Στην επιχειρηματική μου πρακτική, συναντώ περιοδικά την επιφανειακή στάση ορισμένων διευθυντών (συνήθως μικρομεσαίων επιχειρήσεων) απέναντι στον λειτουργικό έλεγχο των διευθυντών πωλήσεων ή ακόμη και την παντελή απουσία τέτοιου ελέγχου. Υπάρχει μια πεποίθηση: "Εδώ είναι οι εργασίες και οι πόροι σας και αφήστε το να γίνει!"

Από τη μια πλευρά, ψυχολογικό κίνητροΓια τους διευθυντές, η «εργασία για την εμπιστοσύνη» με το προσωπικό είναι κατανοητή: λίγοι άνθρωποι απολαμβάνουν πραγματικά τις ρουτίνες όπως ο έλεγχος των αναφορών και η «αποκάλυψη». Από την άλλη, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι, πρώτον, ο έλεγχος είναι ένα από τα βασικά λειτουργίες διαχείρισης. Δεύτερον, ένας εργαζόμενος εργάζεται ευσυνείδητα και προσπαθεί πραγματικά να εκπληρώσει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί μόνο εάν η εργασία του είναι διαφανής, τακτικά και έγκαιρα. Άλλωστε, ακόμη και οι πιο αφοσιωμένοι και «ιδεολογικοί» υπάλληλοι αργά ή γρήγορα, ελλείψει ελέγχου, αρχίζουν να χαλαρώνουν και να «φθονούν» (σε σημείο να αγνοούν εντελώς τις άμεσες εργασιακές τους ευθύνες).

Σχεδόν σε κάθε δεύτερο οργανισμό (αν όχι πιο συχνά) με τον οποίο συνεργάζομαι, υπάρχει μια «συνηθισμένη» κατάσταση όπου ο διευθυντής «δεν έχει ιδέα» τι κάνουν οι πωλητές του κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας. Ταυτόχρονα, μετά από πιο προσεκτική εξέταση, ανακαλύπτεται ότι ο αριθμός των κλήσεων σε νέους πελάτες δεν υπερβαίνει τις 5-10 (και αυτό είναι μόνο μισή ώρα εργασίας), προσωπικές συναντήσεις με πελάτες πραγματοποιούνται πολύ σπάνια. Σε τι δαπανάται ο υπόλοιπος χρόνος παραμένει μυστήριο... Είναι περίεργο το γεγονός ότι σε αυτήν την κατάσταση, τα σχέδια πωλήσεων δεν τηρούνται συνεχώς και οι εγκαταστάσεις παραγωγής είναι αδρανείς;

Όπως μπορείτε να δείτε, το τίμημα μιας επιπόλαιας στάσης στον έλεγχο των πωλητών είναι πολύ υψηλό. Επιπλέον, σημειώστε ότι αυτό που έχει σημασία εδώ δεν είναι μόνο η παρακολούθηση της επίτευξης (ή μη επίτευξης) του τελικού αποτελέσματος (για παράδειγμα, η εκπλήρωση του μηνιαίου προγράμματος πωλήσεων). Κατά κανόνα, οι περισσότεροι μάνατζερ είναι καλά με αυτό. Η εμπειρία δείχνει ότι είναι εξαιρετικά σημαντικό για μια επιχείρηση να ενεργεί «προληπτικά» και να κάνει προκαταρκτικές (ενδιάμεσες) «περικοπές».

Εξάλλου, όταν αντιμετωπίζετε το γεγονός ότι η "κύρια εργασία" δεν έχει ολοκληρωθεί, δεν μπορείτε πλέον να κάνετε τίποτα. Ό,τι δεν πούλησες σήμερα (αυτόν τον μήνα) δεν θα μπορέσεις ποτέ να πουλήσεις ξανά και η εταιρεία έχει χάσει κέρδη που δεν πρόκειται να τα καλύψει ποτέ. Επιπλέον, αυτό μπορεί να περιπλέξει τις πωλήσεις στο μέλλον: οι πελάτες σας θα μπορούσαν να έχουν στραφεί σε εναλλακτικά προϊόντα/υπηρεσίες σας κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου. ενεργούς ανταγωνιστές, και ταυτόχρονα να ενισχύσουν τους φιλικούς δεσμούς μαζί τους (που ως γνωστόν δεν ξεπερνιούνται τόσο εύκολα).

Η πρόληψη είναι πάντα φθηνότερη από την ανάλυση των συνεπειών, επειδή ο προκαταρκτικός (διαδικτυακός) έλεγχος βοηθά στον εντοπισμό αποκλίσεων των τρεχόντων αποτελεσμάτων από το σχέδιο στο μπουμπούκι, το οποίο, με τη σειρά του, καθιστά δυνατή την έγκαιρη διόρθωση της κατάστασης (εξάλειψη των αιτιών, παρέχει πρόσθετα εργαλεία, τη βοήθεια που χρειάζεται ο εργαζόμενος κ.λπ.) και έτσι ελαχιστοποιεί τους κινδύνους και τις απώλειες.

Παρακάτω θα δώσω μερικά βασικές αρχές, η οποία θα πρέπει να ακολουθηθεί για να τεθεί ο λειτουργικός έλεγχος των πωλητών και να τεθεί στην υπηρεσία των στρατηγικών επιχειρηματικών στόχων.

Ορίστε τα ενδιάμεσα αποτελέσματα

Ένας από τους κύριους λόγους για τους οποίους οι διευθυντές αποφεύγουν τον λειτουργικό έλεγχο είναι η έλλειψη σαφών κριτηρίων για το τι ακριβώς πρέπει να επαληθευτεί. Γι' αυτό:

Καθορίζω Τι ακριβώς πρέπει να κάνουν οι πωλητές;(καλέστε πελάτες, συναντηθείτε με πελάτες κ.λπ.) ώστε στο τέλος του μήνα να σας ευχαριστήσουν με άριστα οικονομικά αποτελέσματα(συνήθως πρόκειται για την υλοποίηση σχεδίων πωλήσεων).

Θέστε πρότυπα(μετρήσιμοι δείκτες) για αυτές τις ενέργειες/αποτελέσματα, με βάση τα στατιστικά στοιχεία που υπάρχουν στην εταιρεία σας, την κοινή λογική και, μάλιστα, τα ίδια τα σχέδια πωλήσεων. Τέτοια πρότυπα μπορεί να είναι: ο αριθμός των κλήσεων, συναντήσεων και συναντήσεων, αιτήσεων, υπογεγραμμένων συμβάσεων, το μέσο ποσό της αίτησης κ.λπ.

Αναλύστε αυτά τα πρότυπα ανά εβδομάδα/ημέρα(για παράδειγμα, τουλάχιστον 20 κλήσεις / 10 επισκέψεις καταστήματα λιανικήςημερησίως, 3 νέες συμβάσεις την εβδομάδα κ.λπ.). Είναι επίσης χρήσιμο να αναλύετε τα ίδια τα σχέδια πωλήσεων ανά εβδομάδα και ημέρα, προκειμένου να διατηρήσετε τον παλμό σας. Αυτή θα είναι η κατευθυντήρια γραμμή σας για τον λειτουργικό (ημερήσιο/εβδομαδιαίο) έλεγχο. Φυσικά, αυτοί οι δείκτες πρέπει να γνωστοποιηθούν στο προσωπικό.

Αναπτύξτε φόρμες καθημερινής αναφοράς

Με βάση τα κριτήρια που αναπτύχθηκαν στην προηγούμενη παράγραφο, μπορείτε να δημιουργήσετε έντυπα ημερήσιων αναφορών για το προσωπικό πωλήσεων σε χαρτί ή ηλεκτρονική μορφή. Ένα παράδειγμα ημερήσιας αναφοράς για έναν διευθυντή "στο τηλέφωνο" δίνεται στον Πίνακα 1, ένα τμήμα ημερήσιας αναφοράς (φύλλο διαδρομής) ενός αντιπροσώπου πωλήσεων εμφανίζεται στον Πίνακα 2.

Καθημερινός έλεγχος

Αφιερώστε χρόνο στο τέλος της εργάσιμης ημέρας (για παράδειγμα, από τις 17.30 έως τις 18.00) όταν προσωπικό πωλήσεωνπρέπει να σας παράσχει έκθεση της ημερήσιας εργασίας. Κατά συνέπεια, αφιερώστε χρόνο στο καθημερινό σας πρόγραμμα για να ελέγξετε και να απαντήσετε σε αναφορές.

Σπουδαίος! Η αντίδραση στα έγγραφα που παρέχονται από το προσωπικό πρέπει να είναι υποχρεωτική και τακτική. Διαφορετικά, οι υπάλληλοί σας θα αρχίσουν να πιστεύουν ότι κανείς δεν ελέγχει τις αναφορές τους, επομένως, δεν μπορείτε να τις γράψετε ή να δημιουργήσετε δεδομένα. Αυτή μπορεί να είναι είτε μια προσωπική συνομιλία με τον πωλητή τη στιγμή που γίνεται αποδεκτή η αναφορά είτε μια τηλεφωνική συνομιλία μετά από σύντομο χρονικό διάστημα (για παράδειγμα, εάν τη στιγμή που ο υπάλληλος παρείχε την αναφορά ήσασταν απασχολημένος με τη συνομιλία με άλλον υπάλληλο και δεν μπορούσατε να αφιερώστε του χρόνο).

Αλγόριθμος βραδινής ανάδρασηςμπορεί να είναι κάτι σαν αυτό.

1. Βρείτε στην ημερήσια αναφορά (ή σε άλλη ημερήσια αναφορά πωλήσεων που δημιουργήθηκε με χρήση λογιστικού προγράμματος υπολογιστή) και συγκρίνετε τα προγραμματισμένα πρότυπα με τον όγκο της εργασίας/πωλήσεων που ολοκλήρωσε πράγματι ο εργαζόμενοςγια την τρέχουσα ημέρα.

2. Διεξαγωγή δειγματοληπτικής έρευναςυπεύθυνος αναφοράς, κάντε διευκρινιστικές ερωτήσεις σχετικά με πελάτες με τους οποίους δεν επιτεύχθηκαν οι στόχοι για την τρέχουσα ημέρα και ζητήστε διευκρινίσεις, για παράδειγμα:

Σε πόσες από τις επαφές που πραγματοποιήθηκαν διεξήχθησαν διαπραγματεύσεις απευθείας με τον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων;
Τι σας εμπόδισε να τηρήσετε τα πρότυπα για τον αριθμό των κλήσεων;
Γιατί ο πελάτης αρνήθηκε τη συνάντηση / αγόρασε το προϊόν;
Ποια επιχειρήματα δόθηκαν;
Ποια ανταγωνιστικά προϊόντα αγοράζει αυτός ο πελάτης; Σε τι τιμές;
Τι δεν αρέσει στον πελάτη στη συνεργασία με άλλες εταιρείες που θα μπορούσαμε να χρησιμοποιήσουμε προς όφελός μας;

Τέτοιες εξηγήσεις δεν χρειάζεται να απαιτούνται για κάθε πελάτη. Αρκεί να ξεκαθαρίσουμε 5-6 πελάτες από την αναφορά και αυτό θα κρατήσει τον υφιστάμενο στα πόδια του και θα ξεκαθαρίσει ότι ελέγχεται.

3. Με βάση τις απαντήσεις που ελήφθησαν βοηθήστε τον υπάλληλο να διαμορφώσει στόχους για τις επόμενες επαφές με αυτούς τους πελάτες, επιλέξτε πειστικά επιχειρήματα για τις αντιρρήσεις που προκύπτουν και βεβαιωθείτε ότι όλες οι συστάσεις έχουν καταγραφεί (δεν είναι άδικο που λένε: ό,τι δεν καταγράφεται δεν υπάρχει).

Επίσης καταγράφουν τις συστάσεις που δίνονται στον υφιστάμενο και την ημερομηνία εφαρμογής τουςστο ημερολόγιό σας και φροντίστε να ρωτήσετε για τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν την καθορισμένη ημέρα (ή υπενθυμίστε τους τις εργασίες πριν από την ημέρα εκτέλεσης). Θυμηθείτε: εάν επιτρέψετε στον εαυτό σας να «ξεχάσει», να «παρακάμψει» ή να καθυστερήσει με τον έλεγχο τουλάχιστον μία φορά, την επόμενη φορά ο υφιστάμενος θα αντιληφθεί την παραγγελία σας ως επιθυμία.

4. Αξιολογήστε την πληρότητα και την ορθότητα της συμπλήρωσης της αναφοράς. Μην επιτρέπετε επίσημες και «ψεύτικες» απαντήσεις. Εάν ανακαλύψετε ελλιπή ή λανθασμένα στοιχεία, ενημερώστε τον εργαζόμενο για την εφαρμογή των πειθαρχικών μέτρων που έλαβε η εταιρεία (επίπληξη, επίπληξη, πρόστιμο, απόλυση) σε βάρος του.

5. Συνοψίστε τη δουλειά του υπαλλήλου για την ημέρα, επαινέστε τον ή, αν χρειάζεται, εκφράστε εποικοδομητική κριτική (χωρίς να γίνετε προσωπικά, συζητήστε μόνο για πράξεις και αποτελέσματα).

Ανάλογα με την τρέχουσα εκπλήρωση προσωπικών προτύπων από τον εργαζόμενο, καθώς και με το συνολικό επίπεδο εκπλήρωσης του σχεδίου από το τμήμα πωλήσεων, προσαρμόστε τις προσωπικές εργασίες του υπαλλήλου για την επόμενη εργάσιμη ημέρα. Για παράδειγμα, εάν ένας από τους εργαζόμενους δεν ήρθε στη δουλειά λόγω απόλυσης/ασθένειας, επιχειρηματολογήστε ότι το κενό στις πωλήσεις πρέπει να καλυφθεί, «αγχωθείτε λίγο» και προσπαθήστε να πουλήσετε λίγο περισσότερο από το συνηθισμένο, ώστε η εταιρεία ως σύνολο μπορεί να εκπληρώσει το μηνιαίο σχέδιο πωλήσεων. Συζητήστε πώς μπορεί να επιτευχθεί αυτό.

6. Τερματίστε τη συζήτηση με θετικό κίνητρο για τον εργαζόμενο.την επόμενη εργάσιμη ημέρα («Μαζί, μπορείς να το κάνεις», «Μπράβο, συνέχισε έτσι!» κ.λπ.).

Αυτή είναι μια από τις πιο σημαντικές ερωτήσεις για έναν διευθυντή πωλήσεων. Πώς να οργανώσετε τον έλεγχο ενός διευθυντή πωλήσεων;Ελέγξτε τι ώρα έρχεται στη δουλειά; Τι κάνει στη δουλειά; Ή μόνο τα αποτελέσματα που δείχνει στο τέλος του μήνα;

Η πρακτική δείχνει ότι καμία από τις αναφερόμενες επιλογές ελέγχου δεν φέρνει αποτελέσματα.Εάν ελέγχουμε κάθε βήμα ενός εργαζομένου, πρώτον, αφιερώνουμε πολύ χρόνο σε αυτό και δεύτερον, στερούμε από τον εργαζόμενο οποιαδήποτε πρωτοβουλία. Δεν θέλει να εφεύρει τίποτα, γιατί ξέρει ότι θα εξακολουθεί να είναι υπό έλεγχο και να του δώσουν ένα χαστούκι στον καρπό. Η δεύτερη επιλογή - η πραγματοποίηση ελέγχου εκ των υστέρων, με βάση τα αποτελέσματα ενός μήνα εργασίας, επίσης δεν θα αποφέρει καρπούς, καθώς στην πραγματικότητα δεν είναι έλεγχος, είναι μόνο μια καταγραφή των αποτελεσμάτων.

Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να επιλέξετε τη μεσαία επιλογή - καθημερινή παρακολούθηση των αποτελεσμάτων.

Αλλά ίσως δεν θα πουλήσετε τίποτα σε μια μέρα; Σίγουρα. Θα πω ακόμη περισσότερα: μπορεί να μην πουλήσει τίποτα σε ένα ή δύο μήνες, και σε ορισμένες επιχειρήσεις ακόμη και σε ένα χρόνο, επειδή ο κύκλος συναλλαγών είναι διαφορετικός παντού. Αλλά αυτό δεν σημαίνει απολύτως ότι είναι αδύνατο να ελεγχθούν τα καθημερινά αποτελέσματα της εργασίας ενός διευθυντή. Πώς να το κάνετε αυτό;

Αποτέλεσμα και διαδικασία

Πρώτα απ 'όλα, ας ορίσουμε τι είναι αποτέλεσμα και τι διαδικασία.
Αποτέλεσμα - αυτό είναι ένα συγκεκριμένο επίτευγμα στη διαδικασία με στερέωση του υπόλοιπου τμήματος στο τελικό αποτέλεσμα.
Διαδικασία - αυτή είναι μια ενέργεια χωρίς καταγραφή του αποτελέσματος για την περίοδο και χωρίς ένδειξη των υπολοίπων σταδίων.

Αποτέλεσμα:Σήμερα ξεφόρτωσα το 1/5 ενός φορτηγού με θρυμματισμένη πέτρα. Άλλες 4 μέρες σε αυτό το mode και θα τελειώσω το ξεφόρτωμα.

Διαδικασία:Ξεφόρτωσα θρυμματισμένη πέτρα σήμερα. Ξεφόρτωσα πολύ, αλλά έχουν μείνει ακόμα περισσότερα.

Φαίνεται αστείο, αλλά τις περισσότερες φορές οι διευθυντές δίνουν αναφορές για τη δουλειά τους με ακρίβεια στη δεύτερη μορφή:

«Ω, περνάω μια υπέροχη μέρα σήμερα. Δύο διαπραγματεύσεις και οι δύο είναι σχεδόν έτοιμοι να αγοράσουν».

«Διάβολε, το έργο για 1.000.000 πραγματικά κολλάει».

«Έχω διαπραγματευτεί μαζί τους εδώ και 3 μήνες, σίγουρα θα αγοράσουν αυτόν τον μήνα».

Είναι γνωστή αυτή η κατάσταση; Ο ίδιος το έχω συναντήσει πολλές φορές, εξάλλου, στην αρχή της καριέρας μου, ο ίδιος αξιολογούσα τη δουλειά μου ως διευθυντής πωλήσεων με αυτόν τον τρόπο.

Ο έλεγχος τέτοιων «αποτελεσμάτων» περιορίζεται σε τυπικότητα, καθώς είναι αδύνατο να αξιολογηθούν και πρακτικά δεν έχει καμία επίδραση στο πραγματικό αποτέλεσμα. Τι πρέπει να γίνει για να διασφαλιστεί ότι οι διαχειριστές παρέχουν αναφορές σε συγκεκριμένη μορφή; Είναι πολύ απλό... απαλλάξτε τους από τις υποχρεώσεις αναφοράς. Δεν έχει νόημα να αφήνουμε τους μάνατζερ να συμπληρώνουν αναφορές. Μόνο οι πωλήσεις πρέπει να παρακολουθούνται τακτικά. Και να επιτύχουμε μόνο ένα πράγμα από τους διευθυντές - καταγραφή ενεργειών με πελάτες.

Από τη θεωρία στην πράξη

Χωρίζουμε την πώληση σε στάδια. Για παράδειγμα:

1. Πρόσβαση στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων.
2. Δείχνοντας ενδιαφέρον.
3. Κλείσιμο ραντεβού.
4. Παραλαβή τεχνικών προδιαγραφών.
5. Προετοιμασία εμπορική προσφορά;
6. Έγκριση όρων.
7. Υπογραφή της σύμβασης.

Ο διαχειριστής πρέπει να καταγράφει μόνο την ενέργεια που έκανε με τον πελάτη και το στάδιο στο οποίο βρίσκεται η ενέργεια . Και ο διαχειριστής καταγράφει μόνο πόσοι πελάτες βρίσκονται σε ποια στάδια. Εάν προστέθηκαν 10 πελάτες κατά τη διάρκεια της ημέρας στο στάδιο 1, τότε ο διαχειριστής έκανε 10 αποτελεσματικές κρύες κλήσεις. Εάν υπήρχαν 10 ακόμη μετακινήσεις πελατών από στάδιο σε στάδιο, τότε η εργασία γινόταν με 10 ακόμη πελάτες. Καταλαβαίνουμε την απόδοση του μάνατζερ, αν και δεν έχει κάνει ακόμη μία πώληση. Σπρώχνει όλο και περισσότερους πελάτες προς το τέλος. Είναι σαν να παίζεις τάβλι. Δεν χρειάζεται να κολλήσετε σε μια συγκεκριμένη μάρκα, πρέπει να μετακινήσετε όλες τις μάρκες προς τον τελικό. Μόνο ο διαχειριστής έχει ένα πλεονέκτημα σε αυτό το παιχνίδι, μπορεί πάντα να εισάγει νέες μάρκες πελατών στο παιχνίδι.
Και ο διευθυντής ελέγχει:

Αριθμός πελατών στην εργασία.
Ταχύτητα των πελατών που κινούνται μέσα από στάδια.
Στάδια στα οποία οι πελάτες κολλάνε.

Ο διευθυντής δεν προετοιμάζει αναφορές, εργάζεται μόνο με πελάτες και ο διευθυντής βλέπει την ενδιάμεση απόδοσή του στο διαδίκτυο και μπορεί να προβλέψει τα αποτελέσματα της δουλειάς του.

Η διαδικασία που περιγράφεται παραπάνω μπορεί να αυτοματοποιηθεί. Δεν έχει σημασία τι είναι, το κύριο πράγμα είναι ότι η διαδικασία πωλήσεων αναλύεται σε στάδια και ο διευθυντής μπορεί να παρακολουθεί τις αλλαγές σε αυτά τα στάδια σε καθημερινή βάση. Και τότε δεν θα χρειάζεται να παρακολουθείτε πότε ο διευθυντής πωλήσεων έρχεται στη δουλειά, κλείστε μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Η εργασία θα φανεί ξεκάθαρα από τα ενδιάμεσα αποτελέσματα.Και τα καλά αποτελέσματα πωλήσεων με αυτήν την προσέγγιση δεν θα αργήσουν να φτάσουν.

Αύξηση της αποτελεσματικότητας του τμήματος πωλήσεων σε 50 ημέρες Ryazantsev Alexey

Πακέτο προτύπων για αναφορές

1. Έκθεση δραστηριότητας

Η αναφορά δραστηριότητας ποσοτικοποιεί τις ενέργειες που πραγματοποίησαν οι διευθυντές κατά τη διάρκεια της ημέρας, καθώς και τα αποτελέσματα της ημέρας. Ο πίνακας περιλαμβάνει:

Μήνας, ημερομηνία και ημέρα.

Καθυστέρηση, σε λεπτά.

Αριθμός νέων κρύων κλήσεων.

Αριθμός επαφών με υπεύθυνους λήψης αποφάσεων (DM).

Αριθμός εμπορικών προτάσεων (CP) που στάλθηκαν.

Αριθμός επαναλαμβανόμενων κλήσεων.

Αριθμός επιτυχημένων κλήσεων.

Αριθμός προγραμματισμένων ραντεβού.

Αριθμός συνεδριάσεων που πραγματοποιήθηκαν.

Αριθμός τιμολογίων που εκδόθηκαν.

Ποσό πληρωμών, σε ρούβλια.

Σημειώνεται ότι το αρχείο κλήσεων (για την επόμενη μέρα) συμπληρώνεται και αποστέλλεται στον επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων ROP (Πίνακας 5.2).

Αυτό είναι ένα από τα πιο ισχυρά εργαλεία στο τμήμα πωλήσεων. Εφαρμόζοντάς το, θα μπορέσετε να διατηρήσετε την παραγωγικότητα καθώς οι διευθυντές αρχίζουν να κάνουν λιγότερες στοχευμένες ενέργειες με την πάροδο του χρόνου. Επιπλέον, θα μπορείτε να ελέγχετε πόσες ενέργειες εκτελούν οι διαχειριστές και να βλέπετε πώς αλλάζουν τα ποσά μετατροπών και πληρωμών.

Χρόνος συμπλήρωσης της αναφοράς: 10 λεπτά.

2. Τετράδιο εργασιών

Το βιβλίο εργασίας είναι ένα από τα κύρια εργαλεία εργασίας ενός διευθυντή πωλήσεων. Ετοιμάζεται στο τέλος της εργάσιμης ημέρας της επόμενης. Οι επαφές για αγγίγματα εισάγονται σε αυτό. Στο τέλος της εργάσιμης ημέρας, το ολοκληρωμένο ημερολόγιο εργασίας παραδίδεται στον επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων για e-mail– εάν το σύστημα δεν έχει ρυθμιστεί δημόσιας χρήσηςέγγραφα ή CRM.

Ποια δεδομένα εισάγονται στο αρχείο καταγραφής εργασιών;

Οργάνωση.

Όνομα του λήπτη της απόφασης.

Τηλέφωνο και email.

Αποτέλεσμα της κλήσης.

Πηγή συλλογής επαφών (ώστε οι διαχειριστές να μην επιλέγουν ανεξάρτητα βάσεις δεδομένων χαμηλής ποιότητας) (Πίνακας 5.3).

Πίνακας 5.2.Αρχείο κλήσεων

Πίνακας 5.3.Παράδειγμα αρχείου καταγραφής εργασιών

Αυτό το εργαλείο σάς βοηθά να μπείτε γρήγορα στη δουλειά το πρωί και να πραγματοποιήσετε κλήσεις σε μπλοκ σε δύο έως τρεις ώρες, αντί να αναζητήσετε στο Διαδίκτυο επαφές οργανισμών μία προς μία. Η μέση ταχύτητα του διαχειριστή σε αυτήν την περίπτωση θα είναι πέντε έως έξι επαφές ανά ώρα. Και έχοντας ένα αρχείο καταγραφής εργασίας, οι άνθρωποι έρχονται στη δουλειά και μπορούν να καλέσουν αμέσως έτοιμες επαφές.

Εάν η λίστα δεν έχει συμπληρωθεί το προηγούμενο βράδυ, να είστε σίγουροι ότι ο διευθυντής θα αφιερώσει εύκολα αυτή τη σημαντική διαδικασία όλοιπρώτο μισό της ημέρας.

3. Λίστα ελέγχου «Ημερήσιο Πρόγραμμα» (Πίνακας 5.4, 5.5)

Πίνακας 5.4.Λίστα ελέγχου για διευθυντή πωλήσεων

Είναι σημαντικό η εργασία στο τμήμα να είναι χτισμένη σε μπλοκ: ένα τετράγωνο είναι δύο έως τρεις ώρες, εντός των οποίων εκτελείται ένας τύπος εργασίας (κυρίως). Απενεργοποιήστε το multitasking για τους διευθυντές σας και μπορείτε να αυξήσετε την παραγωγικότητά τους κατά τουλάχιστον δυόμισι φορές. Δεν με πιστεύεις; Προγραμματίστε έναν μήνα δοκιμής και δείτε μόνοι σας.

Οι επιστήμονες έχουν αποδείξει ότι ο εγκέφαλός μας χρειάζεται περίπου 30 λεπτά για να φτάσει στο μέγιστο της παραγωγικότητας και να εισέλθει σε κατάσταση ροής. Και για να ξεφύγεις από αυτό, το μόνο που χρειάζεται είναι μια μικρή αλλαγή σε κάτι άλλο, έστω και για 30 δευτερόλεπτα. Αυτό είναι σημαντικό να γίνει κατανοητό. Επομένως, δεν μπορείτε να δώσετε στους διευθυντές την ευκαιρία να καλούν όλη την ημέρα. Θα πρέπει να έχουν μπλοκ κλήσεων. Το ίδιο και με άλλες εργασίες.

Το δεύτερο συν είναι εδώ ψυχολογική πτυχή: Όταν δίνετε στον εαυτό σας ένα χρονικό όριο σε μια εργασία, την ολοκληρώνετε πολύ πιο γρήγορα από ό,τι αν είχατε πολύ χρόνο για να την υλοποιήσετε.

4. Βάση για τη δημιουργία ζεστών πελατών

Μια πελατειακή βάση είναι απαραίτητη για να μην χάσετε πιθανούς πελάτεςπου επικοινώνησε μαζί σας, τους εστάλη εμπορική προσφορά, ίσως έγιναν συναντήσεις, αλλά το θέμα δεν προέκυψε για πώληση. Τα στατιστικά μας δείχνουν ότι σε αυτό το στάδιο, το 20-30% των συναλλαγών αποτυγχάνουν - μόνο και μόνο επειδή ξέχασαν τους πελάτες, ελπίζοντας ότι αν το αποφασίσουν, θα καλέσουν τον εαυτό τους. Θα πρέπει να πραγματοποιηθεί εργασία με όλους τους θερμούς πελάτες, θα πρέπει να καθοριστούν οι ημερομηνίες των επόμενων κλήσεων και η πίεση για επίτευξη της συμφωνίας (Πίνακας 5.6).

Αφού συμπληρώσει τη βάση δεδομένων, ο διαχειριστής εισάγει το πρόγραμμα στο ημερολόγιό του και ορίζει μια υπενθύμιση στο τηλέφωνό του. Ή συμπληρώνει το ημερολόγιό σας Google και ορίζει μια υπενθύμιση μέσω SMS. Πολύ βολικό.

5. Έκθεση συνάντησης

Οι εργαζόμενοι συμπληρώνουν μια αναφορά συνάντησης μετά τη συνάντηση. Καταγράφει το θέμα της συνάντησης, τις κύριες συμφωνίες και τις ημερομηνίες της επόμενης συνάντησης.

Η έκθεση είναι σημαντική γιατί επιτρέπει στη διοίκηση να παρακολουθεί τις πραγματικές συναντήσεις που πραγματοποιήθηκαν και την αποτελεσματικότητά τους.

Πίνακας 5.5.Λίστα ελέγχου για τον επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων

Πίνακας 5.6.Βάση πίεσης πωλήσεων

Ένα κοινό πρόβλημα είναι όταν οι διευθυντές προγραμματίζουν συναντήσεις για τους εαυτούς τους ενώ ασχολούνται με την επιχείρησή τους.

Έκθεση συνάντησης διευθυντή πωλήσεων

Ημερομηνία _______________ Πλήρες όνομα διευθυντή _________________

Επωνυμία εταιρείας ________________________________

Υπεύθυνος επικοινωνίας _______________________________________

Σημειώσεις διαχειριστή:

Αποτέλεσμα της συνάντησης:

Επόμενα βήματα:

Περαιτέρω ενέργειες από τον πελάτη:

6. Αναφορά του προϊσταμένου του τμήματος πωλήσεων

Η αναφορά για τα αποτελέσματα του τμήματος πωλήσεων συμπληρώνεται από τον επικεφαλής του τμήματος και έτσι επιτρέπει στον διευθυντή της επιχείρησης να παρακολουθεί την απόδοση των πωλήσεων για το τμήμα συνολικά και τα αποτελέσματα κάθε διευθυντή (Πίνακες 5.7, 5.8).

Μπορείτε να προσθέσετε οποιουσδήποτε άλλους δείκτες, όπως τον αριθμό και τον όγκο των ανοδικών πωλήσεων, τον όγκο πωλήσεων των θυγατρικών προϊόντων κ.λπ.

Πίνακας 5.7.Έκθεση του τμήματος πωλήσεων

Πίνακας 5.8.Αναφορά πωλήσεων για συγκεκριμένο διευθυντή

7. Έλεγχος της πελατειακής βάσης

Ο επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων διενεργεί έλεγχο της πελατειακής βάσης μία φορά το μήνα/τρίμηνο. Με βάση τα αποτελέσματα του ελέγχου, συμπληρώνει πίνακα αναφοράς (Πίνακας 5.9).

Πίνακας 5.9.Έλεγχος της βάσης πελατών (με χρήση τμηματοποίησης ABC)

8. Αναφορά του αντιπροσώπου πωλήσεων (εμπόρων)

Χρησιμοποιείται για τον έλεγχο της παράκαμψης καταστημάτων λιανικής υπό τη δικαιοδοσία του αντιπρόσωπος πωλήσεων(Πίνακας 5.10).

Πίνακας 5.10.Ημερήσια αναφορά αντιπροσώπου πωλήσεων

9. Βάση βασικούς πελάτες

Είναι σημαντικό οι διαχειριστές να διατηρούν μια βάση δεδομένων με βασικούς πελάτες. Γιατί πρέπει να διατηρήσεις τελείως διαφορετικής ποιότητας επικοινωνία μαζί τους. Αυτό το μέρος της βάσης σας είναι το σημείο όπου στηρίζεται η επιχείρησή σας και είναι πολύ σημαντικό να δημιουργήσετε συστηματικές πινελιές σε αυτό.

Από το βιβλίο Ψυχολογικές τεχνικέςδιευθυντής συγγραφέας Λίμπερμαν Ντέιβιντ Τζ

Στρατηγική 3: ένα μικρό πακέτο συμβουλών Μερικές φορές η αγένεια μεταμφιέζεται σε ένα μικρό πακέτο ανεπιθύμητων συμβουλών. Όλοι λαμβάνουμε τέτοιου είδους συμβουλές κατά καιρούς. Απλώς ευχαριστήστε έναν τέτοιο σύμβουλο από τα βάθη της καρδιάς σας για τη διορατικότητά του και συνεχίστε ήρεμα τη δουλειά σας,

Από το βιβλίο Concrete PR – 2 συγγραφέας Maslennikov Roman Mikhailovich

Ένα «διαιτητικό» πακέτο δημοσίων σχέσεων θα σκοτώσει το σκουλήκι. Συχνά έχει χαρακτήρα παρουσίασης ή, σε ακραίες περιπτώσεις, συμβάσεις για αυτό μπορούν να συναφθούν μόνο

Από το βιβλίο Πώληση κειμένων. Πώς να μετατρέψετε έναν αναγνώστη σε αγοραστή συγγραφέας Μπερνάντσκι Σεργκέι

Πακέτο δημοσίων σχέσεων «μέτριο» – θα ικανοποιήσει την πείνα Αυτό το πακέτο δημοσίων σχέσεων το παίρνουν όσοι θέλουν καλή πρόοδος, αλλά δεν έχει αποφασίσει ακόμη ή φοβάται να πληρώσει "στο ακέραιο". ή όσοι κατάφεραν να διαπραγματευτούν μια μείωση του ποσοστού της «Καλύτερης συνδρομής δημοσίων σχέσεων» μείον ένα μικρό μέρος των υπηρεσιών γενικά.

Από το βιβλίο Practical PR. Πώς να γίνετε καλός διευθυντής δημοσίων σχέσεων. Έκδοση 3.0 συγγραφέας Μαμόντοφ Αντρέι Ανατόλιεβιτς

Από το βιβλίο Dream Team. Πώς να δημιουργήσετε μια ομάδα ονείρων συγγραφέας Sinyakin Oleg

Πακέτο τύπου Φάκελος Τύπου Ο φάκελος τύπου είναι ένα σύνολο κειμένων δημοσίων σχέσεων που θα χρησιμοποιήσετε στις εκδηλώσεις της εταιρείας σας ή θα παραδώσετε όταν συναντάτε έναν νέο δημοσιογράφο. Στην ιδανική περίπτωση, θα πρέπει να αποτελείται από τα ακόλουθα έγγραφα: ιστορικό ή ιστορικό

Από το βιβλίο Διαπραγματεύσεις μισθών. Η διαπραγμάτευση είναι κατάλληλη! του Πόρο Ντάνιελ

Θα υπάρξουν αναφορές. Όλα όμως είναι διαφορετικά! Ένα άλλο σημείο καμπής στην οργάνωση ήταν η εισαγωγή μιας ενοποιημένης έκθεσης πωλήσεων, η οποία πλέον δημοσιεύονταν καθημερινά, καθιστώντας αμέσως σαφές σε όλους ποια ήταν η τρέχουσα κατάσταση. Πριν από αυτό, το κλειδί ήταν μια έκθεση που έδειχνε

Από το βιβλίο Project Management for Dummies συγγραφέας Ο μόδιστρος Stanley I.

Πακέτο Αμοιβών Η καλή κατανόηση της φύσης και της δομής της αποζημίωσης είναι εξίσου σημαντική με τη γνώση της «φόρμουλας εργασίας» πριν συζητήσετε τον μισθό με τον ερευνητή. Ο μισθός είναι μόνο ένα μέρος του πακέτου αποζημίωσης. Σαν τέσσερα

Από το βιβλίο Spiral Dynamics [Managing Values, Leadership and Change in the 21st Century] του Μπεκ Ντον

Χρήση προτύπων Ένα πρότυπο δομής ανάλυσης εργασίας είναι ένα διάγραμμα παρόμοιου έργου που αναπτύχθηκε προηγουμένως, η δομή και η εργασία του οποίου είναι παρόμοια με τα δικά σας. Χρήση προηγούμενης εμπειρίαςΤο πρότυπο διαγράμματος ροής εργασίας δημιουργείται με βάση τη συσσωρευμένη εμπειρία στο

Από το βιβλίο Show Me the Money! [ Πλήρης Οδηγόςσχετικά με τη διαχείριση επιχειρήσεων για επιχειρηματίες-ηγέτες] από τον Ramsey Dave

Από το βιβλίο Business Plan 100%. Στρατηγική και τακτική αποτελεσματική επιχείρηση από τη Rhonda Abrams

Από το βιβλίο 100 επιχειρηματικές τεχνολογίες: πώς να αυξήσετε μια εταιρεία σε νέο επίπεδο συγγραφέας Cherepanov Roman

Από το βιβλίο Staff Loyalty συγγραφέας Ovchinnikova Oksana

Από το βιβλίο Πώς να αξιολογήσετε ποιοτικά ένα άτομο. Εγχειρίδιο για το HR Manager συγγραφέας Tibilova T. M.

6. Κοινωνικό πακέτο και άλλες δυνατότητες Κάποια στιγμή έρχεται η ώρα να συζητήσουμε το κοινωνικό πακέτο και τι πρέπει να είναι. Μερικές φορές το περιεχόμενό του επηρεάζει τους εργαζόμενους εντελώς απροσδόκητα, όχι με τον τρόπο που περιμέναμε. Κατανόηση της λειτουργίας που η κοινωνική

Από το βιβλίο του συγγραφέα

2.4.1. Χειριστικό «πακέτο» ενός μάνατζερ Τι είναι η χειραγώγηση; Πρόκειται για κρυφή επιρροή σε ένα άτομο ή μια ομάδα ανθρώπων προκειμένου να επιτύχουν τη δική τους. Για παράδειγμα, να πάρεις κάποια απόφαση στη ζωή, συχνά μη δημοφιλής. Η χειραγώγηση μπορεί να οριστεί ως ο κρυφός έλεγχος με

Από το βιβλίο του συγγραφέα

2.4.3. Κοινωνικό πακέτο και αφοσίωση προσωπικού Το κοινωνικό πακέτο, σε αντίθεση με τις διοικητικές κυρώσεις, αντίθετα, αναφέρεται σε «καρότα». Κατ' αρχήν, αυτό που έχει σημασία δεν είναι καν το περιεχόμενο του πακέτου (άδεια μετ' αποδοχών, άδεια μητρότητας κ.λπ.), αλλά το ίδιο το γεγονός ότι κοινωνικό πακέτο, υπάρχει.

Από το βιβλίο του συγγραφέα

Πακέτο κινήτρων Μάθετε τον ελάχιστο, μέγιστο και βέλτιστο μισθό που είναι έτοιμη να παράσχει η εταιρεία. Μάθετε ποια είναι η δομή μισθοί, υπάρχουν μπόνους και ποιες είναι οι προϋποθέσεις λήψης τους, υπάρχουν ποινές, υπάρχουν

Η εργασιακή διαδικασία συνίσταται στον καθορισμό καθηκόντων από τον διευθυντή και στην εφαρμογή τους από τον υπάλληλο της εταιρείας. Από καιρό σε καιρό, κάθε εργαζόμενος γράφει μια αναφορά για την εργασία που έχει γίνει. Η συχνότητα εξαρτάται από εσωτερικούς κανόνεςεπιχειρήσεις, καθώς και μορφή. Μην υποτιμάτε τη σημασία αυτού του εγγράφου για τη διαχείριση.

Σε αυτό το άρθρο θα εξετάσουμε πώς να προετοιμάσουμε σωστά μια έκθεση για την εργασία που έγινε, ένα δείγμα συμπλήρωσης του εγγράφου και μερικές συμβουλές για τη σύνταξή του.

Γιατί πρέπει να είστε σε θέση να αναφέρετε σωστά την εργασία σας

Η διαδικασία εργασίας μπορεί να αναπαρασταθεί ως ένας πολύπλοκος μηχανισμός στον οποίο κάθε εργαζόμενος της εταιρείας είναι ένα εργαλείο. Σε αυτό το παράδειγμα, ο επικεφαλής του οργανισμού ενεργεί ως μηχανικός που είναι υπεύθυνος για τη διασφάλιση ότι όλοι οι μηχανισμοί λειτουργούν ομαλά και όσο το δυνατόν γρηγορότερα.

ΣΕ πραγματική ζωήΕίναι αρκετά δύσκολο για τα αφεντικά να εκτιμήσουν πόσο καλά κάνουν οι εργαζόμενοι τη δουλειά τους εάν δεν βλέπουν τα αποτελέσματα της δουλειάς τους. Ως εκ τούτου, σε όλες σχεδόν τις επιχειρήσεις, η διοίκηση υποχρεώνει κάθε εργαζόμενο να συντάσσει τακτικά έκθεση για την εργασία που έχει γίνει. Συχνά αυτό το έγγραφο δημιουργείται σε διαστήματα 1 εβδομάδας. Με αυτόν τον τρόπο, η διοίκηση μπορεί να δει τι έκαναν οι εργαζόμενοι, καθώς και πόσο χρήσιμοι ήταν για την επιχείρηση.

Λάθος παράδειγμα

Το έγγραφο συντάσσεται σε ελεύθερη μορφή. Ίσως αυτός είναι ο λόγος που υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός αναφορών που δεν λένε τίποτα στη διοίκηση ή τους κάνουν να πιστεύουν ότι ο εργαζόμενος δεν ανταπεξέρχεται στις λειτουργίες που του έχουν ανατεθεί. Ταυτόχρονα, ένας συγκεκριμένος υπάλληλος μπορεί να είναι πραγματικά σκληρά εργαζόμενος και να ξεπεράσει το σχέδιό του. Ο ένοχος είναι μια εσφαλμένα συνταχθείσα αναφορά για το έργο που έγινε. Ένα δείγμα τέτοιου εγγράφου δίνεται παρακάτω.

Είδος εγγράφου: έκθεση για τις εργασίες που έγιναν για την περίοδο από 15/02/16 έως 19/02/16.

Έγιναν τα εξής:

χρονομετρήθηκαν οι ώρες εργασίας του εργαστηρίου παραγωγής·
περιλαμβάνεται σε πρόγραμμα εργασίαςΑποτελέσματα χρονισμού·
έχουν υπολογιστεί νέα πρότυπα χρόνου.
ανταποκρίθηκε σε αιτήματα επιθεωρήσεων ασφάλειας εργασίας, καθώς και αρκετών πελατών·
συμμετείχε σε συνέδριο για τη βελτίωση της αποδοτικότητας της εργασίας στην επιχείρηση.

Ημερομηνία σύνταξης: 19/02/16

Υπογραφή: Petrov Yu.

Εάν ένας υπάλληλος συντάξει έκθεση για την εργασία που έχει γίνει με αυτόν τον τρόπο, τότε η διοίκηση θα θεωρήσει ότι δεν είναι αρκετά απασχολημένος.

Ποια είναι τα λάθη;

Το παραπάνω παράδειγμα δείχνει ξεκάθαρα τυπικά σφάλματα κατά τη σύνταξη εγγράφων αυτού του είδους.

Τα κυριότερα είναι:

Οι παραπάνω απαιτήσεις πρέπει να χρησιμοποιούνται τόσο κατά την προετοιμασία εβδομαδιαίων εντύπων όσο και κατά τη δημιουργία αναφοράς για την εργασία που έγινε για το έτος.

Κατάλληλη επιλογή

Είναι πιθανό να μην μπορείτε να δημιουργήσετε μια αναφορά υψηλής ποιότητας την πρώτη φορά. Για να σας διευκολύνουμε να το κάνετε αυτό, δίνουμε ένα παράδειγμα για το πώς ήταν απαραίτητο να γράψετε μια αναφορά στον διευθυντή σχετικά με την εργασία που έγινε, όπως αναφέρεται στο πρώτο παράδειγμα:

«Προς: αφεντικό τμήμα προγραμματισμούΙβάνοφ Π. Μ.

Από: 1ης κατηγορίας οικονομολόγος του τμήματος σχεδιασμού Yu R. Petrov.

Έκθεση αποτελεσμάτων εργασίας για (15/02/16-02/19/16)

Για την εβδομάδα αναφοράς, μου ανατέθηκαν οι ακόλουθες εργασίες:

Ολοκληρώθηκαν όλες οι εργασίες που ανατέθηκαν και συγκεκριμένα:

Πραγματοποιήθηκαν 5 δοκιμές χρονισμού και συντάχθηκαν ο ίδιος αριθμός νέων προτύπων για τις εργασίες του εργαστηρίου παραγωγής.
έλαβε μέρος στο συνέδριο, επισυνάπτεται υπόμνημα με προτάσεις.

Πραγματοποιήθηκαν επίσης εργασίες με εισερχόμενα έγγραφα, και συγκεκριμένα:

Συγκεντρώθηκαν 2 απαντήσεις σε αιτήματα IOT.
Απαντήσεις σε γράμματα του γρ. Yuryeva A. A., Zhakova S. I., Mileeva K. B.

Προγραμματίζεται επαγγελματικό ταξίδι για την περίοδο από 22/02/16 έως 26/02/16 για έλεγχο της εργασίας δομική μονάδαΥποκατάστημα Pechersk.

Ημερομηνία σύνταξης: 19/02/16

Υπογραφή: Petrov Yu.R.

Συμφωνήστε ότι αυτή η έκδοση της αναφοράς διαβάζεται καλύτερα και η διοίκηση μπορεί να δει πόσο καλά εργάζεται ένας από τους υπαλλήλους.

Πώς να γράφετε αναφορές για μεγαλύτερες περιόδους;

Φυσικά, δεν είναι δύσκολο να γράψεις όμορφα σε χαρτί μια περίοδο μιας εβδομάδας. Είναι πιο δύσκολο να ετοιμάσετε μια έκθεση για το έργο που έγινε για έξι μήνες ή και ένα χρόνο. Ωστόσο, αυτό είναι πιο εύκολο να γίνει από ό, τι μπορεί να φαίνεται με την πρώτη ματιά. Για παράδειγμα, εάν έχετε εβδομαδιαίες αναφορές για την απαιτούμενη περίοδο, μπορείτε να τις χρησιμοποιήσετε με ασφάλεια.

Μέγιστος όγκος - 1 φύλλο μορφής Α4

Παράλληλα, αξίζει να προσπαθήσουμε να μεγεθύνουμε κάπως τις πληροφορίες ώστε το αποτέλεσμα να χωράει σε 1-2 σελίδες. Σε περίπτωση που ο οργανισμός δεν πραγματοποιεί εβδομαδιαία αποτελέσματα, αλλά πρέπει να δημιουργήσετε μια αναφορά για τη δουλειά που έγινε για το έτος, μην πανικοβληθείτε και γίνετε υστερικοί.

Όλες οι πληροφορίες είναι διαθέσιμες γύρω σας: κοιτάξτε το ιστορικό των μηνυμάτων στα αρχεία καταγραφής εγγράφων ή στο email, ανοίξτε το φάκελο με τις αναφορές σας, μελετήστε τα ταξιδιωτικά φύλλα. Όλα αυτά θα σας βοηθήσουν να θυμηθείτε τα κατορθώματα που καταφέρατε κατά τη διάρκεια της εργάσιμης χρονιάς.

Ας το συνοψίσουμε

Παραπάνω δώσαμε μερικά παραδείγματα για το πώς να γράψετε μια αναφορά προόδου. Το κυριότερο είναι να περιγράψουμε τις πράξεις που εκτελούνται, υποδεικνύοντας ποσοτικά χαρακτηριστικά (τόσες φορές ή τόσα και τόσα κομμάτια κ.λπ.). Με αυτόν τον τρόπο, θα ενημερώσετε τη διοίκηση πόση ακριβώς δουλειά έχετε ολοκληρώσει.

Δεν πρέπει να ξεχάσουμε να αναφέρουμε στην αρχή της αναφοράς μια λίστα με συγκεκριμένες εργασίες που σας δόθηκε να ολοκληρώσετε. Σημαντικό κομμάτι είναι η ολοκλήρωση της έκθεσης. Φροντίστε να σημειώσετε τι θέλετε να εφαρμόσετε στη δουλειά στο εγγύς μέλλον. Αυτό θα δείξει ότι βλέπετε ευρύτερα από τον τομέα των άμεσων αρμοδιοτήτων και των λειτουργιών σας που πρέπει να εκτελούνται σύμφωνα με την περιγραφή της θέσης εργασίας.

Μπορείτε επίσης να εξετάσετε το παραπάνω παράδειγμα.

Για να διευκολύνετε τη σύνταξη τέτοιων αναφορών, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ένα σημειωματάριο ή ηλεκτρονικό έγγραφοκαταγράφουν την εργασία που γίνεται καθημερινά. Θα ξοδεύετε μόνο 3-5 λεπτά την ημέρα σε αυτό το μικρό πράγμα. Δεν είναι τόσο πολύ. Ωστόσο, χάρη σε τέτοια αρχεία, μπορείτε εύκολα να δημιουργήσετε μια αναφορά για τη δουλειά σας για οποιαδήποτε περίοδο στο μέλλον.

Ζμπορόφσκαγια Μαρία

Ετήσια έκθεση πωλήσεων - ένα έγγραφο που παρέχεται ετησίως από τον διευθυντή πωλήσεων γενική συνέλευσησυμμετέχοντες (μέτοχοι) της εταιρείας (εταιρείας) και που περιέχει έκθεση για κύρια αποτελέσματαπωλήσεις για την προηγούμενη περίοδο.

Η ετήσια έκθεση πωλήσεων πρέπει να περιλαμβάνει:

1. Πρόγραμμα πωλήσεων για το τρέχον έτος

Μερίδιο πωλήσεων ανά περιοχή, κανάλια πωλήσεων
Εκπλήρωση του σχεδίου οριακού (λειτουργικού) κέρδους συνολικά για την εταιρεία και χωριστά ανά κανάλια πωλήσεων
Εκπλήρωση του σχεδίου για το μέσο κόστος παραγωγής
Δομή της πελατειακής βάσης στο τέλος του έτους ανά κανάλια πωλήσεων
Κύκλος εργασιών προϊόντων
Διανομή
Plan-Act της πελατειακής βάσης: αριθμός ενεργών πελατών, αριθμός νέων πελατών, μερίδιο των πωλήσεων νέων πελατών στον συνολικό κύκλο εργασιών της εταιρείας, αριθμός "νεκρών" πελατών
Αποτελέσματα πιστοποίησης προσωπικού πωλήσεων.

2. Λόγοι μη τήρησης του σχεδίου πωλήσεων , εξαιτίας του οποίου το σχέδιο δεν εκπληρώθηκε, γιατί οι διευθυντές απέτυχαν να αντιμετωπίσουν το έργο. Ίσως τα νούμερα να ήταν διογκωμένα και να μην μπορούσαν φυσικά να προσελκύσουν τέτοιο αριθμό πελατών. Ή το τμήμα λειτουργεί αναποτελεσματικά, ξοδεύοντας μεγάλο χρόνο εργασίας για την κατάρτιση συμβάσεων και την επίλυση διαφορών.

3. Κύριοι παράγοντες αύξησης των πωλήσεων (εκτεταμένη, εντατική), λόγω της οποίας σημειώθηκε αύξηση των πωλήσεων. Εάν έγινε υπέρβαση του σχεδίου, υποδείξτε χάρη σε ποιον συνέβη αυτό, σημειώστε τα ονόματα καλύτεροι μάνατζερ. Καταγράψτε τα ονόματα των περισσότερων μεγάλες εταιρείεςπου έλκονταν για πρώτη φορά. Εάν ένας από τους τακτικούς πελάτες σας έχει αυξήσει τον όγκο των αγορών του, σημειώστε γιατί συνέβη αυτό. Αυτό θα σας βοηθήσει να δημιουργήσετε μια στρατηγική επιτυχημένες πωλήσειςστο μέλλον.

4. Σχέδια πωλήσεων για την επόμενη χρονιά. Σχεδιάστε τα σχέδιά σας για το επόμενο έτος, δώστε κατά προσέγγιση στοιχεία για τα οποία πρέπει να προσπαθήσουν οι διευθυντές και οι υπάλληλοι πωλήσεων:

Εκπλήρωση του σχεδίου όγκου πωλήσεων συνολικά για την εταιρεία και χωριστά ανά κανάλια πωλήσεων
Εκπλήρωση του σχεδίου οριακού κέρδους συνολικά για την εταιρεία και ξεχωριστά ανά κανάλια πωλήσεων
Εκτέλεση του σχεδίου καθαρό κέρδοςγενικά για την εταιρεία και ξεχωριστά για τα κανάλια πωλήσεων
Υλοποίηση του σχεδίου για Προϊόντα-Στόχους συνολικά για την εταιρεία και χωριστά ανά κανάλια πωλήσεων
Εκπλήρωση του σχεδίου για τη σειρά προϊόντων συνολικά για την εταιρεία και ξεχωριστά για τα κανάλια πωλήσεων
Μέσος αριθμός SKU συνολικά για την εταιρεία και ξεχωριστά ανά κανάλια πωλήσεων
Σχεδιάζει να επεκτείνει το φάσμα των πελατών
Βάση πελατών στο τέλος του έτους
Κύκλος εργασιών προϊόντων
Διανομή
Διεύρυνση της πελατειακής βάσης, συνδέοντας νέους πελάτες σε κανάλια και περιοχές πωλήσεων.

5. Προτεραιότητες για την επόμενη χρονιά ,ευχές για τη βελτίωση της απόδοσης του τμήματος (ανατροφοδότηση από τους υπαλλήλους του τμήματος πωλήσεων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εργασίας τους).

6. Στρατηγική πωλήσεων για την επόμενη χρονιά , προς ποια κατεύθυνση θα κατευθυνθούν οι κύριες προσπάθειες και πόροι της εταιρείας και οι πωλήσεις, πώς θα κατευθυνθούν τόσο το προϊόν όσο και τιμολογιακή πολιτικήεμπορικός Συνιστάται να γράφετε στρατηγικές ξεχωριστά για τα κανάλια πωλήσεων, το μάρκετινγκ, το προσωπικό και την ανάπτυξη πελατών.

7. Οργανωτικές αλλαγές : στελέχωση (προγραμματισμός προσωπικού), είσοδος σε νέες περιοχές, κανάλια πωλήσεων, άνοιγμα νέων υποκαταστημάτων και γραφείων, νέα κατεύθυνση πωλήσεων, εισαγωγή νέων προϊόντων. Συνιστάται να υποδείξετε και να καταχωρίσετε τους απαραίτητους πόρους για την εφαρμογή αυτών των αλλαγών.

8. Ημερολόγιο των κύριων εκδηλώσεων του τμήματος πωλήσεων για την επόμενη χρονιά:καθορισμός προϊόντων-στόχων για το επόμενο έτος, δραστηριότητες προώθησης μάρκετινγκ με προϋπολογισμό (ημερολόγιο προσφορών και εκδηλώσεων), προγραμματισμός διαπραγματεύσεων και επαγγελματικών ταξιδιών για υπαλλήλους, πρόγραμμα σπουδών για ανάπτυξη εργαζομένων, εκπαίδευση πελατών και συνεργατών και διεξαγωγή master classes κ.λπ. Το ημερολόγιο πρέπει να προγραμματίζεται μηνιαίως, αναφέροντας τους απαραίτητους πόρους και προθεσμίες.