Primer benčmarkinga za procenu efektivnosti upravljanja kadrovima. Procjena efikasnosti HR strategije. Šta je optimizacija kadrova?

Prijevod članka V. Seničev, autori: Khabsa Moy i Karim Khouri, „Lean pristup zapošljavanju donosi optimalan učinak“

Organizacije se često suočavaju sa izazovom upravljanja naizgled neupravljivim obimom HR posla. Ponekad se zaposleni mogu osjećati preopterećeni velikim obimom posla ili su nepotrebni tokom perioda malog obima. Kada menadžment tim suočavajući se sa ovim izazovima, članovi tima mogu postaviti sljedeća pitanja:

Kako zaposleni mogu brzo odgovoriti na interne i eksterne zahtjeve kupaca?

Kada odjel ima više posla nego prije, ali nema budžeta za zapošljavanje, kako može učiniti više sa istim brojem osoblja?

Kada je u odjeljenju manje posla nego u prošlosti, kako se kadrovski popunjava za smanjeni obim posla?

Metodologija opisana u nastavku može vam pomoći da odgovorite na ova pitanja. Kroz uravnoteženu primjenu principa vitka proizvodnja i modeliranje potencijala zaposlenih, optimizacija personalni sto moglo postati stvarnost.

Šta je Lean Estimation?

Lean procjena je strukturirani proces koji se koristi za poboljšanje vremena tehnološki ciklus identifikacijom, smanjenjem i eliminacijom procesnog otpada i aktivnosti bez dodane vrijednosti. Može se koristiti za:

Stvaranje odnosa između trenutnog procesa i osnovnih indikatora

Definicije onoga što dobro funkcionira

Identificiranje brzih skokova i opcija za dugoročno poboljšanje procesa

Šta je potencijalno modeliranje?

Kapacitet je strukturirani proces koji se koristi za mjerenje procijenjenih nivoa osoblja i nedostataka u poređenju sa stvarnim nivoom osoblja. Može se koristiti za:

Dajte uvid u to da li odjel ima previše, nedovoljno ili adekvatno osoblje

Stvoriti osnovu za prekvalifikaciju kadrova u budućnosti kada se pojave uslovi okruženjeće se promijeniti (odnosno, količina posla će se značajno povećati ili smanjiti)

Šta je optimizacija kadrova?

Optimizacija osoblja uključuje balansiranje obima posla (potražnja) sa osobljem (ponudom) na osnovu primjene principa vitke proizvodnje, uključujući 7 otpada i 5S, najbolje prakse i benchmarking. Šta je najpotrebnije kada preduzeće doživljava:

Žalbe kupaca na sporu uslugu ili vrijeme odgovora

Povećan obim posla, ali nema budžeta za dodatno osoblje

Smanjeni obim posla i potreba za smanjenjem osoblja

Mapa puta optimizacije

Optimizacija osoblja može se primijeniti pomoću ove mape puta. Svaka faza mape puta ima specifične ciljeve:

Koraci definicije:

Upoznajte se sa sponzorom i vlasnikom procesa

Napravite povelju projekta

Održati grupni početni sastanak

Koraci Lean procjene:

Definirajte ključne poslovne procese i odgovornosti osoblja.

Identifikujte zaposlene za razgovor o tekućim procesima

Pogledajte proces na djelu

Dokumentirajte zapažanja, najbolje karakteristike, bolne tačke i preporuke

Potencijalni koraci modeliranja:

Prikupite podatke za proučavanje vremena o obimu posla, smanjenju ili nedostupnosti

Izgradite potencijalni model za pojedinačne procese

Izgradite potencijalni model za ukupnost svih procesa

Analiza nedostatka osoblja

Faze kadrovske optimizacije:

Preduzimanje akcije

Jasna podjela odgovornosti je neophodna za uspješan završetak željenih rezultata Lean modela za procjenu i kapacitet. Sljedeće tabele sumiraju ciljeve, izvještavanje i rezultate za Lean Assessment (Tabela 1) i Modeliranje kapaciteta (Tabela 2).

Jedan važan dodatni korak je normalizacija proučavanja vremena uzimajući u obzir različite elemente, uključujući:

Izvještaji o posjećenosti za protekle i tekuće godine

Svi dodeljeni godišnji odmori, lični i bolovanja, kao i dani odsustva iz porodičnih i zdravstvenih razloga

Na primjer, u pozivnim centrima, u prosjeku, 25 do 30% vremena radnici su “nedostupni” da odgovore na upite.

Postizanje optimizacije

Kao i kod Lean procene i zadataka modeliranja sposobnosti, upotreba internih i eksternih benčmarka postaje kritična za efikasnost projekta i konačne preporuke. Interno se preporučuje da se uporede nivoi produktivnosti osoblja i lokacije, da se utvrdi šta radi dobro u smislu tačnosti i vremena ciklusa, da se razume zašto dobro funkcioniše i da se identifikuju mogućnosti za replikaciju. Iz eksterne perspektive, postoji više izvora pristupa informacijama, kao što su industrijske asocijacije i menadžeri naloga.

1. Sažetak kadrovskih praznina ili viškova

3. Predloženi vremenski okvir

Primenivši ovu metodologiju na više od deset poslovnih jedinica širom preduzeća, otkrili smo da se Lean pristup ljudima pokazao kao veoma efikasan kako za trenutne tako i za dugoročne rezultate.

Ovaj članak predstavlja iskustvo proučavanja efikasnosti HR usluge i poređenja indikatora sa rezultatima drugih kompanija na tržištu. Kao primjer koriste se podaci HR benchmarkinga iz kompanija konglomerata Evolution and Philanthropy. Ovo je grupa kompanija (16 glavnih pravna lica), koji se nalazi na teritoriji Ruska Federacija i Francuska, sa oko 30.000 zaposlenih. Vrste delatnosti ovih kompanija su veoma različite: usluge osiguranja, maloprodaja, proizvodnja, bankarstvo, obrazovne aktivnosti, zdravstvo, poljoprivreda, dobrotvorne svrhe. Ali sve ih ujedinjuje zajednička korporativna kultura i standardi u oblasti upravljanja osobljem.

HR benchmarking je proces identifikacije, razumijevanja i prilagođavanja postojećih primjera efikasnog funkcionisanja HR usluga u cilju poboljšanja učinka ovog odjela u određenoj kompaniji. Podjednako uključuje dva procesa – evaluaciju i poređenje. Obično se „najbolji“ rezultati i prakse koje koriste direktni konkurenti i kompanije koje posluju u drugim sličnim oblastima koriste kao model za identifikaciju kompanije. mogući načini unapređenje rezultata i metoda rada HR službi.

To uključuje poređenje organizacije sa vodećim kompanijama na osnovu brojnih pokazatelja učinka HR usluga. Njegovi rezultati se koriste za donošenje preciznijih odluka u oblasti upravljanja kadrovima u kompaniji. Da bi se napravilo ovo poređenje, prvo je potrebno izračunati glavne pokazatelje učinka HR službe. Aktivnosti HR službe imaju indirektan uticaj na rad drugih odjela, tako da njihova nužnost i vrijednost ne moraju uvijek biti očigledne. Postoje menadžeri koji smatraju da je HR potpuni trošak, uglavnom neopravdan. U ovom slučaju, visokokvalitetna procjena aktivnosti HR službe omogućava nam da demonstriramo stvarne rezultate rada koristeći konkretne indikatore kao primjer, kao i identifikujemo probleme koje treba riješiti.

Postoji nekoliko načina da se utvrdi efikasnost HR usluge. Prva opcija: aktivnosti odjela za ljudske resurse ocjenjuju se na osnovu izvršenja zadatih zadataka, tj. vrši se stručna procjena. U tom slučaju potrebno je intervjuisati rukovodioce odjela kompanije i saznati kako oni ocjenjuju rad HR službe u cjelini, kao i po pojedinačnim pokazateljima (brzina popunjavanja radnih mjesta, kvalitet obuke, efektivnost sistem motivacije itd.). Prednosti ovu metodu jednostavne su za upotrebu i niske cijene, ali postoji i nedostatak - moguća subjektivnost pri ocjenjivanju.

Druga opcija: aktivnosti HR službe se procjenjuju na osnovu ključnih indikatora učinka (KPI) u poređenju sa vodećim kompanijama na tržištu. Ovo je HR benchmarking. Ciljevi za ključni indikatori efikasnost se utvrđuje na osnovu studija najbolje prakse— u tu svrhu analizira se iskustvo konkurentskih organizacija. Ovaj pristup je pogodan za velike kompanije težnja ka vodećoj poziciji na tržištu.

Indikatori koji se koriste za evaluaciju tokom HR benchmarkinga mogu se podijeliti u nekoliko glavnih grupa.

1. Budžet odjela za ljudske resurse:

— troškovi obuke kao procenat troškova osoblja;

— troškovi za usluge eksternih provajdera kao procenat troškova osoblja.

2. Regrutacija i prilagođavanje osoblja:

— fluktuacija osoblja;

— prosječna cijena popunjavanja jednog upražnjenog radnog mjesta;

— vrijeme za popunjavanje jednog upražnjenog mjesta.

3. Motivacija osoblja:

— fond zarada kao procenat prometa;

— odnos stalnog i varijabilnog dijela naknade;

— trošak paketa naknada kao procenat ukupnog kompenzacionog paketa.

4. Razvoj kadrova:

— broj sati obuke po zaposlenom;

— troškovi obuke jednog zaposlenog;

- procenat zaposlenih koji imaju individualni planovi razvoj.

5. Kadrovska rezerva:

— procenat slobodnih mjesta popunjenih od strane učesnika kadrovska rezerva;

— procenat pozicija za koje postoji kadrovska rezerva.

6. Procjena osoblja:

— procenat zaposlenih koji redovno dobijaju ocene o svom radu;

— procenat zaposlenih čija se pozicija promijenila na osnovu rezultata procjene.

U praksi se za procjenu efikasnosti odjela za ljudske resurse najčešće koriste sljedeći KPI:

— rast produktivnosti rada;

— smanjenje nivoa izostanaka;

— nivo osoblja (kvalitet i vrijeme za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta);

- smanjena fluidnost;

— ispunjenje budžeta za troškove osoblja.

Referenca. Apsentizam (od latinskog absens (absentis) - odsutan, engleski absenteism) - koncept posuđen od zapadnog menadžmenta. Najčešće se definira kao ukupan broj izgubljenih radnih dana (ili sati) ili učestalost izostanaka zaposlenika s posla. U ovom slučaju razlog odsustva može biti valjan ili nepoštovan. Ponekad se izostanak shvata kao odbijanje zaposlenog da obavlja službene ili druge dužnosti.

Uz fluktuaciju osoblja, izostanak ukazuje na reakciju zaposlenih na organizaciju rada u kompaniji i služi kao pokazatelj uspješnosti rada sa kadrovima. Međutim, postoji i alternativno mišljenje: moguće je da neki zaposleni svoj izostanak obrazlažu nezadovoljstvom poslom samo zato što treba da nađu opravdanje.

Kompanije trpe velike finansijske gubitke zbog izostanaka, a to je i jedan od čestih razloga za otpuštanje radnika.

Strateški cilj HR usluga kompanija koje pripadaju konglomeratu Evolution and Philanthropy je povećanje vrijednosti kompanije povećanjem efikasnosti upravljanja osobljem. U skladu sa ovim ciljem, izabrana je druga opcija evaluacije - po KPI u poređenju sa najboljim pokazateljima na tržištu.

U 2009. godini izvršena je prva revizija HR procesa u 16 kompanija konglomerata. Sastavljen je detaljan upitnik koji je obuhvatio sve aspekte aktivnosti HR službi. Nakon što ga je popunio šef odjela za ljudske resurse, predstavnik kompanije za upravljanje obavio je detaljan intervju, provjeravajući pojedinačne dokumente kako bi se razjasnili rezultati ankete. Na osnovu ankete i analize dostavljene dokumentacije, izrađene su preporuke za optimizaciju aktivnosti HR službe. Nakon sastanka između predstavnika kompanije za upravljanje i rukovodioca organizacije i direktora za ljudske resurse, na osnovu ovih preporuka, formulisani su zadaci HR službe za naredni period.

U ovoj fazi, uz pomoć takve procjene, postalo je moguće uskladiti procese upravljanja ljudskim resursima u kompanijama konglomerata i otkloniti najočitije neravnoteže u aktivnostima HR službi (i samim tim povećati efikasnost njihovog djelovanja). Konkretno, sljedećim oblastima je dat najveći prioritet: nedostatak rizika u registraciji kadrovska dokumentacija, održavanje određenog nivoa socijalnih garancija za zaposlene, jedinstvenu politiku u oblasti nagrađivanja (uključujući obavezno prisustvo varijabilnog sistema nagrađivanja), efikasnu proceduru za postavljanje ciljeva i vrednovanje učinka, jedinstven program razvoja kadrova.

Hvala za komparativna procjena kompanije uključene u konglomerat su bile u mogućnosti da identifikuju najbolje prakse u aktivnostima HR službi i organizuju razmenu iskustava između organizacija.

U 2010. godini izvršena je ponovljena revizija HR procesa, uslijed čega smo ocijenili napredak unutar konglomerata i poduzeli sljedeći korak – uporedili smo dobijene pokazatelje sa najbolje kompanije na tržištu (po djelatnostima). Nakon toga su prilagođene aktivnosti HR službi nekih konglomeratnih kompanija.

Paralelno sa revizijom razvijeni su i implementirani HR standardi zasnovani na vodećim svjetskim praksama. HR službe kompanija konglomerata formulisale su zadatke za 2011. godinu, uzimajući u obzir preporuke formulisane nakon sprovođenja HR benchmarkinga i najbolje prakse.

Sljedeći korak je bio povezivanje svih organizacija unutar konglomerata na AXES Management portal Freshboard. Jednom sve kompanije koje su korisnici portala sudjeluju u HR benchmarking studiji, čiji se rezultati mogu pogledati online. Imajući priliku da uporedite performanse kompanije s drugim predstavnicima industrije, možete izvući zaključke i, ako je potrebno, izvršiti promjene u aktivnostima odjela za ljudske resurse.

Prije nego što se upustimo u proces mjerenja efikasnosti HR usluge, potrebno je jasno odgovoriti na sljedeća pitanja: da li je preporučljivo koristiti iskustvo u radu sa kadrovima kompanija iz drugih oblasti poslovanja? Koje tehnologije za rad sa ljudskim resursima se mogu usvojiti, a koje su jedinstvene za konkretnu kompaniju?

Možete raspravljati koliko god želite da je velika fluktuacija osoblja loša, a za to postoji mnogo dokaza. Ali ako rad većine zaposlenih ne zahteva visoke kvalifikacije, a kompanija ima uspostavljene procese zapošljavanja i obuke, onda će zamena zaposlenih zahtevati manje troškova nego njihovo zadržavanje uz povećanje plata ili bonusa. Dakle, uz veliku fluktuaciju osoblja, takva kompanija može imati vrlo dobro finansijski pokazatelji. Za sebe smo donijeli sljedeći zaključak: svaki indikator se mora razmatrati sa stanovišta prikladnosti njegove upotrebe u aktivnostima vaše kompanije. Važno je ne zaboraviti na glavno strateški cilj HR usluge i povezanost zadataka iz oblasti upravljanja kadrovima i ekonomske koristi za kompaniju.

Stručno mišljenje. A. Safanyuk, direktor razvoja, AXES Management

U posljednje vrijeme sve se više pažnje posvećuje ovoj temi (od engleskog benchmark - smjernica, standard). Rijedak projekat revizije ljudskih resursa može bez benčmarking podataka, koji nam omogućava da formiramo stručno mišljenje o efikasnosti rada kadrovska služba.

AXES Management već više od pet godina provodi istraživanje u oblasti HR benchmarkinga, rezultat čega je ogromna internetska baza podataka unutar nekoliko poslednjih godina, na osnovu podataka stotinu vodećih ruskih kompanija iz 12 industrija. Prilikom pozivanja kompanija da učestvuju u istraživanju, često se susrećemo sa istim problemom – nepostojanjem sistema za evidentiranje i analizu HR indikatora u organizaciji. Kako možete procijeniti efikasnost bilo kojeg procesa, a da ga ne mjerite?

Zahvaljujući benčmarkingu, efikasnost HR odjela može se povećati nekoliko puta - jača se disciplina u HR odjelu, a njegove aktivnosti postaju razumljivije šefu kompanije.

U 2009. godini, u jednoj ruskoj proizvodnoj kompaniji, zbog reorganizacije, situacija sa selekcijom osoblja bila je veoma akutna. Novi vođa smatra da je kadrovska služba izuzetno sporo popunjavala slobodna radna mjesta, jer se "toliko nezaposlenih stručnjaka nakupilo na tržištu tokom krize". Šef odjela za ljudske resurse morao je konstantno odbijati takve napade, ali nije mogao naći značajne i konkretne argumente u svoju odbranu. Kao rezultat toga, obratio se nama i dobio rezultate koji su čak i za njega bili neočekivani.

Za većinu pokazatelja učinka, sistem zapošljavanja kompanije je ispunio, pa čak i premašio industrijske standarde. Posebno je istaknuta kvalitetna organizacija procesa adaptacije pridošlice i niska cijena popunjavanja upražnjenog radnog mjesta. Kompanija se s pravom može nazvati najboljim regruterom u svojoj industriji. Nakon takve argumentacije, sve menadžerove tvrdnje prema HR službi nestale su same od sebe.

Kompanije koje se prvi put susreću sa HR benchmarkingom stiču veoma korisno iskustvo. Prvo, HR menadžeri dobijaju listu HR indikatora (ima ih više od 80) i metode za njihovo mjerenje, što im omogućava da prate ove parametre, analiziraju ih tokom vremena i kreiraju svoje. Drugo, postaje moguće uporediti podatke vaše kompanije s drugima u industriji - takve informacije će nesumnjivo biti vrijedne za svaku organizaciju.

Navedimo još jedan primjer iz prakse. Početkom 2009. Rus društvo za upravljanje odlučio da smanji osoblje u svakom odjeljenju za 20%, uključujući i Direkciju za ljudske resurse, koja se u to vrijeme sastojala od 7 ljudi (šef Uprave za ljudske resurse, 3 stručnjaka za ljudske resurse, 2 stručnjaka za rad i plate, regruter). Treba napomenuti da se pretpostavljalo da će se zadržati postignuti obim prodaje. Štaviše, menadžment je planirao da ga poveća za najmanje 20%, aktivno razvijajući dilersku mrežu u regionima.

No, uprkos ovim planovima, načelnik Uprave za kadrove je ipak uspio odbraniti veličinu svog odjela. Glavni argumenti su bili:

— najnoviji podaci o broju HR odjela u industriji. U drugim kompanijama ove brojke su bile znatno veće – postojali su čak i posebni odjeli za razvoj i procjenu kadrova;

— znatno niži troškovi (više od 10 puta) za osoblje u kompaniji, prikazani kao procenat prihoda;

— kompetentna odbrana kadrovske politike u tekućoj godini, bez koje je nemoguće povećati obim prodaje kompanije (prvenstveno razvoj i obuka zaposlenih u dilerskoj mreži).

Dva mjeseca kasnije, rukovodstvo kompanije odlučilo je da u okviru službe za ljudske resurse stvori odjel za procjenu i razvoj kadrova, čime je osoblje direkcije povećano za 2 osobe. Ovaj odjel postoji i aktivno djeluje do danas.

Najviši nivo rada sa benčmarkovima je pronalaženje korelacija između indikatora. Korelacije mogu biti univerzalne (na primjer, odnos između indikatora „veličina godišnjeg budžeta za obuku” i indikatora „fluktuacija osoblja”) i jedinstvene, karakteristične za određenu kompaniju. dakle, konsultantska kompanija Aon Hewitt je identifikovao jasnu korelaciju između angažovanja zaposlenih i profitabilnosti kompanije. Svoj koncept angažmana počela je razvijati početkom 1990-ih. Istraživanja su sprovedena u više od 120 zemalja, uključujući Rusiju, za gotovo sve moguće industrije. Samo u proteklih 5 godina, Aon Hewitt-ove studije angažmana obuhvatile su 5.000 kompanija, sa 4,7 miliona anketiranih zaposlenih — ovi brojevi govore sami za sebe.

Prednosti benčmarkinga su očigledne, ali ponekad morate da se nosite sa pritužbama („poređenje moje kompanije sa tržištem je netačno“ ili „moja kompanija je jedinstvena i nema se sa čime porediti“). Da, to je moguće, ali morate shvatiti da su mjerila tržišne smjernice, a ne direktne upute za akciju. Mogu se uporediti sa putokazima sa označenom kilometražom: oni ne diktiraju uslove, već potvrđuju izbor pravca.

Dakle, ako odlučite započeti HR benchmarking:

1) Odaberite pravog dobavljača podataka za benčmarking za svoju kompaniju. Metodologija za izračunavanje indikatora ljudskih resursa, uglavnom, nije bitna - glavna stvar je da vam je samo istraživanje „transparentno“;

2) provjerite kod provajdera koje kompanije iz vaše branše učestvuju u studiji i koliko ih ima. Pokušajte ne koristiti podatke iz drugih industrija, jer... oni će biti previše uopšteni;

3) organizujte prikupljanje i evidentiranje HR indikatora vaše kompanije. Samo poređenje podataka za nekoliko perioda (kvart, polugodište, godina) može pokazati korisnu dinamiku;

4) počnite da radite sa HR indikatorima koji odražavaju najproblematičnije oblasti vaše kompanije;

5) dokažite svom menadžeru efikasnost benčmarkinga - neka vam postane saveznik. Pokažite mu rezultate poređenja vaše kompanije sa konkurentima.

Izvor - magazin Kadrovik.ru

"Kadrovik.ru", 2011, N 4

HR BENCHMARKING KAO ALAT ZA RAZVOJ KOMPANIJE

Ovaj članak predstavlja iskustvo proučavanja efikasnosti HR usluge i poređenja indikatora sa rezultatima drugih kompanija na tržištu. Kao primjer koriste se podaci HR benchmarkinga iz kompanija konglomerata Evolution and Philanthropy. Ovo je grupa kompanija (16 glavnih pravnih lica) koja se nalazi u Ruskoj Federaciji i Francuskoj, sa oko 30.000 zaposlenih. Vrste djelatnosti ovih kompanija su veoma različite: usluge osiguranja, maloprodaja, proizvodnja, bankarstvo, obrazovne djelatnosti, zdravstvo, poljoprivreda, dobrotvorne djelatnosti. Ali sve ih ujedinjuje zajednička korporativna kultura i standardi u oblasti upravljanja osobljem.

HR benchmarking je proces identifikacije, razumijevanja i prilagođavanja postojećih primjera efikasnog funkcionisanja HR usluga u cilju poboljšanja učinka ovog odjela u određenoj kompaniji. Podjednako uključuje dva procesa – evaluaciju i poređenje. Obično se „najbolji“ rezultati i prakse koje koriste direktni konkurenti i kompanije u drugim sličnim oblastima koriste kao šablon za identifikaciju kako kompanija može poboljšati svoje HR rezultate i prakse.

HR benchmarking uključuje poređenje organizacije sa vodećim kompanijama na osnovu brojnih pokazatelja učinka HR usluga. Njegovi rezultati se koriste za donošenje preciznijih odluka u oblasti upravljanja kadrovima u kompaniji. Da bi se napravilo ovo poređenje, prvo je potrebno izračunati glavne pokazatelje učinka HR službe. Aktivnosti HR službe imaju indirektan uticaj na rad drugih odjela, tako da njihova nužnost i vrijednost ne moraju uvijek biti očigledne. Postoje menadžeri koji smatraju da je HR potpuni trošak, uglavnom neopravdan. U ovom slučaju, visokokvalitetna procjena aktivnosti HR službe omogućava nam da demonstriramo stvarne rezultate rada koristeći konkretne indikatore kao primjer, kao i identifikujemo probleme koje treba riješiti.

Postoji nekoliko načina da se utvrdi efikasnost HR usluge. Prva opcija: rad HR odjela se ocjenjuje na osnovu izvršenja postavljenih zadataka, odnosno vrši se stručna procjena. U tom slučaju potrebno je intervjuisati rukovodioce odjela kompanije i saznati kako oni ocjenjuju rad HR službe u cjelini, kao i po pojedinačnim pokazateljima (brzina popunjavanja radnih mjesta, kvalitet obuke, efektivnost sistem motivacije itd.). Prednosti ove metode su jednostavnost upotrebe i niska cijena, ali postoji i nedostatak - moguća subjektivnost pri ocjenjivanju.

Druga opcija: aktivnosti HR službe se procjenjuju na osnovu ključnih indikatora učinka (KPI) u poređenju sa vodećim kompanijama na tržištu. Ovo je HR benchmarking. Ciljevi za ključne indikatore učinka određuju se na osnovu proučavanja najboljih praksi – u tu svrhu se analiziraju iskustva konkurentskih organizacija. Ovaj pristup je prikladan za velike kompanije koje traže vodeće pozicije na tržištu.

Indikatori koji se koriste za evaluaciju tokom HR benchmarkinga mogu se podijeliti u nekoliko glavnih grupa.

1. Budžet odjela za ljudske resurse:

Troškovi obuke kao procenat troškova osoblja;

Troškovi usluga eksternih provajdera kao procenat troškova osoblja.

2. Regrutacija i prilagođavanje osoblja:

fluktuacija osoblja;

Prosječni troškovi popunjavanja jednog upražnjenog radnog mjesta;

Vrijeme je da se popuni jedno radno mjesto.

3. Motivacija osoblja:

Fond zarada kao procenat prometa;

Odnos fiksnog i varijabilnog dijela naknade;

Trošak paketa beneficija kao procenat ukupnog kompenzacionog paketa.

4. Razvoj kadrova:

Broj sati obuke po zaposlenom;

Troškovi obuke jednog zaposlenog;

Procenat zaposlenih sa individualnim planovima razvoja.

5. Kadrovska rezerva:

Procenat slobodnih radnih mjesta popunjenih od strane članova kadrovske rezerve;

Procenat pozicija za koje postoji fond talenata.

6. Procjena osoblja:

Procenat zaposlenih koji redovno dobijaju ocene učinka;

Procenat zaposlenih čija je pozicija promijenjena kao rezultat procjene.

U praksi se za procjenu efikasnosti odjela za ljudske resurse najčešće koriste sljedeći KPI:

Povećana produktivnost rada;

Smanjenje nivoa izostanaka;

Kadrovi (kvalitet i vrijeme za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta);

Smanjeni promet;

Realizacija kadrovskog budžeta.

Referenca. Apsentizam (od latinskog absens (absentis) - odsutan, engleski absenteism) koncept je posuđen iz zapadnog menadžmenta. Najčešće se definira kao ukupan broj izgubljenih radnih dana (ili sati) ili učestalost izostanaka zaposlenika s posla. U ovom slučaju razlog odsustva može biti valjan ili nepoštovan. Ponekad se izostanak shvata kao odbijanje zaposlenog da obavlja službene ili druge dužnosti.

Kompanije trpe velike finansijske gubitke zbog izostanaka, a to je i jedan od čestih razloga za otpuštanje radnika.

U ovoj fazi, uz pomoć takve procjene, postalo je moguće uskladiti procese upravljanja ljudskim resursima u kompanijama konglomerata i otkloniti najočitije neravnoteže u aktivnostima HR službi (i samim tim povećati efikasnost njihovog djelovanja). Posebno su sljedeća područja bila najveći prioritet: odsustvo rizika u pripremi kadrovske dokumentacije, održavanje određenog nivoa socijalnih garancija za zaposlene, jedinstvena politika u oblasti naknada (uključujući obavezno prisustvo varijabilnog sistema naknada). ), efikasna procedura za postavljanje ciljeva i vrednovanje učinka, jedinstveni program razvoja kadrova.

Zahvaljujući uporednoj proceni kompanija uključenih u konglomerat, bilo je moguće identifikovati najbolje prakse u aktivnostima HR službi i organizovati razmenu iskustava između organizacija.

U 2010. godini izvršena je ponovljena revizija HR procesa, uslijed čega smo ocijenili napredak unutar konglomerata i napravili sljedeći korak – uporedili smo dobijene rezultate sa najboljim kompanijama na tržištu (po djelatnostima). Nakon toga su prilagođene aktivnosti HR službi nekih konglomeratnih kompanija.

Možete raspravljati koliko god želite da je velika fluktuacija osoblja loša, a za to postoji mnogo dokaza. Ali ako rad većine zaposlenih ne zahteva visoke kvalifikacije, a kompanija ima uspostavljene procese zapošljavanja i obuke, onda će zamena zaposlenih zahtevati manje troškova nego njihovo zadržavanje uz povećanje plata ili bonusa. Dakle, uz veliku fluktuaciju osoblja, takva kompanija može imati vrlo dobre finansijske pokazatelje. Za sebe smo donijeli sljedeći zaključak: svaki indikator se mora razmatrati sa stanovišta prikladnosti njegove upotrebe u aktivnostima vaše kompanije. Važno je ne zaboraviti na glavni strateški cilj HR službe i vezu između zadataka u oblasti upravljanja osobljem i ekonomske koristi za kompaniju.

Stručno mišljenje. A. Safanyuk, direktor razvoja, AXES Management

U posljednje vrijeme sve se više pažnje posvećuje temi HR benchmarkinga (od engleskog benchmark - smjernica, standard). Rijedak projekat revizije ljudskih resursa može bez benčmarking podataka, koji nam omogućava da formiramo stručno mišljenje o djelotvornosti HR usluge.

AXES Management već više od pet godina provodi istraživanje u oblasti HR benchmarkinga, čiji je rezultat ogromna onlajn baza podataka u posljednjih nekoliko godina, zasnovana na podacima stotinu vodećih ruskih kompanija iz 12 industrija. Prilikom pozivanja kompanija da učestvuju u studiji, često se susrećemo sa istim problemom – nepostojanjem sistema za evidentiranje i analizu HR indikatora u organizaciji. Kako možete procijeniti efikasnost bilo kojeg procesa, a da ga ne mjerite?

Zahvaljujući benčmarkingu, efikasnost HR odjela može se povećati nekoliko puta - jača se disciplina u HR odjelu, a njegove aktivnosti postaju razumljivije šefu kompanije.

U 2009. godini, u jednoj ruskoj proizvodnoj kompaniji, zbog reorganizacije, situacija sa selekcijom osoblja bila je veoma akutna. Novi menadžer je smatrao da je kadrovska služba izuzetno sporo popunjavala slobodna radna mjesta, jer je „za vrijeme krize na tržištu bio tako veliki broj nezaposlenih stručnjaka“. Šef odjela za ljudske resurse morao je konstantno odbijati takve napade, ali nije mogao naći značajne i konkretne argumente u svoju odbranu. Kao rezultat toga, obratio se nama i dobio rezultate koji su čak i za njega bili neočekivani.

Navedimo još jedan primjer iz prakse. Početkom 2009. godine ruska kompanija za upravljanje odlučila je da smanji osoblje u svakoj od svojih divizija za 20%, uključujući Direkciju za ljudske resurse, koja se u to vrijeme sastojala od 7 ljudi (šef Uprave za ljudske resurse, 3 stručnjaka za ljudske resurse, 2 radnika i specijalisti za plate, specijalista za odabir osoblja). Treba napomenuti da se pretpostavljalo da će se zadržati postignuti obim prodaje. Štaviše, menadžment je planirao da ga poveća za najmanje 20%, aktivno razvijajući dilersku mrežu u regionima.

No, uprkos ovim planovima, načelnik Uprave za kadrove je ipak uspio odbraniti veličinu svog odjela. Glavni argumenti su bili:

Najnoviji podaci o broju HR odjela u industriji. U drugim kompanijama ove brojke su bile znatno veće – postojali su čak i posebni odjeli za razvoj i procjenu kadrova;

Značajno niži troškovi (više od 10 puta) za osoblje u kompaniji, prikazani kao procenat prihoda;

Kompetentna zaštita kadrovske politike u tekućoj godini, bez koje je nemoguće povećati obim prodaje kompanije (prvenstveno razvoj i obuka zaposlenih u dilerskoj mreži).

Najviši nivo rada sa benčmarkovima je pronalaženje korelacija između indikatora. Korelacije mogu biti univerzalne (na primjer, odnos između indikatora „veličina godišnjeg budžeta za obuku” i indikatora „fluktuacija osoblja”) i jedinstvene, karakteristične za određenu kompaniju. Tako je konsultantska kompanija Aon Hewitt identifikovala jasan odnos između angažovanja zaposlenih i profitabilnosti kompanije. Svoj koncept angažmana počela je razvijati početkom 1990-ih. Istraživanja su sprovedena u više od 120 zemalja, uključujući Rusiju, za gotovo sve moguće industrije. Samo u proteklih 5 godina, studije angažmana Aon Hewitt-a obuhvatile su 5.000 anketiranih kompanija sa 4,7 miliona zaposlenih — ovi brojevi govore sami za sebe.

Dakle, ako odlučite započeti HR benchmarking:

2) provjerite kod provajdera koje kompanije iz vaše branše učestvuju u studiji i koliko ih ima. Izbjegavajte korištenje podataka iz drugih industrija jer će biti previše opći;

3) organizujte prikupljanje i evidentiranje HR indikatora vaše kompanije. Samo poređenje podataka za nekoliko perioda (kvart, polugodište, godina) može pokazati korisnu dinamiku;

4) počnite da radite sa HR indikatorima koji odražavaju najproblematičnije oblasti vaše kompanije;

5) dokažite svom menadžeru efikasnost benčmarkinga - neka vam postane saveznik. Pokažite mu rezultate poređenja vaše kompanije sa konkurentima.

S. Mikhailova

Supervizor

usluge ljudskih resursa

kompanija za upravljanje "Evolution"

HR strategija je jedna od glavnih konkurentske prednosti bilo koje kompanije. Da biste izmjerili njegovu učinkovitost, morate znati koji alati se mogu koristiti za to.

Metoda benčmarkinga

Termin "benchmarking" dolazi od riječi "benchmark", što znači oznaka na objektu, znak (na primjer, oznaka na stupu koja označava nadmorsku visinu). U opštem smislu, „benchmark“ je mera, standard, uzorak; a benchmarking je sistematska potraga za najboljim primjerima aktivnosti, njihova analiza i unapređenje sopstveni rad(trening) na primjeru partnera. Benchmarking se zasniva na jasnim principima: 1. Reciprocitet- povjerenje, dogovor sa obje strane, razmjena podataka koja daje situaciju “win-win”.2. Analogija- sličnost operativnih procesa partnera za benčmarking. Uspjeh aktivnosti direktno zavisi od toga, kao i od valjanosti kriterija njihovog odabira.3. Measurement- upoređuju se ključni parametri mjereni u nekoliko postrojenja kako bi se utvrdili razlozi za razlike.4. Kredibilitet- analiziraju se samo stvarni podaci.

Benchmarking upravljanja ljudskim resursima se široko koristi u velikim ruske kompanije u cilju proučavanja najboljih praksi sličnih organizacija. Dobijeni podaci se koriste za rješavanje sljedećih problema:
definicija HR strategija;
izbor indikatora za utvrđivanje efektivnosti ljudskih resursa;
utvrđivanje planiranih vrijednosti za KPI upravljanja ljudskim resursima.

Primjer uporedne analize podataka prikazan je u tabeli 1.

Ova metoda se, po pravilu, koristi pored drugih metoda procene efikasnosti kadrovskih službi, jer zahtijeva značajne resurse za prikupljanje ili kupovinu informacija, a također ima ozbiljna ograničenja u korištenju podataka međunarodnih kompanija u praksi ruskih organizacija.

Metoda za procjenu ulaganja u kadrove

Koristi se za procjenu povrata koji će kompanija dobiti za svaku rublju ulaganja u osoblje. Razlikuju se sljedeće vrste metoda:

1. “Jednostavan” povrat ulaganja (Simple HR ROI). Izračunato pomoću formule:

(Prihodi - Troškovi) / Troškovi x 100%

2. Jack Phillips tehnika. Sastoji se od sljedećih indikatora:
procjena ulaganja u kadrovske usluge - troškovi kadrovskih usluga/operativni troškovi ili troškovi kadrovskih usluga/broj zaposlenih u kompaniji;
odsustvo sa posla - broj izostanaka i onih zaposlenih koji su dali otkaz bez upozorenja;
zadovoljstvo - broj zaposlenih zadovoljnih svojim radom, u procentima od ukupan broj osoblje;
jedinstvo i harmonija u organizaciji je sastavni faktor, izračunat pokazateljima produktivnosti rada i ocjenom učinka.3. Metodologija Jac Fitz-enz-a. Efikasnost kadrovske službe utvrđuje se procjenom efektivnosti ulaganja u ljudski kapital a izračunava se pomoću sljedeće formule:

Povrat na ulaganje u ljudski kapital (HCROI) =

= Prihodi - Rashodi - (Plate + Beneficije i naknade)/

/Plate + beneficije i naknade.

Pretpostavlja se da kada efektivna upotreba Na vrijednost ovog koeficijenta mogu uticati sve vrste troškova zaposlenih, kadrovskih usluga.

Procjena ulaganja u ljudski resursi I HR odjel Koristi se u nekim zapadnim kompanijama kao nezavisna metodologija, ali može biti i jedan od indikatora u KPI sistemu.

HR metrika

Jak Fitz-entz na Institutu Saratoga (SAD) počeo je razvijati liste indikatora upravljanja osobljem. U početku su bili vezani samo za procese (funkcije) upravljanja osobljem. Ovi indikatori (vidi tabelu 2 za primjer) se danas široko koriste u mnogim kompanijama u kojima je sistem upravljanja ljudskim resursima izgrađen na funkcionalnom principu.

Nakon toga, ova metodologija se razvila u pravcu mjerenja efektivnosti kadrovskih službi i na strateškom i na funkcionalnom nivou. Tabele 3 i 4 prikazuju podatke iz izvještaja Instituta Saratoga o najčešćim HR metrikama u međunarodnim kompanijama u 2004. godini. Na strateškom nivou, oni su usmjereni na procjenu doprinosa HR službe poslovnom učinku; na funkcionalnom nivou – odražavaju prioritet pojedinih funkcija odjela za ljudske resurse (u tabeli 4 dva indikatora se odnose na mjerenje efektivnosti selekcije). Njihovo izdvajanje kao najvažnije za mnoge organizacije ukazuje na tešku situaciju na tržištu rada sa privlačenjem visokokvalifikovanih stručnjaka.

Prilikom primjene ove metode, efektivnost kadrovske službe ocjenjuje se po funkciji izolovano od poslovnih ciljeva određene kompanije. Za ilustraciju, ispod je skup izvještajnih indikatora iz jednog od najvećih Ruska preduzeća:
broj osoblja;
kadrovska struktura prema obrazovanju, starosti i stažu;
kretanje osoblja (prihvaćeno, lijevo, fluktuacija, fluktuacija);
rada i disciplina izvođenja(broj slučajeva prekršaja, kazne, broj odbačenih);
certifikacija (broj onih koji podliježu certificiranju i onih koji su je položili);
broj obučenih ljudi;
broj rezervista;
socijalna davanja;
produktivnost rada;
nivoi osoblja.

Ove indikatore nasumično je odabrao načelnik kadrovske službe za izvještavanje o rezultatima rada odjeljenja. Međutim, sa stanovišta vlasnika i menadžera preduzeća, ovaj skup HR indikatora ima sledeće nedostatke:
nema menadžersku vrijednost (ne stimuliše donošenje odluka);
ne odražava cjelokupni sistem upravljanja osobljem - ilustruje samo njegove pojedinačne dijelove;
ne pokazuje dinamiku i izglede (nema poređenja sa srednjoročnim i dugoročnim ciljevima), ne daje predstavu o razvoju kompanije; i ne govori ništa o kvalitetu rezultata i procesa;
nije u vezi sa poslovnom strategijom preduzeća;
praktično ne sadrži kvantitativnih pokazatelja aktivnosti kadrovske službe koje bi bile razumljive i neophodne za menadžment i vlasnike organizacije;
statičan (obično se ne mijenja iz godine u godinu).

Odabir indikatora upravljanja ljudskim resursima proizvoljan ili samo po funkcionalnim osnovama moguć je u slučajevima kada HR usluga nema visok status i nema značajan uticaj na poslovanje. U budućnosti bi se trebale koristiti dublje metode procjene učinka odjela, usmjerene na implementaciju kadrovske strategije.

Svaka kompanija, bez obzira na njenu veličinu i promet, može primijeniti metode benčmarkinga i procjene kadrovske usluge na osnovu funkcionalnih indikatora. Što se tiče metode vrednovanja ulaganja, njena primjena zahtijeva finansijsku obuku kadrovskog menadžera ili prisustvo odjela za ekonomsko planiranje.

Nastavak članka pročitajte u sljedećem broju časopisa.

Na časopis "Priručnik za upravljanje kadrovima" možete se pretplatiti na adresi

HRTimes Magazin br. 13
Danas se mnoga preduzeća suočavaju sa zadatkom optimizacije svoje radne snage. Grigory Finkelshtein i Ilya Tsapin rekli su za HRT kako i gdje pronaći rezervu za sniženja i kako doći do optimalnog broja.

Koje metode kompanije danas najčešće koriste za optimizaciju broja zaposlenih?

Grigory Finkelstein: Velika većina kompanija vrši optimizaciju koristeći metodu pražnjenja. Uprava kompanije izdaje nalog za otpuštanje 10% ili 20% zaposlenih u određenom roku. Ovaj nalog je prihvaćen za izvršenje. Menadžeri strukturne podjeleČešu se po spiskovima viška zaposlenih. Ako postoji pritisak „odozgo“, liste se nekako formiraju do određenog datuma, ali u nedostatku takvog pritiska proces obično kasni.

Ilya Tsapin: U teškoj finansijskoj situaciji, narudžbe se mogu nastaviti sve dok negativan efekat smanjenja ne postane očigledan i nadmaši pozitivan. Kao rezultat toga, često se ispostavi da jedan dio odjeljenja (oni čiji je broj u početku bio precijenjen) i dalje ima višak osoblja, dok drugi odjeli, čiji je broj u početku bio blizu optimalnog, više ne mogu efikasno raditi. One organizacije koje su odlučile da ne koriste naloge za distribuciju, već da dođu do procijenjenog broja preciznijim metodama, suočene su sa teškim pitanjem izbora metodologije.

Koji se pristupi optimizaciji brojeva osim distribucije danas koriste? Koje su njihove prednosti i mane?

Grigory Finkelstein: Danas ih ima tri osnovne metode, omogućavajući izračunavanje optimalnog (normativnog) broja. Svi oni imaju svoje vrline i mane.

Ilya Tsapin: Jedna od najčešćih metoda standardizacije je Benchmarking. Zasnovan je na poređenju broja zaposlenih u odjeljenjima kompanija koje obavljaju sličan tip poslovanja.

Prednost benčmarkinga je njegova lakoća implementacije i nizak radni intenzitet. Međutim, sam Benchmarking je vrlo gruba, neprecizna metoda. Njegova upotreba često dovodi do poređenja preduzeća i odjela koji nisu uporedivi u tehnologiji i poslovnim procesima. Na primjer: u prosjeku za ruske kompanije poznat je sljedeći omjer: 2,3 HR stručnjaka na svakih 100 zaposlenih. U zapadnim kompanijama ova brojka je znatno niža. Razlozi leže u tom području bolja organizacija rad i drugo visok nivo automatizacije iu drugim oblastima, na primjer, funkcija proračuna plate u ruskim kompanijama obično je uključen u HR, ali u zapadnim kompanijama nije.

Grigory Finkelstein: Druga metoda, operativna standardizacija, razlikuje se od benčmarkinga po svojoj vrlo visokoj preciznosti, ali i po izuzetno velikom intenzitetu rada. U operativnoj standardizaciji, poslovni proces se smatra skupom elementarnih operacija (faza). Vrijeme takvih operacija poznato je iz posebnih referentnih tabela ili dobijeno pomoću mjerenja vremena. Vrijeme utrošeno na proces određuje se kao zbir vremena operacija od kojih se sastoji. Na primjer: Proces obrade dijela podijeljen je na elementarne radnje: operater uzima radni komad sa stola (na dohvat ruke), čini 10 koraka, osigurava radni komad u držaču automatska mašina i vraća se za sto. Za svaku operaciju se iz tabele određuje indeks - standardno vrijeme mjereno u 10-4 sata.

Koliko vremena je potrebno za utvrđivanje standarda za jednu poziciju metodom operativnih standarda?

Grigory Finkelstein: Od pola dana do dva dana po radnom mjestu.

Sudeći po vašim riječima, Benchmarking je pregrub, približna metoda, a operativna standardizacija zahtijeva dosta vremena. Kako pronaći "zlatnu sredinu"?

Grigory Finkelstein: ECOPSY Consulting je razvio takav metod. To se zove faktorsko racioniranje. Kada koristite ovu metodu u svakom proizvodni proces identifikovani su faktori koji utiču na troškove rada (ključni faktori troškova rada, KFT). U pravilu, proces ima nekoliko takvih faktora. Oni su rezultati procesa i drugih karakteristika. Na primjer, faktori troškova rada za proces upravljanja ljudskim resursima za naftnu industriju bit će: prosječan godišnji broj osoblja, broj angažovanih radnika, broj obučenih radnika, broj smjenskih radnika, broj pravnih lica i drugi .

Kada su faktori određeni, izračunavaju se koeficijenti, tj. stepen uticaja svakog faktora na broj osoblja. Da bismo to uradili, "idemo duboko" i rastavljamo proces na manje procese. Naš cilj je doći do tako malih procesa na koje će uticati samo jedan faktor. Na primjer, uzmimo proces kao što je regrutiranje zaposlenika. Sastoji se od traženja i pozivanja kandidata, obavljanja ulaznih intervjua, prijavljivanja primljenih (vođenje kadrovske evidencije) itd. Moramo razumjeti koliko je vremena (čovjek sati) potrebno internom regruteru godišnje da obavi ulazne intervjue.

Da bismo izračunali koeficijent, podijelimo broj radnih sati sa obimom po faktoru - u ovom slučaju, broju zaposlenih radnika.

Čemu služi koeficijent?

Grigory Finkelstein: U cilju stvaranja matematički model izračunavanje potrebnog broja zaposlenih u odjeljenju. Dakle, za naš primjer sa upravljanjem personalom, model će izgledati ovako: prosječan godišnji broj zaposlenih X koeficijent 1 + broj zaposlenih X koeficijent 2... i tako dalje.

Ilya Tsapin: Ne baš. Ako kompanija ima veliki broj filijala sa uporedivim divizijama, onda će vam poređenje troškova rada prema odabranim faktorima omogućiti da vidite "lidere" i "zaostajanje" u produktivnosti.

Kompanije imaju priliku da odmah postave standarde. Postoje dva pristupa.

Uzmite prosječnu vrijednost kao normu stanovništva. (Sl. 1) Zatim se ljudi dodaju u vodeće divizije, a ljudi su odsječeni od onih koji zaostaju. Ovaj pristup ima smisla izabrati u slučaju kada se među liderima otkrije najlošija kvaliteta izvršenja procesa.

Ako lideri ne izgube kvalitet, onda se standardi postavljaju na osnovu lidera, tj. sve grane, osim vodećih, dobijaju zadatak da smanje broj zaposlenih, što stimuliše njihove rukovodioce na povećanje produktivnosti rada i intenzivnu obuku lidera. Ovaj pristup je najefikasniji ako je, kao što se često dešava, glavni razlog preopterećenja onih koji zaostaju u preteranoj birokratizaciji.

Dakle, da li je faktor normiranje dovoljan ili ne?

Grigory Finkelstein: Češće nego ne.

Jer čak i „najbolje prakse“ u kompaniji možda nisu optimalne i mogu značajno zaostajati za praksama u drugim preduzećima. Osim toga, nema svaka kompanija podružnice i odjeljenja istog tipa. Tada Racioniranje faktora neće moći da garantuje optimalnost standarda. Ali za takve slučajeve imamo rješenje.

Koji?

Grigory Finkelstein: Zapravo, nijedna od navedenih tehnika nije efikasna sama.

Operativno normiranje, uprkos svojoj preciznosti, ima prilično visoku cenu, tako da njegovo biranje kao jedine metode nije efikasno. Iako postoji širom svijeta poznate kompanije, kao što su Daimler i Saab, za koje je ova metoda glavna. Benchmarking nije dovoljno precizan za stvarnu upotrebu u poslovanju, pa ga je gotovo nemoguće koristiti odvojeno od ostalih metoda, iako postoje specifičnosti proizvodnje u kojima ova metoda može biti manje-više primjenjiva. Na primjer, rudarske kompanije, posebno naftne kompanije, fokusiraju se na to. Za mnoga preduzeća standardizacija faktora, uprkos ravnoteži troškova i tačnosti rezultata, sama po sebi neće dati jasne smjernice o tome koji bi trebali biti optimalni standardi.

Ispada da trebate koristiti nekoliko metoda? Kombinovati?

Ilya Tsapin: Da, najefikasnija je kombinovana upotreba tehnika. Spremni smo ponuditi logiku koja nam se čini optimalnom i koja daje najveći učinak od primjene. Prije svega, predlažemo da se izvrši faktorsko racioniranje. Njegov rezultat je razumijevanje naše produktivnosti rada. Postavlja se pitanje: da li je naša produktivnost velika ili mala? Uostalom, na osnovu situacije u kompaniji, ne znate uvijek tačno da li postoji rezerva za povećanje produktivnosti i gdje se ona nalazi. Stoga će nam daljnja upotreba benčmarkinga omogućiti da uporedimo naše troškove rada u različitim procesima i našu produktivnost s kompanijama koje su mjerile rezultate.

Ispada da je benchmarking još uvijek neophodan?

Ilya Tsapin: Benchmarking je analiza koja daje mnogo hrane za razmišljanje. Njegova upotreba nakon normiranja faktora postaje što je moguće ispravnija, jer se ne pravi generalno grubo poređenje, kao što se obično radi u benčmarkingu, već se upoređuju troškovi rada i produktivnost uzimajući u obzir faktore.

Grigory Finkelstein: Da bi benčmarking bio produktivan, potrebno je pravilno odabrati kompanije sa kojima će se vršiti poređenje. Postoje dvije opcije: sa liderima u industriji (onima na koje želite da budete) ili sa vašim glavnim konkurentima. U idealnom slučaju, trebate koristiti podatke lidera - često zapadnih kompanija, procjenjujući se na taj način sa stanovišta globalnog iskustva. Međutim, ovi podaci nisu uvijek dostupni. Još jedno značajno ograničenje je moguća radikalna razlika između zapadnih i Ruske tehnologije. U ovom slučaju, rezultat benčmarkinga će biti podaci o nivou tehnološke zaostalosti, što nikako neće pomoći standardizaciji. Stoga se benčmarking često provodi sa konkurentskim kompanijama.

Pronalaženje podataka o odabranim faktorima cijene rada o konkurentskoj kompaniji je također prilično teško. sta da radim?

Grigory Finkelstein: Da, zaista nije lako. Ali ako to učinite, rezultati poređenja će biti vrijedni truda. Shvatićete tačno koji procesi nisu optimalno organizovani i koliko su neoptimalni. Zbog toga smatramo da benčmarking treba provoditi tek nakon faktorskog normiranja.

Ako tokom benčmarkinga vidite da su rezultati faktorske normizacije bliski podacima benčmark kompanija, potonje možete bezbedno koristiti kao konačni standard za preduzeće. Dalja analiza je suvišna.

U redu. Ali šta ako se radikalno razlikuju?

Grigory Finkelstein: U ovom slučaju, direktno korištenje ovih pokazatelja produktivnosti rada kao standarda je opasno. Neophodno je otkriti razlog ovog odstupanja. U tu svrhu se provodi Operativna standardizacija.

Ilya Tsapin: Općenito, operativna standardizacija se koristi ili kada je metodološki opravdana, ili kada je benčmarking otkrio da produktivnost rada u procesu može biti znatno veća, tj. vaš proces nije optimalno organizovan. Identifikacija ovakvih potencijalnih mesta za optimizaciju postaje moguća zbog činjenice da tokom Operativne standardizacije analiziramo svaku, pa i najnevažniju operaciju uključenu u proces, kao i redosled operacija. Drugim riječima, identifikujemo područja procesa u kojima se može bolje izgraditi organizacija rada eliminacijom nepotrebnih operacija i smanjenjem vremena prilikom promjene redoslijeda. proizvodni ciklus. Primjer: grupiranje sličnih radnji smanjuje vrijeme potrebno radniku da pređe s jedne mašine na drugu.

Koristeći tri metode, kompanija je dobila prilično veliku količinu podataka. Šta dalje s njima? Kako donijeti odluku?

Ilya Tsapin: Zapravo, imamo četiri vrste podataka na raspolaganju.

Koristeći faktorsko normiranje dobili smo:

prosječna produktivnost po procesima u vašoj kompaniji;

najbolji pokazatelji učinka za procese među sličnim odjelima u vašem preduzeću (ako postoje).

Korištenje benčmarkinga:

indikatori referentnih kompanija; procesi u kojima zaostajete za njima i stepen zaostajanja.

Korištenje operativne standardizacije:

standarde za brojne procese koji su potrebni veliku pažnju zbog neslaganja sa standardima kompanije.

Odluka koji standard koristiti na osnovu rezultata obavljenog posla je složena odluka menadžmenta.

(Sl. 2) Teško da se isplati direktno koristiti rezultate operativnog racioniranja, jer su oni izračunati za idealnu organizaciju rada. Na primjer, u situaciji bez zastoja. Ali ne biste trebali prihvatiti rezultate koji su niži od najboljih praksi unutar samog poduzeća. Konačna odluka je uravnoteženo razumijevanje cjelokupnog kompleksa rezultata primjene tri metodologije.

Koliko dugo se mogu koristiti standardi stanovništva dobijeni tokom standardizacije?

Ilya Tsapin: Moguće je efikasno planirati veličinu preduzeća na osnovu rezultata dobijenih tokom nekoliko godina. Ali s temeljnim promjenama u tehnologiji proizvodnje i radikalnim restrukturiranjem poslovnih procesa, revizija standarda postaje neophodna.

Faktorska normalizacija procesa punjenja radna knjižica pokazalo je da ovaj proces zaposlenima HR-a traje 38 minuta. U kompaniji sa sličnom tehnologijom vođenje kadrovske dokumentacije isti proces traje 15 minuta.

Kako bi se otkrio razlog velikog odstupanja u stvarnim vremenima punjenja, izvršena je operativna standardizacija. Pokazalo se da proces popunjavanja radne knjižice može trajati 7 minuta, unatoč činjenici da zaposlenik obavlja samo radnje koje su usmjerene na postizanje rezultata procesa i to brzinom koja je optimalna za osobu.

Razlog je taj što stvarno vrijeme za popunjavanje radne knjižice znatno premašuje dobijeni standard operativno racioniranje, - u neoptimalnoj brzini transakcija: zaposlenici kadrovske službe prilikom popunjavanja radnih knjižica prenose dio podataka iz radne knjižice u informacioni sistem presporo, jer nemaju vještine kucanja: još uvijek kucaju „sa dva prsta“.

Odluka uprave:

Uzmite traženi standard jednak 22 minuta (prosjek rezultata faktorske i operativne standardizacije);

Obučiti osoblje za ljudske resurse za kucanje;

Po završetku obuke smanjite standard za proces.