστοποίηση (αριθμός όσων υπόκεινται σε πιστοποίηση και όσων το πέρασαν).
αριθμός ατόμων που εκπαιδεύονται·
αριθμός εφέδρων·
κοινωνικές παροχές;
παραγωγικότητα της εργασίας·
επίπεδα στελέχωσης.

Αυτοί οι δείκτες επιλέχθηκαν τυχαία από τον επικεφαλής της υπηρεσίας προσωπικού για την αναφορά των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων του τμήματος. Ωστόσο, από τη σκοπιά των ιδιοκτητών και των διευθυντών επιχειρήσεων, αυτό το σύνολο δεικτών ανθρώπινου δυναμικού έχει τα ακόλουθα μειονεκτήματα:
δεν έχει διοικητική αξία (δεν διεγείρει τη λήψη αποφάσεων).
δεν αντικατοπτρίζει ολόκληρο το σύστημα διαχείρισης προσωπικού - απεικονίζει μόνο τα επιμέρους μέρη του.
δεν παρουσιάζει δυναμική και προοπτικές (δεν υπάρχει σύγκριση με μεσοπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους), δεν δίνει μια ιδέα για την ανάπτυξη της εταιρείας. και δεν λέει τίποτα για την ποιότητα των αποτελεσμάτων και των διαδικασιών.
δεν σχετίζεται με την επιχειρηματική στρατηγική της επιχείρησης·
πρακτικά δεν περιέχει ποσοτικούς δείκτεςδραστηριότητες της υπηρεσίας προσωπικού που θα ήταν κατανοητές και απαραίτητες για τη διοίκηση και τους ιδιοκτήτες του οργανισμού·
στατικό (συνήθως δεν αλλάζει από έτος σε έτος).

Η επιλογή των δεικτών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού αυθαίρετα ή μόνο για λειτουργικούς λόγους είναι δυνατή σε περιπτώσεις όπου η υπηρεσία HR δεν έχει υψηλή θέση και δεν έχει σημαντικό αντίκτυπο στην απόδοση της επιχείρησης. Στο μέλλον, θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν πιο εις βάθος μέθοδοι αξιολόγησης της απόδοσης του τμήματος, εστιασμένες στην εφαρμογή της στρατηγικής προσωπικού.

Οποιαδήποτε εταιρεία, ανεξάρτητα από το μέγεθος και τον κύκλο εργασιών της, μπορεί να εφαρμόσει μεθόδους συγκριτικής αξιολόγησης και αξιολόγησης της εξυπηρέτησης του προσωπικού με βάση λειτουργικούς δείκτες. Ως προς τη μέθοδο αξιολόγησης των επενδύσεων, η εφαρμογή της προϋποθέτει την οικονομική κατάρτιση ενός υπεύθυνου προσωπικού ή την παρουσία τμήματος οικονομικού σχεδιασμού.

Διαβάστε τη συνέχεια του άρθρου στο επόμενο τεύχος του περιοδικού.

Μπορείτε να εγγραφείτε στο περιοδικό "Εγχειρίδιο Διαχείρισης Προσωπικού" στο

Περιοδικό HRTimes Νο. 13
Σήμερα, πολλές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν το καθήκον της βελτιστοποίησης του εργατικού τους δυναμικού. Ο Grigory Finkelshtein και ο Ilya Tsapin μίλησαν στο HRT για το πώς και πού να βρουν απόθεμα για μειώσεις και πώς να φτάσουμε στον βέλτιστο αριθμό.

Ποιες μεθόδους χρησιμοποιούν συνήθως οι εταιρείες σήμερα για τη βελτιστοποίηση του αριθμού εργαζομένων;

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Η συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών βελτιστοποιεί χρησιμοποιώντας τη μέθοδο εκφόρτισης. Η διοίκηση της εταιρείας εκδίδει εντολή για απόλυση 10% ή 20% των εργαζομένων εντός συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου. Αυτή η παραγγελία γίνεται αποδεκτή για εκτέλεση. Διευθυντές διαρθρωτικών τμημάτωνΞύνουν το κεφάλι τους για λίστες με απολυμένους υπαλλήλους. Εάν υπάρχει πίεση από πάνω, οι λίστες σχηματίζονται με κάποιο τρόπο μέχρι μια συγκεκριμένη ημερομηνία, αλλά ελλείψει τέτοιας πίεσης, η διαδικασία συνήθως καθυστερεί.

Ίλια Τσάπιν: Σε μια δύσκολη οικονομική κατάσταση, οι παραγγελίες μπορεί να συνεχιστούν μέχρι να γίνει εμφανής η αρνητική επίδραση των περικοπών και να υπερκεράσει τη θετική. Ως αποτέλεσμα, συχνά αποδεικνύεται ότι ένα μέρος των τμημάτων (αυτά των οποίων ο αριθμός ήταν αρχικά υπερεκτιμημένος) εξακολουθεί να έχει υπερβολικό αριθμό προσωπικού, ενώ άλλα τμήματα, των οποίων ο αριθμός ήταν αρχικά κοντά στο βέλτιστο, δεν μπορούν πλέον να λειτουργήσουν αποτελεσματικά. Όσοι οργανισμοί αποφάσισαν να μην χρησιμοποιήσουν εντολές διανομής, αλλά να φτάσουν στον εκτιμώμενο αριθμό χρησιμοποιώντας πιο ακριβείς μεθόδους, αντιμετωπίζουν το δύσκολο ζήτημα της επιλογής μιας μεθοδολογίας.

Ποιες προσεγγίσεις για τη βελτιστοποίηση αριθμών εκτός της διανομής χρησιμοποιούνται σήμερα; Ποια είναι τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους;

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Σήμερα είναι τρεις βασικές μεθόδους, επιτρέποντας τον υπολογισμό του βέλτιστου (κανονιστικού) αριθμού. Όλοι έχουν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία τους.

Ίλια Τσάπιν: Μία από τις πιο κοινές μεθόδους τυποποίησης είναι η συγκριτική αξιολόγηση. Βασίζεται σε σύγκριση του αριθμού του προσωπικού σε τμήματα εταιρειών που ασκούν παρόμοια δραστηριότητα.

Το πλεονέκτημα του Benchmarking είναι η ευκολία εφαρμογής και η χαμηλή ένταση εργασίας. Ωστόσο, η ίδια η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια πολύ πρόχειρη, ανακριβής μέθοδος. Η χρήση του οδηγεί συχνά σε συγκρίσεις επιχειρήσεων και τμημάτων που δεν είναι συγκρίσιμα σε τεχνολογία και επιχειρηματικές διαδικασίες. Για παράδειγμα: κατά μέσο όρο για τις ρωσικές εταιρείες είναι γνωστή η ακόλουθη αναλογία: 2,3 ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού για κάθε 100 εργαζόμενους. Στις δυτικές εταιρείες το ποσοστό αυτό είναι σημαντικά χαμηλότερο. Οι λόγοι βρίσκονται στην περιοχή καλύτερη οργάνωσηεργασία και άλλα υψηλό επίπεδοαυτοματισμού και σε άλλους τομείς, για παράδειγμα, η συνάρτηση υπολογισμού μισθοίστις ρωσικές εταιρείες συνήθως περιλαμβάνεται στο HR, αλλά στις δυτικές εταιρείες δεν είναι.

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Μια άλλη μέθοδος, η Λειτουργική Τυποποίηση, διαφέρει από τη Συγκριτική Αξιολόγηση στην πολύ υψηλή της ακρίβεια, αλλά και στην εξαιρετικά υψηλή ένταση εργασίας της. Στη Λειτουργική Τυποποίηση, μια επιχειρηματική διαδικασία θεωρείται ως ένα σύνολο στοιχειωδών λειτουργιών (στάδια). Ο χρόνος τέτοιων λειτουργιών είναι γνωστός από ειδικούς πίνακες αναφοράς ή λαμβάνεται με χρήση χρονισμού. Ο χρόνος που αφιερώνεται σε μια διεργασία καθορίζεται ως το άθροισμα του χρόνου των λειτουργιών από τις οποίες αποτελείται. Για παράδειγμα: Η διαδικασία επεξεργασίας ενός εξαρτήματος χωρίζεται σε στοιχειώδεις ενέργειες: ο χειριστής παίρνει το τεμάχιο εργασίας από το τραπέζι (σε απόσταση), κάνει 10 βήματα, ασφαλίζει το τεμάχιο εργασίας στη θήκη αυτόματο μηχάνημακαι επιστρέφει στο τραπέζι. Για κάθε λειτουργία, προσδιορίζεται ένας δείκτης από τον πίνακα - ένας τυπικός χρόνος που μετράται σε 10-4 ώρες.

Πόσος χρόνος χρειάζεται για τον καθορισμό προτύπων για μία θέση χρησιμοποιώντας τη μέθοδο Λειτουργικών Προτύπων;

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Από μισή μέρα έως δύο ημέρες ανά χώρο εργασίας.

Κρίνοντας από τα λόγια σας, η συγκριτική αξιολόγηση είναι πολύ πρόχειρη, μια κατά προσέγγιση μέθοδος και η λειτουργική τυποποίηση απαιτεί πολύ χρόνο. Πώς να βρείτε τη «χρυσή τομή»;

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Η ECOPSY Consulting έχει αναπτύξει μια τέτοια μέθοδο. Ονομάζεται διαλογή παραγόντων. Όταν χρησιμοποιείτε αυτή τη μέθοδο σε κάθε διαδικασία παραγωγήςπροσδιορίζονται παράγοντες που επηρεάζουν το κόστος εργασίας (βασικοί παράγοντες του κόστους εργασίας, KFT). Κατά κανόνα, η διαδικασία έχει αρκετούς τέτοιους παράγοντες. Είναι τα αποτελέσματα της διαδικασίας και άλλα χαρακτηριστικά. Για παράδειγμα, οι παράγοντες κόστους εργασίας για τη διαδικασία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού για την πετρελαϊκή βιομηχανία θα είναι: ο μέσος ετήσιος αριθμός προσωπικού, ο αριθμός των μισθωτών, ο αριθμός των εκπαιδευμένων εργαζομένων, ο αριθμός των εργαζομένων σε βάρδιες, ο αριθμός των νομικών προσώπων και άλλα .

Αφού προσδιοριστούν οι συντελεστές, υπολογίζονται οι συντελεστές, δηλ. ο βαθμός επιρροής κάθε παράγοντα στον αριθμό του προσωπικού. Για να γίνει αυτό, «πηγαίνουμε βαθιά» και αναλύουμε τη διαδικασία σε μικρότερες διαδικασίες. Στόχος μας είναι να φτάσουμε σε τόσο μικρές διαδικασίες που θα επηρεάζονται από έναν μόνο παράγοντα. Για παράδειγμα, ας πάρουμε μια διαδικασία όπως η πρόσληψη υπαλλήλων. Αποτελείται από αναζήτηση και πρόσκληση υποψηφίων, διεξαγωγή συνεντεύξεων εισόδου, εγγραφή προσληφθέντων (διαχείριση αρχείων προσωπικού) κ.λπ. Πρέπει να καταλάβουμε πόσο χρόνο (ανθρωποώρες) χρειάζεται ένας εσωτερικός υπεύθυνος προσλήψεων ετησίως για τη διεξαγωγή συνεντεύξεων εισόδου.

Για να υπολογίσουμε τον συντελεστή, διαιρούμε τον αριθμό των ανθρωποωρών με τον όγκο ανά παράγοντα - σε αυτήν την περίπτωση, τον αριθμό των εργαζομένων που προσελήφθησαν.

Σε τι χρησιμεύει ο συντελεστής;

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Για να δημιουργήσετε μαθηματικό μοντέλοτον υπολογισμό του απαιτούμενου αριθμού εργαζομένων στο τμήμα. Έτσι, για το παράδειγμά μας με τη διαχείριση προσωπικού, το μοντέλο θα μοιάζει με αυτό: μέσος ετήσιος αριθμός εργαζομένων X συντελεστής 1 + αριθμός προσλαμβανόμενων ατόμων X συντελεστής 2... και ούτω καθεξής.

Ίλια Τσάπιν: Όχι πραγματικά. Εάν η εταιρεία έχει μεγάλο αριθμό υποκαταστημάτων με συγκρίσιμα τμήματα, τότε η σύγκριση του κόστους εργασίας με επιλεγμένους παράγοντες θα σας επιτρέψει να δείτε τους «ηγέτες» και «υστερούν» στην παραγωγικότητα.

Οι εταιρείες έχουν την ευκαιρία να θέσουν αμέσως πρότυπα. Υπάρχουν δύο προσεγγίσεις.

Πάρτε τη μέση τιμή ως πληθυσμιακό κανόνα. (Εικ. 1) Στη συνέχεια προστίθενται άτομα στις προπορευόμενες μονάδες, ενώ μειώνονται εκείνα των υστερούντων. Αυτή η προσέγγιση έχει νόημα να επιλέγουμε στην περίπτωση που η χειρότερη ποιότητα εκτέλεσης της διαδικασίας αποκαλύπτεται μεταξύ των ηγετών.

Αν οι ηγέτες δεν χάσουν ποιότητα, τότε τα πρότυπα τίθενται με βάση τους ηγέτες, δηλ. Όλοι οι κλάδοι, εκτός από τους κορυφαίους, αναλαμβάνουν καθήκον να μειώσουν τον αριθμό των εργαζομένων, γεγονός που ωθεί τους διευθυντές τους να αυξήσουν την παραγωγικότητα της εργασίας και την εντατική εκπαίδευση από τους ηγέτες. Αυτή η προσέγγιση είναι πιο αποτελεσματική εάν, όπως συμβαίνει συχνά, ο κύριος λόγος για την υπερστελέχωση όσων υστερούν είναι ο υπερβολικός γραφειοκρατισμός.

Είναι λοιπόν επαρκές ή όχι το Factor Norming;

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Τις περισσότερες φορές όχι.

Διότι ακόμη και οι «βέλτιστες πρακτικές» σε μια εταιρεία μπορεί να μην είναι βέλτιστες και μπορεί να υστερούν σημαντικά σε σχέση με τις πρακτικές άλλων επιχειρήσεων. Επιπλέον, δεν έχουν όλες οι εταιρείες υποκαταστήματα και τμήματα του ίδιου τύπου. Τότε το Factor Rationing δεν θα μπορεί να εγγυηθεί τη βέλτιστη χρήση των προτύπων. Έχουμε όμως λύση για τέτοιες περιπτώσεις.

Ο οποίος;

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Στην πραγματικότητα, καμία από τις τεχνικές που αναφέρονται δεν είναι αποτελεσματική μόνη της.

Το λειτουργικό δελτίο, παρά την ακρίβειά του, έχει αρκετά υψηλό κόστος, επομένως η επιλογή του ως η μόνη μέθοδος δεν είναι αποτελεσματική. Αν και υπάρχει παγκοσμίως γνωστές εταιρείες, όπως η Daimler και η Saab, για τις οποίες αυτή η μέθοδος είναι η κύρια. Η συγκριτική αξιολόγηση δεν είναι αρκετά ακριβής για πραγματική χρήση στην επιχείρηση, επομένως είναι σχεδόν αδύνατο να χρησιμοποιηθεί ξεχωριστά από άλλες μεθόδους, αν και υπάρχουν ιδιαιτερότητες παραγωγής στις οποίες αυτή η μέθοδος μπορεί να είναι περισσότερο ή λιγότερο εφαρμόσιμη. Για παράδειγμα, οι εξορυκτικές εταιρείες, ειδικά οι εταιρείες πετρελαίου, επικεντρώνονται σε αυτό. Για πολλές επιχειρήσεις, η τυποποίηση των συντελεστών, παρά την ισορροπία κόστους και ακρίβειας των αποτελεσμάτων, από μόνη της δεν θα παρέχει σαφείς κατευθυντήριες γραμμές για το ποια θα πρέπει να είναι τα βέλτιστα πρότυπα.

Αποδεικνύεται ότι πρέπει να χρησιμοποιήσετε διάφορες μεθόδους; Συνδυασμός;

Ίλια Τσάπιν: Ναι, η πιο αποτελεσματική είναι η συνδυασμένη χρήση τεχνικών. Είμαστε έτοιμοι να προσφέρουμε λογική που μας φαίνεται βέλτιστη και δίνει το μεγαλύτερο αποτέλεσμα από την εφαρμογή. Πρώτα απ 'όλα, προτείνουμε τη διενέργεια διαλογής συντελεστών. Το αποτέλεσμα είναι η κατανόηση της παραγωγικότητας της εργασίας μας. Τίθεται το ερώτημα: η παραγωγικότητά μας είναι πολύ ή λίγη; Εξάλλου, με βάση την κατάσταση στην εταιρεία, δεν ξέρεις πάντα ακριβώς αν υπάρχει αποθεματικό για αύξηση της παραγωγικότητας και πού βρίσκεται αυτό. Επομένως, η περαιτέρω χρήση της συγκριτικής αξιολόγησης θα μας επιτρέψει να συγκρίνουμε το κόστος εργασίας μας σε όλες τις διαδικασίες και την παραγωγικότητά μας με τις εταιρείες αναφοράς.

Αποδεικνύεται ότι η συγκριτική αξιολόγηση είναι ακόμα απαραίτητη;

Ίλια Τσάπιν: Η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια ανάλυση που δίνει πολλή τροφή για σκέψη. Η χρήση του μετά το Factor Norming γίνεται όσο το δυνατόν πιο σωστή, αφού δεν γίνεται μια γενική πρόχειρη σύγκριση, όπως συνήθως γίνεται στη συγκριτική αξιολόγηση, αλλά το κόστος εργασίας και η παραγωγικότητα συγκρίνονται λαμβάνοντας υπόψη παράγοντες.

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Για να είναι παραγωγικό το Benchmarking είναι απαραίτητο να επιλεγούν σωστά οι εταιρείες με τις οποίες θα γίνει η σύγκριση. Υπάρχουν δύο επιλογές: με τους ηγέτες του κλάδου (αυτοί που θέλετε να μοιάζετε) ή με τους κύριους ανταγωνιστές σας. Στην ιδανική περίπτωση, θα πρέπει να χρησιμοποιήσετε δεδομένα από ηγέτες - συχνά δυτικές εταιρείες, αξιολογώντας έτσι τον εαυτό σας από την άποψη της παγκόσμιας εμπειρίας. Ωστόσο, αυτά τα δεδομένα δεν είναι πάντα διαθέσιμα. Ένας άλλος σημαντικός περιορισμός είναι η πιθανή ριζική διαφορά μεταξύ Western και Ρωσικές τεχνολογίες. Σε αυτή την περίπτωση, το αποτέλεσμα της συγκριτικής αξιολόγησης θα είναι δεδομένα για το επίπεδο τεχνολογικής υστέρησης, τα οποία δεν θα βοηθήσουν σε καμία περίπτωση στην τυποποίηση. Ως εκ τούτου, η συγκριτική αξιολόγηση πραγματοποιείται συχνά με ανταγωνιστικές εταιρείες.

Η εύρεση δεδομένων σχετικά με τους επιλεγμένους παράγοντες κόστους εργασίας για μια ανταγωνιστική εταιρεία είναι επίσης αρκετά δύσκολη. Τι να κάνουμε;

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Ναι, πραγματικά δεν είναι εύκολο. Αλλά αν το κάνετε, τα αποτελέσματα σύγκρισης θα αξίζουν τον κόπο. Θα καταλάβετε ακριβώς ποιες διαδικασίες δεν είναι βέλτιστα οργανωμένες και πόσο υποβέλτιστες είναι. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο πιστεύουμε ότι η συγκριτική αξιολόγηση θα πρέπει να πραγματοποιείται μόνο μετά την κανονικοποίηση παραγόντων.

Εάν κατά τη συγκριτική αξιολόγηση δείτε ότι τα αποτελέσματα του Factor Normization είναι κοντά στα δεδομένα των εταιρειών αναφοράς, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε με ασφάλεια τα τελευταία ως τα τελικά πρότυπα για την επιχείρηση. Περαιτέρω ανάλυση είναι περιττή.

Πρόστιμο. Τι γίνεται όμως αν διαφέρουν ριζικά;

Γκριγκόρι Φίνκελσταϊν: Σε αυτήν την περίπτωση, η απευθείας χρήση αυτών των δεικτών παραγωγικότητας της εργασίας ως προτύπων είναι επικίνδυνη. Είναι απαραίτητο να μάθουμε τον λόγο αυτής της ασυμφωνίας. Για το σκοπό αυτό εφαρμόζεται η Λειτουργική Τυποποίηση.

Ίλια Τσάπιν: Γενικά, η λειτουργική τυποποίηση χρησιμοποιείται είτε όταν δικαιολογείται μεθοδολογικά είτε όταν η συγκριτική αξιολόγηση έχει αποκαλύψει ότι η παραγωγικότητα της εργασίας στη διαδικασία μπορεί να είναι σημαντικά υψηλότερη, δηλ. η διαδικασία σας δεν είναι βέλτιστα οργανωμένη. Ο εντοπισμός τέτοιων πιθανών θέσεων βελτιστοποίησης καθίσταται δυνατός λόγω του γεγονότος ότι κατά τη Λειτουργική Τυποποίηση αναλύουμε κάθε, ακόμη και την πιο ασήμαντη λειτουργία που περιλαμβάνεται στη διαδικασία, καθώς και τη σειρά των λειτουργιών. Με άλλα λόγια, προσδιορίζουμε τομείς της διαδικασίας στους οποίους η οργάνωση της εργασίας μπορεί να κατασκευαστεί καλύτερα εξαλείφοντας τις περιττές λειτουργίες και μειώνοντας το χρόνο κατά την αλλαγή της σειράς κύκλος παραγωγής. Παράδειγμα: η ομαδοποίηση παρόμοιων ενεργειών μειώνει τον χρόνο που χρειάζεται για να μετακινηθεί ένας εργαζόμενος από το ένα μηχάνημα στο άλλο.

Χρησιμοποιώντας τρεις μεθόδους, η εταιρεία έλαβε έναν αρκετά μεγάλο όγκο δεδομένων. Τι να τους κάνεις μετά; Πώς να πάρετε μια απόφαση;

Ίλια Τσάπιν: Στην πραγματικότητα, διαθέτουμε τέσσερις τύπους δεδομένων.

Χρησιμοποιώντας το Factor Norming έχουμε:

μέση παραγωγικότητα ανά διαδικασίες στην εταιρεία σας.

τους καλύτερους δείκτες απόδοσης για διαδικασίες μεταξύ παρόμοιων τμημάτων της επιχείρησής σας (εάν υπάρχουν).

Χρήση συγκριτικής αξιολόγησης:

δείκτες εταιρειών αναφοράς· διαδικασίες στις οποίες υστερείτε και ο βαθμός υστέρησης.

Χρήση λειτουργικής τυποποίησης:

πρότυπα για μια σειρά από διαδικασίες που απαιτούνται μεγάλη προσοχήλόγω ασυμφωνιών με τα πρότυπα της εταιρείας αναφοράς.

Η απόφαση του προτύπου που θα χρησιμοποιηθεί με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας που έχει γίνει είναι μια πολύπλοκη απόφαση διαχείρισης.

(Εικ. 2) Δύσκολα αξίζει να χρησιμοποιηθούν άμεσα τα αποτελέσματα του επιχειρησιακού δελτίου, αφού υπολογίζονται για την ιδανική οργάνωση της εργασίας. Για παράδειγμα, σε μια κατάσταση χωρίς διακοπές. Ωστόσο, δεν πρέπει να αποδέχεστε αποτελέσματα που είναι χαμηλότερα από τις βέλτιστες πρακτικές εντός της ίδιας της επιχείρησης. Η τελική απόφαση είναι μια ισορροπημένη κατανόηση του συνόλου των αποτελεσμάτων από την εφαρμογή των τριών μεθοδολογιών.

Για πόσο χρόνο μπορούν να χρησιμοποιηθούν τα πρότυπα πληθυσμού που λαμβάνονται κατά την τυποποίηση;

Ίλια Τσάπιν: Είναι δυνατός ο αποτελεσματικός προγραμματισμός του μεγέθους μιας επιχείρησης με βάση τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν για αρκετά χρόνια. Όμως, με θεμελιώδεις αλλαγές στην τεχνολογία παραγωγής και ριζική αναδιάρθρωση των επιχειρηματικών διαδικασιών, καθίσταται αναγκαία η αναθεώρηση των προτύπων.

Παραγοντική ομαλοποίηση της διαδικασίας πλήρωσης βιβλίο εργασίαςέδειξε ότι αυτή η διαδικασία διαρκεί 38 λεπτά στους υπαλλήλους HR. Σε μια εταιρεία με παρόμοια τεχνολογία διαχείριση αρχείων προσωπικούη ίδια διαδικασία διαρκεί 15 λεπτά.

Για να διαπιστωθεί η αιτία της μεγάλης απόκλισης στους πραγματικούς χρόνους πλήρωσης, πραγματοποιήθηκε λειτουργική τυποποίηση. Αποδείχθηκε ότι η διαδικασία συμπλήρωσης ενός βιβλίου εργασίας μπορεί να διαρκέσει 7 λεπτά, παρά το γεγονός ότι ο υπάλληλος εκτελεί μόνο λειτουργίες που στοχεύουν στην επίτευξη του αποτελέσματος της διαδικασίας και το κάνει με την ταχύτητα που είναι βέλτιστη για το άτομο.

Ο λόγος είναι ότι ο πραγματικός χρόνος για τη συμπλήρωση ενός βιβλίου εργασίας υπερβαίνει σημαντικά το πρότυπο που προκύπτει επιχειρησιακό δελτίο, - στη μη βέλτιστη ταχύτητα των συναλλαγών: οι υπάλληλοι εξυπηρέτησης προσωπικού, κατά τη συμπλήρωση βιβλίων εργασίας, μεταφέρουν μέρος των δεδομένων από το βιβλίο εργασίας στο πληροφοριακό σύστημαπολύ αργά, επειδή δεν έχουν δεξιότητες πληκτρολόγησης: εξακολουθούν να πληκτρολογούν «με δύο δάχτυλα».

Απόφαση διοίκησης:

Πάρτε το απαιτούμενο πρότυπο ίσο με 22 λεπτά (ο μέσος όρος των αποτελεσμάτων της τυποποίησης των συντελεστών και της λειτουργικής τυποποίησης).

Εκπαίδευση προσωπικού ανθρώπινου δυναμικού στην πληκτρολόγηση.

Με την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης, μειώστε το πρότυπο για τη διαδικασία.