Kako procijeniti efikasnost korporativnih socijalnih programa. Tema: Upravljanje socijalnim programima kompanije Primjer prognoze društvene efikasnosti razvijenog programa

2. Vrste društvenih programa kompanije.

3. Ključni pokazatelji društvenih programa kompanije.

Sasvim je očigledno da na nivou kompanije socijalni programi ne bi trebali biti ništa drugo do skup aktivnosti povezanih u smislu resursa, izvođača i vremena implementacije, pružajući efikasno rješenje internih korporativnih društvenih problema (interni socijalni program kompanije) ili eksterni socijalni problemi teritorije domaćina (eksterne kompanije socijalnog programa). Istovremeno, koliko god paradoksalno zvučalo, oba ova tipa socijalnih programa su i specifičan oblik organizovanja trošenja budžetskih sredstava preduzeća, uzimajući u obzir norme saveznih zakona (internih) ili zajedničko učešće teritorijalnih budžeti (eksterni).

Praksa razvoja i implementacije socijalnih programa preduzeća

u Rusiji i inostranstvu omogućava nam da istaknemo sledeće aspekte:

2. Vrste društvenih programa kompanije;

3. Pokazatelji socijalnih programa kompanije;

4. Format za opisivanje društvenih programa kompanije;

5. Ciklus upravljanja socijalnim programima kompanije;

6. Modeli organizacionog upravljanja;

7. Alati i mehanizmi za implementaciju socijalnih programa.

8. Procjena efikasnosti korporativnih socijalnih programa.

Smjerovi društvenih programa kompanije:

Postoji niz tipičnih područja društvenih programa kompanije, uključujući:

· Razvoj osoblja;

· Zdravstvena zaštita i bezbedni uslovi rada;

· Društveno odgovorno strukturiranje;

· Zaštita životne sredine i očuvanje resursa;

· Razvoj lokalne zajednice;

· Poštene poslovne prakse.

To je zbog razvoja (povećanje nivoa kvalifikacija i usavršavanja), stimulacije, zadržavanja kadrova i stvaranja uslova za efikasan, proaktivan i kvalitetan rad, uključujući:

· Obuka i profesionalni razvoj;

· Primjena motivacijskih šema nagrađivanja;

· Obezbjeđivanje socijalnog paketa zaposlenima;

· Stvaranje uslova za odmor i razonodu;

· Održavanje internih komunikacija u organizaciji;

· Učešće zaposlenih u donošenju upravljačkih odluka itd.

Uzmimo primjere iz prakse kompanija različitih profila djelatnosti, što nam omogućava da se upoznamo sa širokim spektrom tekućih aktivnosti 1.

Primjer McDonald's društvenih programa:

McDonald's striktno poštuje rusko radno zakonodavstvo i svoju kadrovsku politiku gradi isključivo na osnovu ruskih zakona.

McDonald's pruža jednake i pravedne mogućnosti svima: zaposlenima i svima koji žele da se zaposle, kao i jednake mogućnosti za razvoj karijere, povećanje plata, bez obzira na pol, bračni status, vjeru, nacionalnost i godine.

Po pravilu, osobama starijim od 18 godina je dozvoljeno da rade u McDonald's restoranima. Dalje, godine nisu bitne. Glavna stvar je da su energični, društveni ljudi. Prosječna starost zaposlenih u restoranima je 22 godine. Fleksibilan raspored rada, postavljen u zavisnosti od želja i mogućnosti samih zaposlenih i koji omogućava rad u večernjim ili jutarnjim časovima, kao i vikendom, omogućava studentima da uspešno kombinuju posao i učenje, a mladim roditeljima da se brinu o sebi. njihovu djecu.

Veoma je važno da ljudi bez visokog obrazovanja imaju sve šanse da se zaposle u kompaniji i započnu svoj profesionalni rast i karijeru. U proizvodno-distributivnom kompleksu McDonald's u Solntsevu "McKomplex" u prodavnicama mesa, pita, mlečnih proizvoda, kao iu pekari, službi distribucije, transportnoj službi i sanitarnoj brigadi, ljudi koji nemaju specijalno obrazovanje, ali su prošli direktnu obuku na poslu, na poslu.

McDonald's se striktno pridržava politike sigurnosti i zdravlja na radu, koja je prvenstveno usmjerena na održavanje zdravih i sigurnih uslova rada. Sva radna mjesta u restoranima iu McComplexu ispunjavaju sigurnosne zahtjeve, sanitarne standarde i održavaju se čistim. Prostori za rekreaciju, svlačionice, tuševi imaju svu potrebnu opremu. Stanje opreme, radnih mjesta i pomoćnih prostorija se stalno prati.

U radu sa ljudima kompanija se vodi politikom otvorenih vrata i brine o moralnoj klimi na radnom mestu. Svi novozaposleni prolaze kroz poseban program orijentacije koji pomaže u prevazilaženju poteškoća na koje nailaze u prvim danima rada. Svi zaposlenici McDonald'sa mogu se obratiti svom menadžeru ili lokalnom odjelu ljudskih resursa (svaki restoran, kao i McDonald's kompleks, ima svoje odjele za ljudske resurse) sa bilo kojim pitanjem itd. Nakon što ste istakli probleme, zatražite podršku od stručnjaka u odjelu za razvoj ljudskih resursa.

Ispitivanje mišljenja zaposlenih provodi se dva puta godišnje. Na osnovu ove ankete kompanija donosi neophodne odluke za dalje poboljšanje uslova rada.

Obuka i razvoj karijere.

McDonald's ima dobro razvijen sistem obuke i za početnike i za menadžment. Sistem obuke omogućava ljudima da steknu profesionalne vještine koje se mogu koristiti tokom cijelog radnog vijeka. I, imajte na umu da je sav trening potpuno besplatan.

Oko 90 zaposlenih obučeno je na Institutu za nauku o hamburgerima u Oak Brooku, SAD. Svi zaposleni u McDonald'su imaju priliku da dostignu nivo direktora restorana ili viši. Zaposlenima je omogućeno više od 2.000 sati obuke za pripremu menadžera na visokom nivou. Program obuke košta kompaniju oko 4.500 dolara po osobi.

Zaposleni u McDonald's restoranima obučeni su za rad u proizvodnim prostorima, komunikaciju sa posjetiteljima i timski rad.

Za rukovodeće osoblje je predviđen opsežniji program.

Na primjer, da biste postali menadžer restorana, morate naučiti kako pravilno rasporediti radno vrijeme, upravljati proizvodnjom, raditi s posjetiteljima, te steći znanja iz oblasti marketinga i računovodstva.

U McDonald'su svi zaposleni dobijaju pravu priliku za razvoj karijere i postizanje najviših pozicija u kompaniji. Tome je usmjeren intenzivan program razvoja zaposlenih na svim nivoima. Većina menadžera započela je karijeru u McDonald'su kao obični zaposlenici. Ako je zaposlenik spreman da vodi posao i ispunjava sve visoke zahtjeve McDonald'sa, onda ima šansu da odmah počne raditi u kompaniji sa pozicije menadžera pripravnika.

plaće:

Plate u kompaniji se isplaćuju striktno u skladu sa zahtjevima ruskog zakonodavstva. Sistem nagrađivanja je satni i platni.

Zaposleni u restoranima McDonald's i McComplex primaju satnicu, koja se povećava ovisno o ocjeni njihovog rada.

Kancelarijski radnici i menadžeri primaju platu koja zavisi od pozicije koja se obavlja, a može se povećati na osnovu evaluacije rada.

Beneficije i socijalni programi za zaposlene:

Svi zaposleni u McDonald'su uživaju sljedeće pogodnosti:

· Sniženi ručkovi;

· Pauzi utvrđenom radnim zakonodavstvom Ruske Federacije, kompanija McDonald's dodaje plaćene pauze;

· Dobro opremljen toalet - sa TV-om, videorekorderom, pogodan za pauze za ručak;

· Događaji zaposlenih - diskoteke, piknici, slatki dani, dani roditelja, Dan zahvalnosti i posebni događaji koji nagrađuju odličan rad;

· KVN tim i fudbalski tim;

· Djeci zaposlenih obezbjeđuju se besplatne ulaznice za novogodišnje predstave, kao i besplatni izleti u ljetni zdravstveni kamp;

· Redovno se održavaju konkursi za zaposlene nakon kojih se pobjednicima uručuju nagrade i pokloni;

· Program “Najbolji zaposlenik mjeseca”. Na osnovu rezultata evaluacije pokazatelja uspješnosti u svakom restoranu, bira se najbolji radnik mjeseca i dobija poklon od kompanije;

· Program ocjenjivanja rada povećava satnicu ili platu;

· Nagrade za dugovječnost: za 1, 3 i 5 godina radnog staža svi zaposleni u kompaniji dobijaju igle sa McDonald's simbolima, a za 10 godina rada - zlatnim prstenom sa dijamantom;

· Program podrške obrazovanju je prilika za dobijanje personalizovane McDonald'sove stipendije za uspešno kombinovanje studija i posla;

· Centar za preradu i distribuciju hrane McComplex je 2001. godine uveo program podrške višečlanim porodicama: isplata ciljane novčane pomoći, održavanje posebnih događaja za djecu, nabavka školskog pribora do 1. septembra.

Ova aktivnost ima za cilj stvaranje i održavanje dodatnih, u odnosu na zakonski utvrđene, zdravstvene i sigurnosne standarde na radnom mjestu, na primjer:

· Zdravlje i sigurnost na radu;

· Medicinska zaštita osoblja u preduzeću;

· Održavanje sanitarno-higijenskih uslova rada;

· Podrška majčinstvu i djetinjstvu;

· Stvaranje ergonomskih radnih mjesta;

· Prevencija profesionalnih oboljenja i dr.

Primjer socijalnih programa JSC Aeroflot - ruski

aviokompanije":

Medicinske usluge kompanije Aeroflot - Russian Airlines OJSC su uključene u društveni paket kompanije.

Prioritetni zadatak u oblasti zdravstvene zaštite zaposlenih u avioprevoznicima je osiguranje bezbjednosti letenja iz zdravstvenih razloga. Stoga je akcenat u realizaciji programa medicinske podrške zaposlenima u avio kompanijama na provođenju mjera preventive, liječenja i rehabilitacije među letačkim osobljem, stjuardesama i inženjersko-tehničkim osobljem uključenim u popravku i održavanje aviona.

Da bi se stvorila optimalna infrastruktura koja omogućava sprovođenje tretmana, zdravstvenih i organizacionih mera za pružanje visokokvalifikovane medicinske nege zaposlenima, avio-kompanija upravlja Medicinskim centrom (MC), koji je strukturna jedinica Aeroflot OJSC. Ovo je moderna, dobro opremljena, multidisciplinarna medicinska ustanova koja uključuje: ambulantu, bolnicu i Dom zdravlja na bazi ATC-a.

Godišnji broj posjeta MC za ambulantno liječenje kreće se od 250–270 hiljada godišnje. Od toga, skoro 50% su letačko osoblje i stjuardese.

U cilju obavljanja predpoletnog i pretputnog nadzora zdravstvenog stanja članova posade vazduhoplova, kao i vozača specijalnog transporta, na teritoriji ATC-a radi Dom zdravlja.

Dnevni 24-satni medicinski nadzor omogućava pravovremeno prepoznavanje zdravstvenih problema među radnicima, čime se izbjegavaju moguće hitne situacije prilikom opsluživanja putnika. U prosjeku, oko 350 članova posade i oko 1.000 vozača specijalnih prevoznika dnevno prođe ljekarske preglede.

Pored toga, zdravstveni centar pruža pravovremenu medicinsku negu zaposlenima u avio kompanijama koji rade u Šeremetjevo-1 i Šeremetjevo-2.

Više od 1.000 radnika avioprevoznika se liječi godišnje u bolnici MC. Gotovo 25% njih su letačko osoblje i stjuardese. Zaposleni u avio-kompanijama kojima je potrebna specijalizirana bolnička nega koja se ne pruža u MC hospitaliziraju se preko osiguravajućeg društva MAKS u drugim medicinskim ustanovama u Moskvi.

Trenutno medicinska nega za zaposlene u Aeroflotu, članove njihovih porodica i penzionere uključuje:

· Usluživanje osiguranika u evidenciji - ukupno 26.314 lica, od kojih je 15.409 zaposlenih u avio kompanijama, 8.745 članova porodice i 2.160 penzionera;

· Pružanje medicinske nege zaposlenima po ugovoru o dobrovoljnom zdravstvenom osiguranju u pravcu MC u 52 medicinske ustanove u Moskvi i više od 100 zdravstvenih ustanova u regionima;

· Hospitalizacija zaposlenih u Aeroflotu u zdravstvenim ustanovama – partnerima MAX JSC (u prosjeku - 140 ljudi mjesečno);

· Pružanje visokotehnoloških vrsta medicinske njege, čije se istraživačke metode ne koriste u MC (2002. godine - više od 100 slučajeva);

· Dijagnoza teških bolesti (identifikovano je oko 50 slučajeva teških bolesti, kao što su aneurizma aorte, kritična stenoza koronarne arterije, tumori mozga, itd.).

U skladu sa važećom zakonskom regulativom, kao i na osnovu odredbi Kolektivnog ugovora, godišnje oko 600 zaposlenih i penzionera avio-kompanije uživa pravo na povlašćene recepte od lekara MC. Plaćanje troškova lijekova vrši se na teret avio kompanije. U 2002. godini očekivana plaćanja za povlaštene recepte iznosiće nešto više od 5 miliona rubalja. Prema predviđanjima za 2003., troškovi aviokompanije na povlaštenim receptima takođe će iznositi oko 5 miliona rubalja. Sprovođenje preventivnih i terapijskih mjera omogućilo je za 9 mjeseci 2002. godine smanjenje stope incidencije okončanih slučajeva privremene invalidnosti na 100 zaposlenih u cijeloj aviokompaniji za 2%, uključujući: za letačko osoblje - za 28%, stjuardese - za 17% , zaposleni u ATC-u - za 9%.

Ovo je namjerna promjena formalnih odnosa između sastavnih elemenata kompanije, koja podrazumijeva korištenje jednog ili više načina da se uzmu u obzir interesi svih zainteresovanih strana, uključujući i osoblje kompanije.

Uključuje:

· Reorganizacija procesa rada;

· Smanjenje nivoa hijerarhije;

· Uklanjanje strukturnih elemenata kroz outsourcing, prodaju i davanje nezavisnosti strukturnim odjeljenjima;

Društveno odgovorno restrukturiranje

Socijalna strategija ruskog poslovanja: uslovi za uspeh. Odbijanje određenih vrsta aktivnosti 2;

· Ukidanje poslova itd.

Društveno odgovorno restrukturiranje uključuje sljedeće promjene:

· U partnerstvu sa udruženjima poslodavaca i lokalnim, regionalnim, au nekim slučajevima i saveznim vlastima;

· Putem informativnih kampanja koje naglašavaju predstojeće strukturne promjene u kompaniji;

· Kroz organizaciju događaja profesionalne prekvalifikacije;

· Pružanje pomoći pri zapošljavanju;

· Isplate naknada zaposlenima koji su otpušteni itd.

__________________________________________

1 Depozit Udruženja menadžera za „Socijalni program ruskog poslovanja“ www.sprb.amr.ru).

2 Materijali sa konferencije – M: Udruženje menadžera, 2003.

Uvod

1. Efekti evaluacije socijalnog programa

1.1 Društveni efekat

1.2 Ekonomski efekat

1.3 Finansijski efekat

2. Strateško planiranje u razvoju socijalnih programa

3. Indikatori procjene učinka

Zaključak

Bibliografija

UVOD

U kriznim situacijama, u periodu modernizacije društva i njegovih tranzicionih stanja, neminovno raste uloga strateškog traganja za prevazilaženjem krize i obezbeđivanjem proboja u glavnim pravcima. Ovu funkciju obavljaju socijalni programi i projekti koji mogu odrediti optimalnu ravnotežu strateških i taktičkih zadataka i progresiju njihovog kretanja. Posebno pitanje je utvrđivanje njihove efikasnosti.

Efikasnost je varijabla društvenog procesa koja svoju ocjenu izražava u smislu očekivanog rezultata. Ako stvarni rezultat u osnovi odgovara očekivanom, onda možemo govoriti o efikasnom procesu, ako odgovara djelimično, on je neučinkovit;

Prava efektivnost je varijabla društvenog procesa koja svoju ocjenu izražava u smislu očekivanog rezultata. Ako stvarni rezultat u osnovi odgovara očekivanom, onda možemo govoriti o efikasnom procesu, ako odgovara djelimično, on je neučinkovit;

Pasoš ciljnih programa sadrži sljedeće stavke: ime; datum donošenja odluke o izradi projekta, programa; kupac; glavni programer; ciljevi i zadaci programa; rokovi implementacije; lista glavnih potprograma; realizatori potprograma i glavnih aktivnosti; obim i izvori finansiranja; očekivani konačni rezultati programa; sistem za organizovanje kontrole realizacije programa. Uzimajući u obzir ove parametre, moguće je odrediti indikatore za procjenu efikasnosti socijalnih programa.

1. EFEKTI VREDNOVANJA SOCIJALNIH PROGRAMA

Prvo, pogledajmo kakvi su efekti evaluacije rezultata socijalnih programa.

1.1 Društveni efekat

Društveni efekat se može postići na nekoliko nivoa:

Na regionalnom nivou kroz: razvoj trećeg sektora i međusektorsku saradnju; mogućnosti planiranja preorijentacije implementacije socijalnih usluga sa državnih organa na javni sektor; maksimalno učešće svih zainteresovanih organizacija, grupa i aktivnih pojedinaca u donošenju odluka o planiranju i praćenju socijalnih i drugih usluga; uvođenje u praksu novih društvenih tehnologija svojstvenih savremenim pristupima pružanju socijalnih usluga; razvoj i primjena mehanizma javne kontrole raspodjele javnih resursa, razvoj mehanizama koji obezbjeđuju „transparentnost“ donošenja odluka o raspodjeli sredstava.

Na nivou korisnika, odnosno onih kojima je program namijenjen, zbog: psihološke podrške; razvoj kreativnosti i sticanje radnih vještina; mogućnosti zapošljavanja, povećanje socijalnog statusa i smanjenje zavisnosti; mogućnosti za samoostvarenje.

Na nivou usluge zbog: aktiviranja internih resursa; privlačenje eksternih resursa; povećanje kompetentnosti i profesionalnih vještina zaposlenih; proširenje liste usluga; razvijanje partnerstva sa organizacijama koje pružaju iste usluge.

Procjena rasta ljudskog kapitala utvrđuje se na osnovu pojedinačnih izvora: kroz obrazovne i druge aktivnosti; kroz volonterske aktivnosti i privlačenje resursa za obavljanje javnih usluga

1.2 Ekonomski efekat

Ekonomski efekat se različito izražava u zavisnosti od fokusa programa i iznosa izdvojenih sredstava: za rehabilitaciju na radu; implementacija programa može imati pozitivan uticaj na razvoj malih preduzeća i privatnog sektora; godišnji ekonomski efekat može se izračunati zbog pojave novih organizacija i radnih mjesta.

Ekonomski efekat sprovođenja socijalnog programa može se utvrditi sledećim indikatorima: efikasnosti korišćenja utrošenih sredstava; efektivnost implementacije programa;

1.3 Finansijski efekat

Finansijski efekat se može dobiti iz tri komponente: privlačenje dodatnih sredstava tokom realizacije programa. Obim dodatnih sredstava prikupljenih za bilo koju aktivnost i za program u cjelini predstavlja finansijski efekat; smanjenje troškova usluga. Finansijski efekat u ovom slučaju je smanjenje tekućih troškova korišćenjem isplativih tehnologija koje dovode do smanjenja određenih troškova; sprečavanje visokih troškova u situaciji „bez podrške“ programa. Pored gore opisanih efekata, drugi mogu biti uključeni kao rezultat implementacije programskih aktivnosti. Da bi se rezultati potkrijepili, izvještaji treba da sadrže fotografije, video zapise, audio zapise, kao i publikacije, objavljenu literaturu i druge materijale koji potvrđuju dobijene pokazatelje.

2. STRATEŠKO PLANIRANJE U RAZVOJU SOCIJALNIH PROGRAMA

Razmotrimo ukratko efikasnost socijalnih programa tokom njihovog strateškog planiranja. Za strateško planiranje ključna je jasnoća interpretacije pojmova „socijalni program“ i „društveni problem“.

Socijalni program je sadržaj i plan aktivnosti u kojem se ističu glavni ciljevi i zadaci rješavanja društvenih problema, priroda aktivnosti, razjašnjavanje rokova za implementaciju i identifikacija učesnika u procesima i njihovih uloga.

Društveni problem je kontradikcija koja objektivno nastaje u procesu funkcionisanja i razvoja društva; skup pitanja koja zahtijevaju rješenja putem društvenog upravljanja.

Društveni problemi se dijele na: lokalne, koji utiču na privatne društvene aspekte javnog života (na primjer, interese određenih pojedinaca, grupa stanovništva: invalida, stanovanja, itd.); socijalni problemi koji nastaju na nivou socijalnih institucija (zdravstvo, obrazovanje, socijalno osiguranje, itd.); socijalni problemi koji zahtijevaju strukturalne transformacije društvenog sistema u cjelini (društvene reforme).

Strateško planiranje u razvoju socijalnih programa treba posmatrati kao proces izbora ciljeva i tehnologija za rješavanje društvenih problema. Ovaj izbor treba da bude fokusiran na dugoročne rezultate, i donesen na osnovu procene strukturnih transformacija društvenog sistema, njegovih društvenih institucija, uzimajući u obzir interese subjekata socijalne politike. Centralni subjekti su država i lice u čijem se interesu sprovodi ova politika.

U ruskoj praksi, socijalni programi se dijele na sljedeće vrste: prihod i cijene; zapošljavanje i socijalno-radni odnosi; zaštita javnog zdravlja i razvoj zdravstvene zaštite; socijalna zaštita stanovništva i njegovih pojedinačnih grupa (invalidi, stari, bivši vojnici i članovi njihovih porodica i dr.); obrazovanje; porodica, majčinstvo i djetinjstvo; deca Rusije itd.

Strateško planiranje treba provoditi u fazama: društveno predviđanje; društveni dizajn; socijalno planiranje; dugoročne ciljane socijalne programe. Kriterijumi za standardizovane indikatore ciljnih rezultata mogu biti kvantitativni indikatori (izraženi u apsolutnim brojevima, %, udjeli i sl.) i kvalitativni indikatori (subjektivno-objektivni pokazatelji poboljšanja, pogoršanja, stabilizacije itd.).

Pokazatelj efektivnosti je procjena implementacije dugoročnih programa, što će se sigurno dogoditi u vrlo dalekoj budućnosti za njegove programere, i to u većini slučajeva ne od njih, već od strane drugih ljudi. Ova okolnost, u određenoj mjeri, slabi odgovornost, a s druge strane je otežava. Koliko god da su ciljevi strateškog planiranja atraktivni, planirane tehnologije su dobre, ali njihova implementacija je u rukama konkretnih ljudi. Stoga će mehanizam upravljanja dugoročnim programima, uključujući odabir, raspoređivanje i upravljanje sukcesijom osoblja koje učestvuje u programima u različitim vremenskim fazama, biti od odlučujućeg značaja. Razvoj takvog mehanizma zavisi od izbora cilja upravljanja, njegovog formiranja i opravdanosti. U ovom slučaju, cilj kao buduće stanje društvenog objekta može se posmatrati uzimajući u obzir njegov prošli položaj, sadašnje stanje i trendove razvoja.

Kao krajnji cilj strateškog planiranja može se odrediti poboljšanje životnog standarda stanovništva i njegovih pojedinačnih grupa. Indikatori treba da budu dinamika troškova života, odnos prihoda i rashoda stanovništva i njegovih pojedinih grupa itd. Ovi pokazatelji se prvenstveno odnose na ekonomske kategorije. Ova procjena je izazvala nezadovoljstvo kako naučnika tako i praktičara;

Strateško planiranje u razvoju socijalnih programa treba da podrazumeva društveni napredak, društveno blagostanje, integraciju društvenih interesa različitih društvenih grupa i segmenata stanovništva i pripadnika civilnog društva kroz sistematsko upravljanje društvenim procesima i njihovu modernizaciju, koji su takođe indikatori za procjenu efikasnosti socijalnih programa.

3. POKAZATELJI PROCJENE PERFORMANSE

Kvantitativne pokazatelje određuju:

Broj podržanih programa iz oblasti socijalne zaštite, zdravstva, obrazovanja, omladinskih inicijativa, kulture itd.;

Broj zaključenih ugovora (na osnovu finansiranja prema procjenama);

Broj događaja koji se realizuju tokom realizacije programa (događaji obuhvataju: konferencije, seminare, obuke, konsultacije i dr.);

Broj lica koja su učestvovala u realizaciji programskih aktivnosti (broj muškaraca i žena, boraca rada);

Broj organizacija i institucija koje su dobile podršku za inicijative (navesti naziv, broj zaposlenih i glavnu vrstu djelatnosti);

Broj organizacija svih oblika vlasništva uključenih u realizaciju podržanih programa (navesti organizaciju, rukovodioca i vrstu djelatnosti).

Kvalitativne pokazatelje određuju:

Profil novostvorenih javnih udruženja, neprofitnih organizacija;

Uslovi za otvaranje novih radnih mjesta (navesti za koja zanimanja i koliko mjesta, vrstu plaćanja i rad);

Sastav onih koji su učestvovali u raznim treninzima;

Priroda naučnog istraživanja koje se obavlja na različitim programskim aktivnostima (smjer istraživanja, kvantitativni i kvalitativni rezultati, autori).

Trenutno ne postoji jedinstven sistem metoda za procjenu efektivnosti i kvaliteta rada ustanova socijalne zaštite ili sistema socijalnih usluga na određenoj teritoriji. Sve predložene procjene nisu sveobuhvatne, pokrivaju samo jedan aspekt (ili neke aspekte) aktivnosti objekta koji se proučava.

Dakle, kvantitativni pokazatelji pokrivenosti stanovništva socijalnim uslugama, dostupnosti institucija i opsega njihovih funkcija ne daju predstavu o kvalitativnoj strani objekta; Subjektivne procene klijenata o aktivnostima socijalnih službi su veoma važne, ali, kako je teorija menadžmenta davno utvrdila, one uglavnom odražavaju njihove emocije (žale se ili se dive najčešće oni koji su otkrili neka odstupanja na bolje ili gore, ili osobe sa poseban lik). Konačno, stepen do kojeg stanovništvo percipira potrebu za socijalnim uslugama značajno utiče na prirodu procjene koju daju klijenti. Stoga, iako je kontinuirano istraživanje mišljenja klijenata obavezan dio aktivnosti socijalnih službi, stručnjaci socijalnog menadžmenta moraju biti svjesni relativne prirode rezultata dobivenih korištenjem takvih alata. Među metodama procjene treba spomenuti i socijalnu ekspertizu.

Procjena trenutnog stanja društvenog objekta podrazumijeva rješavanje sljedećih problema:

Analiza po odabranim kriterijima evaluacije snaga i slabosti djelatnosti, karakteristika sistema upravljanja društvenim objektom, njegove materijalne baze, utvrđivanje stepena popunjenosti institucije ili tijela stručnim kadrovima, perspektiva širenja itd. (dijagnostički zadaci);

Rangiranje nedostataka u radu ustanove: nedostaci koji se mogu otkloniti unutar samog sistema, od strane zaposlenih u ovom objektu; nedostatke koje ne mogu otkloniti zaposleni u ovom objektu;

Faza procjene trenutnog stanja društvenog objekta u procesu pripreme programa za njegovu transformaciju je jedna od ključnih. Rezultat takve procjene i zaključci formulisani na njenoj osnovi predstavljaju konačnu polaznu poziciju za cjelokupni kasniji postupak projektovanja. U tom smislu zaključci moraju biti pouzdani, objektivni i potpuni. Oni su dizajnirani da motivišu menadžera da deluje, da u njemu stvori ideju o stvarnim izgledima za razvoj društvenog objekta, da pokažu šta se može postići u određenoj situaciji, koji problemi se ne mogu rešiti bez uključivanja drugih resursa. društvenog sistema.

Podsistem ekonomskog upravljanja je skup ekonomskih poluga uz pomoć kojih se postiže ekonomski efekat. Za razliku od organizacionog i administrativnog podsistema, podsistem ekonomskog upravljanja podrazumijeva razvoj općih planskih i ekonomskih pokazatelja i sredstava za njihovo postizanje. Ovo je svojevrsni ekonomski mehanizam u ekonomskim odnosima. Kao rezultat povećanja efektivnosti ekonomskih poluga i podsticaja, stvaraju se uslovi pod kojima se radna snaga i njeni članovi podstiču na efikasan rad ne toliko administrativnim uticajem (naredbe, direktive, uputstva itd.), koliko ekonomskim podsticajima.

Ciljani programi imaju veliki efekat u upravljanju ekonomijom. Rješavajući prvenstveno ekonomske probleme, ciljani programi u vezi s tim i na osnovu toga rješavaju mnoge različite socijalne programe. Društvene aktivnosti bilo kog ciljanog programa usmjerene su na poboljšanje životnih uslova ljudi, osmišljene su da spreče ili smanje društvene tenzije i preveniraju društvene sukobe.

ZAKLJUČAK

U praksi se procjena efektivnosti socijalnih programa provodi u dvije međusobno povezane oblasti: procjena ekonomske efikasnosti i analiza društvene efektivnosti programa. Ekonomsku efikasnost je lakše odrediti, opipljiva je teorija i praksa akumulirale su mnoge metode koje nam omogućavaju da sa potrebnom potpunošću analiziramo ekonomsku efikasnost pojedinih aktivnosti ili programa u cjelini. Što se tiče društvene efikasnosti programa, za sada se može govoriti samo o razvijanju pristupa njenom utvrđivanju.

Kako je pokazalo iskustvo izrade i implementacije programa, potreba za njima se javlja kada se pojavi dovoljno veliki broj ekonomskih i društvenih problema koji se mogu riješiti kao rezultat spontane interakcije pojedinačnih proizvođača prema zakonima tržišta. Upravo takva situacija se danas razvila u Rusiji.

BIBLIOGRAFSKI LIST

1. V.V. Tkachenko Obrazovno-metodološki kompleks iz discipline „Tehnologija za razvoj socijalnih programa“ za studente redovnih, vanrednih i kratkoročnih oblika studija specijalnosti 040101 „Socijalni rad“. – Blagoveshchensk: Amur State. univ., 2007. - 64 str.

2. Ivanov V.N., Patrushev V.I. Društvene tehnologije: Tok predavanja. - M.: Izdavačka kuća MGSU "Soyuz", 1999. - 432 str.

3. Menadžment socijalnog rada: Proc. pomoć studentima viši udžbenik institucije / Ed. E.I. Komarov i A.I. Voitenko. - M.: Humanite. ed. VLADOS centar, 2001. - 288 str.

4. Socijalna politika: Udžbenik / Ed. ed. N.A. Volgina. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2003. - 736 str.

5. Tehnologije socijalnog rada: Udžbenik za opšte. ed. prof. E.I. Single. - M.: INFRA-M, 2001. - 400 str. - (Serija “Visoko obrazovanje”)

Uvod

1. Efekti evaluacije socijalnog programa

1.1 Društveni efekat

1.2 Ekonomski efekat

1.3 Finansijski efekat

2. Strateško planiranje u razvoju socijalnih programa

3. Indikatori procjene učinka

Zaključak

Bibliografija

UVOD

Pasoš ciljnih programa sadrži sljedeće stavke: ime; datum donošenja odluke o izradi projekta, programa; kupac; glavni programer; ciljevi i zadaci programa; rokovi implementacije; lista glavnih potprograma; realizatori potprograma i glavnih aktivnosti; obim i izvori finansiranja; očekivani konačni rezultati programa; sistem organizovanja kontrole realizacije programa. Uzimajući u obzir ove parametre, moguće je odrediti indikatore za procjenu efikasnosti socijalnih programa.

1. EFEKTI VREDNOVANJA SOCIJALNIH PROGRAMA

Prvo, pogledajmo kakvi su efekti evaluacije rezultata socijalnih programa.

1.1 Društveni efekat

Društveni efekat se može postići na nekoliko nivoa:

Na nivou organizacija i pojedinaca koji realizuju program, zbog: poboljšanja kvaliteta života zbog mogućnosti realizacije programa; povećanje broja aktivnih građana i učesnika događaja; povećanje socijalne kompetencije stanovništva povećanjem svijesti; prevazilaženje društvene izolacije; povećanje garancija ljudskih prava i sloboda.

Procjena rasta ljudskog kapitala utvrđuje se na osnovu pojedinačnih izvora: kroz obrazovne i druge aktivnosti; kroz volonterske aktivnosti i privlačenje resursa za obavljanje javnih usluga

1.2 Ekonomski efekat

Ekonomski efekat sprovođenja socijalnog programa može se utvrditi sledećim indikatorima: efikasnosti korišćenja utrošenih sredstava; efektivnost implementacije programa;

1.3 Finansijski efekat

2. STRATEŠKO PLANIRANJE U RAZVOJU SOCIJALNIH PROGRAMA

Razmotrimo ukratko efikasnost socijalnih programa tokom njihovog strateškog planiranja. Za strateško planiranje od suštinskog je značaja jasnoća tumačenja pojmova „socijalni program“ i „društveni problem“.

Socijalni program je sadržaj i plan aktivnosti koji ocrtava glavne ciljeve i zadatke rješavanja društvenih problema, prirodu aktivnosti, razjašnjavanje rokova i identifikaciju učesnika u procesima i njihovih uloga.

Društveni problem je kontradikcija koja objektivno nastaje u procesu funkcionisanja i razvoja društva; skup pitanja koja zahtijevaju rješenja putem društvenog upravljanja.

Društveni problemi se dijele na: lokalne, koji utiču na privatne društvene aspekte javnog života (na primjer, interese određenih pojedinaca, grupa stanovništva: invalida, stanovanja, itd.); socijalni problemi koji nastaju na nivou socijalnih institucija (zdravstvo, obrazovanje, socijalno osiguranje, itd.); društveni problemi koji zahtijevaju strukturalne transformacije društvenog sistema u cjelini (društvene reforme).

3. POKAZATELJI PROCJENE PERFORMANSE

U cilju utvrđivanja efikasnosti socijalnog programa daju se završni analitički i finansijski izvještaji za realizovane aktivnosti i druge događaje realizovane u okviru programa, koji pokazuju sljedeće pokazatelje:

Kvantitativne pokazatelje određuju:

Broj podržanih programa iz oblasti socijalne zaštite, zdravstva, obrazovanja, omladinskih inicijativa, kulture itd.;

Broj zaključenih ugovora (na osnovu finansiranja prema procjenama);

Broj događaja koji se realizuju tokom realizacije programa (događaji obuhvataju: konferencije, seminare, obuke, konsultacije i dr.);

Broj lica koja su učestvovala u realizaciji programskih aktivnosti (broj muškaraca i žena, boraca rada);

Broj organizacija i institucija koje su dobile podršku za inicijative (navesti naziv, broj zaposlenih i glavnu vrstu djelatnosti);

Broj organizacija svih oblika vlasništva uključenih u realizaciju podržanih programa (navesti organizaciju, rukovodioca i vrstu djelatnosti).

Kvalitativne pokazatelje određuju:

Profil novostvorenih javnih udruženja, neprofitnih organizacija;

Uslovi za otvaranje novih radnih mjesta (navesti za koja zanimanja i koliko mjesta, vrstu plaćanja i rad);

Sastav onih koji su učestvovali u raznim treninzima;

Priroda naučnog istraživanja koje se obavlja na različitim programskim aktivnostima (smjer istraživanja, kvantitativni i kvalitativni rezultati, autori).

Procjena trenutnog stanja društvenog objekta podrazumijeva rješavanje sljedećih problema:

Rangiranje nedostataka u radu ustanove: nedostaci koji se mogu otkloniti unutar samog sistema, od strane zaposlenih u ovom objektu; nedostatke koje ne mogu otkloniti zaposleni u ovom objektu;

Određivanje mjesta društvenog objekta u društvenoj strukturi podređene teritorije; modeliranje njegovih veza sa drugim objektima ili sistemima društvene sfere uključenim u proces transformacije.

ZAKLJUČAK

U praksi se procjena efektivnosti socijalnih programa provodi u dvije međusobno povezane oblasti: procjena ekonomske efikasnosti i analiza društvene efektivnosti programa. Ekonomsku efikasnost je lakše odrediti, opipljiva je teorija i praksa akumulirale su mnoge metode koje nam omogućavaju da sa potrebnom potpunošću analiziramo ekonomsku efikasnost pojedinih aktivnosti ili programa u cjelini. Što se tiče društvene efikasnosti programa, do sada se može govoriti samo o razvijanju pristupa njenom utvrđivanju.

BIBLIOGRAFSKI LIST

1. V.V. Tkachenko Obrazovno-metodološki kompleks iz discipline „Tehnologija za razvoj socijalnih programa“ za studente redovnih, vanrednih i kratkoročnih oblika studija specijalnosti 040101 „Socijalni rad“. - Blagoveshchensk: Amur State. univ., 2007. - 64 str.

2. Ivanov V.N., Patrushev V.I. Društvene tehnologije: Tok predavanja. - M.: Izdavačka kuća MGSU "Soyuz", 1999. - 432 str.

3. Menadžment socijalnog rada: Proc. pomoć studentima viši udžbenik institucije / Ed. E.I. Komarov i A.I. Voitenko. - M.: Humanite. ed. VLADOS centar, 2001. - 288 str.

4. Socijalna politika: Udžbenik / Ed. ed. N.A. Volgina. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2003. - 736 str.

5. Tehnologije socijalnog rada: Udžbenik za opšte. ed. prof. E.I. Single. - M.: INFRA-M, 2001. - 400 str. - (Serija “Visoko obrazovanje”)

Izrada i razvoj socijalnih programa pretpostavlja obaveznu proceduru njihove evaluacije kako bi se osigurala kvalitetna kontrola i evidentiranje postignutih rezultata. Ovi rezultati se uzimaju u obzir i naknadno uzimaju u obzir prilikom izrade dodatnih blokova i sekcija (ako je potrebno), u procesu izrade novih programa. Evaluacija rezultata je važna u izvještavanju nadležnih tijela, regulatornih kreatora i pisca programa. Tako Komitet kvartalno izvještava Ministarstvo zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije o napretku implementacije socijalnih programa prema dogovorenim pokazateljima.

Praćenje programa u svim fazama ciklusa je važan uslov za uspjeh programa, predstavljajući svojevrsnu prateću evaluaciju.

Osnovna svrha praćenja je da pruži informacije za donošenje adekvatnih upravljačkih odluka tokom programa. Ali da odgovorim na pitanje "Zašto se to dogodilo na ovaj ili onaj način?" ili "Šta sada?" Nije dovoljno svakodnevno pratiti situaciju – u ovom slučaju je preporučljivo agregirati informacije i dublje analizirati podatke.

Nakon toga daju se indikatori koji karakterišu osnovu za finansiranje određenog socijalnog programa. Tako, na primjer: „Osnovu finansiranja (navodi se naziv konkretnog Programa) čine sredstva iz federalnog budžeta (naveden je postotak ukupnog finansiranja)“.

Da bi se izveo zaključak o efektivnosti i efikasnosti socijalnog programa, potrebno je proceniti njegov uticaj prema različitim kriterijumima indikatora: određeni indikatori se često koriste kao indikatori (tabela 2):

Tabela 2

Približna lista kriterijuma-indikatora za evaluaciju socijalnih programa

Postoje indikatori procesa izrade socijalnog programa, rezultati njegovog uticaja, uticaj na druge oblasti uticaja koji se sprovode paralelno (rezultati drugih socijalnih programa) itd. Generalno, razvoj indikatora za socijalne Programi zahtijevaju jasno razumijevanje ciljeva programa i dubinsko poznavanje problema. Opštinski socijalni programi po pravilu imaju kompleksnu prirodu problema (vezani su za poslove iz oblasti prevencije bolesti, zdravstvene zaštite stanovništva opštine i dr.), što služi kao osnova za složenu strukturu oba. sam program i sistem evaluacije.

Na primjer, u problemu siromaštva, kada se razvijaju indikatori, mogu se izdvojiti tri obavezne komponente: ekonomska, socijalna i ekološka. U skladu s tim, indikatori efikasnosti socijalnog programa također bi trebali biti strukturirani u gore navedene tri oblasti. Prije provođenja evaluacije programa, potrebno je identificirati niz tipičnih pitanja na koja se očekuje da će biti odgovoreno:

· kakvi su stvarni rezultati socijalnog programa?

· glavna dostignuća socijalnog programa?

· Ima li izgleda za nastavak rada u ovoj oblasti?

Ovo osigurava da rezultati procjene budu informativni i imaju visok stepen značaja (njihova relevantnost u budućnosti).

Dugoročna priroda socijalnih programa (5-7 godina) dovodi do potrebe da se obezbijedi određena fleksibilnost i, na primjer, revidiraju neki indikatori ili metode prikupljanja informacija u skladu sa promjenjivom situacijom.

Kako bi regulatornom tijelu obezbijedio potrebno izvještavanje, Komisija prati program prema relevantnim pokazateljima (Tabela 3):

Tabela 3

Indikatori evaluacije socijalnog programa

№	Formulacija indikatora evaluacije
1.	Udio nacionalnog interesa u ukupnom obimu projekta.
2.	Udio objekata u zadovoljavajućem stanju u ukupnom broju federalnih objekata.
3.	Procentualni procenat zastupljen u ukupnom iznosu.
4.	Prosjek.
5.
6.	Procentualni udio u ukupnom obimu.
7.	Povećanje u procentima (na 1000 stanovnika) u odnosu na prethodnu godinu.
8.	Udio novog interesa u ukupnom iznosu.
9.	Procentualno povećanje u odnosu na prethodnu godinu.
10.	Povećanje (u smislu 1000 ljudi).

Praksa odbora pokazuje da se u cilju obezbjeđivanja kontrole i analize napretka socijalnog programa formulišu indikatori efektivnosti sprovođenja programskih aktivnosti. Ove procjene se ne mogu koristiti prilikom donošenja odluka ako:

1. promjene politike ili strategije korisnika;

2. pitanja procjene prestaju biti od interesa;

3. nema gubitka jasnog postavljanja ciljeva za korisnika;

4. podaci ne nalaze svoje mjesto;

5. postoji stav prema praćenju i evaluaciji kao „uzornom pregledu“;

6. Postoji stvarni nedostatak potrebe za poboljšanjem.

Dakle, analiza pokazuje da je u ovom trenutku formiran svojevrsni opšti model (šablon) procesa evaluacije i kontrole socijalnih programa.

Na osnovu ovog opšteg modela razvijaju se različite privatne tehnologije za evaluaciju programa, u zavisnosti od konkretnih ciljeva i zadataka koji se rješavaju na nivou pojedinog općinskog subjekta.

Za vršenje monitoringa socijalnog programa mogu biti uključeni profesionalni evaluatori (u relevantnim predmetnim oblastima) (ukoliko se za to ukaže potreba).

Savremene tehnologije ocjenjivanja (monitoringa) uključuju posebne zahtjeve za stručne procjenitelje (tabela 4):

Tabela 4

Zahtjevi za stručnjake prilikom praćenja socijalnog programa

Koristi se pristup korak po korak, koji dijeli rad stručnjaka na tri dijela. Tri faze rada stručnjaka su:

1. Pripremna faza (upoznavanje sa odobrenom projektnom aplikacijom, programskim planom, priprema pitanja koja se postavljaju specifičnostima projekta, određivanje vremena provjere, izbor oblika i metoda, uspostavljanje kontakata sa realizatorima projekta, upoznavanje sa projektnim izvještavanjem , tehnička priprema materijala).

2. . Sprovođenje stvarne procjene socijalnog programa (ili njegovog dijela).

3. . Izrada vještačenja (ocjenjivačkog mišljenja).

Da rezimiramo, potrebno je navesti:

Karakteristike evaluacije socijalnih programa su: a) kombinovanje elemenata praćenja, evaluacije i revizije; b) sposobnost obrade rezultata rada stručnjaka softverskim metodama.

2. Socijalni program se može ocijeniti ako postoje unaprijed razvijeni indikatori i opći standardi (na primjer, minimalni standardi za socijalne usluge). Ne može postojati jedna „ispravna“ lista indikatora za sve slučajeve života. Šta je ispravno, a šta pogrešno odlučuju kreatori programa, po potrebi uključuju stručnjake iz relevantnih oblasti.

Praksa izrade i implementacije socijalnih programa ukazuje na postojanje brojnih problema sa kojima se susreću kako njihovi nosioci, tako i nadležni organi koji prate njihovu implementaciju. “Kamen spoticanja” je to što u društvenom programu nije dovoljno odrediti značenje indikatora, potrebno je promisliti kroz kanale za prenošenje ovih informacija do donosilaca odluka. Takođe se mora voditi računa o tome da se informacije koje stižu do donosilaca odluka konvertuju u format koji je lak za razumevanje.

Druga poteškoća leži u činjenici da je sam sistem praćenja programa veoma složen i prilično glomazan. Za izgradnju sistema praćenja programa potrebno je raditi u sljedećim oblastima (tabela 5):

Tabela 5

Komponente sistema za praćenje

№	Formulacija procesa potrebnih radnji
1.	Odrediti mjerljive indikatore (indikatore) pomoću kojih se može pratiti napredak programa.
2.	Uspostaviti izvore informacija za praćenje (organizacije, odjeli, pojedinci ili grupe ljudi, dokumenti, itd.).
3.	Odaberite metode za prikupljanje informacija.
4.	Odredite učestalost i raspored prikupljanja informacija
5.	Imenovati odgovorne za dobijanje potrebnih informacija i dogovoriti se sa onima koji će te informacije dati
6.	Odrediti tehnologiju za obradu i analizu primljenih informacija.
7.	Planirajte kako i kome će se prenositi podaci praćenja, kao i ko će ih koristiti i kako.
8.	Uključite u programski budžet troškove potrebne za praćenje.

Posebno bih obratio pažnju na posljednju (8) tačku. Rad bilo kojeg podsistema u programu zahtijeva resurse. Ako se troškovi praćenja i evaluacije programa ne uzmu u obzir u fazi izrade, on neće biti implementiran. Nažalost, upravo to je greška koju autori projekata i programa često prave: sve stavke budžeta koje se odnose na realizaciju programa detaljno se obračunavaju, ali se ne uzimaju u obzir troškovi praćenja i evaluacije. Prema međunarodnim organizacijama, troškovi praćenja i evaluacije mogu se kretati od 2-3% do 6-10% ukupnog budžeta programa. „Ugrađivanje“ sistema monitoringa u program u fazi njegove implementacije čini se metodološki neispravnim. Neophodno je razviti sistem praćenja i evaluacije u fazi kreiranja programa, međutim programeri i kompajleri po pravilu nemaju dovoljno sredstava za to.

Gore navedeno nam omogućava da izvučemo sljedeće zaključke:

Problemi u evaluaciji socijalnih programa prvenstveno se odnose na činjenicu da standardi za ovu evaluaciju nisu detaljno i u potpunosti razvijeni nigdje u svijetu, pa ni u Rusiji.

2. U Ruskoj Federaciji, stroga regulacija aktivnosti, princip raspodjele javnih sredstava prema stavkama ekonomske klasifikacije, svodi kontrolu nad izvršenjem budžeta na kontrolu nad ciljanim (po vrsti rashoda) korištenjem budžetskih sredstava i čini njihovo trošenje neefikasnim. .

Složenost procene socijalnih programa je u velikoj meri posledica činjenice da postojeće budžetsko zakonodavstvo Ruske Federacije nije u nadležnosti ni finansijskih vlasti ni glavnog menadžera budžetskih sredstava da proverava efikasnost i efektivnost državnog budžeta. i opštinskih rashoda.

Razmatrane tehnologije za evaluaciju socijalnih programa mogu se koristiti pogrešno, jer ignorisanje drugih faktora izvan domena praćenja ili evaluacije može dovesti do neefikasne i neefikasne implementacije programa.

Uvod

1. Efekti evaluacije socijalnog programa

1.1 Društveni efekat

1.2 Ekonomski efekat

1.3 Finansijski efekat

2. Strateško planiranje u razvoju socijalnih programa

3. Indikatori procjene učinka

Zaključak

Bibliografija

UVOD

Pasoš ciljnih programa sadrži sljedeće stavke: ime; datum donošenja odluke o izradi projekta, programa; kupac; glavni programer; ciljevi i zadaci programa; rokovi implementacije; lista glavnih potprograma; realizatori potprograma i glavnih aktivnosti; obim i izvori finansiranja; očekivani konačni rezultati programa; sistem organizovanja kontrole realizacije programa. Uzimajući u obzir ove parametre, moguće je odrediti indikatore za procjenu efikasnosti socijalnih programa.

1. EFEKTI VREDNOVANJA SOCIJALNIH PROGRAMA

Prvo, pogledajmo kakvi su efekti evaluacije rezultata socijalnih programa.

1.1 Društveni efekat

Društveni efekat se može postići na nekoliko nivoa:

Na regionalnom nivou kroz: razvoj trećeg sektora i međusektorsku saradnju; mogućnosti planiranja preorijentacije implementacije socijalnih usluga sa državnih organa na javni sektor; maksimalno učešće svih zainteresovanih organizacija, grupa i aktivnih pojedinaca u donošenju odluka o planiranju i praćenju socijalnih i drugih usluga; uvođenje u praksu novih društvenih tehnologija svojstvenih savremenim pristupima pružanju socijalnih usluga; razvoj i primjena mehanizma javne kontrole raspodjele javnih sredstava, razvoj mehanizama koji obezbjeđuju transparentnost u odlučivanju o raspodjeli sredstava.

Procjena rasta ljudskog kapitala utvrđuje se na osnovu pojedinačnih izvora: kroz obrazovne i druge aktivnosti; kroz volonterske aktivnosti i privlačenje resursa za obavljanje javnih usluga

1.2 Ekonomski efekat

Ekonomski efekat sprovođenja socijalnog programa može se utvrditi sledećim indikatorima: efikasnosti korišćenja utrošenih sredstava; efektivnost implementacije programa;

1.3 Finansijski efekat

Finansijski efekat se može dobiti iz tri komponente: privlačenje dodatnih sredstava tokom realizacije programa. Obim dodatnih sredstava prikupljenih za bilo koju aktivnost i za program u cjelini predstavlja finansijski efekat; smanjenje troškova usluga. Finansijski efekat u ovom slučaju je smanjenje tekućih troškova korišćenjem isplativih tehnologija koje dovode do smanjenja određenih troškova; izbjegavanje visokih troškova u situaciji bez programske podrške. Pored gore opisanih efekata, drugi mogu biti uključeni kao rezultat implementacije programskih aktivnosti. Da opravda rezultate u izvještaju?/p>