To su strategije za postizanje konkurentske prednosti i strategije ponašanja konkurentsko okruženje.
Za razliku od ove prakse, implementira se drugi pristup koji se fokusira na prilagođavanje roba i usluga. Strategija prilagođavanja se zasniva na postojećim razlikama između tržišta. To su razlike u ponašanju kupaca, u organizaciji tržišta (uključujući njegovu strukturu, dostupnost informacija, regulativu, geografske karakteristike itd.), u konkurentskom okruženju, kao i razlike u tehničkim standardima. Poznato je da evropske zemlje i dalje imaju svoje specifične propise, prisiljavajući firme da proizvode isti proizvod u brojnim verzijama,
Mnogo od onoga što marketinški stručnjaci rade može se posmatrati kao pokušaj da se kupac zadrži u okruženju u kojem se dešava ponašanje potrošača, i na taj način učini kupovinu vjerovatnijom (bilo da se radi o kupovini proizvoda ili konzumiranju usluge, kao što je štednja novca u banci). , a također smanjuju vjerovatnoću suprotne reakcije (na primjer, napuštanje trgovine, konzumiranje alternativnog dobra). Očigledan primjer je pružanje usluga pozajmljivanja onim kupcima koji ne mogu odmah u cijelosti platiti gotovinom, mijenjanje raspoloženja potrošača uz pomoć muzike koja se pušta u trgovini, korištenje reklama koje obećavaju željenu nagradu u vezi sa kupovinom i upotreba proizvoda itd. A takva strategija zadržavanja nije nimalo manipulacija (u najgorem smislu te riječi), pogotovo u konkurentskom okruženju. Pružanje potrošaču ugodnijeg okruženja za kupovinu ili, na primjer, jasnih znakova za pronalaženje potrebnu robu, jasniji raspored i dizajn radnje potiče potencijalne kupce da ostanu u maloprodajnom prostoru i postanu
Jedna od ključnih komponenti strateškog menadžmenta je strategija. Izbor strategije i njena implementacija čine glavni dio sadržaja aktivnosti strateškog upravljanja. U strateškom menadžmentu strategija se posmatra kao dugoročni, kvalitativno definisan pravac razvoja organizacije, koji se odnosi na obim, sredstva i oblike njenog delovanja, sistem odnosa unutar organizacije, kao i poziciju organizacije u okruženje. Ako ciljevi organizacije određuju čemu organizacija teži, šta želi da dobije kao rezultat svojih aktivnosti, tada strategija odgovara na pitanje kako će, kroz koje akcije, organizacija moći da ostvari svoje ciljeve u promjeni. i konkurentsko okruženje. Ovakvo shvatanje strategije isključuje izvesnost u ponašanju organizacije, jer strategija, dok pomaže da se krene ka konačnom stanju, ostavlja slobodu izbora u promenljivoj situaciji.
Formulisani cilj predloženog poslovanja omogućava nam da razvijemo strategiju ponašanja pokretača projekta tokom njegove realizacije, uzimajući u obzir analizu sopstvenih mogućnosti, konkurentskog okruženja i situacije u ovom segmentu tržišta. Već u ovoj fazi, inicijator projekta može razviti strategiju za odabir mogućih partnera i odrediti stepen njihovog učešća u predloženom poslu. Ovo poslednje je posebno važno u inovativnih projekata, budući da, kao što je gore navedeno, inicijator projekta nema potrebna sredstva ni za početnu fazu i mogućnost da zainteresuje potencijalnog partnera je način da se dobije početni kapital za razvoj poslovanja.
Razlika između dva perioda u aktivnostima kompanije je od velikog značaja za određivanje njenog ponašanja (strategije i taktike) u konkurentskom okruženju. Na primjer, ponašanje kompanije u kratkom roku karakteriše ova kombinacija krivulja (Sl. 38). Ova kombinacija je uvijek podložna specifičnim ekonomskim zakonima, odnosno činjenici da kompanija nastoji da maksimizira profit uz minimiziranje troškova. Ove dvije tačke (cilja) općenito određuju istu konfiguraciju krivulja za sve vrste troškova.
Osnova za formiranje korporativne konkurentske strategije korišćenjem dostignuća inovativnog menadžmenta je interakcija između spoljašnjeg okruženja, sistema funkcionisanja (organizacije) koji teži stabilnosti i sistema menadžmenta koji obezbeđuje prilagođavanje organizacije uslovima poslovanja. (na vanjsko okruženje). Strategija je skup dosljednih ponašanja koji omogućavaju organizaciji da se pozicionira u svom okruženju, a promjene u strategiji se mogu posmatrati kao odgovor na promjene u vanjskim uvjetima. Sve vrste inovacijskih strategija mogu se vidjeti na Sl. 1.3.2.
Upravljanje konkurentnošću industrijskog preduzeća u krizi podrazumeva određivanje strategije i tipa ponašanja u interakciji sa subjektima poslovnog okruženja. Postoje različite klasifikacije konkurentskog ponašanja firme u vanjskom okruženju. U osnovi se svode na sljedeće vrste
Oni pripadaju grupi konkurentske strategiješto može uključivati i strategije ponašanja u konkurentskom okruženju. Svaki od njih se zasniva na formiranju određene konkurentske prednosti.
Konkurentska prednost je jedinstvena materijalna ili nematerijalna okolnost ili imovina kompanije, ili posebna kompetencija (na primjer, prisutnost inovativne tehnologije, savremena oprema, brend, kvalifikacije osoblja, finansijsku stabilnost, sigurnost, kao i fleksibilnost, prilagodljivost, kreativnost, itd.)
Osnovne strategije za konkurentsku prednost:
1. Strategija minimizacije troškova (Cost Leadership) Podrazumijeva osiguranje nižih sistemskih troškova za robu u odnosu na konkurente, pri čemu se cijena robe može ili smanjiti ili zadržati na prethodnom nivou. Prednost ove strategije je u tome što pruža relativno efikasnu zaštitu od M. Porterovih 5 sila konkurencije. Inflacija i pojava tehnoloških inovacija negativno utiču na strategiju.
2. Strategija diferencijacije. Cilj strategije je dati proizvodu prepoznatljiva svojstva koja povećavaju konkurentnost i zadovoljavaju zahtjeve kupaca. Diferencijacija se također može provesti u odnosu na osoblje, ponuđenu uslugu, imidž itd. S jedne strane, dodavanje novih nekretnina iziskuje dodatne troškove, što povećava trošak, s druge strane, profitabilnost je osigurana zbog činjenice da je kupac spreman platiti za diferencirani proizvod. Među svim vrstama strategija diferencijacije, u prvi plan dolaze sljedeće:
2.1. Novi pristup kvaliteti proizvoda
2.2. Strategija upravljanja znanjem ili korištenje intelektualnog potencijala osoblja. Štaviše, može se podijeliti u 2 tipa:
2.2.1. Strategija kodifikacije podrazumeva kreiranje baze podataka na osnovu akumuliranog znanja i njeno evidentiranje pomoću dokumentacije, tj. razvijeni dokumenti ili referentni i pretraživački sistemi mogu se stalno koristiti od strane novih zaposlenih
2.2.2. Personifikacija – uključuje stvaranje mreže stručnjaka sa jedinstvenom kompetencijom. Znanje se ne kodificira, već se akumulira i prenosi kroz brainstorming, dijalog i konsultacije.
3. Strategija fokusiranja. Pretpostavlja specijalizaciju za potrebe različitih segmenata tržišta (različite grupe kupaca). Cilj ove strategije je zadovoljiti potražnju ne cijelog tržišta, već posebnog segmenta, i to na nivou boljem od konkurencije. Obično se koristi kada nema ili nema dovoljno resursa ili kada postoje značajne prepreke za ulazak u industriju ili tržište.
4. Strategija inovacija. Cilj je povećati konkurentnost stvaranjem fundamentalno novih proizvoda, tehnologija ili zadovoljavanjem potreba tržišta na nov način. Strategija je visokog rizika, ali uz povoljan rezultat omogućava značajan skok profitabilnosti. Sprovode ga, po pravilu, velike firme ili mala preduzeća.
5. Strategija brzog odgovora. Uključuje postizanje uspjeha kroz brzu reakciju na promjene spoljašnje okruženje u najkraćem mogućem roku.
6. Strategija sinergije. Uključuje sticanje konkurentske prednosti kombinovanjem 2 ili više poslovnih jedinica (ekonomske divizije u istim rukama). Sinergija se postiže kroz podjelu resursa, kroz moguće uštede, formiranje zajedničke prodaje, sisteme planiranja upravljanja itd. Sinergijski efekat, ma koliko potencijalno bio veliki, ne pojavljuje se sam po sebi. Treba ga planirati i povratiti. Uz sinergiju, moguća je horizontalna i vertikalna integracija.
Strategije ponašanja u konkurentskom okruženju
Analiza konkurentskog okruženja, strukture konkurentskih snaga, proučavanje konkurenata, analiza položaja preduzeća omogućava nam da razvijemo strategiju ponašanja u konkurentskom okruženju. Specifično ponašanje preduzeća zavisi od njegove pozicije u sadašnji trenutak vrijeme.
F. Kotler i R. Turner identifikuju 5 mogućih pozicija preduzeća:
1. Tržišna liderska pozicija. Preduzeće može primijeniti sljedeće strategije:
1.1. Proširite cjelokupno tržište proizvoda privlačenjem novih kupaca, traženjem novih mogućnosti korištenja proizvoda
1.2. Može proširiti svoj tržišni udio
1.3. Strategija za odbranu svoje pozicije (lidera) na tržištu kroz inovacije, strategije konsolidacije (fiksiranje cijena, promjena izgled proizvod), zbog konfrontacije (promjene cijena, utjecaj reputacije), zbog izazivanja zabrinutosti kod konkurenta (utjecaj na proces njegove nabavke, prodaju, mišljenje potrošača, itd.).
2. Pozicija koja izaziva tržišno okruženje. Istovremeno, kompanija mora biti dovoljno jaka, ali ne i lider. Moguće strategije:
2.1. Napad na vođu (moguće ako vođa ima nedostatke)
2.2. Napad slabijeg i manjeg konkurenta.
Metode napada:
1. Otvoren direktan udarac (takmičarska borba prati princip „snaga protiv snage“, tj. napad snage)
2. Napad sa boka tj. pažnja se posvećuje slabim oblastima aktivnosti konkurenta.
3. Napad u svim pravcima (zahteva značajna sredstva jer se pažnja poklanja svim konkurentskim proizvodima, svim tržištima)
4. Zaobilazni napad (kompanija ne napada konkurenta, već stvara novo tržište naknadno namami konkurenta na ovo tržište i, imajući prednost, pobjeđuje ga)
5. Gerilski rat. Odabiru se ona tržišta na kojima je konkurent slabiji i, zbog brzog napada, neka konkurentske prednosti
3. Položaj pratioca. Ova strategija konkurentskog ponašanja je da preduzeće ne nastoji da napadne lidera, već jasno štiti svoj tržišni udeo. Sljedbenik pokušava zadržati svoje kupce, ali kada stvara nova tržišta, pokušava i pridobiti nove kupce. Po pravilu se radi o visokoprofitabilnim kompanijama i njihov glavni cilj je profit, a ne konkurencija.
4. Položaj nekoga ko zna svoje mjesto na tržištu. Ova preduzeća su zainteresovana za proučavanje onih tržišnih segmenata koji nisu okupirani od strane konkurenata ili još uvek nisu od velikog interesa za konkurente. Istovremeno, kompanija mora imati strogu specijalizaciju, stalno proučavati tržište i računati na određenu, obično stabilnu stopu rasta.
5. Položaj fragmentiranih firmi. Radi se o kompanijama koje nemaju jasno definisane liderske pozicije. Prilikom poslovanja među takvim firmama koriste se sljedeće strategije:
5.1. Standardizacija djelatnosti (apoteke)
5.2. Stvaranje uske proizvodne linije
5.3. Fokus strategija
Industrijske strategije
Kada se razmatra industrija, potrebno je odrediti takve pokazatelje kao što su:
2) Faza životnog ciklusa
3) Skala
4) Nivo troškova
5) Ključni faktori uspjeh, itd.
Od posebnog značaja pri izradi strategije za preduzeće u određenoj industriji je njegova faza životni ciklus:
1. Strategije u početnoj fazi industrije. U početnoj fazi industrije, parametri kao što su kapacitet tržišta, struktura segmenta, dinamika rasta i drugi mogu se procijeniti samo ekspertskom metodom, jer Sama industrija je u fazi formiranja. Međutim, postoji nesigurnost u pogledu efikasnosti individualne tehnologije, preferencije potrošača, mogućnost formiranja baze resursa, garancije prodaje itd. Istovremeno, u početnoj fazi, barijere za ulazak u industriju su relativno niske, a promjene unutar industrije su prilično dinamične. Najefikasnije strategije tokom ovog perioda su:
1.1. Strategija razvoja i ponude novih vrsta roba i usluga tržištu (Innovation Strategy)
1.2. Ofanzivna strategija. Uključuje osvajanje najvećeg tržišnog udjela i postizanje ekonomije obima
1.3. Odbrambena strategija
1.4. Uključuje zaštitu od konkurencije korištenjem znanja, monopolizma, politike cijena itd.
1.5. Formacija zaštitni znak(brend), koji obezbeđuje prestiž i određeni nivo kvaliteta
1.6. Strategija „skidanja“. Postavljanje visokih cijena za uvedene nove proizvode.
1.7. Strategija niske cijene– omogućava brzu prednost u odnosu na konkurente
1.8. Strategija liderstva u industriji uključuje traženje novih potrošača, širenje metoda i učestalosti upotrebe proizvoda
1.9. Strategija nemilosrdnog praćenja vođe
1.10.Strategija direktnog napada na lidera
2. Strategije u fazi zrelosti. Zrelost industrije karakteriše – visok nivo konkurenciju i teškoće privlačenja novih kupaca. S druge strane, primjećuje se visoko iskustvo prodavač, optimalan nivo troškova, dostupnost usluge, prolazak najviše tačke rasta broja osoblja i proizvodnih kapaciteta, prisutnost marketinških inovacija, moguće, vanjska ekonomska aktivnost. Preporučene strategije:
2.1. Osiguravanje jakih dugoročnih odnosa sa dobavljačima i potrošačima izgrađenih na bazi povjerenja i obostrane koristi.
2.2. Strategija diverzifikacije (proširivanje asortimana proizvoda ili kanala prodaje)
2.3. Zauzimanje novih segmenata tržišta
2.4. Revitalizacija industrije (zbog inovacija, reklama, cijena)
2.5. Strategija smanjenja troškova (kroz uštede ili kroz povećanu kontrolu)
2.6. Stabilizacija profita
2.7. Unapređenje aktivnosti (kvalitet proizvoda, menadžment)
3. Strategije za pad industrije. Fazu recesije karakteriše smanjenje potražnje, povećana konkurencija, povećana uloga u odnosu na cenu i kvalitet, pojava problema u proširenju kapaciteta, teškoća uvođenja inovacija, povećana međunarodna konkurencija, smanjenje prosečne profitabilnosti industrije, prisustvo povećanja količine, spajanja, ulaska, izlaska iz industrije itd. Preporučene strategije:
3.1. Potražite segment koji je održao stabilnu potražnju
3.2. Dezinformacije konkurenata, doprinoseći njihovom izlasku iz industrije
3.3. Ulazak na međunarodna tržišta
3.4. Strategija žetve (uključuje samo prodaju bez ulaganja)
3.5. Strategija za sužavanje asortimana proizvoda
3.6. Uvođenje tehnoloških ili organizacijskih inovacija
3.7. Izlazak iz industrije (jednokratno ili postepeno)
Funkcionalne strategije
Funkcionalne strategije se razvijaju funkcionalna odjeljenja ili usluge preduzeća. Svrha funkcionalne strategije je raspodijeliti resurse između odjela, unutar odjeljenja i odrediti najviše efikasan način njihovu upotrebu. Mnogi ekonomisti smatraju da se upravo u formiranju funkcionalnih strategija krije ogromna rezerva efikasnosti, jer se ne određuju samo ciljevi za svaki odjel, već i načini za uštedu troškova. Funkcionalne strategije uključuju:
1. Strategija marketinga proizvoda. Glavne komponente su:
1.1. Istraživačka funkcija. Sastoji se u izvođenju marketinško istraživanje
1.2. Politika proizvoda. Povezano sa formiranjem asortimana, sa opisom robe, planiranjem njihovog obima prodaje po vrsti proizvoda, po tržišnim segmentima, uklj. prema životnom ciklusu proizvoda.
1.3. Politika cijena(uključuje metode razvoja cijena, po trošku, uz maržu, na osnovu dampinških cijena)
1.4. Prodaja (razvijaju se logistički putevi distribucije, faktori koji utiču na distributivnu mrežu, ponude posrednika, finansijske mogućnosti)
1.5. Sistem intenziteta prodaje itd.
2. Strategija upravljanja ljudskim resursima. (Uzima se u obzir da je svaki zaposleni pojedinac koji posjeduje skup određenih kvaliteta i mijenja svoje ponašanje pod utjecajem razni faktori) Cilj strategije je formiranje konkurentnog kadra preduzeća koji omogućava postizanje ciljeva kompanije i ličnih ciljeva svakog zaposlenog. Kao rezultat, razvijamo:
2.1. Politika zapošljavanja
2.3. Opisi poslova
2.4. Metode i sistem nagrađivanja
2.5. Politika stimulacije i motivacije rada
2.6. Politika napredne obuke
2.7. Odnosi s javnošću
3. Strategija inovacija. Nudi nekoliko opcija:
3.1. Tehnološko vodstvo (kontinuirani razvoj tehnološke inovacije). Cilj je postići liderstvo i zauzeti pozicije tehnološkog motora
3.2. Prati vođu
3.3. Uključuje inovacije reaktivne prirode. Prednost strategije je što ima šablon koji treba slijediti.
3.4. Strategija diverzifikacije. Uključuje razvoj sveobuhvatnih inovacija u raznim poljima(u tehnologiji, prodaji, finansijama)
3.5. Strategija imitacije. Zasnovano na korištenju poznatih tehnologija i njihovom potrebnom razvoju u skladu sa zahtjevima tržišta
4. Tehnološka strategija. Povezan sa formiranjem tehničko-tehnološke politike preduzeća. Cilj je pružiti efikasnu proizvodnju uzimajući u obzir uštede troškova i visoku produktivnost rada. Posebna pažnja se poklanja kvalitetu, cijeni i konkurentnosti. Strategija mora sadržavati opis tehničke podrške proizvodni proces(raspoloživost osnovnih sredstava, nivo njihove produktivnosti, stepen istrošenosti, kapitalna produktivnost, kapitalni intenzitet) i tehnološki (raspoloživost efektivna tehnologija proizvodnja)
5. Strategija inostrane ekonomske aktivnosti. Razvija pravila ponašanja preduzeća na stranom tržištu u ulozi izvoznika i/ili uvoznika, odnosno prilikom obavljanja izvozno-uvoznih poslova. Strategija spoljne ekonomske aktivnosti (FEA) može uključivati:
5.1. Prelazak sa starenja na efikasne sektore globalne ekonomije
5.2. Implementacija direktnih stranih ulaganja (kupovina 10-20% dionica strane kompanije)
5.3. Stvaranje međunarodnog koncerna ili mreže filijala
5.4. Premještanje kapitala iz zemalja s visokim porezima u zemlje s relativno niskim porezima ili u ofšor zone
5.5. Koristeći posebnu vrstu najma - leasing
2.2 Strategije ponašanja u konkurentskom okruženju
Analiza konkurentskog okruženja, strukture konkurentskih snaga, proučavanje konkurenata, te razumijevanje kompanije o svom položaju u konkurentskom okruženju omogućava nam da razvijemo odgovarajuću strategiju ponašanja u konkurenciji. F. Kotler i R. Turner identifikuju četiri prilično jasno definisane pozicije u kojima se firme mogu naći u konkurentskom polju:
1) pozicija lidera na tržištu;
2) pozicija koja izaziva tržišno okruženje;
3) položaj koji prati vođu;
4) pozicija nekoga ko zna svoje mjesto na tržištu.
Strategija tržišnog lidera.
Kompanija koja je lider na tržištu proizvoda zauzima vodeću poziciju, a njeni konkurenti to prepoznaju. Da bi odbranila svoju vodeću poziciju, vodeća kompanija ima na raspolaganju čitav niz strateških alternativa.
Prvo, može slijediti inovativnu strategiju zasnovanu na vodećim pozicijama u kreiranju novih proizvoda i sistema za njihovo dovođenje do kupaca. Drugo, lider može koristiti strategiju učvršćivanja kako bi održao konkurentsku snagu. Ova strategija se fokusira na održavanje razumnih cijena i ažuriranje proizvoda novim veličinama, oblicima i markama. Treće, lider može implementirati strategiju konfrontacije koja uključuje brze i ciljane odgovore na izazivača.
Strategija koja izaziva tržišno okruženje
Cilj ove strategije je zauzeti mjesto lidera. Firma koja izaziva tržišno okruženje mora biti dovoljno jaka, ali ne na liderskoj poziciji. Main strateški cilj rast ove vrste firmi je zauzimanje dodatnih delova tržišta osvajanjem od drugih firmi. Postoje dvije moguće strategije:
1) napad na vođu;
2) napad na slabijeg i manjeg konkurenta.
Tako, na primjer, firma može pokrenuti napad na lidera samo ako ima jasne konkurentske prednosti, a lider ima nedostatke koje firma može iskoristiti u konkurenciji. Za takmičenje se može koristiti bilo koja od ovih metoda sljedeća sredstva:
Određivanje cijena za proizvode niže od cijena proizvoda napadnutih;
Uvođenje novog proizvoda na tržište i stvaranje novih potreba;
Unapređenje usluge kupcima, posebno sistema transporta i isporuke robe;
Poboljšanje i proširenje sistema prodaje i distribucije;
strategiju "prati lidera".
Za liderom je konkurent sa malim tržišnim učešćem, u svojim aktivnostima usklađuje svoje odluke sa odlukama konkurenata. Ova strategija je tipična za mala preduzeća.
Strategija konkurentskog ponašanja sljedbenika je da ne nastoji da napadne lidera, već jasno štiti svoj tržišni udio. Sljedbenik pokušava zadržati svoje kupce, iako ne odbija da dobije svoj udio na novostvorenim tržištima.
Strategija firmi koje znaju svoje mjesto na tržištu
Konkurentska strategija firmi koje znaju svoje mjesto na tržištu usmjerena je na pronalaženje i hvatanje onih segmenata koji nisu od interesa ili ih trenutno ne zauzimaju jači konkurenti. Da bi poslovala u ovim nezauzetim nišama, kompanija mora imati strogu specijalizaciju.
Takmičenje se može odvijati u tajnoj ili otvorenoj formi. Tajna forma se odvija pri određivanju strategije ponašanja između najvećih firmi i međunarodnih korporacija. Najveće kompanije shvatite da je otvorena borba besmislena. Stoga su primorani na dogovaranje. Pošto je u većini zemalja zakonom zabranjeno u otvorenom obliku, provodi se tajno. Firme, nakon što su međusobno procijenile snage, prećutno priznaju pravo prvenstva jednog entiteta. Postaje “trendseter”, a ostali mu se prilagođavaju.
Otvoreno takmičenje se sprovodi cjenovnim i necjenovnim metodama. Suština cjenovne konkurencije svodi se na manipuliranje nivoom cijena i to privlači kupce. Sistem raznih popusta koristi se i za posebne uslove kupovine robe (na kredit ili u gotovini). Međutim, čisto strategiju određivanja cijena sama po sebi je dvosmislena, jer za smanjenje cijena postoji prirodni prag– nivo troškova. Osim toga, politike dampinga su zabranjene zakonom u većini zemalja. Konkurenti takođe počinju da smanjuju cene. Kao rezultat toga, svi trpe gubitke, ali odnos snaga ostaje isti.
Stoga danas mnoga preduzeća napuštaju cjenovnu konkurenciju i prelaze na necjenovnu konkurenciju. U ovom slučaju predmet manipulacije postaje kvalitet proizvoda, njegova postprodajna usluga, organizacija plaćanja i drugi faktori.
Informacije o izboru vrste konkurencije (cenovne ili necenovne) važne su za određivanje konkurentske strategije preduzeća.
3. Industrijske strategije zasnovane na modelu životnog ciklusa industrije
3.1 Strategije u početnoj fazi industrije
Tokom nastanka industrije, obrasci po kojima bi ona funkcionirala još nisu bili formirani. Tržišni parametri (kapacitet, struktura segmenta, stopa rasta, itd.) mogu se procijeniti samo ekspertskim metodama. Postoji neizvjesnost u pogledu djelotvornosti pojedinih tehnologija, preferencija potrošača, a može biti i poteškoća u obezbjeđivanju sirovina i komponenti. Barijere za ulazak u industriju u ovoj fazi su relativno niske, tako da i velike i male organizacije mogu ući na tržište industrije. Promjene u industriji (inovacije) se provode dinamično, postoji kratak životni ciklus proizvoda (pošto se nakon početka prodaje na tržištu često dorađuju i poboljšavaju).
Neke od najefikasnijih strategija u početnoj fazi uključuju sljedeće:
Strategija razvoja i nuđenja novih vrsta roba ili usluga tržištu (strategija inovacija);
Ofanzivna strategija (zauzimanje najopširnije potrošačke niše kako bi se na taj način iskoristila ekonomija obima i uspješno suprotstavila konkurenciji);
Odbrambena strategija (da zaštiti svoj tržišni udio i zaštiti od imitacije konkurenata kroz patente, know-how, monopolski položaj, cijenu i necjenovna konkurencija itd.);
Strategija formiranja korporativne robne marke (brend) - ovo pomaže da se osigura prestiž i povjerenje u odgovarajući nivo kvaliteta proizvoda;
Strategija „snimanja“ (postavljanje visokog jena na novom proizvodu na početku, a zatim smanjenje kako tržište postane zasićeno). Ovo vam omogućava da brzo nadoknadite troškove istraživanja i razvoja i razvoja tržišta;
Strategija niskog jena za osvajanje tržišta i brzo odvajanje od konkurenata;
Strategija za širenje globalne potražnje (za lidere na tržištu u industriji), koja ima za cilj pronalaženje novih potrošača proizvoda, proširenje obima ili učestalosti upotrebe proizvoda - ova strategija je obećavajuća ako postoji veliki potencijal za rast industrije;
Strategija nemilosrdnog praćenja lidera (za imitiranje firmi) i svjesne podjele tržišta;
Strategija direktnog napada na lidera (najčešće je to strategija malih venture firmi).
Povećanje efektivnosti marketinškog sistema povezano je sa odabirom prave strategije marketing menadžmenta. Proces strateško planiranje Za pojedinačna preduzeća i poslovne oblasti obuhvata 8 koraka:
1. Poslovna misija
Svaka strateška divizija kompanije mora definisati svoju specifičnu misiju, koja se uklapa u opštu misiju kompanije. Ova misija ukazuje na specifičnosti proizvoda, njihov opseg primjene, konkurentsku poziciju, tržišne segmente, vertikalno pozicioniranje i geografsku lokaciju.
2. Analiza vanjske sfere: njene mogućnosti i opasnosti Potrebno je znati šta vanjski faktori moraju biti pod kontrolom kako bi preduzeće ostvarilo svoje ciljeve. Makro i mikro faktori utiču na profitabilnost preduzeća, te je stoga neophodno pratiti promene ovih faktora i glavne trendove u njihovom razvoju.
Da bi uspjela, kompanija ne samo da mora ispuniti zahtjeve tržišta na kojem namjerava da posluje, već i nadmaši potencijale svojih konkurenata. Najveće šanse za uspjeh ima kompanija koja nudi najcjenjeniji proizvod na tržištu i koja može izdržati test vremena.
Prijetnje se mogu definirati kao određena opasnost uzrokovana nepovoljnim trendovima ili razvojem koji će, u nedostatku zaštitne marketinške akcije, dovesti do pada prodaje ili prihoda. Ovi faktori su klasifikovani prema težini i vjerovatnoći pojave.
3. Analiza unutrašnje okruženje: prednosti i mane
Samo povoljan spoj okolnosti vanjske prirode nije dovoljan. Preduzeće mora da ima unutrašnja snaga uspjeti u ovim okolnostima. Stoga je potrebno uvijek znati nivo konkurentske snage vašeg preduzeća.
Koristi može procijeniti menadžment kompanije ili nezavisni konsultant na osnovu sljedećih parametara: marketinški, finansijski, proizvodni i organizacioni aspekti. Svrha proučavanja snaga i slabosti Preduzeće samo odlučuje da li se isplati slagati sa postignutom pozicijom ili je potrebno boriti se za najbolje.
Ponekad se loš učinak preduzeća ne objašnjava činjenicom da su pojedine službe slabe, već činjenicom da im nedostaje koherentnost u radu. Stoga je potrebno s vremena na vrijeme vrednovati odnose između odjela kako bi se provjerilo stanje njegovog internog okruženja. Da bi preduzeće opstalo u uslovima žestoke konkurencije, potrebno je naučiti kako upravljati ovim procesima kako bi se odvijali u skladu.
4. Formuliranje ciljeva preduzeća
Nakon što preduzeće odredi svoju glavnu, stratešku misiju, analizira svoje prednosti i nedostatke, povoljne prilike i prijeteće faktore, može formulisati svoje ciljeve za planski period. Ova faza se zove "formulacija ciljeva".
Po pravilu, preduzeće teži ostvarivanju više ciljeva, među kojima su povećanje prihoda preduzeća, povećanje prodaje, povećanje tržišnog udela, smanjenje rizika aktivnosti i održavanje reputacije. Za bolju koordinaciju planiranja i implementacije plana, potrebno je odrediti značaj ciljeva hijerarhijskim redom, počevši od najvažnijih. U ovom slučaju potrebno je dati kvantitativni izraz postavljenih ciljeva. Na primjer, postići povećanje prihoda od ulaganja od 20% u naredne 2 godine. Detaljno definisanje dugoročnih ciljeva pojednostavljuje proces planiranja, implementacije i kontrole.
Implementacija planiranih ciljeva mora se provoditi dosljedno. Ponekad se postižu kompromisima, od kojih su najtipičniji sljedeći:
visok profit ili veliki udeo preduzeća na tržištu;
profitabilni ili neprofitabilni ciljevi;
rizični ciljevi koji donose brz rast, ili nisu rizični, ali ne obećavaju ništa posebno.
5. Formulacija strategije
Ciljevi ukazuju na prekretnice koje kompanija želi postići, strategije su načini za njihovo postizanje. Kompanija razvija svoju strategiju za rješavanje svojih problema. Uobičajeno je razlikovati četiri vrste konkurentskih strategija:
1) Strategija lidera.
Kompanija zauzima dominantnu poziciju, a njeni konkurenti to prepoznaju. Često vođa daje „referentnu tačku“ za takmičare koji ga napadaju, oponašaju ili izbjegavaju.
Lider daje najveći doprinos razvoju osnovnog tržišta. Širenjem svog osnovnog tržišta, lider koristi čitav niz konkurenata koji posluju na tržištu. Slična strategija (proširivanje primarne potražnje) se bira u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda.
Cilj odbrambene strategije je zaštititi svoj tržišni udio suprotstavljanjem najopasnijim konkurentima. Često ga usvaja inovativna firma koja je nakon otvaranja novog tržišta napadnuta oponašanjem konkurencije. Ofanzivna strategija je dizajnirana da poveća tržišni udio. Koriste ga dominantne firme koristeći efekat iskustva.
Strategija demarketinga ima za cilj smanjenje tržišnog udjela i osmišljena je da zaštiti kompaniju od optužbi za monopolizam.
2) Strategija „izazivača“.
Firma koja ne zauzima dominantnu poziciju može preferirati strategiju praćenja lidera ili napada na lidera, tj. izazove ga. U ovom slučaju nastaju dva problema: odabir odskočne daske za napad i procjena njegove reakcije i odbrambenih sposobnosti.
Prilikom odabira mostobrana uzimaju se u obzir dvije alternative.
Frontalni napad se sastoji od upotrebe istih sredstava koje koristi i sam vođa, bez pokušaja da ga otkrije slabe tačke. Ova metoda zahtijeva značajnu superiornost napadačevih snaga (u vojnoj strategiji ovaj odnos se uzima kao 3:1).
Napad sa boka uključuje borbu u tim pravcima; gdje je vođa slab ili slabo zaštićen. Moglo bi biti regionalno tržište ili distributivnu mrežu.
Procjena odgovora i odbrambenih sposobnosti mora uzeti u obzir sljedeće kriterije:
* ranjivost. Na koje strateške manevre, događaje i akcije je konkurent najranjiviji?
* provokacija. Koje akcije bi toliko ugrozile ciljeve konkurenta da bi on bio primoran da uzvrati, čak i ako bi naštetio njegovom ekonomskom učinku?
efikasnost otpora. Koje radnje se mogu preduzeti na koje takmičar neće moći efikasno da odgovori, čak i ako pokuša da im se odupre ili ih ponovi?
Klasična strategija izazivača je napad kroz cijenu, tj. nude isti proizvod, ali po znatno nižoj cijeni. To je efikasnije što lider ima veći tržišni udeo, jer prihvatanje snižene cene za njega znači veoma velike gubitke. Firma koja ima izazove izgubit će znatno manje, posebno ako je mala.
3) strategija „prati lidera“.
Konkurencija s malim tržišnim udjelom koji bira prilagodljivo ponašanje. Teži cilju mirnog suživota i svjesne podjele tržišta. Ovo ponašanje se najčešće javlja u situaciji oligopola, kada su mogućnosti za diferencijaciju male. Ovdje postaje važna kreativna segmentacija tržišta. Firma se može fokusirati na određene segmente u kojima je u mogućnosti da bolje realizuje svoje specifične kompetencije. Poboljšava tehnologiju za smanjenje troškova. Fokusira se na profit.
4) Specijalistička strategija.
Specijalista je zainteresovan samo za jedan ili nekoliko segmenata, a ne za tržište u celini. Cilj je postati velika riba u maloj rijeci, a ne mala riba u velikoj rijeci. Ova kompetitivna strategija poklapa se sa strategijom koncentracije.
6. Formulisanje programa
Nakon formulisanja i usvajanja strategije, preduzeće počinje da pravi program podrške. na primjer, putnička kompanija odlučio da postigne liderstvo u pogledu visokokvalitetnih usluga korisnicima. Mora razviti program obuke za sve svoje zaposlenike, zaposliti nove zaposlenike koji mogu privući ljude koji su potrebni kompaniji, poboljšati kvalitetu proizvoda, ubrzati prodaju i voditi reklamnu kampanju.
7. Implementacija
Ni najbolja strategija i programi koji je podržavaju ne mogu dovesti ni do čega ako je kompanija ne može implementirati. Svo osoblje kompanije mora prihvatiti strategiju, vjerovati u nju i ponašati se u skladu s tim. Posao menadžmenta je da saopšti novu strategiju svojim zaposlenima u ranoj fazi, tako da svi razumiju svoju ulogu u zajedničkim naporima da se ona implementira. Za implementaciju strategije, kompanija mora imati sve potrebne resurse, uključujući i kvalifikovano osoblje.
8. Povratne informacije i kontrolu
U procesu implementacije svoje strategije, kompanija treba da proverava rezultate i prilagođava planove u skladu sa promenama u poslovnom okruženju.
Neki faktori su prilično stabilni iz godine u godinu, drugi se mijenjaju vrlo brzo, a treći postepeno. Praćenje spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja u većini na brz način može se uraditi primenom matrične analize stanja preduzeća, fokusirajući se na pozitivne i negativne aspekte.
Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Koncept konkurentskog okruženja preduzeća, faktori koji ga formiraju. Klasifikacija i proces razvoja konkurentskih strategija. Strateška analiza aktivnosti zaštitarska kompanija na tržištu usluga. Razvoj strategije za povećanje konkurentnosti.
rad na kursu, dodan 01.10.2014
Formiranje strategije preduzeća. Funkcionalne strategije: vrste i opšte karakteristike. Implementacija strategije preduzeća i organizacionu kulturu. Faktori koji predstavljaju prijetnju trenutnoj strategiji kompanije. Analiza vanjskog okruženja.
test, dodano 10.08.2004
Konkurentno okruženje: suština i faktori koji ga oblikuju. Strategije oglašavanja preduzeća, analiza internog potencijala. Specifičnosti konkurentskih odnosa u ovoj oblasti celularne komunikacije. Procjena konkurentnosti i razvoj strategije oglašavanja za brend BeeLine.
teze, dodato 23.03.2016
Opis aktivnosti preduzeća koje se proučava. Analiza eksternog, unutrašnjeg okruženja i uslova konkurencije. Razvoj strategije marketinga preduzeća. Razvoj instrumentalnih marketinških strategija: strategije proizvoda, komunikacije i distribucije.
kurs, dodan 11.07.2012
Principi strateškog planiranja. Suština i vrste strategije diverzifikacije. Analiza marketinške aktivnosti, interno i eksterno okruženje, aktuelna strategija trgovačkog kompleksa. Aktivnosti na implementaciji strategije diverzifikacije konglomerata.
teza, dodana 07.10.2009
Essence strateško upravljanje. Marketing kao osnova razvoja organizacije. Karakteristike maloprodajnog marketinga trgovačko preduzeće. Analiza internog i eksternog okruženja Retail Group doo. Razvoj efektivnog marketinška strategija za preduzeće.
kurs, dodan 19.02.2012
Alati za formiranje marketinške strategije preduzeća. Metode formiranja strategije u posebnoj oblasti. Analiza eksternog i internog okruženja preduzeća. Analiza životnog ciklusa proizvoda i Porterov model. Modeliranje posebne strategije.
kurs, dodan 08.05.2011