Generalno, sistem upravljanja osobljem uključuje dva glavna aspekta: traženje jakih zaposlenih izvan kompanije i razvoj kadrova unutar kompanije. Za svaku kompaniju, izbor eksternog ili internog tržišta zavisiće od mogućnosti i ograničenja eksternog i unutrašnje okruženje organizacije, situacije turističko tržište, na tržištu rada, a također u zavisnosti od ciljeva kompanije koji određuju ciljeve zapošljavanja novih kadrova.

Pogledajmo tehnologiju odabira osoblja na primjeru radnog mjesta menadžera prodaje. IN opšti pogled Ova tehnologija se sastoji od sljedećih faza (slika 5).

Slika 5. Tehnologija zapošljavanja

1. Formulisanje zahteva za zaposlenog. Na osnovu ciljeva organizacije, korporativne kulture i situacije na tržištu, uslovi za kandidate se formiraju prema sledećim parametrima:

§ znanje;

§ vještine i sposobnosti;

§ poslovne i lične kvalitete.

Idealan profil zahtjeva za menadžera prodaje može se predstaviti u uslovnom obliku.

2. Odabir metoda za prikupljanje informacija. U ovoj fazi odabiru se izvori za prikupljanje informacija o kandidatima koji će se koristiti za njihovu evaluaciju prema kriterijumima od interesa. Poželjno je da informacije o svakom od kriterijuma mogu biti potvrđene iz dva ili tri izvora.

Alati za odabir i procjenu kandidata za upražnjene pozicije najčešće se deli na lične i tehničke (sl. 6).

Slika 6. Alati za odabir i procjenu osoblja

U grupi ličnih alata za procjenu kadrova, najveća poteškoća predstavlja vođenje intervjua. U grupi tehnička sredstva Procjene osoblja najbolje djeluju u tzv. centrima za procjenu, odnosno ocjenjivanje osoblja se odvija u posebno organizovanim institucijama. Centri za ocjenjivanje obavljaju dva glavna zadatka: identifikuju upravljačke sposobnosti subjekata i uspostavljaju za svakog od njih individualni program obuke osmišljen da unaprijedi nivo organizacionu kulturu i razvoj identifikovanih sposobnosti.

Zbog činjenice da je izbor metode ocjenjivanja u velikoj mjeri ekonomski zadatak, izdvaja se grupa prilično učinkovitih i ekonomičnih osnovnih metoda, koje se u većini slučajeva koriste i rješavaju probleme pravilnog odabira kandidata, te dodatnih metode koje se koriste u pojedinačnim slučajevima i ako postoje uslovi za to. Glavne metode uključuju: životopis, pismo za prijavu, preliminarni telefonski intervju, analizu upitnika, glavni intervju, provjeru reference. Dodatne metode uključuju testiranje sposobnosti (IQ), psihološko testiranje, provjeru znanja i vještina, izvođenje probnih zadataka itd. Međutim, svaka kompanija sama odlučuje koje metode će koristiti prilikom odabira određenog kandidata. Žukova M.A. Menadžment u turističkom poslovanju. M.: Kino-Rus, 2005, str. 103

3. Odabir izvora za privlačenje kandidata. Objavljivanje informacija o slobodnim radnim mjestima. Najčešće se za pretragu koriste sljedeće metode (slika 7).

Slika 7. Metode zapošljavanja

Oglasi za zapošljavanje u štampanim medijima masovni mediji, kontaktiranje agencija za zapošljavanje, informacije od prijatelja i internet se koriste mnogo češće od drugih. Izbor metode pretraživanja ovisi o mnogim faktorima:

§ prirodu samog konkursa i uslove za kandidata;

§ karakteristike ponašanja potencijalnih kandidata;

§ finansijske mogućnosti i troškovi radnog vremena;

§ tehničke mogućnosti i stepen povjerljivosti sa kojim se vrši pretres.

4. Prikupljanje i analiza informacija o aplikantima. Na osnovu pristiglih prijava potrebno je ocijeniti kandidate, odnosno odrediti koji kandidat najviše odgovara za datu poziciju. Organizaciono rukovodstvo uvijek treba zapamtiti da je odgovorno za odabir pravih ljudi koji mogu implementirati strategiju kompanije, kao i za osiguranje da se zaposleni osjećaju dobro na poslu i da to odgovara njihovim sposobnostima i mogućnostima.

Nakon upisa na radno mjesto počinje uključivanje zaposlenika, odnosno njegovo upućivanje upražnjeno mjesto u skladu sa potrebama organizacije i sopstvenim interesima. Tamo neposredni rukovodilac vrši svoje uvođenje u radno mjesto, a to je skup postupaka kojima se pridošlica ubrzava savladavanje posla, skraćuje period adaptacije u timu i pomaže u uspostavljanju kontakata s drugima. Da bi to učinili, novopridošlice se upoznaju proizvodni ciklusi i različitim odjelima, govore o povijesti nastanka kompanije, pružaju video materijale o kompaniji i referentne knjige o pravilima interni propisi. Zdorov A.B. Ekonomika turizma: Udžbenik. M.: Finansije i statistika, 2004, str. 217

U hotelu Cosmos, na primjer, novi zaposleni pohađaju uvodna predavanja i obuke. Njima su dodijeljeni iskusni mentori koji pomažu u prvim fazama radna aktivnost, upoznaje vas sa karakteristikama hotela.

U hotelu Aerostar novozaposleni prolaze „Kurs usluga za goste“. U hotelu Radisson SAS Slavyanskaya novoprimljeni zaposleni prolaze obuku po dva programa: „Dobro došao, novi kolega!“ i "Da, mogu! - Održavanje obećanja." Prvi program je predviđen za osam sati obuke i uključuje učenje organizaciona struktura DOO "Hotel Slavyanskaya i poslovni centar“, kodeks korporativne kulture, interna pravila propisi o radu itd. Program „Da, lean – Održavanje obećanja“ je razvijen od strane korporacije i obavezan je za sve zaposlene u hotelskom lancu! Ona objašnjava osnovni principi korporativna filozofija "Da, mogu!" i standarde profesionalnog ponašanja. Lekcija je predviđena za pet sati - to uključuje gledanje i diskusiju o videu, praktične vježbe, igre uloga. Drugi dio programa nosi naziv „Da, mogu u vašem odjelu“ i provode ga rukovodioci raznih hotelskih službi! Konkretne situacije i njihovo rješavanje razmatraju se u skladu sa principima i standardima „Da, mogu!“ Viši menadžeri su takođe obučeni u programu Yes, I Can Idea Driver, čiji je cilj da nauče kako pomoći podređenima u radu!

Stručno usavršavanje novozaposlenog prema Radisson SAS pravilima traje najmanje dvije sedmice. Po završetku obuke polaže ispit i tek nakon toga počinje samostalno raditi.

Odeljenje za ljudske resurse hotela Novotel Šeremetjevo sprovodi obuku pod nazivom „Uvod“ za novozaposlene. Omogućava vam da pridošlicu pružite informacije o hotelu, istoriji kompanije Ascor i pravilima rada u hotelu.

To daje osobi osjećaj da su ga čekali, da su se pripremali za njegov dolazak i omogućava mu da u početku izbjegne mnoge greške i time smanji vjerovatnoću razočaranja i prijevremenog odlaska.

Tada počinje proces adaptacije novozaposlenog, odnosno njegovog prilagođavanja sadržaju i uslovima rada, društvenoj sredini. Postoje tri vrste adaptacije: profesionalna, psihofiziološka i socio-psihološka.

Profesionalna adaptacija se sastoji u aktivnom ovladavanju profesijom, njenim zamršenostima, specifičnostima, potrebnim vještinama, tehnikama koje su određene tehnologijom i tehnologijom djelovanja, te metodama odlučivanja, za početak u standardnim situacijama. Profesionalna adaptacija počinje činjenicom da se nakon utvrđivanja iskustva, znanja i karaktera pridošlice za njega odredi najprihvatljiviji oblik obuke, na primjer, šalje se na kurseve ili mu se dodjeljuje mentor. Budući da su predmeti najčešće odvojeni od života, a zaliha teoretskog znanja stečena u obrazovnoj ustanovi, druga opcija se pokazuje poželjnijom. Pomaže vam da odmah uđete u posao u procesu njegovog obavljanja, pomažete iskusnijim kolegama i razumijevate njihove i svoje postupke.

Psihofiziološka adaptacija na uslove rada, raspored rada i odmora itd. ne predstavlja posebne poteškoće i u velikoj mjeri ovisi o ljudskom zdravlju, njegovim prirodnim reakcijama i karakteristikama samih ovih stanja.

Socijalna i psihološka adaptacija na tim, naprotiv, može biti povezana sa značajnim poteškoćama i posebno je teška za menadžere. Prije svega, može postojati nesklad između njih i njihovih novih podređenih u smislu nivoa. Ako se pokaže da je menadžer glavom i ramenima iznad tima, ovaj neće prihvatiti njegove zahtjeve i vođa će se, u suštini, naći u poziciji generala bez vojske. U suprotnom, ekipa će biti u poziciji „stado bez pastira“.

Drugi problem je pronalaženje zajedničkog jezika, jer u početku obje strane ne mogu a da ne budu oprezne jedna prema drugoj. Lako vidljiv početnicima pozitivne kvalitete a negativne se brižljivo skrivaju, tako da mora proći dosta vremena prije nego što se o njima stvori potrebna predstava.

Važan element taktičkog sistema upravljanja osobljem, direktno povezan sa njegovim profesionalna adaptacija, je obuka osoblja. Nedostatak kvalifikovanog kadra i dalje ostaje akutni problem za turistička preduzeća, posebno zbog činjenice da za dobijanje licence osoblje turističke agencije mora činiti 30% zaposlenih sa višom, srednjom stručnom spremom ili dodatno obrazovanje u oblasti turizma. Međutim, lideri turističke kompanije Navode da je program specijalizovanih univerziteta u većini slučajeva daleko od stvarnih potreba tržišta, mladi specijalisti se često nalaze nespremni za obavljanje službenih dužnosti. Na osnovu toga, mnoga turistička preduzeća su prinuđena da samostalno obučavaju kadrove, pogotovo jer su troškovi povezani sa tim prije svega ulaganja u razvoj kompanije, ključ njene stabilnosti, a pedagoški aspekt postaje važan element korporativne kulture.

Troškovi treninga u Sankt Peterburgu krajem 2006. godine bili su: poziv specijaliste - od 300-600 dolara, obuke i seminari uz učešće ruskih konsultantske kompanije- od 1000 dolara po danu obuke, obuke i seminari uz angažovanje stranih stručnjaka - od 2000 do 3000 dolara po danu obuke, učešće specijaliste kompanije u otvorena lekcija- od 250 USD (obuka prodaje) do 900-2500 USD (master klasa ili program na licu mjesta).

Jedan od najčešćih oblika obuke zaposlenih na licu mesta su seminari na kojima menadžeri dobijaju sve informacije koje su im potrebne za rad. Često ih provode stručnjaci srednjeg nivoa koji dijele svoja iskustva i daju svoje preporuke „novacima“.

Operateri često koriste tematske seminare da informišu menadžere agencijskih kompanija. Po pravilu su informativnog karaktera i sastoje se od niza predavanja u trajanju od 1-2 sata o određenim temama, na koje se pozivaju stručnjaci iz određenih oblasti. Seminarska nastava se obično održava prije svake sezone.

Trenutno su postali široko rasprostranjeni posebni programi obuke koje aktivno nude konsultantski centri. Poslovni trening je kratak kurs (1-4 dana). Trajanje jednog školskog dana je, po pravilu, 8-10 sati. Optimalan broj članova grupe je 10-12 osoba. To omogućava, s jedne strane, da svi pokažu nastavniku izvršenje zadatka, as druge da razmijene iskustva i uče jedni od drugih.

Tokom obuka rješavaju se sljedeći zadaci:

§ na korporativnom nivoučasovi vam omogućavaju formiranje mobilnog i prijateljskog tima sposobnog za postizanje visokih rezultata, odabir efikasne taktike donošenja odluka u interakciji, identifikaciju i fleksibilnu promjenu opće strukture grupe, društvenih uloga, stjecanje efikasne komunikacijske i povratne vještine;

§ na ličnom nivou stvaraju se uslovi za otključavanje potencijala zaposlenog i kao rezultat toga povećanje ukupnog kreativnog potencijala tima, razvijanje sposobnosti preuzimanja odgovornosti za grupne rezultate i prihvatanja ciljeva kompanije kao svojih, slušanja i slušanja ideje drugih, prihvataju i promovišu na ravnopravnoj osnovi sa svojim;

§ na emotivnom nivou, treninzi oslobađaju nagomilanu napetost, daju naboj pozitivnih emocija, osećaj unutrašnje slobode i lakoće i stvaraju povoljnu psihološku klimu u timu.

Specifičnosti obuke kadrova u hotelski posao je da su zaposleni na svim nivoima, bez izuzetka, angažovani na usavršavanju tokom čitavog perioda rada u hotelima. Kompanija Corinthia posebnu pažnju posvećuje obuci svojih zaposlenih. U odjelu za razvoj kadrova postoje dvije prioritetne oblasti: stručno osposobljavanje i obuka usmjerena ka ličnom razvoju zaposlenika. Tako su u hotelu Corinthia Nevsky Palace kreirani posebni programi za obične zaposlene u sljedećim oblastima: kulinarske vještine, vještine barmena i konobara, principi rada radnika recepcije i servisa, standardi rada zaposlenih ekonomski odjel. Srednji menadžeri hotela redovno prolaze obuku iz osnova upravljanja zaposlenima, upravljanja konfliktima, upravljanja vremenom itd.

U hotelu Aerostar srednji i mlađi menadžeri su pozvani da završe program Mastery menadžmenta, nakon čega zaposleni dobija sertifikat supervizora.

Hotel Radisson SAS Slavyanskaya razvio je poseban kurs obuke za srednje menadžere na temu „Ja sam lider i mentor slabosti, "Moj izgled, maniri, stil ponašanja - uzor, "Odgovornost. Kontrola. Posljedice ponašanja", "Ohrabrivanje zaposlenih. Izražavanje odobravanja", "Presuđivanje disciplinske sankcije Svaki trening je dizajniran za 60-90 minuta, metodologija izvođenja nastave uključuje interaktivne diskusije, diskusiju o konkretnim situacijama, igre uloga. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Menadžment u društveno-kulturnim uslugama i turizmu. St. Petersburg: PETER, 2007, str. 246

Posebno mjesto u politici svakog hotela zauzima usavršavanje i obuka viših menadžera. Za menadžere u hotelu Corinthia Nevsky Palace kreiran je poseban dvogodišnji Excelerator program obuke koji pruža mogućnost direktnog upoznavanja sa radom svih odjela i priprema zaposlenike za potencijalnu poziciju generalnog direktora.

Hoteli obično provode korporativne obuke koje su obavezne za sve zaposlene. Oni su uglavnom usmjereni na proučavanje standarda usluga, komunikacijskih vještina s klijentima, karakteristika protokola i bontona i još mnogo toga.

Hotel National je razvio sopstveni sistem „edukacije“ zaposlenih. Na primjer, prema ovom sistemu, zaposleni mora izgovoriti svoje ime najmanje dva puta kada komunicira s gostom. Činjenica je da se pri izradi standarda u najvećoj mogućoj mjeri vodila računa o psihologiji. ljudskim odnosima. Rad sa fokus grupama pokazao je da će izgovaranjem imena najmanje dva puta, zaposlenik moći uspostaviti najpovjerljiviji odnos s gostom. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Menadžment u društvenim i kulturnim uslugama i turizmu. SPb: PETER, 2007, str. 247

Generalno, treba priznati da velika većina preduzeća u sektoru usluga nema holistički koncept rada sa kadrovima i sistem praktičnih mjera za njegovu implementaciju. Odjel za ljudske resurse često ima nizak administrativni i organizacijski status i ne obavlja niz poslova kadrovska politika. Nerijetko slijedeći kadrovski problemi ostaju izvan pažnje menadžera:

§ motivaciona i socio-psihološka dijagnostika zaposlenih;

§ analiza i regulisanje grupnih i ličnih odnosa;

§ upravljanje industrijskim, društvenim sukobima i stresom zaposlenih;

§ ocjenjivanje i odabir kandidata za upražnjena radna mjesta;

§ HR marketing, planiranje i kontrola poslovne karijere.

U međuvremenu, u praksi uslužnog preduzeća, svi ovi kadrovski problemi su veoma važni. Osoblje, blisko komunicirajući sa potrošačima i opslužujući ih, lično demonstrira nivo efikasnosti kompanije.

Savezna država obrazovna ustanova viši

stručno obrazovanje

Ruska akademija za javnu upravu

pod predsjednikom Ruske Federacije

Odjel za društvene i ekološke sisteme

Upravljanje ljudskim resursima u turizmu

Popunio aplikant:

Kharitonova O.B.

Uvod………………………………………………………………………………………………………………… 3

1.1 Paradigme upravljanja kadrovima u 20. vijeku……………………………… 6

1.2 Strateško upravljanje ljudskim resursima…………………………………………… 9

Poglavlje 2 Turizam kao objekat upravljanja

2.1 Osnovni koncepti organizacije i upravljanja u oblasti turizma…………12

2.2. Specifičnosti organizacije i upravljanja kadrovima u sektoru turizma……14

Zaključak……………………………………………………………………………………………..21

Spisak korištenih radova……………………………………………………………………..22

Uvod

Danas su ljudi u radno intenzivnom turizmu i ugostiteljstvu najvažnija imovina i stoga HR igra ulogu koordinatora moćnih sredstava turističko preduzeće. Većina kompanija u ugostiteljstvu ne posvećuje dovoljno pažnje upravljanju ljudskim resursima, smatrajući kadrove pomoćnom komponentom. Međutim, to nije tačno jer su kadrovi u turističkoj industriji dio poduzeća i sve više dio finalnog proizvoda, za koji organizacija dobiva novac od klijenta. Dugoročno gledano, ugostiteljstvo će doživjeti preorijentaciju pažnje na povećanje efikasnosti korištenja ljudskih resursa kao glavna strategija posao. Kvalitet usluga za korisnike će se osigurati pod pritiskom zaposlenih koji zahtijevaju više pažnje menadžmenta za razvoj ljudskih resursa. Kompanije u ovoj industriji svjesne su da, kako bi postale orijentirane na kupce, moraju uložiti velika sredstva u poboljšanje dobrobiti i razvoja zaposlenih. Istovremeno, rezultat se ne postiže odmah, već je potreban dugoročan, fokusiran rad u tom pravcu.

Ovaj rad opisuje glavne pravce u proučavanju upravljanja kadrovima u oblasti turizma u domaćem i Zapadna praksa. Relevantnost ovog rada raste zbog niza okolnosti i faktora. Ključni su:

· Očigledno povećanje konkurencije između preduzeća u različitim industrijama, uglavnom u sektoru usluga: hotelijerstvo, restoran, turizam zahtijeva kvalitetan pristup upravljanju kadrovima

· usmjerenost domaćeg poslovanja na postizanje „trenutnih“ praktičnih rezultata, potcjenjivanje sposobnosti upravljanja kadrovima u ovoj oblasti

· nedostatak realnih programa i alata za razvoj upravljanja ljudskim resursima u sektoru turizma

Razvoj naučnog pristupa upravljanju kadrovima je nastao na Zapadu i više je fokusiran na zapadno poslovanje. Sa dolaskom u našu zemlju tržišnu ekonomiju Ruski teoretičari i praktičari suočeni su sa ozbiljnim zadatkom - na osnovu postojećih teorija, stvoriti teorije upravljanja kadrovima koje odgovaraju ruskoj poslovnoj stvarnosti.

Objekat Ovaj rad je teorija i praksa upravljanja kadrovima u oblasti turizma kao sastavne funkcije organizacionog menadžmenta.

Stavka rad - razvoj upravljanja kadrovima u oblasti turizma u Rusiji iu svjetskoj praksi.

Target rad - razmotriti načine i izglede za razvoj upravljanja kadrovima u oblasti turizma u svjetskoj i ruskoj praksi

Ciljevi ovog rada uključuju:

· Razmotrite paradigme upravljanja kadrovima u 20. veku

· Istražite značaj strateško upravljanje osoblje

· Razmotriti osnovne koncepte organizacije menadžmenta u oblasti turizma

· Proučiti specifičnosti upravljanja kadrovima u sektoru turizma

Problem– proučavanje specifičnosti razvoja upravljanja kadrovima u oblasti turizma na Zapadu iu domaćoj praksi.

Razrada teme- Istaknuti predstavnici klasičnih teorija su: D. Nixon, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A.K. Gastev, P.M. Predstavnici teorija ljudskih odnosa su: E. Mayo, K. Argeris, R. Lee-cart, R. Blake, itd. Autori teorija ljudskih resursa su: A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor. U Rusiji, problemi upravljanja ljudskim resursima u oblasti turizma razmatraju G.V.Shchekin, T.V.Krupenina, N.E.

Poglavlje 1 Upravljanje kadrovima u savremenom sistemu upravljanja

1.1. Paradigme upravljanja kadrovima u 20. veku.

U razvoju upravljanja kadrovima kao profesionalne aktivnosti Kroz dvadeseto stoljeće dosta se jasno izdvajaju periodi povezani s promocijom fundamentalno novih ideja, doktrina i pristupa u kadrovskom radu. U periodu između Prvog i Drugog svetskog rata, pozivajući se uglavnom na iskustva razvijenih zapadnih zemalja, obično govore o dva glavna pristupa u radu sa kadrovima:

doktrina naučni menadžment, ili naučna organizacija rad;

· doktrina ljudskih odnosa.

Ako se prva doktrina fokusirala na korištenje metoda za optimizaciju organizacijskih, tehničkih i društvenih komponenti proizvodnih sistema, zatim je druga doktrina nastojala da otkrije važnost moralnih, psiholoških i socio-organizacionih faktora u efikasnom funkcionisanju organizacionog osoblja. Mnogo je teže dati jednodimenzionalnu klasifikaciju za pristupe koji su se koristili u radu sa kadrovima u drugoj polovini dvadesetog veka. Pojava mnogih škola (uključujući i nacionalne) u oblasti upravljanja kadrovima i međusobna razmjena iskustava čine nedvosmislenu klasifikaciju ovih pristupa vrlo sumnjivom. Umjesto toga, možemo govoriti o paradigmatskoj orijentaciji tekućih „tektonskih“ pomaka u dominantnim konceptualnim shemama razmišljanja menadžmenta. Prodor ideja humanističke psihologije, primjeri poduzetničkog herojstva, maksimalno uključivanje osoblja u poslove kompanije, demokratizacija stila organizaciono ponašanje i delegiranje odgovornosti, kvalitet proizvoda, usluga i radno okruženje osoblja, ulaganje u ljudski kapital, multifunkcionalni radnici i menadžment timovi- ovo je nepotpuna lista ključne karakteristike pomenute promjene. Njihova priroda leži u transformaciji oblika organizacije zajedničke aktivnosti u dvadesetom veku

Formiranje oblika zgloba kreativna aktivnost povezuje se sa transformacijom istorijski prethodnih oblika organizovanja zajedničkih aktivnosti: zajedničko-sekvencijalno, zajedničko-interaktivno, zajedničko-individualno. Upravo u ovom nizu u dvadesetom veku, kako pokazuje iskustvo menadžmenta razne organizacije V razvijene zemlje, dolazi do razvoja temeljnih oblika zajedničke kreativne aktivnosti. Ovaj proces, ako se posmatra u okviru organizaciono-kulturološkog pristupa, može se tumačiti kao faze formiranja participativne organizacione kulture i one transformacije koje birokratske, organske i preduzetničke kulture, dosljedno generirane paradigme kadrovski rad u upravljanju kapitalističkim zemljama.

Tehnokratski pristup, ukorijenjen u filozofiji pozitivizma, prebačen je (najpoznatija figura u ovom pristupu je F. Taylor) u praksu organiziranja proizvodnih i radnih procesa u vezi sa naglo povećanom potrebom za poboljšanjem efikasnosti velikih razmjera. proizvodni sistemi fokusirani na proizvodnju serijskih masovnih proizvoda. Radnik u ovakvom sistemu čovjek-mašina tretiran je kao „zupčanik“, a problem optimizacije funkcionisanja takvih tehnologija rješavan je racionalizacijom društveno-proizvodnih odnosa i procesa rada korištenjem efikasnijih mehanizama kontrole i nagrađivanja. Krajnji cilj racionalizacije je povećanje stepena eksploatacije svih sastavnih elemenata (uključujući i „ljudski materijal“) ovih sistema.

Negativne društvene posljedice ovakvog vida racionalizacije, uprkos postignutom, posebno u kriznih situacija(pre svega u ratnim uslovima), povećanje produktivnosti rada usled uvođenja elemenata njegove naučne organizacije postalo je očigledno već u drugoj polovini 20-ih godina. i rodila seriju društveni eksperimenti(Hawthorne studije E. Mayo). Humanizacija radnih odnosa, uključivanje zaposlenih u raspravu o pitanjima koja ih se tiču proizvodne aktivnosti, koristeći pozitivne efekte grupne samoorganizacije - ovo su najvažniji principi doktrine ljudskim odnosima. Njegovom primjenom po prvi put zaposleni dobija status (iako neravnopravnog) partnera u odnosima sa menadžerom i vlasnikom preduzeća, kada je bilo potrebno rješavati složena socijalna i radna pitanja. Garancija ovakvog stila odnosa mogla bi biti samo kolektivistička solidarnost radnika, koja nalazi institucionalni izraz u aktivnostima sindikata.

Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Specifičnosti menadžmenta u oblasti usluga i turizma. Organizacija poslova upravljanja uslužnim i turističkim preduzećem. Karakteristike karakteristika upravljanja kadrovima u uslužnim i turističkim preduzećima. Analiza upravljačke strukture DOO "1001 Tour".

kurs, dodan 20.01.2013


Suština korporativne kulture u odnosu na turističku privredu, karakteristike i načini njenog formiranja u ovoj oblasti delatnosti. Struktura, ciljevi i metode formiranja korporativne kulture, načini njenog održavanja i glavni pravci razvoja.

kurs, dodan 18.07.2012


Pravila za organizovanje menadžmenta u preduzeću. Funkcije menadžmenta u turizmu: funkcija planiranja, koordinacije, motivacije, kontrole, organizacijske funkcije. Upravljanje procesima rada i projektovanje organizacionih struktura. Inovacijski menadžment.

teza, dodana 26.10.2010


Faze razvoja franšizinga u ugostiteljstvu. Franšizing u djelatnosti hotelski lanci u 20. veku. Glavni problemi ovog oblika preduzetništva u Rusiji. Prednosti i nedostaci ugovora o franšizi u ugostiteljstvu.

sažetak, dodan 17.01.2015


Karakteristike kadrovske politike u turizmu i industrijskoj obuci u hotelski posao. Menadžment osoblja hotelskog kompleksa. Koncept osoblja organizacije kao cjelokupne radne snage zaposlenih koji rade za najam, sa izuzetkom menadžmenta.

kurs, dodan 15.07.2011


Posebnosti strateško planiranje u turizmu: obavljanje tehničkih, ekonomskih, finansijskih i marketinške analize tržišta kako bi se osigurala konkurentnost regiona. Organizacija planiranja turizma u procesu priprema za Olimpijske igre u Sočiju 2014.

kurs, dodan 18.09.2013


Problemi obuke stručnjaka u sektoru turizma u Rusiji. Lideri na globalnom tržištu obrazovne usluge. Programi osnovne obuke vodećih svjetskih univerziteta. Tehnologija pripreme obuke za poboljšanje kvaliteta rada zaposlenih u turističkom preduzeću.

disertacije, dodato 21.09.2012

U novije vrijeme, turizam, koji se pretvorio u sektor privrede koji se intenzivno razvija, počeo je da se doživljava kao specifičan oblik ljudske aktivnosti kojim je potrebno upravljati. Rad u turističkom menadžmentu je specifičan i bitno drugačiji od djelatnosti radnika u drugim djelatnostima, iako se na prvi pogled može pretpostaviti da se menadžment turističke organizacije oslanja na istu informacijsku i upravljačku osnovu, bira iste principe, oblike i metode. menadžmenta kao upravljanja bilo kojim preduzećem u sistemu "čovek-čovek".

Specifičnosti upravljanja kadrovima u turizmu su, prije svega, određene kontinuiranim radom sa ljudima. S jedne strane, to je komunikacija sa klijentima – potrošačima turističkih usluga, a s druge strane, ovo je menadžment. ljudski resursi turističke agencije. Ovi aspekti su međusobno povezani, jer kvalitet rada menadžera i osoblja turističke agencije direktno utiče na zadovoljstvo potrošača koji kupuje turistički aranžman. Od toga zavisi razvoj i prosperitet preduzeća. Osoblje, direktno u interakciji sa potrošačima i opslužujući ih, lično demonstrira nivo efikasnosti organizacije. Stoga posebnu pažnju treba posvetiti izgradnji sistema upravljanja kadrovima, metodama i oblicima interakcije sa kadrovima.

Sistem upravljanja kadrovima treba da radi u turističkim organizacijama jasno, u dobrom, napetom ritmu, pažljivo i odgovorno obavljajući svoje funkcije. S tim u vezi, odabiru i odabiru kadrova treba posvetiti mnogo više pažnje nego u preduzećima u drugim oblastima djelovanja. Treba zaposliti ljubazne, efikasne zaposlenike koji mogu stvoriti dobru atmosferu u razgovoru sa klijentom koji će koristiti usluge turističke privrede. Rad sa kadrovima zahtijeva posebne vještine, znanja i sposobnosti od kadrovskog menadžera. Njegove odgovornosti, između ostalog, uključuju obuku odabranih stručnjaka u poznavanju savremenih tehnika, procedura, tehnologija marketinške aktivnosti, vještine poslovnu komunikaciju sa predstavnicima drugih kultura itd.

Za implementaciju upravljanja osobljem je neophodno kreativnost, individualizacija, promišljenost donesenih odluka i njihovo uzimanje u obzir dugoročno, pažljivost, specifičnost i jasnoća datih naloga i kontrola njihovog izvršenja, validnost uslova za zaposlene. Ovaj pristup je u osnovi uspjeha organizacije, koji je direktno povezan sa stvaranjem visoko efikasnog sistema upravljanja osobljem. Kriterijumi uspjeha mogu se uzeti kao: osiguranje visokog kvaliteta pruženih usluga, usklađenost ponuđenih usluga sa zahtjevima korisnika, razvoj i ponuda novih i ažuriranje postojećih usluga i turističkih proizvoda, zadovoljstvo korisnika kvalitetom ponuđenih usluga, smanjenje troškova za razvoj novih turističkih proizvoda, integracija kadrovskih napora, dostupnost programa usmjerenih na osoblje, itd.

Još jedan najvažnija karakteristika turizam kao objekt upravljanja je specifičan turistički proizvod. Turistički proizvod ima četiri karakteristike koje razlikuju uslugu od proizvoda: neopipljivost, kontinuitet proizvodnje i potrošnje, varijabilnost i nemogućnost skladištenja.

• · Neopipljivost ili neuhvatljivost turističkih usluga znači da one ne dobijaju materijalni oblik. Ne mogu se demonstrirati, vidjeti ili isprobati dok se ne dobiju. Neuhvatljivost usluga uzrokuje probleme i potrošačima i dobavljačima. Kupcu je teško razumjeti i procijeniti šta se prodaje prije kupovine usluge, a ponekad i nakon što je primi. Nematerijalna priroda usluga otežava rad dobavljača. Preduzeća u turizmu suočavaju se s dva izazova: kako pokazati kupcima šta nude i kako objasniti za šta plaćaju novac. Preduzeća koja pružaju turističke usluge, poduzeti niz mjera za jačanje povjerenja kupaca. Oni povećavaju opipljivost svojih usluga, naglašavaju njihov značaj i fokusiraju se na pogodnosti koje klijent prima. U posljednje vrijeme dobavljači se sve više okreću najnovijim informatičkim tehnologijama kako bi poboljšali materijalnost usluga. Nematerijalna priroda usluga otežava proces određivanja cijena i promocije turističkog proizvoda na tržištu.
• · Kontinuitet proizvodnje i potrošnje usluga - glavna karakteristika, čineći usluge zaista uslugama i razlikovati ih od robe. Neodvojivost proizvodnje od potrošnje usluga uzrokuje promjenu uloga kupca i prodavca u procesu reprodukcije. Klijent ne samo da konzumira uslugu, već i učestvuje u njenoj proizvodnji i isporuci. U prodaji je potrebno više usluga lično učešće, pažnju i dobijanje informacija od potrošača nego kod prodaje robe.
• · Promjenjivost je važna razlikovna karakteristika turističkih usluga. Kvalitet zavisi od toga ko, kada i gde se pruža. Da bi smanjile varijabilnost usluga, firme razvijaju i pokušavaju da se pridržavaju standarda usluga – skupa obavezujućih pravila za korisničku uslugu, koji je osmišljen da garantuje utvrđen nivo kvaliteta za sve izvršene operacije. Standard usluge sadrži formalne kriterijume koji vam omogućavaju da procenite nivo usluge korisnicima i rad bilo kog zaposlenog u kompaniji. Početak formiranja standarda usluge smatra se razvojem korporativni identitet organizacije. Usvojeni standard treba održavati i podržavati sistemom kontrole kvaliteta.
• · Nemogućnost skladištenja je još jedna karakteristična karakteristika turističkih usluga. Nemogućnost skladišnih usluga nije težak problem u uslovima stalne potražnje. Međutim, potražnja stalno fluktuira, njena vrijednost se mijenja u zavisnosti od doba godine itd. „Neposredna priroda“ usluga zahtijeva razvoj strategije koja osigurava izjednačavanje ponude i potražnje na tržištu usluga.

Pružanje usluga (kako su rekli, turistički proizvod je usluga) zahtijeva posebna znanja i vještine koje je kupac teško procijeniti i razumjeti. Visok stepen neizvjesnosti u pružanju usluga stavlja klijenta u krajnje nepovoljan položaj i može ga natjerati da se osjeća oprezno i ​​sumnjičavo. Osnova odnosa između potrošača i prodavača turističkih usluga treba biti povjerenje. Sposobnost osoblja da ulije povjerenje u ispunjavanje obaveza turističke agencije, da osigura sigurnost i stekne obećane utiske u svijesti klijenta, da ga uvjeri u potrebu ovog putovanja direktno se ogleda u odluci klijenta da kupi uslugu. . Dakle, primarna vještina zaposlenika, glavna komponenta njihovog profesionalizma, je komunikacijska vještina:

• - sposobnost slušanja i slušanja - da se identifikuju prave potrebe klijenta;
• - sposobnost prezentovanja, „prezentovanja“ ponude turističke usluge;
• - sposobnost opisivanja prednosti turističkog proizvoda (koristeći vizuelni materijal, priče turista koji su već obavili slično putovanje);
• - sposobnost stvaranja dobronamjerne atmosfere “željenog” klijenta;
• - sposobnost uvjeravanja (o sigurnosti putovanja, prikladnosti odabira mjesta za odmor, itd.);
• - mogućnost da ostavite ugodan utisak o sebi i turističkoj agenciji, čak i ako klijent nije koristio usluge turističke agencije.

Ove karakteristike čine menadžment u turizmu težim nego u industriji, u smislu ekonomska efikasnost i sa stanovišta efektivnosti odnosa između prodavca i potrošača.

Ova druga karakteristika turističkog menadžmenta, kao što vidimo, usko je povezana sa prvom, tj. sa regrutacijom i selekcijom kadrova. Zbog činjenice da se kod prodaje turističkog proizvoda pojačava lični aspekt, u procesu pružanja turističkih usluga ljudski faktor je izuzetno značajan i snažno se osjeća. Iz tog razloga, u turističkom menadžmentu nemjerljivo više pažnje treba posvetiti upravljanju kadrovima i uređenju međuljudskih odnosa.

Specifičnosti turističkog proizvoda su povezane sa specifičnostima turistička potražnja. Potražnja za turističkim uslugama nije ujednačena iz tri glavna razloga. Prvi od njih je neopipljivost i neskladivost turističkog proizvoda. Raznolikost potrošača turističkih usluga je još jedan od razloga za heterogenost potražnje za njima. Veliki značaj društvenih faktora – ekonomske situacije u zemlji, ekološke situacije, društvenih faktora – treći je razlog različite potražnje za turističkim uslugama. Konačno, kao obilježje turizma treba istaći njegovu sezonskost. Prilikom rješavanja problema menadžmenta u turizmu, ovu pojavu moraju uzeti u obzir čelnici turističkih preduzeća, jer fluktuacije potražnje mogu značajno pogoršati uslove poslovanja cjelokupne turističke privrede.

Već je napomenuto koliko je važna profesionalnost osoblja, HR menadžera (ako postoji u organizaciji) i rukovodioca preduzeća. Menadžment turističke agencije se mora razvijati opisi poslova, koji ukazuju na odgovornosti i prava osoblja. Posebna je odredba o pravilima ponašanja zaposlenih. Na primjer, osoblju nije dozvoljeno da vodi lične razgovore niti jede ili pije u prisustvu posjetitelja; osoblje treba da svede na minimum čekanja na posjetitelje, a usluživanje posjetitelja treba da ima prioritet nad ostalim poslovima.

Menadžer u oblasti turizma u svim svojim postupcima mora se rukovoditi slovom zakona, mora poznavati ne samo zakonodavstvo u oblasti turizma, već i glavne pravne akte – kodekse, koncepte, savezni zakoni i uputite se na njih ako je potrebno. Nivo menadžerske profesionalnosti menadžera određuju sljedeći faktori:

• - stručno osposobljavanje menadžer;
• - profesionalnost osoblja;
• - prisustvo organizacionih i socio-ekonomskih uslova (uslovi rada, plate), u kojem je moguće pokazati profesionalnost i njegovu praktičnu primjenu;
• - podsticanje kreativne inicijative zaposlenih;
• - orijentacija osoblja ka maksimalnom zadovoljavanju potreba kupaca.

Osim toga, zaposleni u turističkoj industriji moraju imati niz važnih lične kvalitete, uključujući komunikacijske vještine, sposobnost rada u raznolikom kulturnom okruženju, razmišljanja izvan okvira i kreativnog pristupa rješavanju novih problema. Poznavanje stranih jezika je takođe važno, jer predstavlja značajnu komponentu stručnog znanja i vještina turističkog menadžera. Sposobnost komunikacije strani jezikširi krug klijenata. Menadžer koji ne samo da može pružiti informacije o mjestu boravka, već i pratiti klijenta, uspostaviti dijalog s lokalnim stanovništvom i razgovarati o povijesti turističkog kraja je visokokvalitetan menadžer.

Menadžer turizma mora biti sposoban da koristi savremene informacione tehnologije. Najbrži i najpouzdaniji izvor informacija o turističkim regijama, rekreativnim i zabavnim preduzećima, jedinstvenim ponudama i popustima je Internet. Korištenje mreže omogućava vam ne samo da pronađete potrebne informacije, već i da ih predstavite potrošaču u vizualnom obliku i stalno održavate kontakt s njim.

• 1. kreira se sistem upravljanja osobljem da strukturira aktivnosti organizacije, kako bi se minimizirali gubici radnog vremena i troškovi energije, kako bi se osigurala organizacija i efektivna upotreba osoblja, za profesionalne i društveni razvoj organizacije. On (sistem upravljanja kadrovima) je dizajniran da vrši pravovremeno predviđanje, dugoročno i tekuće planiranje kadrovskih potreba, da formira kadrovska rezerva, uspostaviti odgovarajuće poslovni odnosi, uključujući ih u kreativni proces zajedničke radne aktivnosti, a doprinose i razvoju kadrova: njihovoj obuci, usavršavanju i napredovanju.
• 2. Organizaciona struktura sistema upravljanja osobljem je osnova organizacione strukture upravljanja organizacijom. Odražava postojeću podelu prava, ovlasti, uloga i aktivnosti osoblja i dizajniran je da prevaziđe visok nivo decentralizacije i prisustvo nerazumno velikih prava među menadžerima. strukturne podjele u prihvatanju upravljačke odluke. Organizaciona struktura je značajan deo sistema upravljanja kadrovima i od izbora vrste same organizacione strukture u velikoj meri zavisi i najpotpunija realizacija postavljenih ciljeva organizacije. Izbor jedne ili druge vrste organizacione strukture za upravljanje osobljem zavisi od niza faktora. Najznačajniji među njima su: stepen raznovrsnosti aktivnosti; organizacioni i pravni oblik organizacije; tehnologija; odnos prema organizaciji od strane menadžera i zaposlenih; dinamičnost unutrašnjeg okruženja; HR strategija.
• 3. Sistem upravljanja kadrovima u turističkim organizacijama treba da radi jasnije i pažljivije nego u organizacijama u drugim oblastima djelovanja, u dobrom, napetom ritmu, odgovorno obavljajući svoje funkcije. Jedinstvenost upravljanja kadrovima turističke organizacije određena je činjenicom da turističke aktivnosti- ovo je kontinuiran rad sa ljudima. Stoga bi u turističkim organizacijama mnogo više pažnje trebalo posvetiti izboru i odabiru kadrova.

Druga istaknuta karakteristika turizma kao objekta upravljanja je specifičnost turističkog proizvoda i direktno povezana specifičnost turističke potražnje.

Sastavni dio efektivnog, efikasnog rada turističkog preduzeća je profesionalnost njegovih zaposlenih, jer Oni su ti koji lično pokazuju nivo efikasnosti organizacije. Stoga posebnu pažnju treba posvetiti pitanjima upravljanja kadrovima turističke organizacije, izgradnji sistema upravljanja kadrovima, metodama i oblicima interakcije sa kadrovima.

Jedan od predmeta rada menadžera je sistem međuljudskih odnosa i ekonomsko ponašanje članova radni kolektiv. Na sadržaj upravljačkih odnosa u turističkoj industriji utiču karakteristična karakteristika turizam - vjerovatnoća prirode turističkih pojava i procesa, koja u velikoj mjeri određuje izbor stila upravljanja.

Stil upravljanja je skup stalno primijenjenih metoda upravljanja usmjerenih na rješavanje problema upravljanja.

Izbor stila upravljanja u velikoj mjeri ovisi o zadacima koje si menadžer postavlja, a to su:

• 0 upravljati - davati precizna uputstva podređenima i pratiti njihovo sprovođenje;
• 0 direktno - prati izvršenje zadataka, ali istovremeno razgovarati o odlukama sa zaposlenima i podržati inicijativu;

O podrška - pružanje pomoći zaposlenima u obavljanju njihovih zadataka, dijeljenje odgovornosti za donošenje odluka sa njima;

O delegirajte ovlasti - prenesite dio svojih ovlaštenja na izvođače, dodijelite im odgovornost za donošenje odluka i postizanje ciljeva organizacije.

Dakle, stil vođenja određen je specifičnim karakteristikama određene osobe, odražava karakteristike rada s ljudima i tehnologiju donošenja odluka tog pojedinca. U praksi upravljanja razlikuju se autoritarni, demokratski i liberalni stilovi vođenja.

Za autoritarnog stila koju karakteriše centralizacija moći u rukama jednog vođe. Ovaj stil karakteriziraju ograničeni kontakti s podređenima. Takav menadžer donosi odluke sam, a da ne stimuliše ispoljavanje inicijative kod svojih podređenih. Sadržaj aktivnosti upravljanja zasniva se na naredbama i naredbama. U takvim uslovima podređenima nedostaje zadovoljstvo poslom, jer se njihove kreativne moći ne koriste na pravi način.

Demokratski stil uključuje kolegijalno rješavanje pitanja. Menadžer koji se pridržava ovog stila sistematski informiše podređene o stanju u organizaciji, korektno odgovara na kritike i delegira neke funkcije upravljanja specijaliste. Ovim stilom vođenja svi članovi tima učestvuju u pripremi za implementaciju upravljačkih odluka.

Liberalni menadžer praktično se ne miješa u aktivnosti tima, pružajući zaposlenima potpunu nezavisnost i mogućnost individualne i kolektivne kreativnosti. Vođa ne pokazuje liberalan stil organizacione sposobnosti, slabo kontroliše i reguliše radnje podređenih, a kao rezultat i njegove aktivnosti upravljanja neefikasna.

Dakle, stil upravljanja svodi se na tehnologiju donošenja upravljačkih odluka, međutim, svaki od ovih stilova u svom čistom obliku je vrlo rijedak. Većina menadžera, uz glavni model ponašanja, okreće se i pomoćnim, na primjer, u stresnim ili konfliktnim situacijama, iz kojih je nemoguće izaći tradicionalnim sredstvima.

U praksi upravljanja dodatno se razlikuju stilovi vođenja kao što su paternalizam, oportunizam i fasada.

Paternalizam- kombinacija visokog nivoa brige za proizvodnju sa visok nivo briga o zaposlenima. Ovaj stil nije integracija brige za proizvodnju i brige za radnike, već je komplementaran. (U ovom kontekstu pod proizvodnjom se podrazumijevaju sve vrste proizvoda i usluga – prodaja, kvalitet pruženih usluga itd.)

Briga za radnike uključuje brigu za njihovo materijalno blagostanje, poštovanje njihovog samopoštovanja, prava na pravdu i pravičan tretman i njihove težnje. Kada se koristi ovaj stil, prioritet se daje izvršenju. Paternalistički vođa sam donosi odluke koje su u prirodi naređenja, ali to uključuje obuku podređenih.

Oportunizam- kombinacija svih pristupa menadžmentu koji služe kao sredstvo za postizanje ličnog uspeha menadžera. Znaci oportunističkog ponašanja manifestuju se u želji da se svima dopadne, da se privuče pažnja, u ljubaznom odnosu prema višim po rangu, ali u ugnjetavanju onih koji su niži. Oportunistički lider poduzima samo one radnje koje mu pokazuju dobru stranu i vjeruje da je važno biti prvi.

Fasadizam- kombinacija tehnika koje se koriste kada je potrebno prikazati vanjsku stranu pojava i procesa. Vođa koji se pridržava ovog stila ne otkriva svoje namjere i stvara sebi pozitivnu reputaciju, što mu pomaže da zadrži obmanu. Takav vođa ne izbjegava sukobe, ali mu nije cilj da ih rješava, već da sebi pribavi određene koristi.

IN savremeni menadžment Razlikuju se sljedeći stilovi rukovođenja:

• 0 „naredbi“ - menadžer sam razvija odluku i šalje je podređenima na izvršenje. Osoblje očekuje da se upute slijede bez ikakvih pitanja;
• 0 “reklama” - menadžer razvija rješenje, ali ga ne samo najavljuje svojim podređenima, već ih pokušava uvjeriti da je to rješenje najbolje, tj. reklamira ga kako bi negirao svaki potencijalni otpor;
• 0 “konsultacije” - menadžer ne donosi odluke dok se ne konsultuje sa svojim podređenima. On im daje priliku da daju svoje misli, sugestije i savjete, prepoznajući da zaposleni mogu u određenim oblastima znati više od njega. Takav menadžer može imati specijalističke konsultante u određenim oblastima znanja. Konačna odluka i dalje pripada menadžeru, ali neće biti donesena sve dok podređeni koji se osjećaju uključeni u stvar i koji se osjećaju važnima ne iznesu svoje mišljenje;
• 0 “jedinstvo” - menadžer, zajedno sa svojim podređenima, razvija demokratsku odluku na ravnopravnoj osnovi. On navodi problem i ocrtava granice unutar kojih se rješenje može razviti. Problem se raspravlja u slobodnoj diskusiji među podređenima, a konačna odluka obično odražava mišljenje većine.

Menadžeri koriste različite stilove vođenja ovisno o situaciji, koristeći prednosti svakog stila.