Strateško planiranje kao logičan analitički proces određivanja buduće pozicije preduzeća u zavisnosti od spoljni uslovi aktivnosti su razvile firme koje su nastojale da preokrenu proces usporavanja rasta i zastarjelosti opreme i tehnologije.

Strateško planiranje se smatra nasljednikom dugoročnog planiranja.

Sa ovim se možemo složiti u pogledu vremenskog faktora, jer je strateško planiranje generalni rezultat razvoja teorije i prakse planiranja zasnovanog na programsko-ciljnom pristupu.

Strateško planiranje, za razliku od dugoročnog ekstrapolativnog planiranja, je složeniji proces koji utiče na kompaniju u sadašnjosti i budućnosti.

Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je tumačenje budućnosti.

Dugoročno planiranje pretpostavlja da se budućnost može predvidjeti ekstrapolacijom istorijskih trendova rasta.

U sistemu strateškog planiranja:

• 1) ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti bolja od prošlosti i ne vjeruje se da se budućnost može proučavati ekstrapolacijom;
• 2) ekstrapolacija je zamenjena detaljnom strateškom analizom koja povezuje perspektive i ciljeve za razvoj strategije;
• 3) za strateško planiranje glavna osnova je trenutno stanje i scenario za budućnost kompanije.;

Prijelaz sa ekstrapolativnog na strateško planiranje je zbog više razloga:

• – ekstrapolativno planiranje ne dozvoljava upotrebu interaktivne (interakciono orijentisane) organizacije procesa planiranja (ekstrapolacija se sprovodi, po pravilu, na jednom nivou);
• – metode ekstrapolativnog planiranja su neefikasne za raznolika područja ekonomska aktivnost;
• – ekstrapolativno planiranje ne funkcioniše u okruženju koje se dinamički menja spoljašnje okruženje i konkurenciju.

Prvobitni pristup strateškom planiranju je to pretpostavljao nova strategija treba se zasnivati ​​na postojećim snagama kompanije i nivelirati ih slabosti. Kako se povećava volatilnost eksternih uslova poslovanja preduzeća, nada se snage firme kao osnova za sadašnji i budući uspjeh postale su upitne iz sljedećih razloga:

• 1. Neke firme nisu mogle pronaći načine za diversifikaciju koje su iskoristile prednosti svojih prethodnih prednosti.
• 2. Konstantna varijabilnost u uspostavljenom polju djelovanja kompanije često je pretvarala njene prednosti u slabosti.

Sa naglim promenama uslova okoline (prelazak sa vakumskih cevi na tranzistore), Chandler situacija, što je zahtijevalo reaktivnu adaptaciju (5–10 godina) na promjenjive uslove (za implementaciju strateškog planiranja potrebno je 5–7 godina).

Faze razvoja strateško planiranje:

• 1. reaktivan ( Chandler's) adaptacija (1900–1960);
• 2. strateško planiranje (I960);
• 3. upravljanje strateškim kapacitetima (1970);
• 4. upravljanje problemima u realnom vremenu (1980).

Osnovne procedure strateško planiranje:

• – strateško predviđanje (strateška prognoza);
• – strateško programiranje (strateški program);
• – strateški dizajn (strateški projekat/plan).

Prilikom strateškog planiranja, sistem predviđanja mora rješavati pitanja vezana za procjenu glavnih trendova u razvoju organizacije i stepena uticaja unutrašnjih i eksternih faktora sredine. U uslovima tržišnu ekonomiju važan faktor Ekonomska prognoza, koja se posmatra kao jedinstvo normativnih, scenarijskih i genetskih prognoza, određuje razvoj preduzeća. Formalizovano predviđanje se zasniva na određivanju analitičkih, formalnih zavisnosti između parametara objekta i sprovodi se korišćenjem ekonomsko-statističkih, optimizacijskih, simulacijsko modeliranje i kompjuterske tehnologije.

Strateško programiranje se posmatra kao sistem ekonomskih, proizvodnih, organizacionih i tehničkih aktivnosti koje imaju za cilj izradu strategije. ekonomskih sistema i oblasti delovanja organizacija. Glavne funkcije strateških programa uključuju:

• – jačanje ciljne orijentacije planiranih proračuna;
• – formiranje skupa mjera ne prema individualnim karakteristikama, već prema problemu koji se rješava;
• – promjena tempa i proporcija razvoja (osiguranje strukturnih promjena) privrede.

Korištenje ciljanih programa federalnom nivou Rešeni su sledeći zadaci nacionalne privrede:

• opravdanje strateške odluke o problemima ekonomskog razvoja;
• koncentracija resursa potrebnih za rješavanje problema obećavajući razvoj;
• povećanje nivoa ravnoteže mjera za rješavanje postavljenih zadataka;
• koordinacija aktivnosti subjekata upravljanja.

Dizajn je završni postupak strateškog planiranja. Njegova svrha je izrada nacrta strateških planova svih nivoa i vremenskih horizonata. Nacrt strateškog plana je nacrt upravljačke odluke za implementaciju strategije preduzeća. Strateški plan se može posmatrati kao naučna prognoza stanja integralnog objekta upravljanja (preduzeća, regiona, zemlje) na duži rok.

Važna karakteristika strateških planova je da oni:

• – djeluju kao mjera i kriterij za ekonomski i društveni napredak društva;
• – određuju faze društveno-ekonomskog razvoja društva u cjelini i njegovih pojedinačnih podsistema;
• – koriste se kao alati za sprovođenje politika upravljanja;
• – otkrivaju ciljeve i pravce razvoja objekata upravljanja.

Strateško planiranje može imati pozitivan učinak

samo organski spoj nauke, iskustva i umetnosti, orijentacija na zdrav razum u organizaciji aktivnosti i samog planiranja. Općenito, kompetentna upotreba metoda strateškog planiranja ima niz pozitivnih aspekata.

• 1. Strateško planiranje poboljšava konkurentske sposobnosti preduzeća. Konkurentske prednosti omogućavaju preduzeću da održivo zauzme i unapredi svoje mesto na tržištu. Tržište će osvojiti oni koji uče prije drugih i počnu živjeti po strategiji.
• 2. Strateško planiranje omogućava racionalnu alokaciju resursa. Koncentriranje resursa u određenom području poslovanja omogućava vam da uspješnije savladate otpor konkurentskom okruženju. Širenje resursa na mnoga područja gotovo sigurno neće uspjeti ni u jednom od njih. Štaviše, ako preduzeće provodi strateško planiranje, u kojem su istaknute glavne oblasti rada, onda mora odbiti projekte koji na prvi pogled izgledaju obećavajuće, a koji se ne uklapaju u cjelokupnu strategiju.
• 3. Strateško planiranje povezuje procese donošenja odluka na najvišem i srednjem menadžmentu. Najviši menadžment preduzeća donosi strateške odluke, srednji menadžeri donose operativne odluke. Često se ovi procesi odvijaju paralelno i nisu uvijek međusobno povezani. Osim toga, funkcije odjela ponekad ne odgovaraju strateškom okruženju. Dakle, ako preduzeće sprovodi kompetentno strateško planiranje, onda se svi procesi planiranja provode od glavnog cilja. Dobro osmišljena i vješto izvedena strategija se saopštava izvršiocima u vidu planova organizaciono-tehničkih aktivnosti, koji postaju planovi odjeljenja za određeni vremenski period. Dakle, izrada njihovih planova po odjelima dovodi do realizacije strateških ciljeva poduzeća u cjelini.
• 4. Strateško planiranje poboljšava prilagođavanje preduzeća promjenama u vanjskom okruženju. Preduzeće se, po pravilu, priprema za bilo koji scenario. Kao rezultat toga, povećava se njegovo prilagođavanje promjenama u vanjskom okruženju, smanjuje se vrijeme odgovora na određeni događaj, jer se u planu uzima u obzir njegova moguća pojava i odgovarajuće mjere.
• 5. Strateško planiranje poboljšava orijentaciju preduzeća u eksternom okruženju. To je zato što strateško planiranje uključuje duboko istraživanje marketinško okruženje preduzeća - strateške analize.
• 6. Strateško planiranje omogućava zaposlenima da usmjere svoje napore na postizanje jednog cilja. Funkcionalni interesi odeljenja i lični interesi zaposlenih moraju biti podređeni strateškim interesima preduzeća u celini. Deklarisani i dokumentovani strateški cilj postaje smernica za aktivnosti zaposlenih u svim odeljenjima preduzeća.
• 7. Strateško planiranje doprinosi formiranju jedinstvenog menadžment tima u kompaniji. I usvojena strategija i proces njene pripreme čine jedinstven tim.
• 8. Strateško planiranje povećava nivo korporativne kulture u preduzeću. Kada se sprovodi strateško planiranje, zaposlenima se objašnjavaju ciljevi kompanije i metode za njihovo postizanje, njihov odnos prema menadžmentu i samoj kompaniji postaje svesniji i pozitivniji.

Skup metoda, ili metodologija strateškog planiranja, dio je metodologije strateškog planiranja.

Ispod metod strateškog planiranja razumjeti određenu metodu ( tehnička tehnika), uz pomoć kojih se rješava bilo koji problem planiranja, izračunavaju se numeričke vrijednosti indikatora prognoze, strateških programa i planova. Metodologija strateškog planiranja- ovo je skup metoda, tehnika za izradu, opravdavanje i analizu prognoza, strateških programa i planova svih nivoa, kao i sistem za izračunavanje planiranih indikatora i njihovu međusobnu koordinaciju.

Izrada plana podrazumijeva prije svega rješavanje različitih problema koji otkrivaju razlike između stvarnog i željenog stanja objekta planiranja. Ovisno o prirodi problema, oni se koriste razne metode planiranje.

Postoje sljedeći problemi planiranja:

• 1. Standard. Takvi problemi su dobro strukturirani, veze su striktno definirane, odnosno promjena uzroka dovodi do nedvosmislene promjene rezultata. Primjer problema je proračun količine materijala za proizvodnju robe korištenjem postojeće opreme i raspoloživih ljudskih resursa.
• 2. Strukturirano. Korelacija između uzroka i rezultata u ovakvim problemima je prilično bliska, odnosno promjena uzroka se ogleda u rezultatu, po pravilu, sa određenim intervalom „od i do“ (povećanje produktivnosti rada u zavisnosti od kapitala). i snabdijevanje energijom).
• 3. Loše strukturirani problemi. Kod ovakvih problema veza između uzroka i rezultata je slaba jer na nju utiču drugi faktori. To se izražava u promjeni rezultata u vrlo velikom rasponu vrijednosti „od i do“ (na primjer, provođenje demografske politike za povećanje nataliteta).
• 4. Nestrukturiran. U ovom slučaju, veze se mogu uspostaviti samo na osnovu logičke analize (na primjer, razvoj nauke na duži rok).

Razlike u stepenu do kojeg su problemi strukturirani određuju razlike u korištenim metodama strateškog planiranja. To uključuje: ekspertske (evaluacijske) metode, metode socijalne ekonomske analize, metode direktnih inženjerskih i ekonomskih proračuna, bilansna metoda, ekonomsko-matematičke metode i modeli, metode sistemske analize i sinteze.

Ekspertske (evaluacijske) metode nazivaju se i heurističkim ili ekspertskim metodama procjene. Ovo je skup logičkih i matematičkih postupaka koji imaju za cilj dobijanje informacija od stručnjaka, njihovu analizu i sumiranje u cilju pripreme i razvoja racionalnih odluka u planiranju i predviđanju.

Metode stručnih ocjenjivanja mogu se podijeliti na individualne i kolektivne. Razlikuju se po tome što se u prvom slučaju otkriva individualno mišljenje svih članova radne grupe, bez obzira na ostale, au drugom se razvija kolektivna odluka pri radu u grupi.

1. Individualni: metode anketnog upitnika, dubinski intervju i Delphi metoda. Glavna prednost pojedinačnih metoda je mogućnost dubokog proučavanja problema sa svakim od stručnjaka bez njihovog pritiska. Njihov nedostatak je subjektivna procjena.

Ispitivanje- prikupljanje mišljenja (usmeno ili pismeno) u obliku odgovora na pitanja o određenom pitanju, nakon čega slijedi statistička obrada anketnih upitnika od strane specijalista.

Dubinski intervju- metoda u kojoj postavljena pitanja ne zahtijevaju jednostavan odgovor “da” ili “ne”, već zahtijevaju detaljan odgovor. Dubinski intervju se vodi prema unaprijed planiranom planu u obliku neformalnih pregovora.

Delphi metoda(metoda Delphic Oracle) uključuje interaktivnu proceduru anketiranja. U ovom slučaju potrebno je uočiti nedostatak komunikacije između stručnjaka i anonimnost procjena. Postupak uključuje provođenje nekoliko faza ispitivanja specijalista uz davanje rezultata procjene nakon svake faze. Rezultati istraživanja u svakoj fazi se obrađuju i identifikuju opšti obrasci i razlike u izvođenju ocjenjivanja i vrši se prelazak u sljedeću fazu.

• 2. Kolektiv. To su metode: a) poslovne igre; b) sastanci;
• c) brainstorming i d) suđenje. Njihova glavna prednost leži u multilateralnom proučavanju problema. Njihovi nedostaci: poteškoće u organizovanju postupka za dobijanje stručnog mišljenja i formiranju grupnog mišljenja na osnovu individualnih presuda, kao i opasnost od potiskivanja od strane autoriteta drugih članova grupe.

Metoda poslovnih igara zasnovano na funkcionalnom modeliranju društveni sistem rukovodstvo prilikom izvođenja operacija usmjerenih na postizanje postavljenog cilja. Za razliku od drugih kolektivnih metoda, poslovne igre uključuju aktivan rad ekspertska grupa, čiji je svaki član određena odgovornost u skladu sa unapred utvrđenim pravilima i programom.

Metoda sastanka(provizije, okrugli sto) uključuje održavanje sastanka ili diskusije radi razvijanja zajedničkog mišljenja ili rješenja o problemu. Tokom sastanka članovi radne grupe mogu ne samo da iznesu svoja mišljenja, već i da kritikuju mišljenja drugih.

Brainstorming metoda(brainstorming) zasniva se na kolektivnom generiranju ideja, odnosno izražavanju mišljenja bez kritike o rješavanju problema, nakon čega slijedi odabir onih najvrednijih i razvijanje odgovarajućeg rješenja.

Sudska metoda je vrsta vijećanja i provodi se po analogiji sa sudskim procesom. Odabrane opcije odluke djeluju kao optuženi, donosioci odluka su sudije, a članovi stručne grupe su tužioci i branioci. Prilikom provođenja takvih “ suđenje» određene odluke se odbijaju ili prihvataju.

Preporučljivo je koristiti ekspertske metode pri rješavanju pretežno nestrukturiranih i polustrukturiranih problema.

Metoda socio-ekonomske analize predstavlja sveobuhvatno proučavanje društveno-ekonomske stvarnosti, unutrašnjih veza među pojavama i njihove međusobne zavisnosti u cilju utvrđivanja progresivnih trendova razvoja i proizvodnih mogućnosti, kao i društvenih odnosa.

U analizi se koriste metode rada kao što su poređenje, selektivno proučavanje rada velikih objekata strateškog planiranja, grupisanja, lančane formulacije, obračun razlika bilansa stanja, indeksi, proračun regresije i koeficijenata korelacije, metoda glavne komponente itd. socio-ekonomski analize se koriste za rješavanje problema svih klasa.

Metode direktnih inženjerskih i ekonomskih proračuna koriste se pri projektovanju rasta proizvodnje u preduzećima - izračunavanju potreba tržišta za datom vrstom proizvoda i mogućnosti njegove proizvodnje. U industrijskim preduzećima ovakvi proračuni obuhvataju: poboljšanje korišćenja proizvodnih objekata, sirovina, materijala, goriva, energije, radne resurse(osoblje); smanjenje troškova proizvodnje itd.

Posebno mjesto među inženjerskim i ekonomskim proračunima koji se koriste u strateškom planiranju zauzimaju proračuni ekonomska efikasnost proizvodnja, investicije, profitabilnost vrijednosne papire, korišteni kreditni resursi, konverzija valuta i povećanje kamata (jednostavno i složeno) itd.

Inženjerski i ekonomski proračuni se često zasnivaju na sistemu standarda. Koriste se sljedeće:

• 1. Standardi za korištenje osnovnih proizvodnih sredstava.
• 2. Standardi upotrebe obrtni kapital(sirovine, materijali).
• 3. Standardi za troškove rada i radni intenzitet proizvoda (standardi proizvodnje, standardi korišćenja radnog vremena).
• 4. Organizacione norme proizvodni procesi(vrijeme utrošeno na popravke opreme, skladištenje sirovina, materijala itd.).
• 5. Standardi kvaliteta proizvoda (sadržaj korisnih materija u proizvodu, pokazatelji pouzdanosti i trajnosti, itd.).
• 6. Specifične kapitalne investicije. Stope nadoknade za kapitalne izdatke, itd.
• 7. Norme troškova proizvodnje i distribucije, normativi rentabilnosti.

Inženjerske i ekonomske metode proračuna se široko koriste u rješavanju standardnih i strukturiranih problema.

Ispod balansna metoda strateško planiranje se odnosi na skup tehnika koje se koriste da bi se osigurala povezanost i koordinacija međuzavisnih indikatora. Svrha ovih tehnika je postizanje ravnoteže (ravnoteže) između indikatora.

Metoda bilansa stanja je važan alat za analizu i predviđanje razvoja nacionalne ekonomije. Uz njegovu pomoć možete identificirati smjerove kretanja materijalnih i financijskih tokova u zemlji, odrediti materijalne i troškovne proporcije u privredi, modelirati njihove kvantitativne parametre za budućnost, dobiti ideju o stanju ravnoteže društva. -ekonomski sistem, i izračunati potreban rast razni faktori proizvodnje kako bi se stvorila materijalna osnova za zadovoljavanje potreba tržišta u materijalne koristi i usluge. Bilansi stanja koje koristi kompanija omogućavaju suđenje o raspoloživim proizvodnim kapacitetima, njihovoj dinamici u predviđenom periodu i stepenu korišćenja; planirati proizvodnju proizvoda kompanije u marketinškom praćenju; steći jasno razumijevanje resursa fonda radnog vremena opreme i proizvodnih objekata i njihovog korištenja (opreme) u proizvodnji, kao i fonda radnog vremena osoblja, njegovu strukturu i oblasti štednje; pripremiti planirani budžet kompanije; rešiti druge probleme.

Pogrešno je brkati metodu bilansa samo sa izradom bilansa stanja. Sistem bilansa pokriva sve dijelove programa i planova. Prilikom njihovog sastavljanja koriste se i bilans stanja i druge metode strateškog planiranja. Metoda ravnoteže se široko koristi u rješavanju problema svih vrsta struktura.

Ekonomsko-matematičke metode predstavljaju specifične tehnike za analizu društveno-ekonomskih sistema, ekonomske ravnoteže i predviđanja ekonomskog rasta. Velika vrijednost za praksu strateškog planiranja imaju ekonomske i matematičke modele. Najvažniji ekonomsko-matematički modeli koji se koriste u strateškom planiranju su: sistem nacionalnih računa, bilansna tabela „Input-Output“, međuindustrijski bilans proizvodnje i distribucije proizvoda i usluga, bilans finansijskih sredstava i troškovi, matrični modeli tehničkog industrijskog i finansijskog plana, mrežni modeli itd.

Ekonomsko-matematičke metode i modeli primjenjivi su na rješavanje standardnih i strukturiranih problema. Korišćenjem linearno programiranje zadaci su uspešno rešeni planiranje proizvodnje: 1) izrada optimalnog proizvodnog programa sa datim radnim i materijalnim resursima; 2) optimalno opterećenje opreme.

Posebnu grupu čine problemi racionalnog rezanja industrijskih materijala i problemi sastavljanja mešavina koje se koriste u mnogim industrijama (metalurška, naftna, hemijska, prehrambena i dr.).

Upotreba linearnog programiranja u planiranju poljoprivredne proizvodnje otvara velike mogućnosti - za rješavanje problema raspodjele sjetvenih površina između različitih kultura, racionalno planiranje plodoreda, izračunavanje optimalne kombinacije grana poljoprivredne proizvodnje, određivanje najbolje strukture stada, najefikasniji obroci za ishranu stoke itd.

Velika većina zavisnosti u ekonomiji je nelinearna. Stoga su se razvile i druge vrste programiranja: nelinearno, dinamičko, stohastičko.

Specifičnosti metoda sistemske analize i sinteze sastoji se u rasparčavanju, dekomponovanju ekonomskih sistema i procesa koji se u njima odvijaju na njihove sastavne delove i identifikovanju na osnovu toga vodećih karika, uskih grla, ključna pitanja obećavajući razvoj.

Rješenje složeni problemi vezano za izradu strateških planova razvoja proizvodnih sistema na različitim nivoima, pruža obećavajuća sveobuhvatna analiza.

Povećanje složenosti analize povezano je sa njenim fokusom ne samo na funkcionisanje proizvodnih sistema, već i na dostignuti nivo njihovog strukturnog razvoja.

Na osnovu analize stanja organizacije (koja se posmatra kao rezultat i kao aktivnost usmerena na povećanje efikasnosti proizvodnih sistema) određuju se polazne pozicije novog plana.

Sveobuhvatna analiza je neodvojiva od sinteze problema budućeg razvoja. Analiza i sinteza predstavljaju jedinstvenu metodološku cjelinu. Metoda sistemske analize i sinteze može se koristiti za rješavanje svih problema strateškog planiranja.

Priručnik za strateško planiranje zavisi od objekta i horizonta planiranja. Postoje sljedeći alati za strateško planiranje:

• 1. Metoda mape uma.
• 2. Porterov model pet sila. Metoda strukturalne logike.
• 3. Strateška analiza:
• 1) analiza eksternog okruženja organizacije;
• - SWOT analiza;
• 2) analiza unutrašnje okruženje organizacije;
• - analiza SNW-a;
• - analiza portfolia;
• - planiranje scenarija itd.

Metoda mape uma(mapa uma). Ova tehnika koju je razvio T. Buzan je poseban slučaj stabla golova. Tehnika je interesantna prvenstveno zato što vam omogućava da strukturirate misaoni proces i stimulišete razmišljanje korak po korak. Ova metoda je gotovo univerzalna, može se koristiti u raznim situacijama: za razjašnjenje pitanja, prikupljanje informacija ili donošenje odluke. Najbolje se koristi kada je potrebno strukturirati nove ideje - u fazi planiranja. Osnova tehnike je proces blistavog razmišljanja, kada se uzima glavni problem i iz njega se, kao iz debla, granaju razne ideje vezane za njega.

Porterov model pet sila je metodologija za analizu industrija i razvoj poslovne strategije koju je razvio M. Porter na Harvard Business School 1979. godine. Metodologija identifikuje pet sila koje određuju nivo konkurencije, a samim tim i atraktivnost poslovanja u određenoj industriji. Atraktivnost industrije u ovom kontekstu se ogleda u njenoj profitabilnosti. Prema tome, neprivlačna industrija je ona u kojoj kombinacija sila smanjuje profitabilnost. Najneatraktivnija industrija je ona u kojoj je tržišna situacija blizu “ savršena konkurencija" Porterova analiza 5 sila uključuje tri sile horizontalne konkurencije - prijetnju zamjenskih proizvoda, prijetnju novih igrača, nivo konkurencija- i dvije sile vertikalne konkurencije - tržišna moć dobavljača i tržišna moć potrošača.

Strateška analiza. Analiza eksternog okruženja organizacije mora se vršiti stalno, jer je njen rezultat dobijanje informacija na osnovu kojih se vrše procjene trenutnog položaja kompanije. Ova vrsta analize daje organizaciji vremena da: a) predvidi mogućnosti; b) izradu plana za vanredne situacije; c) razvoj sistema ranog upozoravanja u slučaju mogućih prijetnji; d) razvijanje strategija koje mogu pretvoriti prethodne prijetnje u bilo kakve profitabilne prilike. Postoji sedam područja prijetnji i prilika sa kojima se organizacija obično suočava. To su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, zakonska regulativa, međunarodni položaj i društveno ponašanje.

Stanje ekonomije može uticati na ciljeve organizacije. Određeni faktori (uključujući one koji su gore identificirani kao prijetnje i prilike) u ekonomskom okruženju moraju se kontinuirano dijagnosticirati i procjenjivati.

SWOT analiza. Da izvrši analizu okruženje organizacije koriste tzv. SWOT analizu, odnosno analizu snaga i slabosti organizacije, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz okruženja. Za takmičare se sastavljaju iste matrice. Prvo se sastavlja opšta matrica SWOT analize (Tabela I). Zatim se sastavljaju takozvane pomoćne matrice. Informacije prikazane u pomoćnim matricama prenose se u glavnu i koriste se za sumiranje rezultata analize. Postoje dvije takve matrice - matrica prilika i matrica prijetnji.

Tabela 1

SWOT Matrix

U procesu izvođenja SWOT analize preporučuje se i izrada ekološkog profila, odnosno tabele u kojoj treba upisati faktore okoline koji imaju ili mogu imati značajan uticaj na organizaciju. Zatim se za svaki faktor utvrđuje stepen njegove važnosti za industriju, stepen uticaja na organizaciju, pravac ovog uticaja i izračunava se ukupan stepen uticaja za svaki faktor iu celini.

Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije otkriva mogućnosti i potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Takođe vam omogućava da bolje razumete ciljeve organizacije, preciznije formulišete misiju, odnosno odredite značenje aktivnosti kompanije i njen pravac. Mora se imati na umu da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za potrošače, već i pruža posao svojim zaposlenima, pruža im priliku da učestvuju u profitu, daje socijalne garancije itd.

Analiza internog okruženja kompanije vrši se u sledećim oblastima:

• - kadrovi, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd.;
• - organizacija upravljanja;
• - proizvodnju, njene organizacione, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike, kao i naučno istraživanje i razvoj;
• - finansije;
• - marketing;
• - organizaciona kultura.

SNW analiza - Ovo je analiza slabosti i snaga organizacije, unutrašnje okruženje se ocenjuje prema tri vrednosti: Strength (snaga), Neutral (neutralna strana) i Weakness (slabost). Kao što je praksa pokazala, u situaciji strateške analize unutrašnjeg okruženja organizacije najbolje je prosječno stanje na tržištu za ovu specifičnu situaciju evidentirati kao neutralnu poziciju. Tipično, SNW analiza se koristi za dublje proučavanje unutrašnjeg okruženja organizacije nakon sprovođenja SWOT analize.

Analiza portfolia - Ovo je alat pomoću kojeg menadžment preduzeća identifikuje i vrednuje svoje ekonomske aktivnosti kako bi investirao sredstva u svoja najprofitabilnija ili najperspektivnija područja i prestao da ulaže u neefikasne projekte. Istovremeno se procjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost preduzeća na svakom od ovih tržišta. Pretpostavlja se da portfolio kompanije treba da bude uravnotežen, odnosno da se obezbedi ispravna kombinacija proizvoda kojima je potreban kapital za dalji razvoj sa poslovnim jedinicama koje imaju višak kapitala. Svrha portfolio analize je koordinacija poslovnih strategija i raspodjela finansijskih sredstava između poslovnih jedinica kompanije. Analiza portfolija u opšti pogled izvodi se prema sljedećoj shemi:

• 1. Sve vrste aktivnosti organizacije (proizvodni asortiman) podijeljene su na strateške poslovne jedinice i odabrani su nivoi za analizu poslovnog portfelja.
• 2. Utvrđuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i izgledi za razvoj odgovarajućih tržišta. Prikupljanje i analiza podataka u ovom slučaju se vrši u sljedećim područjima:
  • - atraktivnost industrije;
  • - konkurentska pozicija;
  • - mogućnosti i prijetnje preduzeću;
  • - resurse i kvalifikacije osoblja.
• 3. Konstruiraju se i analiziraju portfolio matrice (matrice strateškog planiranja) i određuju željeni portfolio poslovanja i željena konkurentska pozicija.
• 4. Izrađuje se strategija za svaku poslovnu jedinicu, a poslovne jedinice sa sličnim strategijama se kombinuju u homogene grupe.

Zatim, menadžment ocjenjuje strategije svih odjela u smislu njihove usklađenosti korporativna strategija, balansirajući profit i resurse potrebne za svaku diviziju koristeći matrice za analizu portfelja. Istovremeno, matrice analize poslovnog portfelja same po sebi nisu alat za donošenje odluka. Oni samo ukazuju na stanje poslovnog portfelja, koje menadžment mora uzeti u obzir prilikom donošenja odluka.

Planiranje scenarija - dio strateškog planiranja koji se bavi alatima i tehnologijama koje pomažu u upravljanju neizvjesnošću budućnosti. Suština metode je proučavanje vanjskog okruženja organizacije kako bi se identificirali unaprijed određeni elementi i ključne neizvjesnosti te ih kombinirali kako bi se formulirali alternativni budući scenariji.

Unaprijed određeni elementi često uključuju demografske faktore (na primjer, broj djece od 10 do 15 godina za 10 godina je unaprijed određen jer su mnogi od njih već rođeni), kao i političke, tehnološke i geografske faktore.

Ključne neizvjesnosti mogu biti bilo koji elementi vanjskog okruženja koji su važni za datu organizaciju (na primjer, nivo državnog deficita ili veličina tržišta).

Svi alternativni scenariji moraju kombinovati cijeli niz unaprijed određenih elemenata i različite ishode ključnih neizvjesnosti. Planiranje scenarija smatra da su svi scenariji podjednako mogući u budućnosti.

• Portfolio preduzeća, ili korporativni portfolio, je skup relativno nezavisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) koje pripadaju jednom vlasniku.

Za brod koji nema kurs,

nijedan vjetar neće biti povoljan.

Antički rimski filozof

i državnik Seneka

Gdje započeti razvoj strateškog plana?

Koji dijelovi moraju biti prisutni u strateškom planu?

Koje metode se mogu koristiti za provjeru ispravnosti strateškog plana razvoja?

Kako analizirati eksterni i interni kontekst organizacije?

Kako formulisati misiju i razviti razvojne strategije za organizaciju?

Kako izraditi poslovni plan za razvoj organizacije?

Kako osigurati implementaciju strateškog plana razvoja?

Kako osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i budžeta organizacije?

Kompanija koja nema strateške ciljeve razvoja i konkretne planove za njihovo postizanje osuđena je da prati aktuelna dešavanja sa vrlo nejasnim izgledima za budućnost. Ali razvoj ispravnog strateškog plana razvoja zahtijeva od menadžmenta visoke kompetencije i vještine, jer ne uključuje toliko izračunavanje pokazatelja poslovnog učinka koliko predviđanje poslovne dinamike, uzimajući u obzir rizike i prilike povezane s vanjskim i internim kontekstom organizacije.

Često možete naići na mišljenje da je strateško planiranje potrebno velikim kompanijama koje su se već deklarirale kao lideri u svom tržišnom segmentu i sa povjerenjem gledaju u budućnost.

Ali, prvo, svaka kompanija ima određeni cilj za svoje aktivnosti i barem približan poslovni plan. A to su već elementi strateškog planiranja.

Drugo, čak i početnici poduzetnici procjenjuju kapacitet tržišta na kojem će raditi, konkurentsko okruženje i vaše mogućnosti da uđete na ovo tržište. Odnosno, bave se strateškom analizom, koja je takođe jedna od komponenti strateškog planiranja.

Drugim riječima, većina malih i srednjih preduzeća u stvari koristi i strateško planiranje, ali za razliku od toga glavni igrači na tržištu to rade nesistematski i ne u potpunosti.

Da i unutra velike kompanije dešava se da se razvija sa uz veliki trošak vremena i truda, strateški planovi razvoja ostaju samo planovi. Ovo može biti uzrokovano mnogim vanjskim i unutrašnji faktori, najčešći od njih su nedostatak integriteta u metodologiji planiranja i narušavanje odnosa između strategija, planova razvoja poslovanja i budžeta preduzeća.

Nudimo metodologiju za izradu najefikasnijeg strateškog plana razvoja i preporuke koje će pomoći da se izbjegnu mogući rizici od pogrešnih prognoza, reći ćemo vam o redoslijedu formiranja strateškog plana razvoja i otkriti odnos između konteksta, ciljeva i resurse kompanije, što treba da se odrazi u strateškom planu razvoja.

Naravno, strateški planovi razvoja velikih, srednjih i malih preduzeća će se razlikovati zbog razlike u obimu ekonomske aktivnosti, specifičnosti poslovanja, složenosti organizacione strukture i poslovnih procesa.

Ali u svakom slučaju, dobro razvijen strateški plan razvoja formira se na osnovu uzastopno sprovedenih faza:

Analiza eksternog i internog konteksta organizacije

Na učinak bilo koje kompanije utiče mnogo različitih faktora. Bez razumevanja stepena njihovog uticaja, nemoguće je razviti pravi strateški pravac razvoja kompanije.

Sama kompanija takođe utiče na eksterno okruženje (kontekst) - tržište proizvoda, dobavljače, kupce, partnere, regulatorna tela itd.

Obratite pažnju!

Koliko će uspješno strategija kompanije biti implementirana u velikoj mjeri zavisi od njene sposobnosti da organizuje interno okruženje (kontekst), koje uključuje poslovne procese, organizacione resurse, kadrove, strukturu i proizvodne tehnologije, kao i korporativnu kulturu i principe.

Skup faktora unutrašnji kontekst kompanija u velikoj meri određuje njenu konkurentnost.

Stoga je prije izrade misije i strategije potrebno izvršiti stratešku analizu eksternog i internog konteksta kompanije, čiji rezultat treba da bude procjena rizika i mogućnosti određenog preduzeća u okolnom tržišnom okruženju.

3 najčešće metode strateške analize:

SWOT analiza;

konstrukcija matrica vjerovatnoće/uticaja;

kreiranje registra rizika i mogućnosti.

Svrha SWOT analize (Strength – snaga, Weak – slabost, Opportunity – prilike i Threat – prijetnje) je da se utvrde snage i slabosti kompanije, da se uspostave njihove veze sa vanjskim prilikama i prijetnjama.

Na osnovu rezultata analize razvijaju se strategije kompanije koje imaju za cilj korištenje mogućnosti i eliminaciju prijetnji razvoju.

Matrice “vjerovatnosti/utjecaja” su izgrađene odvojeno kako bi se pozicionirale mogućnosti vanjskog okruženja kompanije i pozicionirale prijetnje vanjskom okruženju kompanije.

U svakoj od matrica prilike i prijetnje su raspoređene prema vjerovatnoći njihovog nastanka i snazi ​​njihovog uticaja na kompaniju.

Matrice pomažu u kontroli vanjski faktori i razvijati strategije razvoja poslovanja.

Izrada registra rizika i mogućnosti podrazumeva detaljniju analizu u odnosu na prethodna dva metoda. Prvo se identifikuju rizici i prilike u eksternom i internom kontekstu kompanije. Zatim se identificirani rizici i mogućnosti procjenjuju prema vjerovatnoći njihove implementacije i stepenu uticaja na poslovanje kompanije. Zatim se formira matrica rizika i mogućnosti koja odražava ukupan stepen uticaja procenjenih rizika i mogućnosti („Visoki“, „Srednji“, „Niski“). Završna faza je izrada registra rizika i mogućnosti. U njemu se evidentiraju svi rizici i prilike koji su značajni za kompaniju, načini njihovog minimiziranja i implementacije (u suštini, to su strategije kompanije), kao i odgovorni (vlasnici) svakog od rizika i prilika.

Zaključak

Prilikom odabira strategije razvoja kompanije, trebali biste se fokusirati na svoje prednosti (visok kvalitet proizvoda, usluga korisnicima, pozitivno). poslovnu reputaciju) iskoristiti prilike za proširenje poslovanja (povećanje prodaje, puštanje nove vrste proizvoda, pružanje dodatne usluge kupci).

Istovremeno, potrebno je pojačati njegove slabosti (depresijacija sredstava, nedovoljna kvalifikacija kadrova, ovisnost o kreditima) kako bi se rizik od vanjskih prijetnji (porast cijena sirovina, povećanje konkurencije na tržištu, smanjenje potrošača) sveo na minimum. potražnja).

Razvoj misije i razvojnih strategija organizacije

Da bi se shvatilo u kom pravcu da se kreće i razvija, kompanija treba pre svega da odluči o svojoj misiji, tj. glavni cilj njegovog postojanja.

Misija organizacije nužno odražava obim aktivnosti i njen krajnji cilj. Na osnovu usvojene misije razvijaju se strategije razvoja kompanije koje će osigurati ispunjenje misije.

Strategije razvoja, prvo, treba da pokriju sve aspekte misije kompanije, a drugo, ne bi trebalo da odstupaju od njenog značenja.

Poštivanje prvog uslova neophodno je za uspešno sprovođenje misije kompanije, drugog - da se ne bi preusmerili resursi i napori kompanije za rešavanje problema koji ne služe ispunjavanju misije kompanije.

Prilikom izrade strategija razvoja kompanije potrebno je pažljivo provjeriti njihov odnos sa odobrenom misijom.

Kako su strategije razvoja unutar kompanije globalne prirode i njihova implementacija zahtijeva napore svih divizija kompanije, potrebno ih je pretočiti u strategije pojedinačnih divizija kako bi menadžeri i osoblje svakog odjeljenja jasno znali svoje ciljeve i ciljeve. u implementaciji ukupne strategije kompanije.

Osim toga, podjela strategije kompanije na strategije divizije osigurava da se postave ispravni ciljevi za postizanje strategije. Slažete se, ako kompanija ima jedan ciljni indikator za sve, koji se formira kao rezultat rada nekoliko odjela, na kraju je nemoguće razumjeti ko od njih nije obavio svoj dio posla i ko je tačno kriv zbog činjenice da ukupni ciljni indikator nije postignut.

Primjer takvog emitiranja za kompaniju Volga izgleda ovako (slika 2).

Formuliramo strateške ciljeve razvoja kompanije

Međutim, formiranje strateškog plana razvoja kompanije nije ograničeno na razvoj misije i strategije. Pored samog smjera djelovanja (tj. strategije), potrebno je razviti i kriterije uspjeha (ciljne indikatore) i načine njihovog ostvarivanja (planove razvoja poslovanja). Samo u tom slučaju možete biti sigurni da kompanija ima jasan program za ostvarivanje svoje misije, podržan akcionim planovima i proračunima potrebnih resursa za njihovu realizaciju.

Strateški ciljevi (ili ključni ciljni indikatori) moraju biti konkretni i mjerljivi, tako da na kraju svakog perioda bude jasno u kojoj mjeri je strategija implementirana i kakva je dinamika njene implementacije.

Na primjer, ako se takav pokazatelj ciljne strategije kao povećanje obima prodaje može izraziti kao procentualno povećanje u odnosu na obim iz prethodnog perioda ili u određenom iznosu. A ako je cilj implementacija nekog događaja, onda kao pokazatelj njegovog ostvarenja treba navesti očekivani datum završetka ovog događaja.

Strateški ciljevi se postavljaju, po pravilu, na godinu dana i naknadno prilagođavaju na osnovu stvarnih rezultata rada kompanije.

Za vizualizaciju indikatora implementacije razvojnih strategija koristite mapu strateških ciljeva koja označava:

opšte strategije kompanije;

strategije podjele;

ključne oblasti za implementaciju strategije;

ciljni indikator za svaku strategiju;

vlasnik ciljnog indikatora (odjel odgovoran za implementaciju strategije).

Primjer mape strateških ciljeva nalazi se u tabeli. 1.

Izrađujemo poslovni plan za razvoj organizacije

Jedan od najvažnijih delova strateškog razvoja preduzeća je poslovni plan aktivnosti kompanije za predviđeni period.

4 ključne funkcije poslovni plan:

Transformiše strateški ciljevi razvoj pokazatelja finansijskih i ekonomskih aktivnosti kompanije za prognozirani period.

Služi kao izvor za provjeru realnosti razvijenih strategija (poređenjem pokazatelja prognoze sa resursnim mogućnostima kompanije).

To je osnova za izradu budžeta za kompaniju u cjelini i njene odjele za godinu.

Služi kao vodič za prilagođavanje razvojnih strategija kompanije za naredne periode.

Obično se poslovni planovi izrađuju za period od tri do pet godina;

Glavni kriterijumi za odabir perioda strateškog planiranja su trenutna tržišna situacija i pozicija kompanije. Na primjer, ako je situacija na tržištu prilično stabilna i kompanija na njoj uspješno posluje već duže vrijeme, može sebi priuštiti da dugoročno predviđa rezultate na osnovu „strategije uspjeha“.

Ako je tržište užurbano i kompanija se ne osjeća dovoljno stabilno, primorana je raditi na „strategiji opstanka“, u kojoj je dugoročno predviđanje nepraktično zbog neizvjesnosti daljeg razvoja situacije. U tom slučaju se izrađuje poslovni plan za period od jedne do tri godine.

Poslovni plan kompanije Volga za trogodišnji period- u tabeli. 2.

Kako svjedoče podaci iz poslovnog plana, strategije kompanije i njihovi ciljevi su realni i prilično ostvarivi. Prednjači kompanija Volga profitabilan posao, njen operativni prihod je dovoljno uravnotežen i omogućava mu da održi datu stopu profitabilnosti uz povećanje obima prodaje.

Zbog rasta neto dobit kompanija takođe može da reši problem visoke zavisnosti od eksterno finansiranje ulaganjem dobijene dobiti u popunu obrtnog kapitala za vođenje poslovanja.

Osiguravanje odnosa između strategija, planova razvoja poslovanja i budžeta organizacije

U idealnom slučaju, kada se razvija strateški plan razvoja, kompanija mora osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i budžeta kompanije i odjeljenja. Ovaj odnos garantuje uspješnu implementaciju strateškog plana, jer će ciljni indikatori strategija kompanije biti vezani za parametre plana razvoja poslovanja, na osnovu kojeg se planiraju svi budžeti kompanije. Shodno tome, implementacija budžetskih ciljeva će dovesti do postizanja strateških ciljeva kompanije. Vizuelno, ovaj odnos je predstavljen na Sl. 3.

Na primjeru strateškog plana razvoja kompanije Volga koji razmatramo, vidjet ćemo da li postoje veze između navedenih planova.

U završnom dijelu plana strateškog razvoja preduzeća uključite opis metoda upravljanja rizicima, jer se u dugoročnom planiranju nivo neizvjesnosti povećava istovremeno sa povećanjem horizonta planiranja.

Dok se prilikom izrade prognoze za godinu to sasvim može ostvariti visok nivo tačnost podataka i osiguranje međusobne povezanosti svih elemenata planiranja, pri izradi strateškog plana za pet godina potrebno je napraviti značajan broj pretpostavki i pretpostavki o razvoju situacije. Stoga bi bilo dobro da svi zainteresovani (vlasnici, menadžment, menadžment) prilikom dogovaranja strateškog plana shvate koji rizici mogu ometati njegovu implementaciju i šta kompanija može učiniti kako bi minimizirala njihovu pojavu.

Zaključak

Kompletan strateški razvojni plan preduzeća uključuje sljedeće dijelove:

• Rezultati analize eksternog i internog konteksta organizacije u trenutku izrade plana.
• Opis tekućih aktivnosti i dugoročnih razvojnih ciljeva organizacije.
• Opis misije kompanije i strategije razvoja.
• Funkcionalne strategije divizija kompanije.
• Opis projekata za razvoj kompanije.
• Poslovni planovi za realizaciju razvojnih projekata.
• Opis metoda upravljanja rizicima za implementaciju strateškog plana.

Izrada strateškog plana razvoja je osnova za odabir dugoročnih ciljeva preduzeća i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pomaže da se efektivno rasporede i koriste resursi kompanije za postizanje glavnih ciljeva i zadataka odabrane misije.

Napominjemo: potrebno je sistematski pratiti odobreni plan kako ne bi izgubio na važnosti, te izvršiti reviziju strategija kompanije, jer se tržišna situacija i interni procesi kompanije mogu značajno promijeniti pod uticajem faktora koji su ne manifestiraju se u vrijeme izrade strateškog plana. Bolje je brzo prepoznati neefikasnost odabranog puta nego tvrdoglavo i dalje trošiti vrijeme i resurse kompanije na postizanje cilja koji je izgubio na važnosti.

U svojoj osnovi, strateško planiranje je kontinuirani proces u kojem kompanija mora pronaći najkraći i najefikasniji put do uspjeha.

Književnost

Sigurnosna pitanja

Ključne riječi

Evaluacija i prilagođavanje odluka.

Ispitivanje kvaliteta upravljačkih odluka provodi se u različitim fazama.

1. Rješenje se analizira u fazi razvoja, u procesu odabira mogućih opcija i odabira konačnog rješenja prema kriterijima kao što su:

· optimalnost (ne uzima u obzir rizike do kojih mogu dovesti ograničeni resursi);

· ekonomska efikasnost;

· planirana ekonomska efikasnost.

2. U fazi donošenja odluke odabire se konačna verzija upravljačke odluke na osnovu ekonomske efikasnosti, uzimajući u obzir socio-psihološke faktore, kriterijum optimalnosti i vjerovatnoću njene implementacije;

3. U fazi implementacije odluke ona se prati i prilagođava u svim fazama, utvrđuju se dalji pravci razvoja zdravstvene ustanove i otklanjaju prepreke za postizanje njenih ciljeva.

Glavni pravci koji imaju za cilj poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka:

· ekonomske, vezane za ostvarivanje ekonomskih interesa;

· socio-psihološki, usmjeren na povećanje profesionalizma zaposlenih i razvijanje osjećaja odgovornosti;

· organizaciono, povećanje efikasnosti korišćenja sredstava za proizvodnju.

· rješenje

· kriterijumi optimizacije

· prognoza

· program

scenario razvoja

· pravni okvir

· rad

Hijerarhija ciljeva

· metode predviđanja i programiranja

1. Zašto je potrebno razumjeti problem u procesu izrade upravljačke odluke?

2. Opisati glavne kriterijume i indikatore efektivnih upravljačkih rješenja.

3. Tipologija upravljačke odluke.

4. Kako se ocjenjuje djelotvornost upravljačke odluke?

5. Koja je procedura za izradu upravljačke odluke?

6. Koje metode predviđanja se koriste u praksi i koja je njihova suština?

1. Savezni zakon o državnim prognozama i programima društveno-ekonomskog razvoja Ruska Federacija. Zbirka zakona Ruske Federacije br. 30 od 24. jula 1995. godine

2. Weissman A. Marketing strategija: 10 koraka do uspjeha. – M., JSC “Interexpert”, Ekonomija, 1995, str.135-142.

3. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli. – M., 1991, SS.176-224.

4. King W. Strateško planiranje i ekonomska politika.

5. Ekonomsko planiranje: pitanja kompatibilnosti. – M., Izvestia SB RAS. Ser.Region: ekonomija i sociologija, 1992, br. 2.

6. Litvak B.G. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. 2nd ed. – M.: DELO, 2005.

7. Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik za univerzitete. - M.: JEDINSTVO-DANA, 2000.

8. Fatkhundinov R.A. Organizacija proizvodnje: Udžbenik. 2nd ed. – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Upravljačke odluke: Udžbenik. 6th ed. – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Upravljanje konkurentnošću organizacije: Udžbenik. 2nd ed. – M.: Eksmo, 2005.

11. Antikrizni menadžment: Udžbenik / Ed. E.M. Korotkova - M.: INFRA-M, 2000.

12.Ivlev Yu.V. Logika: udžbenik za univerzitete. - M.: Logos, 2000.

13. Ekonomski predmet: Udžbenik / Ed. B.A. Reisberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta / Transl. sa engleskog - M.: DELO, 2000.

14. Metodološke preporuke za evaluaciju efektivnosti investicione projekte: (Drugo izdanje) / Ministarstvo ekonomije Ruske Federacije, Ministarstvo finansija Ruske Federacije, Gosstroj Rusije, br. VK 477 od 21. juna 1999. godine; ruke auto coll.: Kosov V.V., Livšits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Ekonomija, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Konkurentnost organizacije u krizi: ekonomija, marketing, menadžment. - M.: Marketing, 2002.

16. Fatkhundinov R.A. Inovacijski menadžment: Udžbenik. 5th ed. – M., Sankt Peterburg: Petar, 2005.

17.Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metode ocjenjivanja i upravljanja kvalitetom industrijskih proizvoda: Udžbenik. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Organizaciona struktura upravljanje preduzećem. – M.: Welby, 2003.

Odjeljak 1: " Metodološke osnove strateško planiranje"

Plan predavanja za sekciju 1:

1. Strateško planiranje u sistemu države i opštinske vlasti.

2. Principi i metode strateškog planiranja.

3. Organizacija strateškog planiranja.

4. Strateški planovi i programi društveno-ekonomskog razvoja.

Predavanje na temu:

"Strateško planiranje u sistemu državne i opštinske vlasti"

U sistemu upravljanja društveno-ekonomskim procesima, funkcija planiranja je od posebnog značaja. Izrađeni planovi i programi razvoja zemlje i teritorija su bitni alati aktivnosti upravljanja na svim njegovim nivoima. Planiranje je aktivnost utvrđivanja ciljeva i zadataka proces upravljanja i razvijanje mjera za njihovo postizanje. Važnost i relevantnost ove funkcije određuju sljedeće okolnosti:

prvo, proces upravljanja počinje planiranjem;

drugo, kvalitet upravljačkih odluka i njihova efektivnost u velikoj mjeri zavise od sadržaja planiranog rada;

treće, planske odluke osiguravaju međusobnu povezanost svih funkcija procesa upravljanja, budući da se upravljanje zapravo svodi na izradu i implementaciju planiranih odluka.

Sve ovo ukazuje na preporučljivost razmatranja planiranja kao najvažnije karike u sistemu upravljanja.

U formiranju tržišne privrede princip centralizovanog planiranja je objektivna neophodnost za određivanje prioriteta razvoja i rešavanje međusektorskih i teritorijalnih problema, što zahteva adekvatne metode i oblike planiranja na svim nivoima upravljanja. To znači da centralizovani princip ima za cilj da obezbedi ravnotežu interesa države, teritorija i privrednih subjekata, što se ne može postići bez korišćenja ove funkcije upravljanja. Zato centralizam treba posmatrati kao oruđe efikasno rešenje niz specifičnih razvojnih problema koji dopunjuju tržišne ekonomske mehanizme.

Planiranje je jedan od najvažnijih procesa donošenja upravljačkih odluka i sastoji se od pojedinačnih faza i postupaka za njihovu implementaciju, koji su u određenom logičkom odnosu, čineći ciklus planiranja.

Proces planiranja uključuje niz uzastopnih faza: postavljanje problema planiranja, razvoj planskih rješenja i implementacija planiranih postavki. Vrste planiranja prikazane su u tabeli. 1.1.

Tabela 1.1

Klasifikacija tipova planiranja

Metodologija svake nauke je jedinstvo ideoloških i metodoloških principa i metoda naučnog saznanja, kao i specifičnih, privatnih metoda. naučna istraživanja i praktična implementacija rezultata.

Strukturni elementi metodologije strateškog planiranja:

• – teorija i metodologija filozofije, sociologije i ekonomije;
• – opšta naučna metodologija;
• – metodologija strateškog planiranja.

Izražen je metodološki pristup u strateškom planiranju u svrsishodnoj upotrebi logike znanja, naučni principi i metode uzročno-posljedične i situacijske analize, odabira i evaluacije odluka u procesu izrade prognoza, nacrta programa i planova svih pravaca, nivoa i vremenskih perioda.

U metodologiji strateškog planiranja treba istaći njenu sistematičnost koju karakterišu kvalitativni elementi metodološkog pristupa: sveobuhvatni, strukturno-funkcionalni, programski ciljani, multiplikativni, socijalno-normativni, resursno-štedni i dinamični.

IN u širem smislu metodologija strateškog planiranja je organsko jedinstvo teorije znanja, analitičkog, logičkog, sistemskog, prognostičkog i evaluativnog pristupa razvoju ciljeva, koncepata, programa i planova razvoja objekta upravljanja.

Planiranje je specifičan oblik procesa društvene prakse ljudi. U menadžmentu je to prioritetna funkcija razvoja, analize, opravdavanja i donošenja strateških odluka u vidu prognoza, programa, projekata i planova, uzimajući u obzir alternativne mogućnosti i mogućnosti implementacije.

IN ekonomska teorija uočava se dualnost funkcije upravljanja „priprema i odlučivanje“, koja u detaljnom planu uključuje postavljanje ciljeva i zadataka za subjekt upravljanja i razvijanje mjera za njihovo postizanje i rješavanje. Po svom sadržaju, ova aktivnost je predmet planiranja.

U prirodi i društvenom životu postoji mehanizam uzročno-posledičnih veza koji u odnosu na razvoj vrsta i procesa ljudske delatnosti dobijaju svojstvo sistematičnosti.

Planiranost- ovo je svjesno postizanje postavljenog cilja kroz prethodno određivanje radnji, uzimajući u obzir njihov redoslijed, međusobnu povezanost, proporcionalnost sa vlastitim resursima i mogućnostima u odnosu na uticaje okoline.

Oblici planiranja su raznoliki i povezani su sa svim funkcijama i zadacima menadžmenta na svim njegovim nivoima: megaekonomski - međudržavni, makroekonomski – nacionalni (savezni), mezoekonomski – regionalni (savezni subjekti, teritorijalna i lokalna uprava), sektorski, međusektorski subjekti itd., mikroekonomski – poslovna udruženja, preduzeća i domaćinstva.

Koncept strateškog planiranja zasniva se na uzimanju u obzir sljedećih faktora:

• 1. Strategija kao logički integrisan sistem sekvencijalnog odlučivanja mora biti proaktivna (predviđajući uticaj okruženja) i prethoditi praktičnim akcijama.
• 2. Strategija definiše svrhu firme, njene dugoročne ciljeve, planove delovanja i raspodelu resursa.
• 3. Odabir strategije znači određivanje konkurentske niše organizacije i njenog obima aktivnosti.
• 4. Strategija uzima u obzir snage i slabosti organizacije, kao i prilike i prijetnje koje se javljaju u vanjskom okruženju.
• 5. Strategija logično opravdava raspodjelu zadataka na najvišem i srednjem nivou upravljanja, čime se obezbjeđuje koordinacija funkcija i organizacione strukture.
• 6. Strategija se može smatrati obrazloženjem za postojanje organizacije: treba da opisuje ekonomske i druge koristi vlasnika (akcionara).