Zašto su nam potrebne procjene osoblja i kako ih službe za ljudske resurse mogu provesti najefikasnije? kadrovska politika. Članak govori o sistemima, metodama i kriterijumima za procenu osoblja. Opisan je algoritam za izgradnju sistema evaluacije zaposlenih. Koje metode procjene osoblja postoje, u kojim slučajevima se koriste. Ovaj članak će vam pomoći da shvatite prilično složenu strukturu sistema ocjenjivanja osoblja i omogućit će vam da shvatite kako možete dobiti vrijedne informacije o osobi za donošenje odluka usmjerenih na povećanje učinka podređenih.

Struktura sistema evaluacije

Mnoge kompanije se prije ili kasnije suočavaju s problemom procjene osoblja. Uostalom, za uspješan razvoj bilo koju strukturu treba stalno poboljšavati, znati svoje izglede i ispravljati greške.

Procjena osoblja omogućava menadžerima ili kadrovskim službama da efikasnije sprovode kadrovske politike, unapređuju, privlače nove zaposlenike umjesto onih koji ne mogu da se nose sa svojim obavezama i time kvalitetnije obavljaju posao.

Procjena osoblja je sistem za identifikaciju određenih karakteristika zaposlenih, koje potom pomažu menadžeru u donošenju upravljačkih odluka koje imaju za cilj povećanje učinka podređenih.

Procjena osoblja se obično provodi u tri oblasti:

• procjena kvalifikacija zaposlenog - kada se identifikuju karakteristike standarda i uporede sa određenom osobom;
• analiza rezultata rada - ovdje se ocjenjuje kvalitet obavljenog posla;
• procjena zaposlenog kao pojedinca – identifikuju se lične karakteristike i upoređuju sa idealnim za dato mjesto.

Ako generalno govorimo o izgradnji sistema ocjenjivanja u kompaniji, vrlo je važno zapamtiti tri glavne karakteristike, izolacija od kojih neće dati traženi rezultat.

Prvo, procjene se moraju provoditi redovno.

Drugo, mora imati jasno definisan cilj.

I treće, sistem ocjenjivanja mora biti transparentan za sve i zasnovan na opšte razumljivim kriterijumima.

Sam sistem ocjenjivanja osoblja je čitav niz radnji i aktivnosti usmjerenih na ocjenjivanje zaposlenih i trajne je prirode.

Da bi bio efikasan, ovaj sistem mora biti zasnovan na osnovnoj i univerzalnoj šemi za provođenje ove procjene.

Prvo što treba uraditi jeste identifikovati potrebe kompanije za procenom osoblja i na osnovu njih formulisati jasne ciljeve kojima će se težiti prilikom procene zaposlenih. Glavni ciljevi obično uključuju praćenje društvene klime u timu, procjenu kvaliteta rada i stepena u kojem kvalifikacije osobe odgovaraju poziciji koja se nalazi.

Druga faza je određivanje subjekta ocjenjivanja, odnosno koga ocjenjivati. U zavisnosti od ciljeva, određuje se ciljna publika o kojoj su preduzeću pre svega potrebne informacije.

Nakon toga slijedi definisanje kriterijuma po kojima će se vršiti procjena.

To zahtijeva profesionalce u industriji koji mogu istaknuti najprikladnije karakteristike za svaku konkretnu poziciju.

Nakon odabira kriterija, potrebno je odabrati metod ocjenjivanja na osnovu njih. Izbor same metode se takođe vrši u zavisnosti od određenih kriterijuma, uključujući usklađenost sa ciljevima postavljenim na početku, stepen složenosti određene pogodne metode, objektivnost koja se najbolje izražava u kvantitativnim karakteristikama, razumljivost za one koji se procenjuju. , i relevantnost, odnosno rezultati bi zaista trebali biti neophodni.

Sledeća faza sistema evaluacije osoblja naziva se pripremna faza. Ovdje morate izvršiti niz radnji koje će pomoći u provođenju same procjene.

• stvaranje internih regulatorni okvir za ocjenu - izradu propisa, propisa;
• obuka osoblja koje će direktno vršiti procjenu;
• informiranje osoblja o predstojećoj procjeni i njenim prednostima.

Nakon toga, sistem ocjenjivanja ulazi u svoju glavnu fazu – samu procjenu, implementaciju cjelokupnog projekta.

Zatim je potrebno analizirati sve informacije prikupljene kao rezultat procjene na njihovu relevantnost i kvalitet samog sistema.

Završna faza implementacije sistema evaluacije je akcija – donošenje upravljačkih odluka u odnosu na one ljude koji su evaluirani – unapređenje, degradiranje, obuka.

Metode procjene osoblja

Razmotrimo sada same metode koje se mogu koristiti u procjeni osoblja.

Na osnovu fokusa, oni su klasifikovani u tri glavne grupe: kvalitativne, kvantitativne i kombinovane.

Kvalitativne metode su metode za identifikaciju zaposlenih bez upotrebe kvantitativnih indikatora. Nazivaju se i deskriptivne metode.

• matrična metoda - najčešća metoda, uključuje upoređivanje kvaliteta određene osobe sa idealnim karakteristikama za poziciju na kojoj se nalazi;
• metoda sistema proizvoljnih karakteristika - menadžment ili kadrovsko odjeljenje jednostavno ističe najupečatljivija postignuća i najgore greške u radu osobe i upoređujući ih izvodi zaključke;
• ocjenjivanje učinka zadataka je elementarna metoda kada se ocjenjuje rad zaposlenika u cjelini;
• Metoda “360 stepeni” – podrazumeva procenu zaposlenog sa svih strana – menadžera, kolega, podređenih, klijenata i samoprocenu;
• grupna diskusija – deskriptivna metoda – koja uključuje diskusiju između zaposlenog i njegovih menadžera ili stručnjaka u industriji o rezultatima njegovog rada i izgledima.

Mješovite metode su kombinacija deskriptivnih metoda koje koriste kvantitativne aspekte.

• testiranje je ocenjivanje na osnovu rezultata rešavanja unapred postavljenih zadataka;
• metoda zbira bodova. Svaka karakteristika osobe se procjenjuje na određenoj skali, a zatim se prikazuje prosječni pokazatelj uporediv s idealnim;
• sistem grupisanja u kojem su svi zaposleni podijeljeni u nekoliko grupa – od onih koji rade odlično do onih čiji je rad nezadovoljavajući u odnosu na ostale;

Kvantitativne metode su najobjektivnije, jer se svi rezultati bilježe u brojevima;

• metod rangiranja - nekoliko menadžera pravi rejting zaposlenih, zatim se upoređuju svi rejtingi i obično se režu oni najniži;
• bodovni metod - za svako postignuće osoblje dobija određeni broj bodova unaprijed, koji se zbrajaju na kraju perioda;
• besplatna bodovna procjena - svaki kvalitet zaposlenog ocjenjuju stručnjaci za određeni broj bodova, koji se sumiraju i prikazuje ukupna ocjena.

Sve gore navedene metode su u stanju da efektivno procijene samo određeni aspekt čovjekovog rada ili njegove socio-psihološke karakteristike.

Stoga ne čudi što se u posljednje vrijeme sve više koristi univerzalna sveobuhvatna metoda – metoda centara za procjenu, koja je apsorbovala elemente mnogih metoda za postizanje što objektivnije analize kadrova.

Ova metoda ima čak 25 kriterijuma po kojima se osoba ocenjuje.

Među njima: sposobnost učenja, sposobnost usmenog i pismenog uopštavanja, kontakt, percepcija mišljenja drugih, fleksibilnost u ponašanju, unutrašnji standardi, kreativne karakteristike, samopoštovanje, potreba za odobravanjem od strane nadređenih i kolega, karijerista motivi, realnost misli, pouzdanost, raznovrsnost interesovanja, stabilnost na stresne situacije, energija, organizacija, organizacione i upravljačke sposobnosti.

Glavni kriterijumi evaluacije

Svi kriterijumi za procenu osoblja obično se dele u dve glavne kategorije – kriterijume učinka i kriterijume kompetencije.

Prilikom ocjenjivanja uspješnosti ostvareni pokazatelji uspješnosti određene osobe upoređuju se sa planiranim pokazateljima za dati period rada. Da bi se to postiglo, jasno mjerljivi ciljevi postavljaju se prije početka izvještajnog perioda. Učinak se izražava specifičnim pokazateljima: obim prodaje, broj završenih projekata, iznosi dobiti, broj transakcija.

Prilikom ocjenjivanja kompetentnosti zaposlenog ocjenjuju se njegovo znanje i sposobnost primjene u praksi, lični kvaliteti i ponašanje.

Jedan od najvecih efikasne načine Takva procjena je rješenje situacijskih problema uzimajući u obzir poziciju koju zaposlenik zauzima ili za koju se prijavljuje.

Ovi zadaci su dvije vrste - deskriptivni i praktični, a razlikuju se po prirodi radnji pri rješavanju određenog problema.

Dakle, sistem ocjenjivanja osoblja je prilično složen i ima mnogo nijansi i aspekata kojima treba posvetiti maksimalnu pažnju. U suprotnom, sav rad uložen u provođenje procjene može rezultirati potpunim nedostatkom potrebnih izlaznih informacija.

Procjena osoblja korištenjem razni principi omogućava vam da jasno identifikujete sve aspekte koji se odnose na implementaciju zadataka koji su im dodijeljeni od strane zaposlenika, kako biste odredili karakteristike i lične kvalitete zaposlenih u organizaciji.

Principi procjene osoblja zasnivaju se na proučavanju zajedničkih kriterija, od kojih je 25 dovoljno za identifikaciju kvaliteta osobe. Među njima može biti sposobnost generalizacije usmenog ili pismenog, menadžmenta, motiva za karijeru, internih standarda, uključujući etički principi, čovjekovo samopoštovanje, njegova organizaciona i kreativnost, organizacija, pouzdanost itd.

Često sistem ocjenjivanja osoblja u preduzeću uključuje korištenje metode centra za procjenu ili univerzalne sveobuhvatne metode. Ako su ciljevi i zadaci procene osoblja tačni, onda možete efikasno proceniti rad zaposlenih, uzimajući u obzir:

• kontinuirano praćenje rezultata rada;
• mogućnost obavljanja aktivnosti sertifikacije;
• rezultati dobijeni u procesu stalnog praćenja i sertifikacije.

Veoma je važno da se rezultati kontinuiranog praćenja i sertifikacije blagovremeno saopštavaju svakom zaposlenom.

Koncept i ciljevi procjene osoblja povezani su sa fokusiranim procesom koji vam omogućava da utvrdite usklađenost svih karakteristike kvaliteta zaposlenika, uključujući njegove vještine, motivaciju, sposobnosti i karakter, prema zahtjevima uloge koju obavlja.

Procjena i razvoj osoblja omogućava vam da postignete sljedeće ciljeve:

• identifikovati nivo profesionalizma zaposlenog (znanja, veštine, sposobnosti);
• istražiti psihološku pripremljenost (motivi ponašanja osobe i njen smjer, temperament zaposlenika);
• procijeniti radnu efikasnost zaposlenika u odnosu na produktivnost i kvalitet rada, želju za racionalizacijom i pronalazaštvom;
• razvijaju odgovarajuće preporuke za razvoj ličnog i profesionalnih kvaliteta radnici;
• identifikuju stepen korespondencije između nivoa naknade i truda zaposlenih, nivoa učinka i očekivanog rezultata;
• utvrditi pravce razvoja kadrova;
• stvoriti efikasan mehanizam za motivaciju zaposlenih.

Metode na osnovu kojih se ocjenjuje zaposlenik

Kvalitativne (deskriptivne) metode vam omogućavaju da ocijenite zaposlene bez korištenja kvantitativnih. Najčešći među njima je matrični metod, koji se zasniva na poređenju karakteristika zaposlenog sa mogućim idealnim kriterijumima koji odgovaraju poziciji koju on zauzima.

Dostignuća jačih i greške najslabijih radnika možete istaknuti korištenjem metode sistema proizvoljnih karakteristika, koja podrazumijeva međusobno upoređivanje ovih pokazatelja. Elementarnom metodom ocjenjuje se učinak zaposlenika organizacije u cjelini. Često, upotreba metode „360 stepeni“ omogućava da zaposleni budu ocijenjeni sa svih strana od strane drugih zaposlenika, od menadžmenta do klijenata kompanije. O izgledima i učinku određenog zaposlenika raspravlja se na osnovu metode diskusije koju vode stručnjaci i menadžment.

Mješovite ili deskriptivne metode zasnovane su na kvantitativnim aspektima. Na primjer, testiranje ili metoda sumiranja procjena. Svaka od karakteristika se procjenjuje prema određenoj skali, nakon čega slijedi određivanje prosječnih pokazatelja za poređenje sa idealnim.

Kvantitativne metode omogućavaju procjenu kvaliteta zaposlenika s najvećom objektivnošću, bilježeći svaki rezultat u brojevima. Metoda rangiranja je najčešća kvantitativna procjena, a to je ocjena karakteristika zaposlenika koju sastavlja nekoliko menadžera. Nakon toga se usaglašavaju ocjene za sve zaposlene i smanjuju se oni na dnu tabele. Ako se koristi metoda bodovanja, tada zaposlenik može dobiti unaprijed određen broj bodova - oni se zbrajaju na osnovu rezultata cijelog perioda.

Indikatori sveobuhvatne procjene zaposlenih

Koristeći kriterijume evaluacije osoblja, moguće je dobiti karakteristike indikatora koji su ekvivalentni za sve zaposlene. Budući da informacije o zaposleniku moraju biti pouzdane, to će zahtijevati objektivnost i tačnost pokazatelja. Zato sveobuhvatna procjena kadrovski rad se odvija na osnovu jasnijih kriterijuma.

Kriterijum ili određeni prag utiče na to da li će indikator biti zadovoljavajući ili nezadovoljavajući - u odnosu na utvrđenim zahtevima od organizacije do zaposlenih. One mogu biti planirane ili standardizirane.

Tehnologije procjene osoblja uključuju korištenje grupa sljedećih kriterija:

1. Profesionalno.
2. Posao.
3. Moralno i psihološko.
4. Specifičan.

Profesionalni kriterijumi obuhvataju karakteristike vezane za znanje iz oblasti profesionalna aktivnost, vještine, sposobnosti, dostupnost profesionalno iskustvo kod ljudi itd. Među poslovnim kriterijumima su: odgovornost, organizovanost, efikasnost, inicijativa.

Moralni i psihološki kriterijumi povezani su sa pravednošću, poštenjem, psihičkom stabilnošću i sposobnošću zaposlenog da samopouzdaje. Sastojci specifičnih kriterijuma su osobine zaposlenog koje karakterišu njegov autoritet, zdravstveno stanje i osobine ličnosti.

Sistem indikatora treba formirati na osnovu:

1. Indikatori sve 3 grupe, koji su podjednako važni. Ako se kriterijumi određene grupe prepoznaju kao prioritetni, to će dovesti do toga da zaposleni zanemare druge vrste aktivnosti.
2. Indikatori koji ne treba da pokriju samo sve potrebne strane radna aktivnost, ali i da se ne stvori previše glomazan sistem koji će zahtijevati visoki troškovi vremena i finansija.

Sistem automatizacije procjene osoblja

Preduzeće ima podsistem koji olakšava rad menadžera ljudskih resursa, inženjera rada, šefova odjela organizacioni razvoj i upravljanje osobljem. Rad zaposlenih ocjenjuju gore navedeni stručnjaci i šefovi odjela na osnovu razvijenog od strane 1C - programa procjene osoblja zasnovanog na posebnim metodama.

Proizvod uključuje sljedeće module:

1. Stručno i psihološko testiranje.
2. Modeli kompetencija.
3. Procjena rezultata rada prema KPI.

Funkcionalna područja programa 1C: Enterprise u podsistemu „Procjena osoblja“ su:

1. Sertifikacija kadrova i analiza rezultata rada.
2. Praćenje socio-psihološke klime u timu u procesu implementacije novih ili rizičnih upravljačkih odluka.
3. Istraživanje prednosti i slabosti projektni i upravljački timovi.
4. Stvaranje timova profesionalaca uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike svakog zaposlenog.
5. Odabir i prijem kandidata na osnovu analize ocjenjivanih kvaliteta, dirigovanje kadrovska takmičenja, rotacija osoblja uzimajući u obzir usklađenost zaposlenih sa zahtjevima posla.
6. Implementacija sistema kadrovskih kompetencija, predviđanje ponašanja zaposlenih u tipičnim situacijama u cilju identifikovanja potencijalnih rizika povezanih sa aktivnostima zaposlenih.
7. Pokretanje automatizovanih procesa, uključujući procenu i sertifikaciju osoblja.
8. Vrednovanje rada zaposlenih u sistemu indikatora učinka (KPI).

Algoritam za sve radnje za procjenu i certifikaciju zaposlenih prikazan je na slici (SLIKA 1).

Pravila za razvoj sistema procjene osoblja u organizaciji

Sistem evaluacije osoblja može se razviti na sljedeći način:

1. Kopiran je sistem ocjenjivanja koji je usvojen u drugoj organizaciji.
2. Nezavisno je razvijen sistem ocjenjivanja.
3. Konsultanti su pozvani da razviju sistem koji ispunjava odabrane zahtjeve.

Ako je menadžment naložio stručnjaku za upravljanje ljudskim resursima da razvije sistem procjene, onda možda neće dobiti željeni rezultat zbog činjenice da praktično ne postoje apsolutno identične organizacije. Istovremeno, ovaj trenutak može pozitivno uticati na dalje napredovanje kadrova duž karijerne lestvice.

Ako su u jednom preduzeću zahtevi za zaposlenima visoki, onda su u drugom prosečni. Uopšteno govoreći, izgradnja efikasnog sistema procene osoblja u bilo kojoj organizaciji omogućiće svakom zaposlenom da poboljša svoj status i kvalifikacije. Svi specijalisti iste struke i jednakih kvalifikacija u različitim organizacijama obavljaju različite poslove, imaju različite potrebe itd.

Ako organizacija treba da ocijeni rezultate rada onih stručnjaka ili radnika čije su aktivnosti regulirane utvrđenim standardima i propisima, tada se mogu dobiti jasni pokazatelji. To uključuje broj usluženih kupaca, obim prodaje itd.

Sveobuhvatna procjena osoblja povezana je sa utvrđivanjem ne samo potrebnog nivoa indikatora, već i određenim uslovima ponašanja zaposlenih, omogućavajući svakom izvođaču da postigne visok nivo efikasnosti sopstvenog rada. Ako ne postoje jasni pokazatelji za ocjenu rezultata rada, onda su to radni ciljevi utvrđeni na osnovu toga radnih funkcija zaposlenik.

Kako se biraju alati za procenu i definišu procedure za procenu rada zaposlenih u organizaciji, različita preduzeća mogu razviti i nametnuti potpuno različite zahteve. Ovo utiče na efikasnost dobijenih indikatora: oni će biti prikladni samo ako osoblje pravilno percipira rezultate svog rada.

Da biste dobili maksimalnu korist od sistema ocjenjivanja, potrebno je pravilno odrediti njegove ciljeve, jer se vrlo često svodi na pitanja u vezi s bonusima i platama.

Faze izgradnje sistema procjene osoblja

Glavni cilj provođenja postupaka procjene osoblja je dobiti objektivne informacije o sljedećim pokazateljima:

1. Rezultati rada zaposlenih.
2. Napor koji je od njih bio potreban da bi postigli ove rezultate.
3. Zadovoljstvo zaposlenih uslovima rada.
4. Zadovoljstvo zaposlenih nagradama koje dobijaju.

Procjena osoblja u organizaciji je važan aspekt prakse i teorije upravljanja. Tim privatnog preduzeća i državna služba mora biti u stanju da oživi ciljeve kompanije na osnovu njenih vrednosti. Formirati i održavati moćan tim, za postizanje ciljeva strateški ciljevi Uprava treba sistematski ocjenjivati ​​zaposlene koristeći različite postojeće metode.

Certifikacija

Najčešći oblik testiranja performansi je sertifikacija i ocjenjivanje osoblja, što predstavlja posebne mjere upravljanja koje se periodično sprovode u organizaciji u skladu sa nacionalnim standardima. radno zakonodavstvo. Ovim se bavi posebna komisija u kojoj su predstavnici uprave, načelnici strukturne podjele, predstavnici kadrovske službe i drugi zaposleni na ovaj ili onaj način vezani za upravljanje kadrovima.

Certifikacija je složen sistem koji koristi različite metode ocjenjivanja. Njegovi rezultati su neophodni za:

• Procjena usaglašenosti zaposlenog sa trenutnom pozicijom, njegovom specijalizacijom i nivoom vještina (razreda), mogućnost revizije plate u okviru odgovarajućih nivoa za ovu poziciju.
• Praćenje ispunjenja ciljeva postavljenih za zaposlene tokom prethodne sertifikacije.
• Postavljanje ciljeva za naredni period.
• Definicije razvojnih aktivnosti zaposlenih.
• Donošenje kadrovskih odluka: promjena plate, premještanje radnika u drugi razred, promjena specijalizacije, napredovanje/degradiranje, premještanje na drugo radno mjesto, otpuštanje.
• Promene kompenzacionog paketa prelaskom u drugi razred (poziciju).

Certificiranje i ocjenjivanje osoblja, kad god je to moguće, treba redovno provoditi. Njegova frekvencija zavisi od položaja. Prilikom provođenja sertifikacije upoređuju se određene karakteristike određene osobe: poslovni kvaliteti, komunikacijske vještine, profesionalne kvalifikacije. Rezultati se zatim upoređuju sa učinkom drugih radnika i standardima industrije za poziciju.

Izbor indikatora

Prije izrade procedure certifikacije zaposlenika, potrebno je pažljivo proučiti sve funkcije i zadatke koje zaposleni moraju obavljati prema opis posla. Na osnovu analize odabiru se indikatori – kriterijumi za procjenu kadrova.

Za svaku konkretnu funkciju koju obavlja zaposleni, ili za svaki pojedinačni zadatak, potrebno je razviti jasne indikatore evaluacije i standarde za njihovu implementaciju koje podređeni dobro razumiju. Za uspostavljanje standarda za radni učinak odabire se optimalan broj indikatora koji će služiti kao standardi za procjenu različitih kvaliteta zaposlenika. U praksi se za to najčešće koristi određeni skup kriterija evaluacije. Može uključivati, na primjer, sljedeće stavke:

• Lore.
• Učinak i učešće u radu.
• Odnos prema menadžerima i zaposlenima.
• Pouzdanost.
• Kvaliteta rada.
• Intenzitet rada.
• Tempo rada.
• Sposobnost da se izrazite.
• Sposobnost organizovanja planiranja.
• Odnos prema poslu.

Zahtjevi za kriterije evaluacije

Prilikom definisanja standarda moraju se ispuniti određeni zahtjevi. Dakle, razvijeni kriterijumi bi trebali:

• Prikažite normativne ideje o ličnim i poslovne kvalitete, radno ponašanje, rezultati rada zaposlenih, na osnovu organizacionih i individualnih ciljeva.
• Imajte kvantitativnu sigurnost za procjenu različitih nivoa učinka.
• Budite pouzdani i pouzdani kako biste isključili subjektivne greške.
• Budite jasni menadžerima i izvođačima.

Osim toga, troškovi procesa procjene ne bi trebali premašiti koristi od njegovih rezultata. Da bi se dobila detaljna karakterizacija objekta analize, potrebno je koristiti dovoljan broj kriterijuma.

Redoslijed procesa procjene

Prilikom sertifikacije i analize učinka zaposlenih potrebno je pridržavati se određenog slijeda radnji kako bi se u konačnici dobili jasno strukturirani podaci. Takav analitički materijal je lakši za obradu i poslovnu procjenu osoblje će biti maksimalno korektno.

1. Prvo se specificiraju ciljevi koji se žele postići. Moraju biti opisani što je jasnije moguće, inače se gubi smisao provođenja certifikacije.
2. Zatim se mjeri stvarni nivo učinka koji je postignut prema utvrđenim standardima. Raspon metoda, metoda i alata za to je ogroman i zavisi od strukture organizacije i zadataka koje obavlja.
3. Treći korak je poređenje stvarnih rezultata sa željenim (ili očekivanim) rezultatima. To će pomoći da se zaposlenici objektivno rangiraju među sobom na osnovu postignuća i neuspjeha.
4. Sljedeća faza je obavezna rasprava o rezultatima ocjenjivanja sa zaposlenima uz poštovanje svih pravila poslovne etike.
5. Na kraju se na osnovu rezultata studije donose motivacione, kvalifikacione, administrativne i druge odluke.

Bez obzira na ocjenu upravljanja kadrovima, zaposleni treba da znaju koje su pozitivne rezultate postigli u izvještajnom periodu, šta ih je spriječilo u uspješnom rješavanju problema i koje preporuke mogu koristiti u budućim aktivnostima.

Principi ocjenjivanja

Metode procjene osoblja će u potpunosti funkcionirati ako se poštuju sljedeći principi:

• Objektivnost. Za određivanje karakteristika zaposlenih koriste se samo pouzdane informacione baze i sistemi indikatora. U obzir se uzimaju tekuće aktivnosti, period rada i dinamika rezultata.
• Publicitet. Sveobuhvatno upoznavanje kontrolisanih radnika sa metodologijom ocjenjivanja, saopštavanje o rezultatima zainteresovanih strana.
• Efikasnost. Brzina i blagovremenost sertifikacije, regularnost njene implementacije.
• Demokratija. Učešće članova revidirane grupe u ocjeni podređenih i kolega.
• Jedinstvo kriterijuma evaluacije.
• Jasnoća, pristupačnost i jednostavnost postupka.
• Produktivnost. Poduzimanje hitnih mjera na osnovu dobijenih rezultata.

Procjena osoblja u organizaciji vrši se u dvije oblasti djelovanja: sadašnjoj i budućoj. Tekuće aktivnosti analiziraju se na produktivnost i usklađenost sa zahtjevima za određeno radno mjesto. Prilikom planiranja dugoročnih aktivnosti, menadžeri određuju koje kvalitete treba razviti, čemu treba naučiti zaposlenika, proceduru za usavršavanje i kako najbolje iskoristiti njegov potencijal.

Ključni indikatori

Da bi procena rada osoblja organizacije, preduzeća, institucije bila adekvatna, preporučljivo je prvo utvrditi listu najvažnijih indikatora. Na primjer, oni mogu biti:

• produktivnost rada;
• profesionalno ponašanje;
• lične kvalitete.

Poslovna procena osoblja mora da ispunjava sledeće uslove: potpunost i pouzdanost rezultata, specifičnost, obezbeđenje kompatibilnosti sa dostignućima drugih zaposlenih, kao i sa prethodnim periodom.

Za razne pozicije Ključne brojke mogu varirati. Na nekim mjestima je važna otpornost na stres, na nekima efikasnost u donošenju odluka, istrajnost i skrupuloznost, sposobnost uvjeravanja ili sposobnost da se kaže „ne“. Osoba ne može biti savršena u svemu. Stoga identifikuju 2-4 pozicije koje su kritične za određenu profesiju, a prilikom provjere se fokusiraju na njih.

Da bi procjena profesionalnih aktivnosti zaposlenih bila objektivna, potrebno je koristiti različite metode koje najbolje odgovaraju strukturi određene organizacije, njenim ciljevima, kao i prirodi aktivnosti tima. Stručni izvori opisuju mnoge metode za proučavanje i analizu kompetencija zaposlenih. među njima:

• Certifikacija je procjena učinka osoblja, koja koristi integrirani pristup razne metode. Prilikom inspekcijskog nadzora, komisija za ovjeru utvrđuje podobnost kandidata upražnjeno mjesto ili poziciju koju on drži.
• Metoda prisilnog izbora. Ovaj postupak se sastoji od odabira stručnjaka najpogodnije karakteristike za zaposlenog, na primjer: sposobnost planiranja svojih aktivnosti, društvenost, radno iskustvo itd.
• Deskriptivna metoda uključuje kreiranje dosljednog, detaljnog opisa pozitivnih i negativnih osobina svakog zaposlenika.
• Testiranje je sistem ocjenjivanja kadrova koji utvrđuje profesionalna znanja i vještine, sposobnosti, motive i psihologiju ličnosti. Ovi kvaliteti se identificiraju pomoću posebnih testova koji se mogu dešifrirati pomoću "ključeva".
• Poslovna igra je vrsta upravljačke igre, tokom koje se analiziraju znanja i vještine zaposlenog, te procjenjuje njegova sposobnost za rad u maloj grupi.
• Menadžment prema ciljevima (u stranoj literaturi - Management by Objectives (MBO)). Procjena efikasnosti osoblja ovom metodom podrazumijeva generalno postavljanje zadataka od strane rukovodioca i zaposlenika, nakon čega se procjenjuju rezultati njihove implementacije na kraju izvještajnog perioda. Ovaj sistem pokriva sve pozicije u kompaniji - od tehničkog do institucionalnog nivoa.
• Upravljanje učinkom. Ovaj sistem procjenjuje ne samo konačne rezultate rada zaposlenika, već i njegove kompetencije - one lične kvalitete koji su neophodni za postizanje njegovih ciljeva.
• Centar za procjenu (grupni i individualni) je dizajniran da testira kompetencije zaposlenih za određene kadrovske zadatke. Metode procjene osoblja mogu uključivati ​​intervjue ponašanja, kao i studije slučaja ( situacije u igri). Za odabir kandidata za visoke pozicije a pri ocjenjivanju top menadžera akcenat je na bihevioralnim intervjuima, a na unapređenju zaposlenih u kadrovsku rezervu - na poslovnim igrama.
• Samoizvještaj (govor) se sastoji od usmenih izlaganja rukovodioca ili specijaliste ispred radni kolektiv, tokom kojeg se analizira realizacija plana rada i ličnih obaveza.
• 360° metoda. Prema njemu, zaposlene ocjenjuju kolege, menadžeri i njihovi podređeni. Za svaku osobu popunjava se individualni i opšti upitnik.
• Evaluacija metodom komisije. U ovoj metodi se o radu zaposlenih razgovara u grupi, a podijeljen je na pojedinačne zadatke. Kao rezultat toga, sastavlja se određena lista akcija, od kojih se svaka ocjenjuje kao uspješna i neuspješna.
• Metod nezavisnih sudija: zaposlenog ocenjuju nezavisne osobe koje nisu bile upoznate sa njim (obično 5-7 ljudi nastupa kao „sudije“). Istovremeno, metode procjene osoblja zasnivaju se na principima unakrsnog ispitivanja.
• Intervju: Kandidat radi kao HR menadžer i intervjuiše nekoliko kandidata za posao. Ispituje se sposobnost pravilne analize i odabira zaposlenih.
• Opservacija. U ovom slučaju zaposleni se ocjenjuje i u neformalnom (na odmoru, kod kuće) i u radnom okruženju korištenjem metoda trenutna zapažanja i fotografije radnog dana.

Takođe treba napomenuti da se u svakoj fazi rada zaposlenog u kompaniji mogu koristiti određene metode ocjenjivanja: na primjer, u procesu odabira zaposlenog za radno mjesto može se istovremeno koristiti metoda intervjua i testiranja, te donijeti odluku o razrješenju sa radnog mjesta, dovoljno je izvršiti ovjeru zaposlenika.

Obim istraživanja

Analiza procjene osoblja direktno zavisi od obima istraživanja, količine i kvaliteta korištenih istraživačkih metoda. Sadržajno mogu biti parcijalne, kada ocjenjuju samo određene kvalitete izvođača ili nivo izvođenja posla, i sveobuhvatne, kada razmatraju poslovne i lični kvalitet, radno ponašanje, rezultati rada.

Prema redovnosti sprovođenja istraživanja dijele se na ona koja se organizuju stalno sa određenom učestalošću (u zavisnosti od pozicije: jednom u šest mjeseci, svake godine, svaka dva itd.), i epizodne procjene, koje se određuju prema određena faza (završetak probnog rada, napredovanje, disciplinska odgovornost, itd.).

U zavisnosti od učestalosti, procjena se dijeli na tekuću, konačnu i buduću. Tekućina određuje nivo obavljanja dužnosti zaposlenih u ovom trenutku. Konačno sumira obavljeni rad i njegove rezultate na kraju određenog perioda. Perspektiva određuje sposobnosti, kvalitete, motivaciju i očekivanja zaposlenog, odnosno omogućava vam da predvidite njegove potencijalne sposobnosti.

Sistem ocjenjivanja

U zavisnosti od kriterijuma, razlikuju se kvantitativna, kvalitativna, analitička (sumiranje svih rezultata po svim kriterijumima) procena i određivanje vremenskih smernica. Procjena učinka osoblja dijeli se na dvije vrste:

• Sistemski: kada su uključeni svi blokovi sistema analize;
• Nesistematično: kada procjenitelj ima pravo da bira kriterije, metode, metode, alate, postupke analize.

Subjekti ocjenjivanja

Ovaj koncept se odnosi na zaposlenike koje ocjenjuju njihov menadžer, kolege, klijenti i podređeni. Oni također mogu biti predmet sveobuhvatne, takozvane procjene od 360°, koja na sveobuhvatan način uzima u obzir sve navedene faktore.

Osim toga, praktikuje se i takozvano samopoštovanje, odn interna procjena osoblje. U ovom slučaju, informacije se dobijaju nakon motivacionog praćenja. Kombinacija zaključaka eksternog i internog testiranja omogućava nam da potpunije realizujemo orijentacijsku i stimulativnu funkciju istraživanja.

Procjena učinka osoblja omogućava vam da:

• Procijeniti profesionalizam zaposlenika, odnosno: nivo stručno osposobljavanje(znanja, vještine), stepen psihološke pripremljenosti (lična orijentacija, motivi ponašanja, prilagodljivost, karakterne osobine, temperament), efikasnost rada (produktivnost, kvalitet rada), želja za racionalizacijom i pronalazaštvom.
• Izraditi preporuke za razvoj ličnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenih.
• Odredite stepen usklađenosti naknade, njenu efektivnost sa naporima zaposlenog i njegovim očekivanjima.
• Odredite glavne pravce razvoja osoblja.
• Formirati efikasan mehanizam za profesionalnu motivaciju zaposlenih.

Strano iskustvo

Procjena osoblja u stranim zemljama je nešto drugačije od načina na koji ovaj proces funkcioniše kod nas. U SAD i Zapadnoj Evropi koristi se poseban test procene osoblja - Test poslovne ličnosti (BPT). Sadrži 100 pitanja, rezultati procjene osoblja variraju na skali od 0 do 10 bodova. Ovo vam omogućava da dobijete mnogo više informacija iz svakog pitanja za analizu nego da koristite tradicionalnu skalu „ne/da“ ili da odaberete neku od ponuđenih opcija odgovora.

Gigantska kompanija General Electric utvrdila je da je kritika neefikasno sredstvo za informisanje podređenih o nedostacima u njihovom profesionalnom radu. Kako bi se osiguralo povratne informacije, potrebno je imati dvosmjernu diskusiju o konkretnim pitanjima kako bi se poboljšao učinak. U Japanu se procjena osoblja zasniva na ovdje usvojenoj filozofiji proizvodnje, odnosno sposobnosti svakog zaposlenika se određuju pojedinačno. Posebnost ovakvog ocjenjivanja kadrova je njegova redovnost i obaveza za sve.

Domaće iskustvo

U Rusiji se koriste i analitičke metode za procjenu osoblja i posebni elektronički uređaji koji rade slično "detektorima laži". Na primjer, uređaj Luch, koji su kreirali istraživači na Institutu za psihologiju, omogućava stručnjacima da testiraju takve ljudske kvalitete kao što su inteligencija i brzina reakcije.

Zaključak

Nisu sve gore navedene metode jednako dobre za provođenje procesa procjene osoblja. Njihova efikasnost direktno zavisi od postavljenih ciljeva, stepena zrelosti kompanije, njenih ciljeva i vrste korporativne kulture. Jednako važna je i procjena obučenosti osoblja, posjedovanje teorijskih znanja i praktičnih vještina. Slažem se, bolje je certificirati zaposlenika metodom upravljanja učinkom, jer svaka kompanija radi direktno za krajnji rezultat, a to je zadovoljavanje potreba potrošača i ostvarivanje profita. Stoga je za postizanje ovih ciljeva potrebno periodično preispitivati ​​kako svaki zaposlenik radi. Već na osnovu ovih podataka uprava može donijeti odgovarajuću upravljačku odluku o povećanju plata ili, obrnuto, njihovom smanjenju, o napredovanju u karijeri ili o otpuštanju osobe.

Procjena rada podređenih omogućava menadžeru da riješi širok spektar problema. S jedne strane, ovo je osiguranje normalnog funkcionisanja odjela i cijele organizacije, rješenje proizvodni zadaci, realizacija planova, postizanje ciljeva, održavanje proizvodni procesi, a s druge strane, to su zadaci vezani za više efektivna upotreba potencijal zaposlenih zbog činjenice da sistem ocjenjivanja omogućava povećanje nivoa njihove motivacije, određivanje smjera njihovog razvoja i stimulisanje potrebe za obukom i usavršavanjem. Da bi imao slobodu manevra, menadžer mora imati na raspolaganju prilično širok arsenal metoda procjene učinka koje mu omogućavaju da na najbolji način riješi trenutne i buduće probleme u oblasti upravljanja kadrovima.

Razmotrite sljedeće metode za procjenu učinka osoblja:

• · uspostavljanje standarda i propisa;
• · procjena zasnovana na pisane karakteristike;
• · skale ocjenjivanja;
• · metode rangiranja;
• · datu distribuciju;
• · procjena radnog ponašanja;
• · upravljanje prema ciljevima kao metoda procjene učinka.

Prilikom upotrebe način uspostavljanja standarda i propisa ocjenjivanje učinka se sastoji od naknadnog poređenja rada svakog zaposlenog u odnosu na određene standarde. Ova metoda se najčešće koristi u proizvodnim uvjetima. Općenito, standardi učinka bi trebali biti oni koje može postići prosječan radnik. Standardi rada su dizajnirani da odrede kakav bi normalan rezultat rada trebao biti za jedinicu vremena (radni dan, sedmica, mjesec). Tabela 1 daje primjere standarda performansi.

Prednost pristupa standardima učinka je u tome što se procjena učinka osoblja zasniva na objektivnim pokazateljima. Da bi se standardi uspješno koristili za ocjenjivanje učinka, oni moraju biti ne samo dobro opravdani, već i zaposlenici moraju biti percipirani kao pravedni.

Tabela 1

Uzorci radnih standarda

Radni standardi	Uslovi korištenja
Prosječna produktivnost (dnevni učinak) radne grupe)	Kada su zadaci koje obavljaju svi pojedinci isti ili skoro isti
Prosječna produktivnost rada (stopa proizvodnje) po zaposlenom	Kada radnici obavljaju iste zadatke, a ocjenjivanje i prosječenje rezultata cijele grupe je glomazno i ​​dugotrajno
Količina obavljenog posla po jedinici vremena	Poslovi koji uključuju zadatke koji se ponavljaju
Standardi rada za svaku vrstu posla	Neciklični tipovi posla u kojima se obavljaju različiti zadaci

Procjena na osnovu pismenih karakteristika. U nekim slučajevima, menadžer treba da pripremi detaljan opis podređenog. To se obično radi prilikom pripreme za sertifikaciju, prilikom odlučivanja o pripremi rezerve za popunjavanje rukovodećih pozicija i prilikom imenovanja i premještaja u druge odjele.

Važna komponenta procene, koja se sprovodi tokom sertifikacije, je pisanje pismene preporuke za zaposlenog od strane njegovog neposrednog rukovodioca. Potreba za standardizacijom pruženih karakteristika komisija za certifikaciju, zahtijeva od rukovodilaca da ih pripreme u skladu sa propisanim formatom koji definiše pitanja koja treba obrađivati ​​(npr. radna postignuća, stepen stručne osposobljenosti, procjena profesionalnog potencijala zaposlenog, potrebe za obukom i profesionalnim usavršavanjem).

Glavne poteškoće u vrednovanju rada na osnovu pisanih karakteristika su sljedeće:

Obim i sadržaj predstavljenih karakteristika mogu se značajno razlikovati zavisno od iskustva, stavova i karakteristika ličnosti ocjenjivača. Na primjer, jedan menadžer može puno pisati potencijalne prilike I snage podređen i ćuti o svojim nedostacima. Drugi menadžer može svu svoju pažnju usmjeriti uglavnom na nedostatke zaposlenika. Treći može posebno detaljno razmotriti pitanja obuke i usavršavanja. Ocjenjivanje zaposlenih i upoređivanje njihovog učinka na osnovu takvih karakteristika ponekad je veoma teško.

Vještine pisanja također mogu utjecati na vašu ocjenu. , koje posjeduje menadžer koji vrši procjenu. Menadžer koji zna kako da dobro „prezentuje“ svog podređenog može, po želji, učiniti da prosječan zaposlenik na papiru izgleda bolje nego što zapravo jeste.

Ozbiljan problem za mnoge organizacije predstavlja nedostatak rada sa informacijama sadržanim u pisanim karakteristikama.

U određenoj mjeri, navedene poteškoće se mogu prevazići korištenjem standardnih obrazaca, koji ne samo da jasno ukazuju šta u radu ili radnom ponašanju podređenih treba ocijeniti, već nude i konkretne smjernice (savjete) koji olakšavaju pripremu pisanog svjedočanstva. .

Prilikom popunjavanja obrasca za procjenu predlaže se ocjenjivanje poslovnih kvaliteta zaposlenih ili njihove spremnosti za određene vrste radnog ponašanja na osnovu predložene skale. Navedimo primjer skale od pet tačaka (vidi tabelu 2).

Uglavnom, ne postoje univerzalni obrasci ocjenjivanja. Specijalisti koji razvijaju metode za procjenu učinka osoblja suočeni su sa zadatkom izrade vlastitih ljestvica ocjenjivanja koje bi u najvećoj mogućoj mjeri uzele u obzir specifičnosti organizacije ili karakteristike obavljenog posla.

Tabela 2

Izrada skala za procjenu radnog ponašanja

Važno je uzeti u obzir da skale ocenjivanja moraju imati sledeće karakteristike:

• · Procijenjene karakteristike i karakteristike radnog ponašanja moraju biti u korelaciji sa sadržajem i efektivnošću profesionalnih aktivnosti zaposlenih;
• · Skale treba da budu usmjerene na procjenu karakteristika radnika koje su potkrijepljene specifičnim manifestacijama ponašanja koje ocjenjivač može uočiti;
• · Svaka tačka (gradacija) skale mora biti kratka, nedvosmislena i odgovarati indikatoru koji se ocjenjuje.

Istovremeno, preterano opšte karakteristike. Na primjer, ako se ocjenjuje inicijativa zaposlenih, onda je bolje koristiti sljedeće gradacije: (1) „visoka aktivnost i samostalnost u odlukama i djelovanju“; (2) „nije sklon pokazivanju samostalnosti i aktivnosti u radu“; (3) „izbjegava samostalne odluke i radnje u radu“; nego (1) - visoka, (2) - prosječna i (3) - niska inicijativa.

Dobro dizajniran alat za procjenu će:

• · korištenje standardne procedure ocjenjivanja, koja olakšava poređenje zaposlenih;
• · relativna jednostavnost popunjavanja obrasca za procjenu.

Treba napomenuti da razvoj skala za procjenu radnog ponašanja osoblja zahtijeva blisku saradnju programera sa onima koji će koristiti ove skale ocjenjivanja.

Obično razvoj prolazi kroz 3 faze.

• 1. faza. Sastavljanje liste najznačajnijih karakteristika zaposlenog koje utiču na efikasnost njegovog rada. U prvoj fazi procesa, programeri raspravljaju o najvažnijim komponentama efikasan rad(profesionalna znanja i vještine, lične karakteristike itd.) i sačiniti njihovu listu.
• 2. faza. Identifikujte obrasce efektivnog i neefikasnog ponašanja na poslu. Programeri posmatraju, opisuju i klasifikuju obrasce, primere efektivnog i neefikasnog ponašanja, načine i metode obavljanja posla ili radne veštine. Za svaku komponentu efektivnog rada koja se procjenjuje, morate zapisati što je moguće više relevantnih manifestacija ponašanja (karakteristika). Ova ponašanja se zatim dovode u korelaciju sa odgovarajućim indikatorima učinka. Prilikom rada na upitniku treba izbjegavati nejasne formulacije koje mogu dovesti do neslaganja u njihovom razumijevanju od strane evaluatora.
• 3. faza. Dodjeljivanje vrijednosti skale svakoj karakteristici ponašanja unutar svake procijenjene komponente . Glavni zahtjev ovdje je da procjene moraju pokrivati ​​cijeli spektar djelotvornosti, a ne da se pomjeraju na jedan pol skale. Istovremeno, različitim karakteristikama ponašanja datim u obrascima za ocenjivanje mogu se dodeliti različite težine (koeficijenti značajnosti) u zavisnosti od doprinosa ove ili one vrste ponašanja. ukupna efikasnost rad. Prilikom sumiranja konačnih rezultata, bodovi za svaki ocijenjeni indikator se množe sa odgovarajućim koeficijentom.

Skale ocjenjivanja koje daju opisne karakteristike obrazaca ponašanja koji odgovaraju svakoj stavci na skali mogu imati brojne prednosti. prije jednostavnih vaga. Ove skale se razvijaju uz aktivno učešće menadžera i stručnjaka koji će biti uključeni u procjenu. Ovo povećava vjerovatnoću da će ova metoda biti prihvaćena.

Karakteristike ponašanja koje odgovaraju određenim pokazateljima učinka utvrđuju se na osnovu svakodnevnog posmatranja rada i ponašanja izvođača. Upotreba skala ocjenjivanja radnog ponašanja može se suočiti s nizom ozbiljnih problema.

Jedan od glavnih nedostataka korišćenja ovakvih skala je to što njihov razvoj zahteva mnogo vremena i veliku posvećenost implementatora (programera, stručnjaka i menadžera koji vrše procenu).

Za različite kategorije radnici moraju razviti vlastite vage. Različiti ljudi koji procjenjuju, ovisno o svom obrazovanju, iskustvu i ličnim karakteristikama, mogu imati različito razumijevanje sadržaja skala za ocjenjivanje.

Ozbiljan problem predstavlja izbor aspekata radnog ponašanja koji se ocjenjuju. Obrazac ocjenjivanja često uključuje takve karakteristike (obrasci radnog ponašanja, stručna znanja, radne vještine) koje su slabo povezane sa sadržajem profesionalnih aktivnosti zaposlenih koji se ocjenjuju.

Kada se koriste skale ocenjivanja, uobičajene psihološke greške koje se javljaju tokom procesa procene takođe mogu da daju negativan doprinos: halo efekat, greške centralne tendencije, popustljivost i ozbiljnost. Ove greške će biti detaljnije razmotrene u nastavku.

U radu menadžera od posebne su važnosti takve metode ocjenjivanja rada podređenih koje omogućavaju upoređivanje radnika međusobno, a ne samo sa utvrđenim standardom ili normom. Ovo poređenje se može napraviti pomoću metode rangiranja. Ove metode se odlikuju činjenicom da:

• · jednostavan za korištenje;
• · omogućavaju vam da odvojite dobre i loše zaposlene;
• · pružiti dovoljno informacija za donošenje administrativnih odluka (povećanja plata, otpuštanja, unapređenja ili degradiranja, itd.).

Postoji nekoliko vrsta rangiranja:

• 2. direktno rangiranje;
• 3. naizmjenični rang;
• 4. upareno poređenje.

Direktno rangiranje zahtijeva od osobe koja vrši procjenu da rangira zaposlene uključene u grupu koja se ocjenjuje prema nekom specifičnom pokazatelju (na primjer, profesionalna kompetencija, nezavisnost, nivo razvoja liderstva, itd.) od najgoreg do najboljeg ili od najmanje efektivnog do najefikasnijeg efektivno. U ovom slučaju, najbolji zaposlenik dobija najviši rang, a najgori - najniži.

Direktno rangiranje se može koristiti i kada se zaposleni istovremeno procjenjuju na više indikatora. U ovom slučaju, rangiranje za svaki indikator se vrši posebno, a rezultati rangiranja se mogu sumirati u tabeli. Tabela 3 daje primjer takvog višefaktorskog rangiranja.

Zbir činova prema korištenim indikatorima određuje „vrijednost“ datog zaposlenika za organizaciju. Pogledajmo metodu naizmjeničnog rangiranja koristeći poseban primjer.

Tabela 3

Primjer direktnog rangiranja po nekoliko indikatora

Recimo da menadžer treba da ocjenjuje svoje podređene prema integralnom kriteriju - vrijednosti zaposlenika za organizaciju (odjel). Imena zaposlenih koji moraju biti rangirani navedena su na lijevoj strani lista. Rukovodilac mora sa liste odabrati najvrednijeg radnika, precrtati njegovo prezime na lijevoj strani i prvo ga upisati po redu na desnoj strani lista. Zatim trebate odabrati najmanje vrijednog zaposlenika, precrtati njegovo prezime i napisati ga posljednje na desnoj strani. Ovaj proces se zatim ponavlja za cijelu listu. Za ocjenjivanje zaposlenika rotirajućim rangiranjem može se koristiti i bilo koji drugi kriterij: mentorska sposobnost, produktivnost, kvalitet rada itd. Metodu poređenja u paru najbolje je ilustrirati primjerom. Pretpostavimo da procjenitelj treba da ocijeni šest zaposlenih. Imena ovih radnika navedena su na lijevoj strani lista. Ocjenjivač zatim upoređuje prvog zaposlenika sa drugim prema određenom kriterijum efikasnosti rada.

Ako ocjenjivač smatra da prvi zaposlenik ima veću produktivnost od drugog, onda stavlja znak “+” uz ime prvog zaposlenika. Zatim se prvi zaposleni upoređuje sa trećim, četvrtim, petim i šestim prema istom kriteriju učinka . Znak „+“ stavlja se uz ime radnika koji ima veću produktivnost rada ili radi više posla u svakom od parova koji se porede. Proces se ponavlja sve dok se svaki zaposleni ne uporedi međusobno po svim odabranim kriterijima. Zaposleni koji je postigao najveći broj pluseva može se smatrati najefikasnijim prema odabranom kriterijumu, a onaj koji ima najmanje može se smatrati najmanje efikasnim.

Za poređenje u paru prikladno je koristiti posebno pripremljene matrice Tablica 4.

Glavni nedostatak metode uparenog poređenja je to što postaje veoma glomazan kada se procjenjuje veliki broj radnika. Broj poređenja se može odrediti po formuli:

Broj poređenja = N (N - 1)/2, gdje je N broj radnika.

Dakle, za 10 radnika potrebno je napraviti 45 poređenja, a procjene ovom metodom od 15 - već 105 poređenja.

Tabela 4

Uparena matrica poređenja

Na primjer, kada ocjenjujemo podređene, možemo pretpostaviti da, u skladu sa zakonom normalne distribucije, 10% osoblja ima najviši nivo produktivnosti, 20% ima iznadprosječnu produktivnost, 40% - srednji nivo 20% je ispod prosjeka, a 10% je najniži nivo performansi. Dakle, u grupi od 20 ljudi, koristeći metodu distribucije, evaluator bi trebao ocijeniti dva radnika kao odlične, četiri kao dobre, osam kao sa prosječnim učinkom, četiri kao ispod prosjeka i dva kao vrlo nisku. Data distribucija se koristi za eliminisanje grešaka u proceni kao što su greška centralne tendencije i greška popustljivosti.

Prilikom ocjenjivanja primjenom navedene metode raspodjele, ocjenjivač mora odrediti karakteristike i parametre raspodjele i u odgovarajuće ćelije tabele unijeti imena zaposlenih koji, prema njegovom mišljenju, odgovaraju navedenim parametrima (vidjeti tabelu 5).

Ne treba zaboraviti da sama data metoda distribucije može postati izvor grešaka u procjeni. Dakle, ako svi zaposleni u odjelu dobro rade svoj posao, onda će zahtjev da se zaposleni podijele na „dobre“ i „loše“ biti očigledno nepravedan i nategnut, što će neminovno izazvati otpor i onih koji procjenjuju i od onih koji se procjenjuju. Za mnoge menadžere procjenjivanje učinka i radnog ponašanja podređenih metodom rangiranja predstavlja određene poteškoće.

Tabela 5

Primjer korištenja date metode distribucije

Ove poteškoće uglavnom nastaju zbog činjenice da je evaluatorima teško napraviti razliku između dobrog i vrlo dobrog, između prosječnog i lošeg zaposlenog. Procjena radnog ponašanja pomoću posebnih obrazaca (upitnika) omogućava prevazilaženje ovih poteškoća, jer omogućava procjenu specifičnih obrazaca radnog ponašanja zaposlenih.

Procjena (ili samoprocjena) radnog ponašanja koristi formulare za ocjenjivanje koji sadrže izjave ili izjave koje opisuju efektivna i neefikasna radna ponašanja. U ovom slučaju, procjena se vrši prema nizu parametara koji se odnose na obavljanje posla ili postizanje zacrtanih ciljeva. Prilikom popunjavanja upitnika, menadžer koji procjenjuje odgovara sa „da“ ili „ne“ na niz pitanja u vezi sa radnim ponašanjem, ili provjerava sa „+“ prava opcija odgovori.

Upotreba standardnih obrazaca za procjenu radnog ponašanja podređenih omogućava ne samo bolje rješavanje skupa problema koji se odnose na povećanje efikasnosti osoblja, već i istovremeno razvijanje među menadžerima vještina analize i utvrđivanja uzroka i- utiču na odnose između radnog ponašanja i radnih rezultata podređenih.

Procjena osoblja kroz upravljanje prema ciljevima na osnovu postavljanja ciljeva koji se moraju ostvariti u određenom vremenskom periodu (mjesec, kvartal, godina). (Tabela 6).

Tabela 6

Osnovni elementi upravljanja po ciljevima

Osnovni elementi
Postavljanje ciljeva	Formuliranje dugoročnih strateških ciljeva Formulisanje specifičnih zadataka sa kojima se suočava čitava organizacija Definiranje ciljeva odjela Definisanje zadataka svakog zaposlenog
Planiranje rada	Utvrđivanje glavnih faza rada Izrada plana konkretnih aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva Identifikacija potreba za obukom Resursna podrška
Trenutna kontrola	Razvoj i implementacija kontrolnih procedura Razvoj mehanizama za ispravljanje neželjenih odstupanja u radu Uspostavljanje mehanizma povratnih informacija
Vrednovanje postignutih rezultata i sumiranje	Definisanje procedure sumiranja pri završetku posla Ukupna procjena efikasnosti

Upravljanje prema ciljevima kao metoda procjene zaposlenika, uključuje široku upotrebu objektivnih pokazatelja, kao što su obim prodaje, profit u rubljama, broj pritužbi itd.

Prednost korištenja upravljanja prema ciljevima u ocjeni rada je to što omogućava i ocjenjivačima i ocjenjivačima da bolje razumiju ciljeve, kriterijume i standarde prema kojima se njihov učinak procjenjuje i kojim metrikama će se mjeriti napredak.

Glavni elementi upravljanja prema ciljevima su:

• · postavljanje ciljeva;
• · planiranje rada;
• · strujna kontrola;
• · procjena postignutih rezultata i sumiranje.

Glavna stvar u procesu upravljanja po ciljevima je da se postavljanje ciljeva, planiranje rada i sumiranje sprovode tokom zajedničkih diskusija (konsultacija) između menadžera i podređenih. Korišćenje upravljanja prema ciljevima kao procedure evaluacije omogućava vam da povećate nivo motivacije i lične odgovornosti izvođača.

Od svih faza procesa upravljanja prema ciljevima, najveća vrijednost imaju fazu postavljanja ciljeva i fazu sumiranja, jer upravo te faze daju menadžeru osnovne informacije koje mu omogućavaju da ocijeni rad svojih podređenih (tabela 7).

U fazi sumiranja, menadžer, zajedno sa svojim podređenima, ocjenjuje ne samo postignuti napredak, već i, ako je potrebno, reviziju ciljeva ili postavljanje novih ciljeva.

Zadaci ove faze najbolje se rješavaju kroz intervju za procjenu koji menadžer vodi sa zaposlenim.

Za većinu menadžera, vođenje intervjua je najteži zadatak, jer zahtijeva dobro vladanje ne samo metodom upravljanja prema ciljevima, već i međuljudskim vještinama.

Tabela 7

Primjer radna uniforma, koji se koristi u praksi upravljanja po ciljevima

Kompetentno vođenje intervjua za procjenu zahtijeva od menadžera sposobnost slušanja, sposobnost savladavanja otpora podređenih, otvorenost u komunikaciji i sposobnost stvaranja atmosfere povjerenja tokom intervjua.

Svaki cilj sa kojim se zaposleni suočava mora doprinijeti postizanju ciljeva odjela ili organizacije. Istovremeno, potrebno je osigurati da postavljeni ciljevi ispunjavaju sljedeće zahtjeve:

Radni ciljevi moraju biti jasno mjerljivi kvantitativno ili kvalitativno. One ciljeve čije se postizanje ne može potvrditi (bilo na osnovu mjerenja ili kvalitativnih stručnih procjena) treba odbaciti kad god je to moguće.

Trebali biste postaviti prilično složene, izazovne, dugoročne ciljeve. Postavljanje previše jednostavnih ciljeva ne motiviše zaposlene i razvija formalan odnos prema poslu.

Ciljevi moraju biti specifični. Ciljeve ne treba formulisati u opšti pogled, kao što su: “poboljšati izvještavanje”, “uspostaviti sistem komunikacije”, “raditi pažljivije”, “posvetiti više pažnje klijentima”. Ovi ciljevi se mogu pretočiti u specifične radne ciljeve.

Rok za završetak mora biti jasno definisan.

Ciljevi moraju biti realni, odnosno oni koje izvođač može postići.

Zaposleni mora da vidi da je postizanje ciljeva povezano sa njegovim rast karijere ili razvoj.

Važno je da implementatori aktivno učestvuju kako u procesu postavljanja ciljeva tako iu izradi akcionog plana. Obavezno visok nivo saradnju sa podređenim.

Ciljevi i akcioni plan trebaju poslužiti kao osnova za redovne preglede učinka. Redovni sastanci posebno posvećeni sumiranju rezultata pružaju priliku menadžeru i zaposlenima da razgovaraju o postignutom napretku i, ako je potrebno, prilagode ciljeve.

Jedna od poteškoća sa kojima se mnogi menadžeri suočavaju u korišćenju upravljanja prema ciljevima za procjenu učinka podređenih je to što od njih zahtijeva da djeluju u konsultativnoj ili fasilitatorskoj ulozi, što može biti u suprotnosti s njihovim očekivanjima o tome kako bi se menadžer trebao ponašati.

Upotreba menadžmenta prema ciljevima prilikom ocjenjivanja rada, uprkos složenosti i visokim zahtjevima za kvalifikacije menadžera koji sprovode procjenu, kada se pravilno koristi, pomaže u stvaranju atmosfere saradnje između menadžera i podređenih, podstičući ispoljavanje odgovornosti i nezavisnosti. , povećava nivo zadovoljstva zaposlenih obavljenim poslom i njihovu posvećenost svojoj organizaciji i vašoj jedinici.

Odabir metode procjene koja najbolje odgovara ciljevima, uslovima rada i potrebama organizacije i njenog postojanja organizacionu kulturu- ovo je težak zadatak.

Većini organizacija su prijeko potrebni radnici (i menadžeri i stručnjaci kadrovske usluge), sposoban da ga uspješno riješi. Nažalost, ne svi Ruske organizacije Danas smo uvideli hitnu potrebu za uvođenjem sistema za procenu pokazatelja učinka koji zadovoljava savremene zahteve.

Prilikom korištenja bilo koje metode procjene i bez obzira na to koliko su dobro definirani kriteriji koji se koriste u ocjenjivanju učinka osoblja, na odluku menadžera mogu uticati greške povezane sa karakteristikama interpersonalne percepcije, kao što su:

Greška centralne tendencije javlja se kada je većina kandidata ocijenjena prosječnom ocjenom (iako se može očekivati ​​da su neki od kandidata bolji, a neki lošiji).

The Leniency Flacy - Većina kandidata je visoko ocijenjena, što može dovesti do donošenja odluka koje će negativno utjecati na motivaciju zaposlenika i njihovu želju da rade punim potencijalom.

Greška visoke potražnje - većina kandidata dobija niske ocjene. Ova greška može negativno uticati na odnos osoblja prema svom poslu i narušiti povjerenje zaposlenih u pravičnost odluka koje donosi menadžment.

Halo efekat javlja se kada menadžer ocjenjuje podređenog kao dobrog ili lošeg zaposlenika, fokusirajući se na jednu karakteristiku koja u njegovim očima nadmašuje sve druge.

Greška u kontrastu javlja se kada prosječan zaposlenik dobije visoku ocjenu ako je ocijenjen nakon nekoliko prilično slabih zaposlenika, ili nisku ocjenu ako dobije nekoliko jakih.

Stereotipi - ovo je tendencija da se podređeni uporedi sa stereotipom „idealnog radnika“. Ovaj stereotip može se značajno razlikovati među različitim menadžerima koji vrše procjenu i može imati malo veze sa stvarnim zahtjevima posla.

Greške u ocjenjivanju, kojima je svaki ocjenjivač podložan u ovoj ili onoj mjeri, otežavaju, a ponekad i onemogućavaju podjelu radnika na uspješne i neuspješne. Osim toga, ove greške otežavaju poređenje procjena dobijenih od različitih stručnjaka. Na primjer, moguće je da dobar radnik ocijenjen od strane menadžera koji podliježe pristrasnosti centralne tendencije, dobiće nižu ocjenu od lošeg izvođača ocijenjenog od strane menadžera koji je podložan pristrasnosti o popustljivosti.

Viši kvalitet kadrovske procene može se postići ako razumete ne samo poreklo grešaka u proceni, već i znate kako da ih prevaziđete.

Jedan pristup prevazilaženju grešaka u procjeni je poboljšanje samog postupka procjene. Na primjer, korištenje označenih skala ocjenjivanja koje precizno opisuju relevantno radno ponašanje ili radne vještine može smanjiti utjecaj halo efekta, pristrasnosti visokih zahtjeva, popustljivosti i centralne tendencije jer ove skale menadžerima pružaju specifične primjere i obrasce ponašanja u koje moraju vrednovati rad podređenih.

Objektivnost rezultata ocjenjivanja može se povećati uključivanjem u ovaj postupak kao stručnjaka, uz neposrednog rukovodioca izvođača koji se ocjenjuje, i drugih zaposlenih u organizaciji. To mogu biti viši menadžeri, stručnjaci za ljudske resurse, zaposleni iz drugih odjela i službi s kojima ocijenjeni zaposlenik mora redovno sarađivati. Moraju naučiti pravilnu primjenu metoda evaluacije, naučiti kako koristiti informacije dobijene kao rezultat evaluacije učinka osoblja. Posebna obuka i obuka koju nude neki centri za obuku mogu biti od velike pomoći u tome.

Procjena učinka osoblja može poslužiti kao alat koji može pomoći menadžeru da postigne ciljeve organizacije i odjela. Međutim, menadžer ne mora samo dobro razumjeti postojeće metode procjene, ali i da bude u stanju da pravilno odabere metode koje su prikladnije kako pri donošenju administrativnih odluka tako i pri donošenju odluka koje se odnose na razvoj zaposlenih.

Šta je procjena osoblja?

Procjena osoblja– procjenu postojećeg stanja znanja, vještina i sposobnosti osoblja kompanije u svrhu osmišljavanja i razvoja mjera za njihovu optimizaciju.

Svrha procjene osoblja u preduzeću - provođenje ciljanih i koordinisanih promjena u postojećem sistemu upravljanja osobljem koje treba da osiguraju povećanje produktivnosti rada, kvaliteta proizvoda, proizvodne kulture (rad i održavanje opreme), korporativne kulture itd.

Ciljevi ocjenjivanja u „široj“ upotrebi postupka

• Prijem u radni odnos, konkurs za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta
• Formacija kadrovska rezerva
• Rotacija osoblja
• Utvrđivanje spremnosti osoblja za promjene tokom reorganizacije
• Redukcija osoblja
• Utvrđivanje razvojnog potencijala
• Utvrđivanje potreba za obukom
• Formiranje sistema motivacije uz podsticaj

Ciljevi ocjenjivanja u „uskom” korištenju postupka:

• Procjena trenutnog učinka zaposlenih.
• Dogovor oko ciljeva za naredni period.
• Razvoj osoblja.
• Administrativne odluke
• Pomozite šefovima odjela kompanije da procijene ljudske resurse i efikasnost njihovog korištenja.
• Pomozite zaposlenima da shvate zahtjeve za svoju poziciju i dobiju priliku da saznaju gdje tačno ispunjavaju te zahtjeve i šta treba razviti.
• Ove procjene imaju za cilj da pomognu u donošenju strateški važnih odluka, poboljšanju organizaciona struktura i izvršite podešavanja poslovne obaveze.
• Procjena vam omogućava da odgovorite na pitanja: “Šta podučavati?”, “Kako podučavati?”, “Koga podučavati?”, planirati obuku za određene zaposlenike, identificirati najperspektivnije od njih, u čijem će razvoju biti isplativo da kompanija investira.
• Provođenje procjene trebalo bi pomoći da odnosi unutar kompanijskog tima budu poslovniji i transparentniji; otkloniti nesporazume između rukovodilaca i podređenih.

Uvođenje sistema sertifikacije i procene profesionalno važnih kvaliteta važan je mehanizam sistema upravljanja kadrovima, koji omogućava praćenje stanja stručne osposobljenosti i funkcionalnih veština zaposlenih u preduzeću. Implementacija sveobuhvatnog mehanizma za sertifikaciju i evaluaciju zaposlenih u preduzeću omogućava korišćenje širokog spektra alata za materijalne i administrativne podsticaje, profesionalnu i lično-društvenu motivaciju

Procjena osoblja kompanije je osnova za:

• Sistemi materijalnog i nematerijalnog stimulisanja osoblja
• Sistemi odabira i prilagođavanja osoblja
• Sistemi obuke kadrova
• Sistemi razvoja osoblja
• Formiranje i rad sa kadrovskom rezervom
• Samomotivacija i razvoj liderskih kvaliteta osoblja
• Sistemi za poboljšanje performansi

Na osnovu dugogodišnjeg iskustva u provođenju aktivnosti procjene od strane stručnjaka A-Range Solutions, u cilju implementacije sveobuhvatnog sistema procjene osoblja, predlažemo da izvršite njegovu jasnu regulativu, obezbjeđujući odgovarajuće procedure i dokumente, koji će minimizirati lične i subjektivne faktore prilikom procene osoblja. Istovremeno, ima smisla odmah razviti dva područja ocjenjivanja: službenu certifikaciju (u skladu sa zakonskim zahtjevima jednom u tri do pet godina) i procjenu kvalifikacija kako bi se odredile oblasti za razvoj i mobilizaciju kadrova, analizirali rezultati njihovih aktivnosti, fokus na nedostatke i postojeće probleme(godišnje). Pored toga, potrebno je pojednostaviti i urediti proceduru ocjenjivanja kandidata za upražnjena radna mjesta.

Kada je potrebno izvršiti evaluaciju osoblja?

Čak i prije početka izrade i implementacije sistema ocjenjivanja kadrova, kako bi se jasno izmjerio kvalitet i kvantitet rada u procesu ocjenjivanja, preporučljivo je odgovoriti na nekoliko pitanja:

• Kako mjeriti indikatore? Kako napraviti ljestvicu rejtinga?
• Kako prikupiti pouzdane informacije za izradu procjene?
• Ko će biti procjenitelj? Da li su procjenitelji dovoljno kompetentni da provedu postupak procjene?
• Šta učiniti sa nestabilnošću procesa?
• Šta učiniti s nemjerljivošću niza najvažnijih aspekata?
• Kako izbjeći „čaršijske veze, „volim te – ne volim te“ i vezivanje za plaćanje za svaki korak?
• Kako povezati rezultat sa fondom plate u uslovima neizvesnosti budućih isplata, od “pilot projekta” do implementacije u celoj kompaniji, izbegavajući preterano trošenje platnog spiska?

Poduzeće najčešće razmišlja o razvoju i implementaciji sistema procjene osoblja ako:

• Postoji stabilna fluktuacija osoblja
• U kompaniji uopšte ne postoji sistem ocjenjivanja kadrova
• Mora se prihvatiti odluka menadžmenta u oblasti HRM-a kompanije.
• Planiraju se ulaganja u razvoj ključnih oblasti poslovanja preduzeća
• Promjena je planirana (ili se već dogodila) menadžment tim kompanije
• Očekuje se (ili se već dogodila) promjena u strateškim ciljevima kompanije
• Za rješavanje strateškog poslovnog problema potrebno je formirati projektni tim
• Pravna osnova za preseljenje zaposlenih unutar kompanije je visoki prioritet
• Redukcija nivo osoblja, kadrovska struktura
• Uvesti procese optimizacije u preduzeću
• U pripremi je restrukturiranje preduzeća
• Formiranje plana obuke osoblja kompanije zahtijeva razumijevanje nivoa stručnosti osoblja
• Potrebno je formulisati plan razvoja kadrova i formirati kadrovsku rezervu u preduzeću
• Postoji opadajući trend indikatora radne discipline
• Primjetan pad produktivnosti rada
• Stalne su konfliktne situacije
• Zabilježene su pritužbe zaposlenih inspekcijskim organima
• Potreba za formiranjem ili promjenom sistema stimulacije osoblja u preduzeću je „sazrela“.

Koje metode procjene osoblja postoje?

• Analiza dokumenata— proučavanje životopisa, pisanih preporuka, recenzija, obrazovnih dokumenata i sl. Ocjenjuje se pouzdanost prikazanih podataka (obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo, odgovornosti, funkcije, postignuća).
• Analiza uspostavljenih standarda i propisa— postoje određeni zahtjevi za procese unutar kompanije, kao što su standardi i zahtjevi za kvalitet proizvoda, tehnološke šeme proizvodnja. Osoblje kompanije poštuje utvrđene procedure, razvojne i proizvodne standarde. Standardne procjene se razvijaju kako bi se ispunili ovi zahtjevi.
• Psihološko testiranje— omogućava vam da dobijete rezultate procjene osobina ličnosti u kvantitativnom i deskriptivnom obliku. Kvantitativni rezultati vam omogućavaju da uporedite zaposlene po određenim kvalitetima. Posebno upućen specijalista može provesti procjenu pomoću upitnika ličnosti, a samo specijalista koji zna koristiti određeni upitnik može obraditi rezultate i dati preporuke.
• Procjena radnog ponašanja i intervju za procjenu
• Profesionalni testovi— razvijaju se za određenu poziciju i testiraju ključna znanja i vještine za nju. Može ih kreirati neposredni rukovodilac za ocjenu zaposlenih u svom odjelu, kao i vanjski stručnjaci konsultantske kompanije, specijalizovani specijalisti.
• Metoda poslovnog eseja - h a određeno vrijeme osoba koja se ocjenjuje mora opisati problem iz stvarnog života i predložiti algoritam za rješavanje problema/zadatka. Ova metoda procene nam omogućava da identifikujemo prisustvo integrisanog pristupa rešavanju problema i strateške vizije.
• Skala ocjenjivanja— karakterizira željene parametre vještina i kompetencija i opis svake podjele ove skale. Skala se bira za određeni sistem ocjenjivanja.
• Ranging– komparativna analiza kadrova unutar sektora i između sektora kompanije, izgradnja „lanca“ rejtinga prema unapred razvijenim kriterijumima.
• Procjena kompetencije— skup individualnih karakteristika izraženih u pokazateljima ponašanja i koji određuju kvalitet rada obavljenog na datoj poziciji u datoj organizaciji
• 360 stepeni— to je dobijanje podataka o postupanju zaposlenog u stvarnim radnim situacijama i o poslovnim kvalitetama koje je pokazao. Informacije se dobijaju od ljudi koji komuniciraju sa ovom osobom na različitim nivoima: šef, kolege, podređeni, podređeni, klijenti.
• Centar za procjenu- Metoda sveobuhvatne procjene kompetencija je višestruki proces ocjenjivanja koji se ogleda u 5 ključnih svojstava: grupa učesnika izvodi različite vježbe pod nadzorom tima obučenih posmatrača koji svakog učesnika ocjenjuju na osnovu skupa unaprijed određenih ponašanja direktno povezanih s radom . Odluke se donose zajedničkim razmatranjem svih primljenih podataka
• Upravljanje prema ciljevima(MBO od Management by Objectives) - počinje zajedničkim (zaposlenik i njegov menadžer) utvrđivanjem ključnih ciljeva zaposlenika za određeni period (od 6 mjeseci do 1 godine). Takvih ciljeva treba da bude malo i da odražavaju najvažnije zadatke zaposlenih u narednom periodu i da budu: konkretni, merljivi, ostvarivi, značajni, vremenski orijentisani.
• KPI(Ključni indikatori učinka) – procjena od ključni indikatori efikasnost – da bi ova vrsta procene radila ne samo na kontroli rezultata, već i na povećanju efikasnosti zaposlenih, mora, s jedne strane, voditi računa o strateški ciljevi kompanija, sa druge strane, da bude jasna i razumljiva za svakog zaposlenog.
• HR revizija- dijagnostika trenutnog stanja ljudski resursi i efektivnost funkcionisanja sistema upravljanja kadrovima za usklađenost sa strategijom, ciljevima i zadacima sa kojima se vaše preduzeće suočava, identifikujući rizične oblasti i oblasti razvoja
• Certifikacija- ovo je postupak za sistematsku formalnu ocjenu usklađenosti aktivnosti određenog zaposlenog sa standardom radnog učinka na datom radnom mjestu na datoj poziciji
• Test - slučajevi je strukturirani opis ekonomske, socijalne ili radne situacije, predložen za njenu analizu i traženje mogućih rješenja u svrhu obuke ili ocjenjivanja subjekata prema zadatim parametrima. Određivanje trenutnog stanja stručno znanje, sposobnosti, veštine iz predmetne oblasti i stepena izražavanja stručne predmetnu kompetenciju i lične imovine.

Kako se ocjenjuje osoblje?

Standardna lista poslova koje obavljaju stručni konsultanti A-Range Solutions:

• uvodni sastanak sa kupcem. Definicija problemske situacije
• prethodnu procjenu uslova za obavljanje poslova kadrovske procjene: odobrenje ciljeva i zadataka, rokova, intenziteta rada, kao i budžeta i sastava tima stručnih konsultanata. Prilikom utvrđivanja cijene rada, iznos projekta se upoređuje sa očekivanim efektom od implementacije mjera za unapređenje sistema selekcije i prilagođavanja kadrova.
• formiranje i odobravanje plana rada, davanje saglasnosti kontakt osobe sa strane kupca
• utvrđivanje i odobravanje metodološkog dijela, uključujući izbor metoda i sredstava ocjenjivanja. Uključuje rad na donošenju internih pravilnika, naredbi kojima se ovaj rad reguliše u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije, lično obavještavanje zaposlenih koji se ocjenjuju prije početka ocjenjivanja.
• dobijanje dozvole od kupca za prikupljanje i obradu informacija, obavljanje intervjua sa osobljem preduzeća. Prikupljanje i sistematizacija informacija. Po potrebi, uz prethodni dogovor sa kupcem, upitnike i upitnike izrađuju stručni konsultanti A-Range Solutions.
• razvoj i odobravanje strukture za procjenu osoblja. Za realizaciju ovih radova važno je da naručilac pruži provjerene, pouzdane informacije koje odražavaju problem istraživanja, osiguravajući uporedivost podataka.
• provođenje samog postupka procjene
• izrada preporuka na osnovu rezultata obavljenog posla, izrađuje se preliminarni nacrt izvještaja o obavljenom radu radi rasprave i dogovora sa naručiocem.
• generisanje završnog izveštaja. Opisan je cjelokupni tok rada na provođenju procjene osoblja preduzeća, dobijeni rezultati, kao i zaključci i preporuke.
• izbor stručnjaka koji sprovode implementaciju rezultata procene osoblja u preduzeću.

Šta je rezultat?

U zavisnosti od ciljeva, zadataka, pitanja, stičete sistematski, strukturirani pogled na stanje ljudskih resursa u vašoj kompaniji:

• razumijevanje trenutnog stanja znanja, vještina i sposobnosti osoblja kompanije
• usklađenost nivoa kvalifikacije ljudskih resursa sa strateškim i taktičkim zadacima kompanije
• ocjenu profesionalnog doprinosa zaposlenika (zaposlenih) učinku kompanije
• usklađenost nivoa kvalifikacija zaposlenih sa nivoom njihove naknade
• usklađenost radnih obaveza zaposlenika sa dodijeljenim područjem odgovornosti
• funkcionalna neravnoteža preduzeća (u smislu ljudskih resursa)
• razvojne zone i zone rizika ljudskih resursa vaše kompanije
• analiza rukovodećeg osoblja preduzeća (u smislu upravljanja ljudskim resursima)
• analiza postojećih procedura koje regulišu sistem ocjenjivanja osoblja
• opis mogućih pravnih rizika (nastanak radnih sporova, kazne od strane inspekcijskih organa) u odnosu na regulatorni pravni akt
• preporuke za otklanjanje prekršaja
• prioritet zadataka u narednom radu sa sistemom evaluacije osoblja
• plan rada za implementaciju rezultata procene osoblja u preduzeću.