Uvod

Glavni dio

Struktura unutar kompanije

Ekonomski mehanizam unutar kompanije.

Struktura preduzeća.

Metodološke osnove organizacija odnosa unutar kompanije.

5. Koncept i svrha upravljačkog računovodstva. Finansijska struktura preduzeća.

Zaključak

Uvod

Poznato je da život unutar kompanije bilo koje proizvodne strukture treba biti racionalne prirode: ne bi trebalo postojati nepotrebne strukturne podjele koje bi komplicirale život kompanije, ali ne bi smjele biti podjele potrebne da bi se osiguralo normalno funkcioniranje kompanije. odsutan. Struktura kompanije odražava funkcije koje ono mora obavljati. Iz tog razloga, firme moraju promijeniti svoju internu strukturu ako se promijene funkcije koje su potrebne za obavljanje.

Budući da preduzeće mora obavljati mnoge radnje, a sve su različite prirode, unutar kompanije se koristi i princip podjele rada na osnovu kojeg se uspostavlja specijalizacija radnika i njihovo grupisanje prema homogenosti. funkcijama koje obavljaju. Ovako se formiraju strukturne podjele preduzeća (računovodstvo, odjel prodaje ili prodaje itd.).

Struktura kompanije određena je razvojem holističke šeme proizvodnog procesa unutar kompanije, koja uključuje pun skup funkcija, bez kojih je nemoguće izvršiti efektivno postignuće golove. Kompletna shema proizvodnog procesa otkriva se nakon razumijevanja svih radnji koje je potrebno izvršiti prije nego što firma bude u mogućnosti da prenese robu koju proizvodi potrošaču.

Kada razumijemo proizvodni proces kompanije, polazimo od činjenice da glavna funkcija firme - proizvodnja bilo kojeg proizvoda (ili proizvoda). Proizvodnja se odnosi na određene oblike, metode i metode kombinovanja faktora proizvodnje. Da bi se uveli potrebni faktori proizvodnje, potrebno je izvršiti pripremne radnje.

Struktura unutar kompanije

Različita rješenja problema principal-agent leže u osnovi alternativnih modela unutrašnje strukture organizacije. Najčešća su četiri tipa unutarkompanijske strukture: unitarna (U-struktura), holding (X-struktura), multidiviziona (M-struktura) i mješovita (C-struktura).

Unitarna struktura

Unitarna struktura, kao što samo ime kaže, podrazumijeva maksimalnu centralizaciju odnosa moći. Sve glavne odluke donosi direktor, koji takođe vrši kontrolu. Ako se delegira pravo kontrole aktivnosti agenata, onda na funkcionalnoj osnovi - na šefove funkcionalnih odjela: odjel prodaje, glavni inženjer, glavni računovođa itd. Dakle, šefovi funkcionalnih odjela su i agenti – u odnosu na glavni ured, i principali – u odnosu na neposredne izvršioce poslova. “Modernu korporaciju čine menadžeri koji upravljaju menadžerima, menadžeri menadžeri... koji upravljaju zaposlenima.” U slučaju unitarne organizacije, jedina opcija za rješavanje problema principala i agenta je jačanje kontrole kroz razvoj novih, jeftinijih metoda kontrole.

Struktura držanja

Struktura holdinga predstavlja drugu krajnost – maksimalnu decentralizaciju procesa donošenja odluka i kontrolu nad djelovanjem agenata. U stvari, principal zadržava samo ovlašćenje da kontroliše finansijske tokove i finansijski rezultati aktivnosti agenata. Agenti su autonomni u donošenju svih odluka, osim onih koje se odnose na raspodjelu dobiti. Drugim rečima, principal ne kontroliše aktivnosti agenata ne direktno, već kroz organizovanje takmičenja agenata, čiji se pobednik utvrđuje na osnovu kriterijuma finansijskog rezultata. O. Williamson daje sljedeću definiciju holding kompanije: “Kompanija s mnogo odjeljenja u kojoj glavni ured nije uključen u stratešku kontrolu njihovih aktivnosti.” Struktura holdinga ne isključuje čak ni direktnu konkurenciju između divizija iste kompanije, jer je konkurencija jedan od načina indirektne kontrole. Imajte na umu da se na nivou držanja odjeljenja može pronaći i jedinstveni tip odnosa između principala (šefa odjeljenja, koji je i agent sjedišta) i agenta.

Multidiviziona struktura

Najznačajnija organizaciona inovacija u 20. veku. je izum 20-ih godina od strane Pierrea DuPonta i Alfreda Sloana (šefovi Du Pont-a i General Motorsa, respektivno) multidivizijske strukture. Ova struktura „podrazumeva stvaranje poluautonomnih proizvodnih jedinica, koje rade na principu samodovoljnosti i formiraju se u zavisnosti od vrste proizvoda, zaštitni znak ili geografski" 24 . Multidivizijska struktura je svojevrsna sinteza unitarne organizacije i holdinga. Zaista, zadržava princip centralizacije strateškog odlučivanja (na primjer, o izdavanju novog proizvoda) i istovremeno decentralizira operativnu kontrolu i upravljanje. Slično, princip finansijske samodovoljnosti divizija (agenta) omogućava im da učestvuju u rezultatima svojih aktivnosti, ali centrala (principal) zadržava pravo da preraspodeli deo dobiti divizija u skladu sa ciljevima i zadacima. kompanije u cjelini. Primjeri preduzeća koja u praksi koriste princip multidivizijske strukture su konglomerati i transnacionalne kompanije

Unitarna struktura

Unitarna struktura, kao što samo ime kaže, podrazumijeva maksimalnu centralizaciju odnosa moći. Sve glavne odluke donosi direktor, koji takođe vrši kontrolu. Ako se delegira pravo kontrole nad aktivnostima agenata, onda po funkcionalnoj osnovi - na rukovodioce funkcionalnih odjela: odjela prodaje, glavnog inženjera, glavnog računovođe itd. Dakle, šefovi funkcionalnih odjela su oba agenta - u odnosu sjedištu, a direktori - u odnosu na neposredne izvršioce poslova. “Modernu korporaciju čine menadžeri koji upravljaju menadžerima, menadžeri menadžeri... koji upravljaju zaposlenima.” U slučaju unitarne organizacije, jedina opcija za rješavanje problema principala i agenta je jačanje kontrole kroz razvoj novih, jeftinijih metoda kontrole.

Struktura držanja

Struktura holdinga predstavlja drugu krajnost – maksimalnu decentralizaciju procesa donošenja odluka i kontrolu nad djelovanjem agenata. Zapravo, principal zadržava samo ovlasti da kontroliše finansijske tokove i finansijski učinak agenata. Agenti su autonomni u donošenju svih odluka, osim onih koje se odnose na raspodjelu dobiti. Drugim riječima, glavne kontrole

aktivnosti agenata ne direktno, već kroz organizovanje agentskog konkursa, čiji se pobednik utvrđuje na osnovu kriterijuma finansijskog rezultata. O. Williamson daje sljedeću definiciju holding kompanije: “Kompanija s mnogo odjeljenja u kojoj glavni ured nije uključen u stratešku kontrolu njihovih aktivnosti.” Struktura holdinga čak ne isključuje

direktna konkurencija između sektora iste kompanije, jer je konkurencija jedan od načina indirektne kontrole. Imajte na umu da se na nivou držanja odjeljenja može pronaći i jedinstveni tip odnosa između principala (šefa odjeljenja, koji je i agent sjedišta) i agenta.

Multidiviziona struktura

Najznačajnija organizaciona inovacija u 20. veku. To je izum višedivizijske strukture 20-ih godina od strane Pierrea DuPonta i Alfreda Sloana (šefovi Du Ponta i General Motorsa, respektivno). Ova struktura „podrazumeva stvaranje poluautonomnih proizvodnih jedinica, koje rade na samoodrživoj osnovi i organizovane prema vrsti proizvoda, brendu ili geografiji“. Multidivizijska struktura je svojevrsna sinteza unitarne organizacije i holdinga. Zaista, sadrži

princip centralizacije strateškog odlučivanja (na primjer, o izdavanju novog proizvoda) i istovremeno decentraliziranje operativne kontrole i upravljanja. Slično, princip finansijske samodovoljnosti divizija (agenta) omogućava im da učestvuju u rezultatima svojih aktivnosti, ali centrala (principal) zadržava pravo da preraspodeli deo dobiti divizija u skladu sa ciljevima i zadacima. kompanije u cjelini. Primeri preduzeća u praksi

oni koji koriste princip multidivizijske strukture su konglomerati i transnacionalne kompanije.

Mješovita struktura

Konačno, mješovita struktura se javlja kada je jedan od odjela potpuno pod kontrolom glavnog ureda, kao u jedinstveno preduzeće, druga divizija zavisi od glavne kancelarije samo finansijski, kao u holding kompaniji, a treća divizija ima operativnu samostalnost i funkcioniše na principima samodovoljnosti, kao u multidivizionoj strukturi.

Essence planiranje unutar kompanije sastoji se u naučnom opravdavanju u preduzeću (firmi) predstojećih ekonomskih ciljeva njegovog razvoja i oblika ekonomska aktivnost, izbor najbolji načini njihovo sprovođenje na osnovu što potpunije identifikacije vrsta i obima robe koje zahteva tržište i vremena njihovog puštanja u promet, obavljanja poslova i pružanja usluga i uspostavljanja pokazatelja njihove proizvodnje, distribucije i potrošnje, koji, uz punu upotrebu ograničenih proizvodnih resursa, može dovesti do postizanja kvalitativnih i kvantitativnih prognoza budućih rezultata.

Planiranje unutar kompanije uključuje ne samo holističko razmatranje proizvodnih, ekonomskih, organizacionih, menadžerskih, finansijskih, ekonomskih i mnogih drugih problema, već i pristup donesenim odlukama usmjeren na budućnost. Dakle, svaka odluka postojeći problem tokom planiranja unutar kompanije može se smatrati sredstvom za postizanje cilja.

Planiranje unutar kompanije je najvažnija funkcija upravljanja, koja uključuje sljedeće sklopove poslova: analizu situacija i faktora spoljašnje okruženje; predviđanje, evaluacija i optimizacija alternativnih opcija za postizanje ciljeva formuliranih u fazi strateškog marketinga; razvoj planova preduzeća; implementacija planova preduzeća.

1. Na osnovu obavezne prirode planiranih ciljeva, postoje direktivno i indikativno planiranje.

Direktivno planiranje je proces donošenja odluka koje su obavezujuće za objekte planiranja. Direktivni planovi su po pravilu ciljani po prirodi i odlikuju se detaljnim detaljima. Na primjer, planirani indikatori koji se dostavljaju radionicama, lokacijama i radnim mjestima su direktivne prirode. Neispunjavanje barem jednog od ovih indikatora na vrijeme može dovesti do nesprovođenja plana preduzeća.

Indikativno planiranje je državno planiranje, što je suprotnost direktivnom planiranju, jer indikatorski plan nije obavezan za izvršenje. Indikativni plan može sadržavati obavezne zadatke za preduzeće, ali je njihov broj veoma ograničen. Općenito, ima smjernicu, preporuku.

Indikativno planiranje se koristi u pripremi dugoročnih planova, a direktivno planiranje se koristi u tekućem planiranju. Iz navedenog proizilazi da se indikativni i direktivni tipovi planiranja trebaju međusobno nadopunjavati i organski povezivati. unificirani sistem planiranje unutar kompanije.

2. U zavisnosti od perioda za koji je plan izrađen i stepena detaljnosti planiranih proračuna, razlikuju se dugoročno i srednjoročno (perspektivno), kratkoročno (tekuće) i operativno planiranje.

Dugoročno (dugoročno) planiranje pokriva period duži od 5 godina, na primjer do 10 godina. Takvi planovi su dizajnirani da odrede dugoročnu strategiju preduzeća, uključujući društveni, ekonomski i naučni i tehnički razvoj preduzeća. Dugoročni plan vam omogućava da postavite i riješite probleme koji se ne uklapaju u okvir srednjoročnog plana. Velika vrijednost ima sveobuhvatnu prognozu koja opravdava dugoročni plan. Sastavlja se za 10-15 godina. Njen glavni zadatak je da da smernice koje određuju mogućnost uključivanja novih vrsta sirovina, materijala, energenata i goriva u proces proizvodnje; kao i stvaranje i razvoj nova tehnologija i tehnologije, povećavajući na osnovu toga produktivnost rada i efikasnost proizvodnje.

Prognoza je svojevrsna „pozadina“ za dugoročno planiranje. Između planiranja i predviđanja postoji zajedničke karakteristike i postoje razlike. Opšta poenta je da su i planiranje i predviđanje naučna predviđanja razvoja proizvodnje u preduzeću. Razlika je u stepenu verovatnoće takvog predviđanja: planovi su, po pravilu, determinističke prirode i sadrže ne samo ciljeve, već i sredstva za njihovo postizanje, dok su prognoze uglavnom verovatnoće prirode i ne uključuju načine i sredstva. praktično postignuće golove

Srednjoročno (dugoročno) planiranje se provodi za period od 1 do 5 godina. U nekim preduzećima, srednjoročno planiranje se kombinuje sa kratkoročnim planiranjem. U tom slučaju se sastavlja takozvani rolling petogodišnji plan.

Kratkoročno (tekuće) planiranje obuhvata period od jedne godine. Godišnji plan je detaljan plan proizvodnih i privrednih aktivnosti preduzeća, koji ima za cilj ispunjavanje planiranih pokazatelja srednjoročnog plana, njihovo detaljisanje prema listi proizvoda koji će se proizvoditi i prodavati u određenom roku. Osim toga, planom se utvrđuje potreba za radnom snagom, materijalom i novčana sredstva, kao i, uz resurse, organizacione, tehničke i socio-ekonomske mjere za dalji razvoj proizvodnje, povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda, strukturiranje ciljeva inovativna aktivnost, optimizacija nomenklature i asortimana portfelja noviteta i inovacija.

Struktura, sadržaj i lista indikatora kratkoročni plan isto kao i srednjoročni plan preduzeća, čime se obezbeđuje konzistentnost i kontinuitet tehničko-ekonomskih pokazatelja.

Operativno planiranje uključuje planiranje i operativnu regulaciju (dispečer). Osnovni zadatak kalendarskog planiranja je detaljizacija zadataka (pokazatelja) godišnjeg plana po izvođačima (radnjama, sekcijama, timovima i radnim mjestima) i rokovima (kratki periodi - mjeseci, decenije, sedmice, dani, smjene, sati) kako bi se ujednačeno implementirati plan proizvodnje, Dispečerstvo je osmišljeno da osigura koherentnost i neprekidan rad svih dijelova preduzeća.

Strateško planiranje je obično fokusirano na dugoročna perspektiva i utvrđuje glavne pravce razvoja privrednog subjekta. Kroz strateško planiranje donose se odluke o tome kako proširiti poslovne aktivnosti, stvoriti nova područja poslovanja, potaknuti proces zadovoljenja potreba potrošača, koje napore treba uložiti da bi se zadovoljila potražnja tržišta, na kojim tržištima je najbolje poslovati, koje proizvode ili usluge ponuditi, šta partneri za obavljanje poslova itd.

Kao rezultat strateškog planiranja, preduzeće postavlja dugoročne ciljeve i razvija sredstva za njihovo postizanje.

Taktičko planiranje treba smatrati procesom stvaranja preduslova za implementaciju novih mogućnosti preduzeća zacrtanih strateškim planom. Ako je glavni cilj strateškog plana da se odredi šta preduzeće želi da postigne na duži rok, ali taktičko planiranje mora da odgovori na pitanje kako preduzeće može da postigne ovo stanje. Ove vrste planiranja razlikuju se po ciljevima i sredstvima za njihovo postizanje.

Taktičko planiranje, po pravilu, pokriva kratkoročno, au nekim slučajevima i srednjoročno, a strateško planiranje je efektivno na duži i srednji rok.

Operativno i proizvodno planiranje je završna faza u sistemu planiranja privrednih aktivnosti preduzeća. Proces planiranja uključuje sljedeće funkcije:

1) određivanje vremena za obavljanje pojedinih radnji za izradu delova, montažne jedinice proizvoda i proizvoda uopšte utvrđivanjem pripadajućih rokova za prenos predmeta rada od strane radionica (lokacija, radnih mesta) - dobavljača njihovih potrošača;

2) brza priprema proizvodnje kroz blagovremeno naručivanje i isporuku na radna mesta materijala, zalogaja, montažnih jedinica, alata, uređaja i drugih vrsta materijalna sredstva neophodno za ispunjavanje plana proizvodnje;

3) sistematsko računovodstvo, kontrolu, analizu i operativno regulisanje (otpremanje) toka proizvodnje, sprečavajući njegovo odstupanje od utvrđenih rasporeda.

Poslovno planiranje se provodi radi procjene izvodljivosti realizacije određenog događaja. Ovo posebno važi za inovacije koje zahtevaju velika ulaganja za njihovu implementaciju.

4. U teoriji i praksi planiranja mogu se razlikovati druge vrste planiranja koje pokrivaju i glavne i sekundarne aspekte ovog procesa. Konkretno, planiranje se može klasificirati prema:

a) obim obuhvata planiranog posla;

b) objekti planiranja;

c) oblasti planiranja (proizvodnja, prodaja, kadrovi, investicije, itd.);

d) dubina planiranja (agregirana, ograničena);

e) koordinacija privatnih planova tokom vremena;

f) uzimanje u obzir promjena izvornih podataka;

g) sekvence u vremenu.

Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Suština i struktura sistema unutarkompanijskog planiranja. Osnovni principi i metode planiranja u preduzeću. Poslovni plan kao osnova za vođenje komercijalnog projekta. Analiza sistema planiranja proizvodnje i prodaje (prodaje) proizvoda i usluga.

kurs, dodan 11.06.2010


Teorijske osnove unutarkompanijsko planiranje, njegova uloga i značaj u upravljanju preduzećem. Suština i organizacija unutarkompanijskog planiranja u preduzećima hotelski posao, njegovo formiranje i budžetiranje; strateško planiranje.

teza, dodana 11.04.2010


Suština planiranja u ekonomiji. Potrebe i karakteristike ekonomskog planiranja. Koncept planiranja unutar kompanije. Vrste i sadržaj unutarkompanijskog planiranja. Metodologija planiranja unutar kompanije.

kurs, dodan 14.08.2004


Uloga i značaj unutarkompanijskog planiranja u upravljanju preduzećima. Principi i metode planiranja. Osnovne vrste i alati unutarkompanijskog planiranja. Poslovni plan kao glavni alat za unapređenje unutarkompanijskog planiranja.

kurs, dodan 11.06.2008


Organizacioni ciljevi, ciljevi i funkcije strateškog planiranja. Istraživanje strateških alternativa. Formiranje postojeće strategije unutar kompanije. Ekonomski menadžment i planiranje unutar kompanije. Pokazatelji ekonomske efikasnosti.

test, dodano 20.05.2009


Teorijske osnove metoda unutarkompanijskog planiranja. Vremenska analiza planiranja unutar kompanije. Kratak opis fitness klub "Dukat", procjena i preporuke za povećanje efikasnosti njegovog internog planiranja.

kurs, dodan 30.06.2010


Unutarkompanijsko planiranje kao najvažnija funkcija savremenog modela upravljanja, njegove vrste i uslovi primene, karakteristike implementacije u trgovinskim preduzećima. Praksa unutarkompanijskog planiranja ekonomskih aktivnosti trgovačke organizacije.

kurs, dodan 07.12.2012

Problem principal-agent zahtijeva ne samo utvrđivanje prirode odnosa između principala i agenta, već određuje i strukturu kompanije. Često se nalaze unitarne, holding i multidivizijske strukture 19.

Unitarna struktura.

Unitarna struktura podrazumijeva najveću koncentraciju moći u rukama glavnog ureda (principala). Autonomija jedinica u ovom slučaju je minimalna. Ova struktura se može predstaviti kao dijagram.

Iz ovog dijagrama je jasno da se moć principala proteže na sva područja aktivnosti agenata i da je autonomija agenata minimalna. Stoga je jedino moguće rješenje problema principal-agent gotovinski podsticaj menadžeri.

Unitarna unutarkompanijska struktura najkarakterističnija je za neoklasičnu firmu, u kojoj proizvodna funkcija igra odlučujuću ulogu, a posebna pažnja se ne poklanja transakcionim troškovima i ugovornim odnosima. Ali ne možemo govoriti o njihovoj potpunoj beskorisnosti, jer ove kompanije mogu da posluju prilično efikasno sve dok principal kontroliše tokove informacija kompanije.

Struktura držanja.

Struktura holdinga je na mnogo načina suprotna unitarnoj strukturi i omogućava visok stepen decentralizacije i veće ovlasti pojedinačnih divizija. Odjelima u okviru holding strukture data je autonomija u svemu osim u raspodjeli dobiti. O. Williamson kompaniju sa holding strukturom definiše kao firmu sa mnogo odjeljenja u kojoj glavni ured nije uključen u stratešku kontrolu njihovih aktivnosti. To znači da je moguća konkurencija između podjela iste kompanije, što je jedan od načina indirektne kontrole. Ali takve strukture imaju i nedostatke, od kojih je glavni to što struktura holdinga pomalo podsjeća na parlament. Ne postoji centralizovano upravljačko telo, a odluke se često donose kolektivno na osnovu kompromisa. To, pak, može negativno uticati na hijerarhijsku strukturu kompanije.

Multidiviziona struktura

O. Williamson definiše multidivizijsku strukturu kao sistem „koji podrazumeva stvaranje poluautonomnih proizvodnih jedinica koje rade na principu samodovoljnosti i formiraju se u zavisnosti od vrste proizvoda, brenda ili geografskog obeležja” 20. Pogledajmo višedivizijsku strukturu na dijagramu. 21

Prisustvo divizija umjesto divizija znači da su funkcije donošenja operativnih odluka koncentrisane u njihovim rukama, a strateške odluke ostaju u rukama direktora.

Klasičan primjer korporacije organizovane prema tipu M-strukture, jedne od prvih (kraj 1920-ih), je jedna od najvećih svjetskih industrijskih transnacionalnih korporacija - kompanija Du Pont. Osnovan 1802. godine, zauzima savremeni svet vodeća pozicija na tržištu visokotehnoloških proizvoda: među strateškim područjima djelovanja su nafta i hemikalije, polimeri i vlakna, agrohemikalije i farmaceutski proizvodi. Danas kompanija zapošljava više od 100 hiljada ljudi, a godišnji prihodi iznose 44 milijarde dolara 22 . Ima ogroman inovativni potencijal za pronalaske, proizvodnju i implementaciju naprednih tehnologija i materijala. Godišnja ulaganja u naučni razvoj prelaze milijardu dolara. Karakteristike menadžmenta su sposobnost timskog rada i korporativni duh. Menadžerima niko ne govori kako i šta da rade da bi postigli zacrtani cilj – oni se ponašaju kako im odgovara zbog svog profesionalizma, iskustva i teorijskog znanja.

Sumirajući, možemo reći da ovaj sistem kombinuje pozitivne kvalitete kako sistema holdinga, odnosno podjele upravljačkih ovlasti, tako i unitarnog sistema – efektivnih mehanizama kontrole unutar kompanije.

Ako govorimo o unutarkompanijskim strukturama općenito, može se primijetiti da one imaju veliki utjecaj na odnos principala i agenta, jer određuju određene okvire ponašanja obje strane, pa odabirom prave strukture za dato preduzeće će dovesti do povećanja njegove efikasnosti.