• 1. Στρατηγική Ανάλυσηδραστηριότητες των επιχειρήσεων του τομέα των υπηρεσιών.ΣΕ στρατηγική διαχείρισηκαι το μάρκετινγκ, έχουν αναπτυχθεί διάφορες αναλυτικές προσεγγίσεις που καθιστούν δυνατή την επίλυση προβλημάτων αξιολόγησης της τρέχουσας κατάστασης μεμονωμένα είδηδραστηριότητες και τον προγραμματισμό των προοπτικών ανάπτυξής τους. Τα πιο σημαντικά από αυτά είναι η ανάλυση των χαρτοφυλακίων επιχειρήσεων και προϊόντων του οργανισμού και η ανάλυση καταστάσεων.
• 2. Ανάλυση των χαρτοφυλακίων επιχειρήσεων και προϊόντων του οργανισμού.Εκτίμηση του βαθμού ελκυστικότητας των διάφορων εντοπισμένων στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες(εφεξής - SHE) ενός οργανισμού πραγματοποιείται συνήθως προς δύο κατευθύνσεις: την ελκυστικότητα της αγοράς ή του κλάδου στον οποίο ανήκει η SHE και τη δύναμη της θέσης αυτής της SHE σε αυτήν την αγορά ή σε αυτόν τον κλάδο. Η πρώτη, πιο ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδος ανάλυσης CXE βασίζεται στη χρήση του πίνακα «ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - μερίδιο αγοράς» (πίνακας Boston Consulting Group - BCG). Ο πίνακας «ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - μερίδιο αγοράς» προορίζεται να ταξινομήσει το CXE του οργανισμού χρησιμοποιώντας δύο παραμέτρους: το σχετικό μερίδιο αγοράς, το οποίο χαρακτηρίζει την ισχύ της θέσης του CXE στην αγορά και τον ρυθμό ανάπτυξης της αγοράς, που χαρακτηρίζει την ελκυστικότητά του ( Εικ. 5.5).

Ρύζι. 5.5.

Αυτός ο πίνακας βασίζεται στις ακόλουθες παραδοχές: όσο υψηλότερος είναι ο ρυθμός ανάπτυξης, τόσο μεγαλύτερες είναι οι ευκαιρίες ανάπτυξης. Όσο μεγαλύτερο είναι το μερίδιο αγοράς, τόσο ισχυρότερη είναι η θέση του οργανισμού στον ανταγωνισμό.

Η τομή αυτών των δύο συντεταγμένων σχηματίζει τέσσερα τεταρτημόρια. Εάν τα προϊόντα χαρακτηρίζονται από υψηλές τιμές και των δύο δεικτών, τότε ονομάζονται " αστέρια«- θα πρέπει να υποστηριχθούν και να ενισχυθούν. Είναι αλήθεια ότι τα «αστέρια» έχουν ένα μειονέκτημα: δεδομένου ότι η αγορά αναπτύσσεται με υψηλούς ρυθμούς, τα «αστέρια» απαιτούν σημαντικές επενδύσεις, με αποτέλεσμα να «τρώνε» τα χρήματα που κερδίζουν. Εάν τα προϊόντα χαρακτηρίζονται από υψηλή τιμή του δείκτη Χκαι χαμηλά - Υ,τότε καλούνται "αγελάδες μετρητών"και είναι γεννήτριες μετρητάοργάνωση, αφού σε αυτή την περίπτωση δεν υπάρχει ανάγκη επένδυσης στην ανάπτυξη του προϊόντος και της αγοράς (η αγορά δεν αναπτύσσεται ή αναπτύσσεται ελαφρά), αλλά δεν υπάρχει μέλλον για αυτούς. Όταν η ένδειξη είναι χαμηλή Χκαι ψηλά - Υτα προϊόντα λέγονται «δύσκολα παιδιά»": πρέπει να μελετηθούν ειδικά για να διαπιστωθεί εάν, με ορισμένες επενδύσεις, δεν μπορούν να μετατραπούν σε "αστέρια". Πότε ως δείκτης X,το ίδιο και ο δείκτης Υέχουν χαμηλές τιμές, τότε τα προϊόντα ονομάζονται " ηττημένοι"("σκυλιά"), φέρνοντας είτε μικρά κέρδη είτε μικρές ζημίες. Θα πρέπει να απορρίπτονται όποτε είναι δυνατόν, εκτός εάν υπάρχουν επιτακτικοί λόγοι για τη διατήρησή τους (πιθανή ανανέωση της ζήτησης, είναι προϊόντα κοινωνικά σημαντικά κ.λπ.).

Συνήθως, όταν χρησιμοποιείται ο πίνακας BCG, χρησιμοποιείται ένας τρίτος δείκτης, η τιμή του οποίου είναι ανάλογη με την ακτίνα ενός κύκλου που σχεδιάζεται γύρω από ένα σημείο που χαρακτηρίζει τη θέση του προϊόντος στη μήτρα. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ως δείκτης χρησιμοποιείται ο όγκος πωλήσεων ή το κέρδος.

Τα επιτυχημένα προϊόντα, κατά κανόνα, ξεκινούν τη ζωή τους στην αγορά ως «προβληματικά παιδιά», μετά γίνονται «αστέρια», καθώς η ζήτηση κορεσθεί γίνονται «αγελάδες μετρητών» και τελειώνουν τη ζωή τους στην αγορά ως «χαμένοι».

Χρησιμοποιώντας αυτόν τον πίνακα, οι διαχειριστές μπορούν να προσδιορίσουν τομείς προτιμώμενης επένδυσης προκειμένου να κερδίσουν μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς και ίσως να διακόψουν την παραγωγή ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας.

Μαζί με την ορατότητα και φαινομενική απλότηταΗ εφαρμογή της μήτρας BCG έχει ορισμένα μειονεκτήματα. Τα θεμελιώδη μειονεκτήματα του πίνακα BCG, καταρχάς, περιλαμβάνουν τα εξής: δεν λαμβάνει υπόψη την αλληλεξάρτηση (συνεργική επίδραση) μεμονωμένων τύπων επιχειρήσεων - εάν υπάρχει τέτοια εξάρτηση, αυτός ο πίνακας δίνει παραμορφωμένα αποτελέσματα. Περαιτέρω, πρέπει να σημειωθεί ότι η αξιολόγηση της ελκυστικότητας της αγοράς ως προς τον ρυθμό μεταβολής του όγκου πωλήσεων και την ισχύ της επιχειρηματικής θέσης ως προς το μερίδιο αγοράς είναι μια κατάφωρη υπεραπλούστευση.

3. Ανάλυση καταστάσεων.Ανάλυση καταστάσεων ή «SWOT». (δύναμη - δυνάμεις, αδυναμία- αδυναμίες, ευκαιρίες- ευκαιρίες και απειλές- κίνδυνοι, απειλές), μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο για τον οργανισμό στο σύνολό του όσο και για μεμονωμένους τύπους επιχειρήσεων. Τα αποτελέσματά του χρησιμοποιούνται περαιτέρω στην ανάπτυξη στρατηγικών σχεδίων και σχεδίων μάρκετινγκ.

Ανάλυση δυνάμεων και αδυναμίεςχαρακτηρίζει τη μελέτη των εσωτερικών και εξωτερικό περιβάλλονοργανώσεις. Εσωτερικό περιβάλλονέχει πολλά στοιχεία και καθένα από αυτά περιλαμβάνει ένα σύνολο βασικών διαδικασιών και στοιχείων του οργανισμού (τύποι επιχειρήσεων), η κατάσταση των οποίων καθορίζει μαζί τις δυνατότητες και τις δυνατότητες που έχει ο οργανισμός στον τομέα του μάρκετινγκ, των οικονομικών, της παραγωγής και του προσωπικού. και οργανωτικά στοιχεία, με τη σειρά τους να έχουν τη δική τους δομή. Επιπλέον, το εσωτερικό περιβάλλον διαποτίζεται πλήρως από την κουλτούρα του οργανισμού, η οποία, όπως και τα επιμέρους στοιχεία της, θα πρέπει να υποβληθεί στην πιο σοβαρή μελέτη κατά τη διαδικασία της ανάλυσης εσωτερικό περιβάλλονοργανώσεις. Δεδομένου ότι η κουλτούρα ενός οργανισμού δεν έχει σαφή εκδήλωση, η ανάλυσή του σε επίσημη βάση είναι πολύ δύσκολη. (Αν και, φυσικά, μπορείτε να προσπαθήσετε να αξιολογήσετε με έμπειρο τρόπο παράγοντες όπως η παρουσία μιας αποστολής που ενώνει τις δραστηριότητες των εργαζομένων, η παρουσία ορισμένων κοινών αξιών, η υπερηφάνεια για την οργάνωση κάποιου, ένα σύστημα κινήτρων σαφώς συνδεδεμένο με τα αποτελέσματα των εργαζομένων». ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα, κ.λπ.) Η κουλτούρα ενός οργανισμού μπορεί να συμβάλει στο να είναι ο οργανισμός μια ισχυρή δομή που μπορεί να επιβιώσει με βιώσιμο τρόπο στον ανταγωνισμό. Μπορεί όμως να είναι και αυτό οργανωτική κουλτούρααποδυναμώνει τον οργανισμό, εμποδίζοντάς τον να αναπτυχθεί με επιτυχία ακόμα κι αν έχει υψηλές τεχνικές, τεχνολογικές και οικονομικές δυνατότητες. Η ιδιαίτερη σημασία της ανάλυσης της κουλτούρας του οργανισμού για στρατηγικό σχεδιασμόείναι ότι όχι μόνο καθορίζει τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων στον οργανισμό, αλλά έχει επίσης ισχυρή επιρροή στον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός χτίζει την αλληλεπίδρασή του με το εξωτερικό περιβάλλον, πώς μεταχειρίζεται τους πελάτες του και ποιες μεθόδους επιλέγει για να ανταγωνιστεί.

Κύρια στάδια εφαρμογής της μεθόδου ανάλυσης SWOT:

• ? προσδιορίζονται όλοι οι παράγοντες που επηρεάζουν την επιχείρηση·
• ? Από τους προσδιορισμένους παράγοντες, διακρίνονται αυτοί που σχετίζονται με εξωτερικούς περιβαλλοντικούς παράγοντες και εκείνοι που σχετίζονται με εσωτερικούς περιβαλλοντικούς παράγοντες.
• ? Από τους εξωτερικούς περιβαλλοντικούς παράγοντες, προσδιορίζονται αυτοί που σχετίζονται με παράγοντες που ανοίγουν νέες ευκαιρίες για την επιχείρηση και αυτοί που αποτελούν απειλή για την ανάπτυξη της επιχείρησης.
• ? από τους παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος, εκείνους που μπορούν να αποδοθούν στα δυνατά σημεία των δραστηριοτήτων της επιχείρησης (ειδικευμένο προσωπικό, παρουσία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων κ.λπ.) και εκείνους που αποτελούν την αδυναμία της επιχείρησης (έλλειψη ειδικών, στενή αγορά τμήμα, κ.λπ.) καθορίζονται.
• ? κατασκευάζεται ο πίνακας SWOT και συμπληρώνονται τα αντίστοιχα πεδία (πεδίο SIV, SIU, SLV, SLU) (Εικ. 5.6).

Στη διασταύρωση των τμημάτων, σχηματίζονται τέσσερα πεδία: "SIV" (δύναμη και δυνατότητες). "SIU" (δύναμη και απειλές). "SLV" (αδυναμία και ευκαιρία). «SLU» (αδυναμία και απειλές). Σε καθένα από αυτά τα πεδία, ο ερευνητής πρέπει να εξετάσει όλους τους πιθανούς συνδυασμούς ανά ζεύγη και να επισημάνει αυτούς που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την ανάπτυξη της στρατηγικής συμπεριφοράς του οργανισμού. Για εκείνα τα ζευγάρια που έχουν επιλεγεί από την αρχή από το SIV, θα πρέπει να αναπτυχθεί μια στρατηγική για να χρησιμοποιηθούν τα δυνατά σημεία του οργανισμού προκειμένου να επωφεληθούν από τις ευκαιρίες που έχουν εμφανιστεί στο εξωτερικό περιβάλλον. Για εκείνα τα ζευγάρια που βρίσκονται σε επίπεδο «SLV», η στρατηγική θα πρέπει να είναι δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε, λόγω των ευκαιριών που έχουν προκύψει, να προσπαθούν να ξεπεράσουν τις αδυναμίες στον οργανισμό. Εάν το ζευγάρι βρίσκεται στο πεδίο «SIU», τότε η στρατηγική πρέπει να περιλαμβάνει τη χρήση της δύναμης του οργανισμού για την εξάλειψη των απειλών. Τέλος, για τα ζευγάρια στον τομέα της SLU, ο οργανισμός πρέπει να αναπτύξει μια στρατηγική που θα του επέτρεπε να απαλλαγεί από τις αδυναμίες και να προσπαθήσει να αποτρέψει τις απειλές που διαφαίνονται πάνω του.

Ρύζι. 5.6.

Για την επιτυχή εφαρμογή της μεθοδολογίας ανάλυσης SWOT, είναι σημαντικό να μπορούμε όχι μόνο να αναγνωρίζουμε απειλές και ευκαιρίες, αλλά και να προσπαθείς να τις αξιολογήσεις από την άποψη του πόσο σημαντικό είναι για τον οργανισμό να λάβει υπόψη καθένα από τα αναγνωρισμένα απειλές και ευκαιρίες στη στρατηγική συμπεριφοράς της.

Ένα παράδειγμα ανάλυσης SWOT για το ξενοδοχείο Baltschug Kempinski (τμήμα)

Με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης SWOT, εντοπίστηκαν οι ακόλουθοι περιβαλλοντικοί παράγοντες που επηρεάζουν την κατάσταση και τις προοπτικές ανάπτυξης του ξενοδοχείου (2-3 παράγοντες αναφέρονται ως παράδειγμα):

• ? δυνατότητες (ευκαιρίες) - αυξημένο ενδιαφέρον για τη Μόσχα μεταξύ ξένων τουριστών, ανικανοποίητη ζήτηση για ξενοδοχειακές υπηρεσίες του κατάλληλου επιπέδου. κατασκευή εμπορικό κέντρο Balschug Plaza σε κοντινή απόσταση από το ξενοδοχείο.
• ? απειλές(απειλές) - η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών και ενεργών διαφημιστικές δραστηριότητεςυπάρχοντες ανταγωνιστές, μεταβαλλόμενες προτιμήσεις των πελατών ξενοδοχείων, απειλές για τις επιχειρήσεις λόγω πολιτικών και οικονομικών κινδύνων που προκύπτουν από τη σχετική αστάθεια της πολιτικής και οικονομικής κατάστασης στη Ρωσία.

Μεταξύ των παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος είναι οι εξής:

• ? δύναμη (δύναμη) - ανήκει σε γνωστή παγκόσμια αλυσίδα ξενοδοχείων, ευρύ φάσμαβασικές και πρόσθετες υπηρεσίες, ένα αποτελεσματικό σύστημα παρακίνησης των εργαζομένων ( Ανοδικές πωλήσεις);
• ? αδυναμία (αδυναμία) - σχετικά ξεπερασμένος αριθμός δωματίων (η τελευταία μεγάλη ανακαίνιση έγινε πριν από 10 χρόνια), υψηλή εναλλαγή προσωπικού.

Με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης, είναι δυνατή η κατασκευή ενός πίνακα ανάλυσης SWOT (εμφανίζεται ένα τμήμα του πίνακα - το πεδίο SIS) (Εικ. 5.7).

Ρύζι. 5.7.

Στο ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου, καθορισμός ενδιάμεσων αποτελεσμάτων και μορφών παρουσίασής τους, ευθύνη, συστήματα κινήτρωνμπορείτε να χρησιμοποιήσετε διάφορα εργαλεία, για παράδειγμα ένα γράφημα Gantt (Εικ. 5.8).

Σύγχρονες τάσεις οικονομική ανάπτυξηΗ Ουκρανία χαρακτηρίζεται από υψηλό δυναμισμό, εντατικές διαρθρωτικές αλλαγές υπέρ του τομέα των υπηρεσιών και αυξημένο ανταγωνισμό. Οι διαδικασίες στο εξωτερικό περιβάλλον αποκτούν σημάδια πολυπλοκότητας, αμοιβαίας και αμοιβαίας αιτιότητας. Αυτά τα φαινόμενα απαιτούν την αναζήτηση νέων μηχανισμών και μεθόδων στρατηγική διαχείριση, πυρήνας της οποίας είναι η στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης.

Το σύστημα στρατηγικών μιας συγκεκριμένης επιχείρησης χαρακτηρίζεται από ορισμένα χαρακτηριστικά, καθώς καθορίζεται αντικειμενικά από τη μοναδική επίδραση του εξωτερικού περιβάλλοντος στις δραστηριότητες της επιχείρησης και τις δικές της δυνατότητες πόρων, την ιδιαιτερότητα της αντίδρασης των οικονομικών οντοτήτων στα σήματα της αγοράς .

Ανάλογα με τις συνθήκες και τις συνθήκες, ζητήματα διασφάλισης σταθερής κερδοφορίας και ανταγωνιστικότητας, αποτελεσματικές δραστηριότητες V μακροπρόθεσμαεπιλύεται από τις επιχειρήσεις μεμονωμένα, αλλά στον πυρήνα βρίσκεται η επίπονη εργασία για τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, ανάλογα με το είδος και την κατηγορία, δραστηριοποιούνται σε μια συγκεκριμένη αγορά, προσφέροντας βασικές και φορολογικές υπηρεσίες με συγκεκριμένο κόστος, το οποίο εξαρτάται από τις δυνατότητες πόρων.

Η φύση των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων πρέπει να ανταποκρίνεται στις συνθήκες της αγοράς και να διασφαλίζεται από την υψηλή ποιότητα και την έγκαιρη υλοποίηση όλης της παραγωγής και λειτουργίες διαχείρισης(πρόβλεψη, σχεδιασμός οργάνωσης, κίνητρα, συντονισμός και έλεγχος), καθώς και το αντίστοιχο επίπεδο συνιστωσών του δυναμικού πόρων (προσόντα υλικών και τεχνική βάση κ.λπ.).

Η τρέχουσα κατάσταση των εγχώριων ξενοδοχειακών επιχειρήσεων χαρακτηρίζεται από ασταθείς τάσεις ανάπτυξης, οι οποίες καθορίζονται κυρίως από τις εποχιακές διακυμάνσεις της ζήτησης και την αδυναμία δημιουργίας αποθεμάτων συγκεκριμένου προϊόντος - ξενοδοχειακές υπηρεσίες, αυξανόμενες τιμές για υπηρεσίες και ανεπαρκές επίπεδο ποιότητας υπηρεσιών με χαμηλή ελαστικότητα. ζήτηση για τιμή, οργανωτικός συντηρητισμός της διαδικασίας διαχείρισης. Τα τελευταία χρόνια, η χρήση των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων στην Ουκρανία δεν ξεπέρασε το 25% της χωρητικότητας. ειδικό βάρος μη κερδοφόρες επιχειρήσειςστο σύνολο των ξενοδοχειακών εγκαταστάσεων ήταν περίπου 30%, σχεδόν το 80% χρειάζεται εκσυγχρονισμό, αυτοματισμό και μηχανογράφηση. Η κατάσταση περιπλέκεται επίσης από τη σταθερότητα του εξωτερικού περιβάλλοντος, την ασυνέπεια των διαδικασιών που συμβαίνουν εντός των επιχειρήσεων και τη διαχείριση των οικονομικών δραστηριοτήτων που είναι ανεπαρκής για τις απαιτήσεις της αγοράς. Για να εξασφαλιστεί η αποτελεσματική λειτουργία των επιχειρήσεων διαχείρισης ξενοδοχείων, είναι απαραίτητο να τεκμηριωθούν οι στρατηγικές ανάπτυξής τους λαμβάνοντας υπόψη την προηγμένη παγκόσμια εμπειρία και τις επιτυχημένες πρακτικές εγχώριων κορυφαίων επιχειρήσεων.

Η στρατηγική διαχείρισης για τις επιχειρήσεις διαχείρισης ξενοδοχείων είναι ένα πολύπλοκο σύστημα αποφάσεις διαχείρισηςκαθορίζει πολλά υποσχόμενες κατευθύνσεις για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, τις μορφές και τις μεθόδους των δραστηριοτήτων τους στις σύγχρονες συνθήκες περιβάλλοκαι τη διαδικασία κατανομής πόρων για την επίτευξη των στόχων.

Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό των δραστηριοτήτων οποιασδήποτε επιχείρησης εξόρυξης σε συνθήκες αγοράς είναι ότι η βάση δεν είναι η εφαρμογή του σχεδίου με οποιοδήποτε κόστος, όπως συνέβη με το διοικητικό σύστημα διαχείρισης, αλλά μια πιο αυστηρή αρχή επιβίωσης χάρη στην ιδιαίτερα αποδοτικές δραστηριότητες όλων των οικονομικών μονάδων. Ο εξωτερικός εξαναγκασμός οικονομικού σχεδιασμού αντικαθίσταται από την αυτοματοποίηση της αυτοδιοίκησης της αγοράς: εάν τα έσοδα της επιχείρησης είναι μικρότερα από τα έξοδά της, τότε αναπόφευκτα επέρχεται πτώχευση.

Η στρατηγική διαχείρισης των επιχειρήσεων διαχείρισης ξενοδοχείων είναι μια έννοια για την επιβίωση των επιχειρήσεων σε συνθήκες αγοράς και εξαρτάται από τις εγγενείς προϋποθέσεις κάθε επιχείρησης, ιδίως:

Σχεδιάζοντας τι θέλει να πετύχει η εταιρεία στο μέλλον.

Η κύρια πηγή προβλημάτων βρίσκεται εκτός της επιχείρησης.

Οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι σε θέση να βλέπουν αμέσως προβλήματα που μπορεί να προκύψουν και να παρέχουν έναν μηχανισμό για την επίλυσή τους.

Το δυναμικό των επιχειρήσεων πρέπει να προσαρμοστεί στις πραγματικές ευκαιρίες και στρατηγικούς στόχους, προκειμένου να διασφαλιστεί η απαραίτητη θέση στην αγορά υπηρεσιών με βάση την ανάπτυξη στόχων και την έγκαιρη προσαρμογή τους.

Η τρέχουσα διαχείριση αποτελεί συνέχεια των προδιαγραφών της στρατηγικής διαχείρισης και πρέπει να πραγματοποιείται στο πλαίσιο της στρατηγικής που ισχύει.

Η διαδικασία διαμόρφωσης μιας στρατηγικής ανάπτυξης επιχειρήσεων θεωρείται ως ένας συνεπής εξορθολογισμός σε μια γενική επιχειρηματική στρατηγική και ένα χαρτοφυλάκιο λειτουργικών υποστρατηγιών. Στην περίπτωση αυτή, το ουσιαστικό σημείο είναι η χρήση της θεωρίας των περιστασιακών παραγόντων. Στις συνθήκες μιας δυναμικά αναπτυσσόμενης ξενοδοχειακής επιχείρησης, πρέπει να μπορεί να προσαρμοστεί στη μικρότητα της επιρροής της. Στη διαδικασία διαμόρφωσης μιας αναπτυξιακής στρατηγικής, το κυρίαρχο στοιχείο πρέπει να είναι η στρατηγική σκέψη, που κατευθύνει την επιχείρηση σε συνεχή δημιουργική αναζήτηση, την ενσάρκωση νέων ιδεών σε όλες τις πτυχές της δραστηριότητας. Από τη σκοπιά διαμόρφωσης αναπτυξιακής στρατηγικής τουριστική επιχείρησηορίζεται μια συστημική διαδικασία, (Με βάση τη στρατηγική σκέψη ως κυρίαρχη λογική) επιτρέπει

Αναλύστε την ουσία των συνθηκών στις οποίες λειτουργεί ο κλάδος.

Καθορίστε την αποστολή, τους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης.

Να αναπτύξει τις κύριες κατευθύνσεις και μέτρα για την εξισορρόπηση της ανάπτυξής της σε συνθήκες δυναμικών αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον με τη μέγιστη χρήση όλων των διαθέσιμων πόρων της επιχείρησης.

Ένας συνδυασμός μακρο-, μεσο- και μικροπεριβαλλοντικών παραγόντων έχει σημαντικό αντίκτυπο στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Σε σχέση με οποιαδήποτε διεύθυνση ξενοδοχείου, διαδραματίζουν διαφορετικό ρόλο και μπορούν να επηρεάσουν τις δραστηριότητές της θετικά, αρνητικά ή να παραμείνουν ουδέτερες. Ο συνδυασμός των παραγόντων, οι παραλλαγές τους, η σοβαρότητα και η ένταση του αντίκτυπου εξαρτώνται από τους στόχους της επιχείρησης, την οργανωτική δομή, την παραγωγή και τις εμπορικές σχέσεις.

Είναι σημαντικό να αναπτυχθεί μια στρατηγική για τη διαχείριση των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων σε συνθήκες αγοράς για την κάλυψη των θεμάτων της ανταγωνιστικότητάς τους, καθώς το βασικό ζήτημα στις συνθήκες της αγοράς είναι η ικανότητα των επιχειρήσεων να ανταγωνίζονται με επιτυχία. Η ανταγωνιστικότητα των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων ορίζεται ως τα συγκριτικά πλεονεκτήματα των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στο ξενοδοχείο και τουριστικές υπηρεσίεςΟυκρανία.

Λόγω του ότι στρατηγική έννοιαξενοδοχειακή ανάπτυξη

Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να διαμορφωθούν λαμβάνοντας υπόψη τις κύριες τάσεις για την ενίσχυση των ανταγωνιστικών θέσεων στην αγορά ξενοδοχειακές υπηρεσίες, ως βάση για τον προσδιορισμό των κυρίαρχων σημείων αποφασιστικότητας στις επιχειρήσεις κατά μορφή οικονομική δραστηριότηταέχει ανατεθεί η διαδικασία για την τοποθέτηση επιχειρήσεων στον χώρο της αγοράς. Ο βασικός δείκτης θέσης είναι το μερίδιο αγοράς, ο όγκος του οποίου είναι δείκτης ενεργού επιχειρηματική δραστηριότηταξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Χρησιμοποιώντας την κατανομή των μεριδίων αγοράς μεταξύ του συνόλου των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων, είναι δυνατό να προσδιοριστεί μια ομάδα κορυφαίων επιχειρήσεων και ξένων επιχειρήσεων στην αγορά ξενοδοχειακών υπηρεσιών.

Η θέση των επιχειρήσεων του ξενοδοχειακού κλάδου στον χώρο της αγοράς καθορίζεται από τις διακυμάνσεις του όγκου του μεριδίου αγοράς τους, το οποίο χαρακτηρίζεται από τους ακόλουθους μεταβλητούς δείκτες:

Έσοδα από πρόσθετες υπηρεσίες.

Βαθμός χρήσης της πληροφορικής;

Ποιότητα υπηρεσιών;

Επίπεδο οργανωτικής κουλτούρας;

Βαθμός κάθετης ολοκλήρωσης.

Η αύξηση του μεριδίου αγοράς ως αποτέλεσμα της προηγούμενης δραστηριότητας των επιχειρήσεων αποτελείται από:

Αντανακλώντας τις ιδιαιτερότητες της λειτουργίας των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων, λαμβάνοντας υπόψη την περιστασιακή προσέγγιση.

Γεγονός είναι ότι η ποσοτική αξία του μεταβλητού μεριδίου αγοράς x χαρακτηρίζει τον βαθμό κυριαρχίας των μεμονωμένων εγκαταστάσεων διαμονής στην αγορά.

Η δυνατότητα χρήσης μοντέλων για προγνωστικούς σκοπούς προκειμένου να τεκμηριωθεί η αναπτυξιακή στρατηγική των επιχειρήσεων στο στάδιο της διασύνδεσης «επιχειρηματική στρατηγική - επιχειρησιακή τακτική».

Η στρατηγική ανάπτυξης των επιχειρήσεων ξενοδοχειακής διαχείρισης βασίζεται σε ενέργειες, η σειρά των οποίων έχει ως εξής:

Διενέργεια στρατηγικής ανάλυσης στο πλαίσιο μιας συνολικής διάγνωσης της επίδρασης των αναπτυξιακών παραγόντων.

Προσδιορισμός της μορφής της οικονομικής δραστηριότητας της επιχείρησης

αιτιολόγηση στρατηγικών αναπτυξιακών διαδρομών.

Διαμόρφωση ή προσαρμογή γενικών και επιχειρηματικών στρατηγικών.

Καθορισμός εργασιών λειτουργικών υποστρατηγιών.

Πρωταρχικής σημασίας για την ενίσχυση της επιχειρηματικής ανάπτυξης

Η ξενοδοχειακή βιομηχανία έχει μια στρατηγική που αντιστοιχεί στον μετασχηματισμό της στην εθνική οικονομία, εναρμονίζει την επιρροή και τις σχέσεις μεταξύ παραγόντων του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Χαρακτηριστικά της ανάπτυξης στρατηγικής διαχείρισης για ξενοδοχειακές επιχειρήσεις που σχετίζονται με τη συνεκτίμηση των ακόλουθων διατάξεων:

Ικανοποίηση εγχώριων και διεθνών καταναλωτών με βασικές και πρόσθετες υπηρεσίες υψηλής ποιότητας.

Διαθεσιμότητα ορισμένων πόρων και μετατροπή τους σε βασικές και προ φόρων υπηρεσίες.

Σύγκριση του κόστους παραγωγής και χρήσης βασικών και πρόσθετων υπηρεσιών με τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων.

Η πολυπλοκότητα του εσωτερικού περιβάλλοντος (μεγάλος αριθμός στοιχείων, παρουσία σχέσεων κ.λπ.)

Υπάρχουν πολλά κριτήρια για τα καθήκοντα διαχείρισης.

Η αδυναμία επισημοποίησης πολλών διοικητικών εργασιών.

Υποχρεωτική ανάπτυξη και μεταβλητότητα κριτηρίων ανάπτυξης.

Ένας από τους μηχανισμούς ανάπτυξης των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων είναι η ανάπτυξη και εφαρμογή στρατηγικής ανασυγκρότησης. Η στρατηγική ανασυγκρότησης εφαρμόζεται σε επίπεδο επιχείρησης, ανεξάρτητα από το είδος, τον όγκο της οικονομικής δραστηριότητας, τις μορφές ιδιοκτησίας και τις οργανωτικές και νομικές μορφές διαχείρισης. Η κατεύθυνση-στόχος των αλλαγών εσωτερικής αναδιάρθρωσης βασίζεται σε ένα αναπτυξιακό πρόγραμμα, η διαδικασία διαμόρφωσης του οποίου είναι λογικά δομημένη. Η αποτελεσματικότητα των διαχειριστικών αποφάσεων για την υιοθέτηση μέτρων αναδιάρθρωσης και εφαρμογής διασφαλίζεται με την εφαρμογή ενός διαρθρωτικού και λογικού σχήματος, οι παράμετροι στόχοι του οποίου είναι τα ανακαλυφθέντα αποθέματα με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης των εσωτερικών πόρων της ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Η αναζήτηση αποτελεσματικών λύσεων διαχείρισης περιορίζεται στην επίτευξη του προγραμματισμένου αποτελέσματος με το ελάχιστο δυνατό απαραίτητα έξοδα, λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς χρόνου και πόρων. Για να καθορίσετε εναλλακτικές επιλογές για τη διαμόρφωση ενός προγράμματος, είναι απαραίτητο να λάβετε υπόψη:

Ορθολογική χρήση των παγίων περιουσιακών στοιχείων των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων, ιδίως του αριθμού των δωματίων.

Βελτιστοποίηση του αριθμού των εργαζομένων.

Βελτίωση της ποιότητας των ξενοδοχειακών υπηρεσιών.

Ευκαιρίες κάθετης ολοκλήρωσης.

Η εφαρμογή της στρατηγικής ανασυγκρότησης συμβάλλει στη συνεπή προσαρμογή στις αλλαγές στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, αυξάνοντας το μερίδιο αγοράς στην αγορά ξενοδοχειακών υπηρεσιών και περιλαμβάνει τη διαίρεση αποτελεσματικά προγράμματαανάπτυξη των επιχειρήσεων και συµβολή στην απόκτηση οικονοµικών οφελών.

Ρύζι. 3.3. Αιτιολόγηση μέτρων εσωτερικής αναδιάρθρωσης επιχείρησης ξενοδοχειακής βιομηχανίας

Ένας από τους τομείς των μέτρων εσωτερικής αναδιάρθρωσης είναι η διαφοροποίηση της προσφοράς ξενοδοχειακή εταιρεία, που αποτελεί αποτελεσματικό καταλύτη για τη διαδικασία αναδιάρθρωσης της παγκόσμιας ξενοδοχειακής βιομηχανίας. Η διαφοροποίηση του ξενοδοχειακού προϊόντος βασίζεται στην αναδιάρθρωση των ακαθάριστων δαπανών για τη διατήρηση της υλικοτεχνικής βάσης, την ορθολογική χρήση των χώρων των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων (οικιστικών και μη).

Οι κατευθύνσεις για περαιτέρω ανάπτυξη των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων θα πρέπει να καθορίζονται μέσα από το πρίσμα της ικανότητάς τους να προσαρμόζονται στις απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ως εκ τούτου, το κύριο περιεχόμενο της διαμόρφωσης μιας αναπτυξιακής στρατηγικής για τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις είναι ο εντοπισμός υποσχόμενων τομέων οικονομικής δραστηριότητας με βάση τη συνεχή παρακολούθηση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, την οργανική κυριαρχία της στρατηγικής σκέψης και τις μεθόδους διαχείρισης που υπολογίζονται για το μέλλον.

Οι προσπάθειες μάρκετινγκ δεν μπορούν να περιοριστούν στη δημιουργία ενός τουριστικού ή ξενοδοχειακού προϊόντος υψηλής ποιότητας και στον καθορισμό μιας λογικής τιμής για αυτό. Είναι ακόμα απαραίτητο να φέρετε το προϊόν στον καταναλωτή. Για να διασφαλιστεί η αποτελεσματική εφαρμογή των ξενοδοχειακών προϊόντων και υπηρεσιών, μια ξενοδοχειακή επιχείρηση πρέπει να πραγματοποιήσει ένα σύνολο δραστηριοτήτων που εκφράζονται στη διαμόρφωση μιας στρατηγικής πωλήσεων μάρκετινγκ. Επιτυχία σε ξενοδοχειακή επιχείρησημετρούμενο με τον αριθμό των πωλήσεων εκφρασμένο σε πληρότητα ξενοδοχείου, μέση τιμή δωματίου και έσοδα. Η επίτευξη των υψηλότερων δυνατών αποτελεσμάτων εξαρτάται από τη σωστή τμηματοποίηση της ξενοδοχειακής αγοράς και την ανάπτυξη μιας κατάλληλης στρατηγικής πωλήσεων που ανταποκρίνεται πλήρως στις ανάγκες των επιλεγμένων τμημάτων. Τμηματοποίηση της αγοράς και ανάπτυξη στοχευμένης στρατηγικής πωλήσεων για ξενοδοχειακά προϊόντα είναι βασικά σημείασχεδιασμό μάρκετινγκ.

Η σωστή στρατηγική μάρκετινγκ βοηθά στη δημιουργία μιας θετικής εικόνας για το ξενοδοχείο, στην αντίσταση στις επιθέσεις από ανταγωνιστές και σε διάφορες εξωτερικές επιρροές.

Υπάρχουν τρεις προσεγγίσεις που μπορεί να χρησιμοποιήσει ένα ξενοδοχείο για να επιτύχει τους στόχους του μάρκετινγκ.

1. Αδιαφοροποίητη στρατηγική μάρκετινγκ. Η έμφαση δίνεται στους παράγοντες που ενώνουν τους επισκέπτες του ξενοδοχείου, παρά σε αυτά που τους διαφοροποιούν. Το σχέδιο είναι η δημιουργία ενός προϊόντος με στόχο την ικανοποίηση της πλειοψηφίας των πελατών. Χρησιμοποιώντας αυτήν την προσέγγιση, το ξενοδοχείο εξοικονομεί πρόσθετη εκπαίδευση για το προσωπικό, διαφήμιση, έρευνα μάρκετινγκ. Αλλά, εκτός από το συν, υπάρχει και ένα μεγάλο μείον στην οικονομία στη μορφή υψηλός ανταγωνισμόςαπό άλλα ξενοδοχεία. Ένα ξενοδοχείο που δημιουργήθηκε με βάση μια τέτοια στρατηγική θα είναι κατώτερο σε κάθε μεμονωμένο τμήμα από τα προϊόντα εκείνων των ξενοδοχείων που τα προσφέρουν αποκλειστικά σε αυτό το τμήμα.

Θα πρέπει να εφαρμοστεί μια αδιαφοροποίητη στρατηγική μάρκετινγκ:

• 1) εάν το προϊόν που παράγεται από την ξενοδοχειακή επιχείρηση είναι του ίδιου τύπου·
• 2) εάν οι καταναλωτές ξενοδοχειακών υπηρεσιών είναι παρόμοιοι στις ανάγκες τους.
• 3) εάν το έργο είναι νέο. Χρησιμοποιείται στο στάδιο της εισαγωγής ενός προϊόντος στην αγορά. Όμως στα επόμενα στάδια είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί μια διαφοροποιημένη στρατηγική μάρκετινγκ.
• 2. Διαφοροποιημένη στρατηγική μάρκετινγκ. Το ξενοδοχείο επικεντρώνει τις προσπάθειές του σε πολλά τμήματα της αγοράς. Σε αυτήν την περίπτωση, το ξενοδοχείο αναπτύσσει ξεχωριστά το δικό του προϊόν και τη δική του στρατηγική μάρκετινγκ για κάθε τμήμα.

Το αναμφισβήτητο πλεονέκτημα αυτής της στρατηγικής είναι ότι επιτρέπει στο ξενοδοχείο να πουλήσει το προϊόν του σε μεγάλο αριθμό καταναλωτών, αυξάνοντας έτσι τον όγκο των πωλήσεων και, κατά συνέπεια, το εισόδημα.

Υπάρχει επίσης ένα μειονέκτημα, το οποίο είναι ότι το ξενοδοχείο αναγκάζεται να αναπτύξει διάφορες στρατηγικές μάρκετινγκ και να διεξάγει έρευνα σε διάφορες αγορές, και αυτό απαιτεί πρόσθετο κόστος μετρητών, σε αντίθεση με μια αδιαφοροποίητη προσέγγιση. Με αυτήν την προσέγγιση, το ξενοδοχείο αναγκάζεται να υπομείνει έντονο ανταγωνισμό, καθώς έχει μικρό μερίδιο επιρροής σε κάθε μία από τις επιλεγμένες αγορές. Και για να παραμείνει στη ζωή σε τέτοιους ανταγωνισμούς, το ξενοδοχείο πρέπει να διαθέτει αρκετούς πόρους κάθε είδους.

3. Συγκεντρωμένη στρατηγική μάρκετινγκ. Σε αυτή την περίπτωση, η διοίκηση του ξενοδοχείου επιλέγει ένα, αλλά, κατά τη γνώμη της, το πιο υποσχόμενο τμήμα της αγοράς και επικεντρώνει όλες τις προσπάθειες στην ανάπτυξή του, προσπαθώντας να καλύψει όσο το δυνατόν μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς μέσω μιας εις βάθος μελέτης των αναγκών αυτού. συγκεκριμένο τμήμα.

Αν πολιτική μάρκετινγκαποδεικνύεται σωστό και το επιλεγμένο τμήμα είναι αρκετά μεγάλο και πολλά υποσχόμενο, τότε το ξενοδοχείο μπορεί να αποκομίσει μεγάλο κέρδος. Συνιστάται η χρήση μιας συγκεντρωμένης στρατηγικής όταν οι πόροι είναι περιορισμένοι, καθώς σε αυτή την περίπτωση οι πόροι δαπανώνται αποκλειστικά για την ικανοποίηση των αναγκών μιας ομάδας καταναλωτών και δεν διασκορπίζονται σε ολόκληρη την αγορά.

Αυτή η στρατηγική χρησιμοποιείται συνήθως από μικρά ή μεσαία ξενοδοχεία (τριών έως τεσσάρων αστέρων). Χαρακτηρίζονται από περιορισμένους πόρους και λειτουργούν σε συνθήκες σκληρού ανταγωνισμού.

Βελτιώνοντας σκόπιμα την ποιότητα των υπηρεσιών για μια συγκεκριμένη ομάδα, με το κατάλληλο μάρκετινγκ, ένα ξενοδοχείο μπορεί να ανταγωνιστεί σοβαρά ακόμη και τους μεγάλους ανταγωνιστές του. Ένα σημαντικό μειονέκτημα αυτής της στρατηγικής είναι η εξάρτηση του ξενοδοχείου από τη δυναμική της αγοράς.

Από αυτή την άποψη, το πιο σημαντικό καθήκον των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων είναι να εντοπίσουν τμήματα της αγοράς που είναι πιο έτοιμα να κάνουν κράτηση ξενοδοχειακών υπηρεσιών, δηλαδή να εντοπίσουν πιθανούς πελάτες που θα αποτελέσουν τη ραχοκοκαλιά της πελατείας της ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Προκειμένου να δημιουργηθεί μια περισσότερο ή λιγότερο σταθερή ομάδα δυνητικών πελατών, είναι απαραίτητο:

• - σαφής τοποθέτηση του ξενοδοχείου στην αγορά, τονίζοντας τις διαφορές και τα πλεονεκτήματά του σε σχέση με άλλες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις.
• - ευρεία δήλωση των οφελών που θα λάβουν οι δυνητικοί πελάτες με την αγορά αυτών των υπηρεσιών.
• - χρήση διαφόρων μεθόδων και μεθόδων πώλησης.
• - ευρεία εκπτωτικά προγράμματα ξενοδοχειακών επιχειρήσεων.

Η ανάπτυξη και η εφαρμογή μιας στρατηγικής πωλήσεων επιλύει δύο βασικά ζητήματα:

• - επιλογή καναλιών πωλήσεων για ξενοδοχειακές υπηρεσίες.
• - επιλογή διαμεσολαβητών για το κανάλι διανομής ξενοδοχειακών υπηρεσιών και καθορισμός εργασιών υποδοχής μαζί τους.

Η στρατηγική πωλήσεων μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του μείγματος μάρκετινγκ του ξενοδοχείου και δεν μπορεί να εφαρμοστεί ανεξάρτητα μεμονωμένα από άλλα προγράμματα μάρκετινγκ. Η στρατηγική πωλήσεων θα πρέπει να συνδέεται στενά με κοινούς στόχουςκαι τους στόχους του ξενοδοχείου, συνάδει με τα εσωτερικά πρότυπα και στοχεύει στη μεγιστοποίηση των αναγκών της ξενοδοχειακής πελατείας.

Η στρατηγική πωλήσεων μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης αναπτύσσεται με βάση μια γενική στρατηγική μάρκετινγκκαι περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

• 1) προσδιορισμός του φάσματος των παραγόντων που επηρεάζουν την οργάνωση των πωλήσεων.
• 2) καθορισμός στόχων για τη στρατηγική πωλήσεων.
• 3) επιλογή καναλιών διανομής για ξενοδοχειακά προϊόντα και υπηρεσίες.
• 4) ανάλυση και έλεγχος των πωλήσεων.

Ο προσδιορισμός του φάσματος των παραγόντων που επηρεάζουν την οργάνωση των πωλήσεων περιλαμβάνει μια λεπτομερή μελέτη των καταναλωτών. Η σημερινή βιομηχανία φιλοξενίας εστιάζει σε ατομικές και όχι ομαδικές ανάγκες. Ο επισκέπτης έχει το δικαίωμα να προσαρμόσει την προσφορά του ξενοδοχείου με τέτοιο τρόπο ώστε να λάβει ένα προϊόν που καλύπτει τις προσωπικές του ανάγκες. Αυτή η κατάσταση δημιουργεί αυξημένες απαιτήσεις από τους παρόχους υπηρεσιών. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί στενή επαφή με τους πελάτες.

Υπάρχουν πολλές μέθοδοι για τη μελέτη των χαρακτηριστικών των πελατών και της ικανοποίησής τους από τις υπηρεσίες. Μεταξύ αυτών, την πρώτη θέση (41%) εξακολουθούν να καταλαμβάνουν ερωτηματολόγια που συμπλήρωσαν οι επισκέπτες. Οι διαδραστικές τεχνολογίες υπολογιστών, δυστυχώς, δεν έχουν λάβει ακόμη μαζική διανομή, το 7% των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων τις χρησιμοποιεί στον κόσμο. Σήμερα δεν αρκεί πλέον η απλή παροχή καλή εξυπηρέτηση, πρέπει να εστιάσετε στην πολιτική διατήρησης τακτικών πελατών. Η ανάλυση των πληροφοριών και των απόψεων των επισκεπτών επιτρέπει στη διοίκηση του ξενοδοχείου να φανταστεί και να αξιολογήσει σωστά τη λεγόμενη «εμπειρία επισκεπτών» - τη συνολική εντύπωση του ξενοδοχείου. Κατά τη διαδικασία μιας τέτοιας εργασίας, συλλέγεται ένας μεγάλος όγκος πληροφοριών, οι οποίοι αποτελούν τη βάση της πελατειακής βάσης του ξενοδοχείου. Οι βασικές στατιστικές πληροφορίες που λαμβάνονται από συστήματα διαχείρισης ξενοδοχείων παρέχουν μια επισκόπηση των ομάδων πελατών, για παράδειγμα:

• -σύμφωνα με τους σκοπούς του ταξιδιού: αναψυχή, επιχειρηματικοί πελάτες, θεραπεία, πολιτιστικός και εκπαιδευτικός τουρισμός, θρησκευτικές περιηγήσεις, ιδιωτικοί σκοπούς κ.λπ.
• -Δυνατότητες πληρωμής: ομάδες που χρησιμοποιούν κοινωνική υποστήριξη, οικογενειακοί τουρίστες, εταιρικοί πελάτες, υπάλληλοι κ.λπ.
• -με δημογραφικά χαρακτηριστικά: νέοι, συνταξιούχοι κ.λπ.
• -κατά όγκο πωλήσεων: ομάδες, άτομα.
• -κατά περίοδο κράτησης: με περίοδο προκαταρκτικής κράτησης, χωρίς προκαταρκτική κράτηση (πελάτες «από το γκισέ»).

Συλλέξτε λεπτομερείς πληροφορίες για κάθε πελάτη, παρακολουθήστε το ιστορικό του, στείλτε πληροφορίες για ειδικές εκδηλώσεις και προγράμματα επιβράβευσης που διοργανώνει το ξενοδοχείο, εκπτώσεις και νέες προσφορές, καθορίστε την ημερομηνία και την ώρα συνάντησης με πιθανούς πελάτες - όλες αυτές οι εκδηλώσεις πρέπει να προγραμματιστούν και να πραγματοποιηθούν σε έγκαιρα, και τα αποτελέσματά τους θα πρέπει να συλλέγονται και να αποθηκεύονται στην "τράπεζα δεδομένων πελατών" του ξενοδοχείου. Για να επιτευχθεί αυτό, τα τμήματα μάρκετινγκ και πωλήσεων πρέπει να διαθέτουν μια ισχυρή και εξελιγμένη εφαρμογή λογισμικού. Εφαρμογές λογισμικού για συλλογή και επεξεργασία πληροφοριών για ξενοδοχεία με μεγάλη ομάδα και εταιρικούς πελάτεςονομάζονται συστήματα διαχείρισης πωλήσεων και εκδηλώσεων - S&C (Sales & Catering Systems).

Η έρευνα για την πελατεία των ξενοδοχείων πρέπει να είναι συστηματική και αρκετά σε βάθος. Η ευρεία χρήση συστημάτων κρατήσεων στη σύγχρονη ξενοδοχειακή επιχείρηση οδήγησε στην εμφάνιση νέων φαινομένων στη διαδικασία πωλήσεων και, κατά συνέπεια, συγκεκριμένων τύπων πελατολογίου, δεδομένα για τα οποία πρέπει να συστηματοποιηθούν και να γενικευθούν. Αυτοί οι τύποι πελατών περιλαμβάνουν:

"go-show" - πελάτες που αγοράζουν δωμάτιο χωρίς προηγούμενη κράτηση, χωρίς εκπτώσεις.

«μη εμφάνιση» - πελάτες που δεν εμφανίστηκαν, πελάτες που δεν ακύρωσαν την κράτησή τους ή το έκαναν πολύ αργά.

"από τον πάγκο" - πελάτες που αγοράζουν δωμάτια "από τον πάγκο" και συνήθως πληρώνουν την πλήρη τιμή.

"κράτηση σε τελευταία στιγμή» - πελάτες που κατά κανόνα έχουν υψηλά εισοδήματα, που κατά καιρούς έχουν επείγουσα ανάγκη διαμονής. Αυτό συνήθως προκαλείται από μη προγραμματισμένα επαγγελματικά ταξίδια.

Ο καθορισμός στόχων για μια στρατηγική πωλήσεων συνήθως συνδέεται με τους γενικούς στόχους δραστηριότητες μάρκετινγκξενοδοχεία. Ο κύριος στόχοςΗ στρατηγική πωλήσεων του ξενοδοχείου είναι να μεγιστοποιήσει τις πωλήσεις μη αποθηκευμένων ξενοδοχειακών προϊόντων πραγματική λειτουργίαφορά; Με τη σειρά του, ο μέγιστος όγκος πωλήσεων δίνει το βέλτιστο οικονομικό αποτέλεσμα.

Το επόμενο στάδιο για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής πωλήσεων για μια ξενοδοχειακή επιχείρηση είναι η επιλογή των καναλιών πώλησης για τα ξενοδοχειακά προϊόντα που πραγματοποιείται με βάση τους στόχους και τους στόχους της πολιτικής πωλήσεων. Τα πιο σημαντικά κριτήρια για την επιλογή καναλιών περιλαμβάνουν τη δυνατότητα ελέγχου, την ευελιξία και τη σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας.

Το τελικό στάδιο της στρατηγικής μάρκετινγκ πωλήσεων είναι η ανάλυση και ο έλεγχος των πωλήσεων.

Η υποβολή της καλής σας δουλειάς στη βάση γνώσεων είναι εύκολη. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

επιτυχίαστον ιστότοπο">

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Η ανάγκη και τα στάδια της στρατηγικής διαχείρισης. Ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, χρηματοπιστωτική σταθερότητα, ανταγωνιστικότητα ξενοδοχείων. Προσδιορισμός των κύριων στοιχείων ανάπτυξής του. Ανάπτυξη και επιλογή στρατηγικής ενός οργανισμού και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς του.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 22/01/2014


Ανταγωνισμός: έννοια, ουσία, είδη και παράγοντες που τον σχηματίζουν. Χαρακτηριστικά των βασικών ανταγωνιστικών στρατηγικών της επιχείρησης. Η πληροφορία ως βασικός παράγοντας διαμόρφωσης ανταγωνιστική στρατηγική. Ανάλυση παραγόντων του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 16/12/2014


Χαρακτηριστικά του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και ανάπτυξη οικονομικής στρατηγικής. Στρατηγική ανάλυση της επιχείρησης, της αποστολής και των στόχων της. Ανάλυση ανταγωνισμού και ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης. Προτάσεις για την ανάπτυξη στοιχείων οικονομικής στρατηγικής.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 13/12/2009


Ανάλυση των οικονομικών και εμπορικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης, της οικονομική κατάσταση, εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον, ανταγωνιστικότητα. Επιλογή και αιτιολόγηση ανταγωνιστικής στρατηγικής. Ανάπτυξη μέτρων για την εφαρμογή του και οικονομική αξιολόγησή τους.

διατριβή, προστέθηκε 18/12/2013


Η έννοια του εσωτερικού περιβάλλοντος μιας επιχείρησης, ανάλυση των οικονομικών της δραστηριοτήτων στην αγορά. Ανάλυση του προφίλ μάρκετινγκ της επιχείρησης με σκοπό την ανάπτυξη ανταγωνιστικού τιμολογιακή πολιτική. Ανάπτυξη στρατηγικής για περαιτέρω ανάπτυξη του οργανισμού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 02/10/2009


Κύριοι τεχνικοί και οικονομικοί δείκτες του καταστήματος VostokAvto. Χαρακτηριστικά της υπάρχουσας στρατηγικής στο κατάστημα. Ανάλυση παραγόντων του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Έννοια, είδη, στάδια διαμόρφωσης και ρόλος στρατηγικής καταστήματος, μέθοδοι ανάπτυξής του.

διατριβή, προστέθηκε 15/11/2011


Τύποι ανταγωνιστικών στρατηγικών. Στρατηγικές για ελαχιστοποίηση κόστους, διαφοροποίηση, εστίαση, καινοτομία, ανταπόκριση και συνέργεια. Τακτικές ενέργειες για την επίτευξη ανταγωνισμού. Ανάπτυξη μιας ανταγωνιστικής στρατηγικής για την Omsk-Izhmash-Service LLC.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 06/05/2010

Σήμερα, η καινοτομία στη διαδικασία παροχής υπηρεσιών αποτελεί ήδη προϋπόθεση για την ανάπτυξη και την επιβίωση μιας επιχείρησης σε συνθήκες σκληρού ανταγωνισμού. Η καινοτομία στην ξενοδοχειακή επιχείρηση είναι οικονομικά εφικτή και αποτελεσματική με την προϋπόθεση ότι αποφέρει πρόσθετο εισόδημα στο ξενοδοχείο, διασφαλίζοντας παράλληλα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματαστην αγορά, αυξήστε το μερίδιο αγοράς, μειώστε το κόστος και βελτιώστε επίσης τη διαδικασία εξυπηρέτησης, αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα κάθε ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Η σημασία της ανάπτυξης μιας στρατηγικής που θα επέτρεπε σε μια επιχείρηση να επιβιώσει στον ανταγωνισμό είναι εξαιρετικά μεγάλη. Σε συνθήκες έντονου ανταγωνισμού και ταχέως μεταβαλλόμενης κατάστασης της αγοράς, είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να εστιάσουμε στην εσωτερική κατάσταση της επιχείρησης, αλλά και να αναπτύξουμε μια μακροπρόθεσμη στρατηγική για τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξή της.

Ας διαχωρίσουμε τέσσερις τύπους καινοτομιών που λαμβάνουν χώρα στην ξενοδοχειακή επιχείρηση. Αυτά είναι το προϊόν, το μάρκετινγκ, οι πόροι και η οργάνωση (βλ. Εικ. 2.7.).

Εικ.2.7.

«Η καινοτομία προϊόντων στοχεύει στη δημιουργία νέων υπηρεσιών και στην εισαγωγή νέων τεχνολογιών υπηρεσιών:

• - Εφαρμογή σύγχρονων τεχνολογιών καθαρισμού (δοσολογία απορρυπαντικά, οικιακές χημικές ουσίες χαμηλής θερμοκρασίας).
• - Εγκατάσταση τεχνολογιών εξοικονόμησης ενέργειας (αυτόματα συστήματα θέρμανσης, εξαερισμού και παροχής νερού).
• - Χρήση φιλικών προς το περιβάλλον υλικών (κλινοσκεπάσματα με αντιβακτηριδιακές και βακτηριοκτόνες ιδιότητες).

"ΕμπορίαΟι καινοτομίες συνδέονται με την εμφάνιση τεχνολογιών διανομής στα ηλεκτρονικά συστήματα κρατήσεων, επιτρέποντας τη διαδικτυακή διαχείριση της διαδικασίας κράτησης.

Πόροςη καινοτομία περιλαμβάνει τη χρήση ηλεκτρονικό σύστημασυστήματα διαχείρισης ξενοδοχείων και επιχειρησιακών πόρων.

ΟργανωτικόςΟι καινοτομίες συνδέονται με την ανάπτυξη μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης στο σύστημα και τη δομή διαχείρισης: οι πιο πρόσφατες μέθοδοι εκπαίδευσης του προσωπικού, η αγορά ενός franchise ξενοδοχείου, η δημιουργία της δικής της αλυσίδας ξενοδοχείων».

Στο παρελθόν, πολλές ξενοδοχειακές επιχειρήσεις μπορούσαν να λειτουργήσουν με επιτυχία παίρνοντας καθημερινές αποφάσεις εσωτερικά προβλήματασχετίζεται με την αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης πόρων στις τρέχουσες δραστηριότητες. Αυτή τη στιγμή, μια στρατηγική που διασφαλίζει την προσαρμογή της επιχείρησης σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον είναι εξαιρετικά σημαντική.

Η επιλογή της στρατηγικής ανάπτυξης της επιχείρησης πραγματοποιείται απευθείας από τη διοίκηση της ξενοδοχειακής επιχείρησης με βάση την ανάλυση βασικών παραγόντων που αντικατοπτρίζουν την κατάστασή της και τη δομή του χαρτοφυλακίου υπηρεσιών. Από τους βασικούς παράγοντες, πρώτα απ 'όλα, εξετάζονται τα δυνατά σημεία του κλάδου και τα δυνατά σημεία της επιχείρησης, τα οποία είναι πιο συχνά καθοριστικά κατά την επιλογή μιας στρατηγικής. Είναι απαραίτητο να προσπαθήσουμε να αξιοποιήσουμε στο μέγιστο τις διαθέσιμες ευκαιρίες. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να αναζητήσουμε τρόπους βελτίωσης των επιχειρήσεων σε νέους κλάδους που έχουν δυνατότητες ανάπτυξης.

Οι οικονομικές δυνατότητες της επιχείρησης έχουν επίσης σημαντικό αντίκτυπο στην επιλογή στρατηγικής. Είσοδος σε νέες αγορές, ανάπτυξη νέου προϊόντος (υπηρεσίας) ή μετάβαση σε νέα βιομηχανίααπαιτούν σημαντικό οικονομικό κόστος. Από αυτή την άποψη, οι εταιρείες με μεγαλύτερους οικονομικούς πόρους είναι σε πολύ καλύτερη θέση να επιλέξουν στρατηγικές επιλογές.

Τα προσόντα των εργαζομένων, καθώς και οι οικονομικοί πόροι, παίζουν σημαντικό ρόλο στην επιλογή της στρατηγικής μιας εταιρείας. Εμβάθυνση και διεύρυνση του δυναμικού προσόντων των εργαζομένων - η πιο σημαντική προϋπόθεση, παρέχοντας τη δυνατότητα μετάβασης σε νέα παραγωγή ή υψηλής ποιότητας τεχνολογικής επικαιροποίησης υφιστάμενων. Ο βαθμός εξάρτησης από το εξωτερικό περιβάλλον έχει μεγάλη επιρροή στην επιλογή της στρατηγικής της επιχείρησης.

«Η ισχυρή εξωτερική εξάρτηση μπορεί επίσης να οφείλεται νομική ρύθμισησυμπεριφορά της ξενοδοχειακής επιχείρησης, για παράδειγμα, αντιμονοπωλιακή νομοθεσία, κοινωνικοί περιορισμοί, περιβαλλοντικές επιρροές, πολιτικοί παράγοντες. Αλλος βασικός παράγοντας- συμφέροντα της διοίκησης της εταιρείας. Για παράδειγμα, στη διοίκηση αρέσει να αναλαμβάνει κινδύνους ή, αντίθετα, προσπαθεί να αποφύγει τον κίνδυνο με κάθε τρόπο. Αυτό μπορεί να είναι καθοριστικός παράγοντας για την επιλογή μιας στρατηγικής. Διαφορετικά, η διοίκηση μπορεί να χαράξει μια πορεία για την εξαγορά άλλης εταιρείας, με βάση μόνο το γεγονός ότι αποφάσισε να συγχωνευθεί προσωπικούς λογαριασμούςή να αποδείξετε κάτι σε συγκεκριμένα άτομα».

Κατά τον σχεδιασμό της υλοποίησης μιας στρατηγικής, είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη ο παράγοντας χρόνος. Όλες οι ευκαιρίες, οι απειλές για την επιχείρηση, οι προγραμματισμένες αλλαγές έχουν πάντα ορισμένα χρονικά όρια. Σε αυτή την περίπτωση, είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη τόσο ο ημερολογιακός χρόνος όσο και η διάρκεια των διαστημάτων για την υλοποίηση συγκεκριμένων ενεργειών για την υλοποίηση της στρατηγικής. Τις περισσότερες φορές, η εταιρεία που διαχειρίζεται με επιτυχία διαδικασίες με την πάροδο του χρόνου επιτυγχάνει επιτυχία.

Το τελικό στάδιο της επιλογής μιας στρατηγικής είναι η αξιολόγησή της. Η όλη διαδικασία καταλήγει τελικά σε ένα πράγμα: θα οδηγήσει η επιλεγμένη στρατηγική στην επίτευξη των στόχων. Στη συνέχεια, η στρατηγική αξιολογείται στους ακόλουθους τομείς.

Αυτοί οι τομείς περιλαμβάνουν:

• 1. συμμόρφωση της επιλεγμένης στρατηγικής με την κατάσταση και τις απαιτήσεις των γύρω φορέων. Ελέγχει σε ποιο βαθμό η στρατηγική ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις των κύριων θεμάτων, του κύκλου ζωής του προϊόντος και εάν η εφαρμογή της στρατηγικής θα οδηγήσει στην εμφάνιση νέων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.
• 2. συμμόρφωση της επιλεγμένης στρατηγικής με τις δυνατότητες και τις δυνατότητες της εταιρείας. Στην περίπτωση αυτή, αξιολογείται ο βαθμός στον οποίο η επιλεγείσα στρατηγική αντιστοιχεί στις δυνατότητες του προσωπικού. οικονομικούς πόρουςη εταιρεία, επιτρέπει στην υπάρχουσα δομή της εταιρείας να εφαρμόσει με επιτυχία τη στρατηγική ή ένα επαληθευμένο πρόγραμμα εφαρμογής με την πάροδο του χρόνου·
• 3. Ανοχή κινδύνου που είναι εγγενής στη στρατηγική. Η αξιολόγηση της αιτιολόγησης του κινδύνου ελέγχεται σε τρεις τομείς: τον ρεαλισμό των υποθέσεων που διέπουν την επιλογή της στρατηγικής. αρνητικές συνέπειες για την εταιρεία που μπορεί να προκύψουν από την αποτυχία της στρατηγικής· αιτιολόγηση με πιθανό θετικό αποτέλεσμα του κινδύνου ζημιών από αδυναμία εφαρμογής της στρατηγικής·
• 4. «Η αποτελεσματικότητα της στρατηγικής αξιολογείται από τους ακόλουθους δείκτες:
  • - Οικονομικό αποτέλεσμα- την επιρροή της στρατηγικής στη μάζα και το ποσοστό κέρδους, καθαρό κέρδος, περίοδος απόσβεσης των επενδύσεων, όγκος πωλήσεων στην εγχώρια και ξένη αγορά.
  • - Κοινωνική επίδραση - επιρροή στις συνθήκες και την ελκυστικότητα της εργασίας, την ανάπτυξη του πολιτισμού και της εκπαίδευσης, την ποιότητα ζωής».
• 5. περιβαλλοντική επίδραση - επιρροή στον βαθμό περιβαλλοντικής ρύπανσης, την πολυπλοκότητα της χρήσης των φυσικών πόρων.
• 6. τεχνικό αποτέλεσμα - αλλαγή στο επίπεδο της καινοτομίας, της ποιότητας, της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων (υπηρεσιών).
• 7. αποτέλεσμα συστήματος - πρόσθετα έσοδα από την πώληση και λειτουργία συμπληρωματικών και συναφών προϊόντων και συστημάτων μηχανημάτων.

Με βάση την ανάλυση και την αξιολόγηση των πιθανών επιλογών, λαμβάνεται η τελική απόφαση για την επιλογή της καταλληλότερης στρατηγικής.

Στην οικονομική βιβλιογραφία, διακρίνονται έξι τύποι καινοτόμων επιχειρηματικών στρατηγικών: επιθετική, αμυντική, μιμητική, εξαρτημένη, παραδοσιακή και στρατηγική «θέσης».

ΕπιθετικόςΗ στρατηγική συνδέεται με την επιθυμία της επιχείρησης να επιτύχει ηγετική θέση στην τεχνική και στην αγορά μέσω της δημιουργίας και της εισαγωγής νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Αυτή η στρατηγική προϋποθέτει τον συνεχή προσανατολισμό της επιχείρησης προς τα παγκόσμια επιτεύγματα της επιστήμης και της τεχνολογίας, τη διαθεσιμότητα επιστημονικές εξελίξεις, χρηματοδοτείται και υλοποιείται από την ίδια την επιχείρηση, ανταποκρίνεται γρήγορα και προσαρμόζεται στις νέες τεχνολογικές ευκαιρίες.

Προστατευτικόςη στρατηγική στοχεύει στη διατήρηση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης υπάρχουσες αγορές. Αυτή η στρατηγική ακολουθείται από τις περισσότερες επιχειρήσεις που αποφεύγουν τον υπερβολικό κίνδυνο. Προσπαθούν να προχωρήσουν ένα βήμα πίσω από τους «καινοτόμους» και να εισάγουν καινοτομίες μόνο αφού έχουν πειστεί εκ των προτέρων για τις προοπτικές τους.

ΜίμησηΗ στρατηγική χρησιμοποιείται από επιχειρήσεις που δεν είναι πρωτοπόρες στην εισαγωγή ορισμένων καινοτομιών στην αγορά, αλλά έχουν ενταχθεί στην παραγωγή τους αγοράζοντας άδεια από την πρωτοπόρο εταιρεία. Μερικές φορές η μίμηση μπορεί να συμβεί χωρίς την άδεια κορυφαίων εταιρειών, δηλαδή με πειρατικό τρόπο.

ΕξαρτώμενοςΗ στρατηγική διαφέρει στο ότι η φύση των καινοτόμων αλλαγών στην επιχείρηση εξαρτάται από τις πολιτικές άλλων εταιρειών, οι οποίες λειτουργούν ως οι κύριες στους συνεργατικούς τεχνολογικούς δεσμούς. Οι «εξαρτημένες» επιχειρήσεις δεν κάνουν ανεξάρτητες προσπάθειες να αλλάξουν τα προϊόντα τους, καθώς συνδέονται στενά με τις απαιτήσεις που τους επιβάλλει η κορυφαία επιχείρηση.

Στρατηγική θέσεωνείναι η απάντηση της διοίκησης σε εξωτερικά σήματα από την αγορά ή το θεσμικό περιβάλλον. Η καινοτόμος δραστηριότητα εδώ συνίσταται στην αναζήτηση πληροφοριών σχετικά με τις δυνατότητες εύρεσης ειδικών θέσεων σε υπάρχουσες αγορές για αγαθά και υπηρεσίες που έχουν καταναλωτές με έναν άτυπο αλλά σημαντικό τύπο αναγκών.

Η παραδοσιακή στρατηγική περιλαμβάνει τη βελτίωση των μορφών εξυπηρέτησης των υπαρχόντων προϊόντων, επομένως έχει και χαρακτηριστικά καινοτόμου συμπεριφοράς. Η παραγωγή αγαθών γίνεται παραδοσιακή ως αποτέλεσμα της εκχώρησης ορισμένων καινοτόμες μορφέςγια μεγάλο χρονικό διάστημα» κύκλος ζωής" Επομένως, εάν μια επιχείρηση, βασισμένη σε ενδελεχή ανάλυση της κατάστασης της αγοράς και της κατάστασης των ανταγωνιστών, είναι αρκετά σίγουρη για τη σταθερότητα της αγοράς και τις προτιμήσεις των καταναλωτών για τα προϊόντα της, μπορεί συνειδητά να ακολουθήσει μια παραδοσιακή στρατηγική.

Τις περισσότερες φορές, οι περισσότεροι διευθυντές ξενοδοχειακών επιχειρήσεων επιλέγουν μια παραδοσιακή καινοτόμο στρατηγική ανάπτυξης, ενώ προσπαθούν να βελτιώνουν συνεχώς την ποιότητα των υπηρεσιών.

Συμπέρασμα ανά ενότητα.

Το ξενοδοχείο "Tavria" δραστηριοποιείται στην αγορά ξενοδοχειακών υπηρεσιών της Συμφερούπολης και είναι μια από τις μεγάλες επιχειρήσεις υπηρεσία ξενοδοχείου. Αυτή τη στιγμή το ξενοδοχείο διαθέτει 109 δωμάτια διάφορες κατηγορίες. Ο συνολικός αριθμός των κλινών είναι 136. Το ξενοδοχείο προσφέρει υπηρεσίες διαμονής για διάφορους κατηγορίες τιμών. Επίσης, παρέχεται στους επισκέπτες της Συμφερούπολης πρόσθετες υπηρεσίεςπου καλύπτουν τις ανάγκες τους. Για να αυξήσουν και να βελτιώσουν τις δραστηριότητές τους, πολλές ξενοδοχειακές επιχειρήσεις επιλέγουν τη μία ή την άλλη αναπτυξιακή στρατηγική. Κατά την επιλογή μιας ή άλλης στρατηγικής καινοτομίας, είναι σημαντικό να θυμάστε ότι πρέπει να είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τη συνολική στρατηγική ανάπτυξης της ξενοδοχειακής επιχείρησης.