Šta se podrazumeva pod profitnim centrom? Šta je profitni centar? Standardni centri troškova

Profitni centar je odjel čiji je šef odgovoran i za troškove i za profit. U takvim centrima ima prihoda novčana vrijednost proizvedenih proizvoda, potrošnja je novčani izraz upotrebljenih resursa, a profit je razlika između prihoda i rashoda. Menadžer profitnog centra kontroliše cijene, obim proizvodnje i prodaje i troškove. Stoga je za takav centar glavni kontrolisani pokazatelj profit. Prihodni centri, ili profitni centri, mogu uključivati samo odjele koji direktno primaju prihod.

Preduzeće može imati jedan profitni centar, ali najčešće se dodjeljuje više profitnih centara u zavisnosti od različitih principa njihove alokacije - po pojedinačnim proizvodima, po organizacionoj ili geografskoj lokaciji, po vrsti djelatnosti i poslovnim linijama.

Svrha računovodstva po profitnim centrima sastoji se od sumiranja podataka o troškovima i rezultatima rada za svaki profitni centar tako da se sva odstupanja koja se pojave mogu pripisati određenoj osobi. Sistem koji se zasniva na izradi izvještaja o izvršenju budžeta (planova), gdje se upoređuju stvarni i planirani podaci, je računovodstvo po centrima odgovornosti.

Iz perspektive menadžmenta, podjela organizacije na profitne centre treba da bude specifična za konkretnu situaciju i da ispunjava sljedeće osnovne zahtjeve:

Profitni centri moraju biti povezani sa proizvodnom i organizacionom strukturom preduzeća; - na čelu svakog profitnog centra mora biti odgovorna osoba;

Za svaki profitni centar mora postojati indikator za mjerenje obima aktivnosti i osnova za raspodjelu troškova;

Potrebno je jasno definisati obim ovlašćenja i odgovornosti rukovodioca svakog profitnog centra.

Menadžer je odgovoran samo za one indikatore koje može kontrolisati;

Za svaki profitni centar moraju se uspostaviti obrasci internog izvještavanja;

Menadžeri profitnih centara treba da budu uključeni u analizu dosadašnjeg rada centra i izradu planova za naredni period.

Izgradnja profitnih centara u skladu sa organizacionom strukturom omogućava vam da povežete aktivnosti svake divizije sa odgovornim pojedincem, procenite rezultate svake divizije i odredite njihov doprinos ukupnim rezultatima preduzeća. Organizacija upravljačkog računovodstva po profitnim centrima pokazuje da je za procjenu učinka svakog odjeljenja (gdje je to moguće) potrebno utvrditi iznos dobiti koju prima svaki pojedini centar odgovornosti. U takvim centrima prihod je monetarni izraz proizvedenih proizvoda, rashod je novčani izraz upotrebljenih resursa, a profit je razlika između prihoda i rashoda. Menadžer profitnog centra kontroliše cijene, obim proizvodnje i prodaje i troškove. Stoga je za takav centar glavni kontrolisani pokazatelj profit. Korištenje modela upravljanja profitnim centrom omogućava velikim preduzećima da decentraliziraju odgovornost za profit.

Investicioni centar je takav centar odgovornosti, čiji su rezultati određeni stopom prinosa u odnosu na ulaganja u sredstva koja su uključena u njegov sektor odgovornosti, a koji su zauzeti u njegovom ekonomska aktivnost. Investicioni centar sveobuhvatno kontroliše ulaganja, imovinu i obaveze, prihode i troškove. Ovo bi mogla biti vrhunska divizija strukturnu organizaciju, na primjer, pravno lice (zavisna organizacija) koje ima svoju zasebnu imovinu i snosi punu odgovornost za rezultate svojih poslovnih aktivnosti. Ovo može biti velika podjela organizacije koja provodi puni ciklus privredne aktivnosti ili veoma značajan deo ciklusa, sa odvojenom odgovornošću za svoju imovinu i obaveze (imovinu), evidentiran u posebnom bilansu stanja sa autonomnim računovodstvenim i upravljačkim računovodstvenim sistemom.
Investicioni centar kontroliše ne samo tekuće troškove, već i određeni dio ulaganja u osnovna sredstva i druga sredstva. On ima sigurno finansijskih sredstava- obrtna sredstva i investicije, kontroliše kretanje gotovina. Podaci o rezultatima aktivnosti investicionog centra sumirani su u obrascima finansijski izvještaji sa značajno proširenom analitičkom diferencijacijom ključni indikatori i članke koji vam omogućavaju da odredite odgovornost i donesete potrebne upravljačke odluke.
Zahtjevi za investicione centre, u principu, vrlo se poklapaju sa zahtjevima za pojedinačna preduzeća koja na tržištu djeluju kao samostalna pravna lica.
Investicioni centri (investicioni centri) osnivaju se u visoko diverzifikovanim organizacijama koje imaju decentralizovano upravljanje i u tu svrhu formiraju odvojena odeljenja sa većim ovlašćenjima i odgovornošću za imovinu i prihode (profit) organizacije.
Investicioni centri se mogu smatrati i centrima troškova i profitnim centrima. Isti alati za planiranje, računovodstvo i analitiku ili njihove kombinacije podjednako su primjenjivi na njih kao i na organizaciju u cjelini. Pored toga, ovo su centri odgovornosti za korišćenje imovine i za ulaganje u imovinu.
Centralni upravljački aparat velike decentralizovane organizacije suočava se sa zadatkom da proceni i uporedi performanse njenih glavnih grana ili poslovnih segmenata, koji se smatraju centrima ulaganja. Neophodno je povezati profit takvog centra sa imovinom kojom raspolaže.
Centar koji ima na raspolaganju više sredstava moći će da ostvari veći apsolutni iznos dobiti od centra sa relativno malom imovinom. Stoga su apsolutne vrijednosti dobiti i vrijednosti imovine neprihvatljive komparativna procjena aktivnosti investicionih centara. U tu svrhu koristi se poseban pokazatelj - povrat sredstava.
Povrat na imovinu u opšti pogled izračunava se po formuli - iznos dobiti podijeljen je sa vrijednošću imovine:
RA = P/A, gdje je P profit; A - imovina.
Za procjenu u određenim investicionim centrima, ova formula je poboljšana korištenjem različitih indikatora vrijednosti imovine i visine dobiti. Oblici indikatora imovine koji se koriste za izračunavanje njihovih pokazatelja profitabilnosti prikazani su na Sl. 25.

U svim slučajevima koristi se prosječna vrijednost imovine za period, što postavlja pitanje koju vrijednost (početnu ili rezidualnu) imovinu treba uzeti da bi se izračunala njihova rentabilnost. Postoji mnogo argumenata za i protiv svake opcije procjene. Oni su predstavljeni u stručnoj literaturi. Izbor prihvatljive opcije procjene ostaje na najvišem nivou rukovodeće osoblje organizacije.
Pokazatelj dobiti u formuli prinosa na imovinu uzima se u obliku operativne ili bruto dobiti (marginalni prihod). Da bi se izgladili trendovi ka povećanju pokazatelja profitabilnosti „po svaku cijenu“, čak i na štetu općih interesa organizacije (odlaganje kapitalnih ulaganja, smanjenje nabavki i zaliha na uštrb kvalitete i ritma), koristi se pokazatelj preostale dobiti. . Potonji predstavlja iznos dobiti investicionog centra koji premašuje standardni minimalni prinos na sredstva odobren od strane menadžmenta organizacije. Izračunava se pomoću sljedeće formule:
Residual Operating
- (Aktiva x RA Standard).
profit profit
Ovaj indikator nije bez nedostataka. Ne daje uvijek adekvatnu procjenu aktivnosti menadžera investicionih centara.
Modifikacija indikatora prinosa na imovinu koristi se kada klasični indikator ne daje adekvatne rezultate za investicioni centar. Formula za izračunavanje povrata na imovinu može se napisati u proširenom obliku:
RA = P/A = (P/B) x (B/A), gdje je B neto prihod od prodaje.
Čini se da je ova formula netačna, jer se sa matematičke tačke gledišta broj B može smanjiti. Ali ekonomski
Sa kineske tačke gledišta, dobijamo proizvod dva kvalitativno različita faktora: povrata na prodaju (P/V) i obrta sredstava (B/A). Svaki od njih može se koristiti za procjenu učinka investicionog centra. Na primjer, japanske trgovačke kompanije pridaju veći značaj povratu na prodaju nego povratu na imovinu. Kompanije sa velikim ulaganjima u zgrade i opremu, naprotiv, preferiraju koeficijent obrta sredstava.
Skup indikatora procjene, koji se sastoji od indikatora povrata na sredstva, prodaje i obrta sredstava, dobro funkcionira. Ali problem nastaje podređenosti indikatora evaluacije ili izračunavanja jednog integralnog indikatora od tri.
Planiranje u investicionim centrima zasniva se na metodologiji konsolidacije procjena i budžeta svih centara odgovornosti koji su uspostavljeni i djeluju u okviru ovog centra ulaganja. Konsolidovani investicioni budžeti sastavljaju se na osnovu zbrajanja procjena i budžeta svih centara odgovornosti ili strukturne podjele. U tabelama različiti budžeti sadrži indikatore: ukupno za investicioni centar; po divizijama (centri odgovornosti) ili samo po ključnim divizijama (centri) (Sl. 26).
Pored planiranih budžeta, centri odgovornosti pripremaju izvještaje o prognozama dobitaka i gubitaka, novčanih tokova, prognoziranih bilansa stanja i kreditnih planova.
Predviđeni izvještaj o dobiti i gubitku sastavlja se na osnovu izvještaja iz prethodnog izvještajnog perioda. Podaci o stvarnom prihodu su prilagođeni stopi rasta prodaje; podaci o stvarnim troškovima moraju se prilagoditi stopi rasta prodaje, uzimajući u obzir planirane uštede u budžetu troškova proizvodnje; Fiksni administrativni i komercijalni troškovi su također prilagođeni.
Približan postupak za generisanje prognoziranog izvještaja o dobiti i gubitku dat je u tabeli. 17.
Predviđeni bilans stanja je oblik finansijskog budžeta koji karakteriše očekivane promjene imovinskog stanja investicionog centra. Upoređivanje sa prikazanim bilansom stanja nam omogućava da identifikujemo odstupanja od prognoze i razumemo njihov uzrok – bilo kao rezultat netačnosti prognoze, ili značajna promjena imovinsko stanje

proizvodnja proizvoda, radova, usluga, nabavka materijala i robe za prodaju
troškovi proizvodnje zalihe gotovih proizvoda i roba zalihe materijala dugovi i obaveze novčani tok
kratkoročne dobiti i gubitke finansijske investicije privlačenje dugoročnih zajmova (kredita) i troškovi njihovog servisiranja, privlačenje dioničkog kapitala i isplata dividendi
nabavka i otuđenje osnovnih sredstava nabavka i otuđenje nematerijalne imovine amortizacija finansijska ulaganja kapitalna ulaganja

Tabela 17
Izveštaj o dobiti i gubitku (prognoza), hiljada rubalja. Indikatori Za prethodnu godinu Koeficijent rasta prodaje Indikatori u smislu koeficijenta rasta prodaje Pojašnjenje budžeta troškova Indikator prognoze Naknadna pojašnjenja 1. Neto prihod 5000 1,15 5750 - 5750 2. Troškovi prodaje 2600 1,15 -20 209 Bruto profit (granični prihod) 2400 2760 2960 4. Upravničeskie rashodi 700 1,15 805 -40 765 5. Komerčeskie rashodi 400 1,15 460 +10 470 6. Pročie rashodi 100 1,15 151 1 - 15 17. 15 123 8. Dobit iz poslovanja 1280 1472 1717 9. Porez na dobit 320 370 430 10. Porez na dividende 360 360 480 11. Zadržana dobit 600 742 807
Napomena. Iznosi zadržane dobiti prenose se u prognozirani bilans stanja.
posljedice kao rezultat pogrešnih proračuna u radu menadžmenta ovog investicionog centra.
Predviđeni bilans stanja koristi iste pretpostavke kao i prognoza bilansa uspjeha. Iznos zadržane dobiti direktno se prenosi iz predviđenog bilansa uspjeha i povećava ovu bilansnu stavku. Osnovna sredstva i ostalo dugotrajna imovina utvrđuje prema budžetima za nabavku i otuđenje osnovnih sredstava i nematerijalne imovine, zalihe materijala i gotovih proizvoda - prema budžetima za nabavke i zalihe, potraživanja i obaveze - prema budžetu dugova i obaveza. Inače, u nedostatku podataka iz odgovarajućih budžeta, stavke predviđenog bilansa određuju se stopom rasta prodaje. U slučaju raskoraka između iznosa imovine i obaveza predviđenog bilansa, dodatni izvori se formiraju povećanjem odobreni kapital, dugoročni i kratkoročni krediti (i pozajmice), što je osnova za prognozirani kreditni plan.
Tabela 18
Predviđeni bilans stanja, hiljada rubalja. Stavke bilansa Na početak
godine prema izvještajnom bilansu Koeficijent rasta prodaje Procijenjena vrijednost Pojašnjenja prema tematskim budžetima Na kraju prognozirane godine Imovina: Osnovna imovina 4200 1,15 4830 4830 Nematerijalna imovina 300 1,15 345 345 Ostala dugotrajna imovina 101010 1010102010 010 Gotovi proizvodi i roba 1350 1,15 1550 1550 Nedovršena proizvodnja 1200 1,15 1380 1380 Dužnici 1650 1,15 1900 1900 Gotovina 150 1,15 170 170 Ukupno 170 170 170 170 170 Ukupno 2 aktiva 5 Dugoročne obaveze 600 600 600
Stavke bilansa Na početak
Godina prema izveštavanju Rast rasta prodaje Procijenjena vredna na osnovu tematskih proračuna na kraju godišnjeg računa plaćanja 1950 1,15 2240 2240 Kratkoročni zajmovi 500 500 488 988 Ukupna obaveza: Ovlašteni kapital 4500 4500 4 500 Dodatni kapital 1300 1300 1300 Zadržana dobit 1850 1850 807 2657 Ukupni kapital 7650 7650 8457
Napomena. Predviđeno povećanje kratkoročnih kredita mora biti najmanje 488 hiljada rubalja, što se mora uzeti u obzir u planiranom kreditnom planu.
Predviđeni izvještaj o novčanim tokovima
Tabela 19 Pokazatelji Iznos, hiljada rubalja. Odakle podaci 1. Priliv gotovine 2495 Predviđeni izvještaj o dobiti i gubitku (OPL) 1.1. Operativna dobit 1717 » 1.2. Povećanje obaveza prema dobavljačima 290 Predviđeno stanje (PB) 1.3. Kratkoročni krediti 488 » 2. Odliv gotovine 2475 2.1. Za povećanje materijalnih rezervi 640 PB 2.2. Za povećanje potraživanja 250 PB 2.3. Za isplatu dividendi 480 OPB

Slika odražava one funkcije (i odjeljenja (neki odjeli u strukturi kompanije (odjel, uprava, centar, itd.) možda ne postoje, ali njihove funkcije u kompaniji obavljaju postojeći odjeli ili zaposleni)) proizvodnog procesa , koji se može nazvati centri profita, koji se odnosi na jedinice direktno uključene u proizvodnju profita. Svaki od njih i svi zajedno utiču na nivo profitabilnosti kompanije ( ekonomske analize Aktivnost kompanije će se svoditi na identifikaciju takvih profitnih centara, razumijevanje aktivnosti svakog od njih kako bi se pronašli specifični načini za maksimiziranje profita). Međutim, pored profitnih centara, u okviru proizvodnog procesa preduzeća, postoje i centri troškova (ekonomska analiza se svodi i na razumevanje funkcionisanja takvih centara. Svrha razumevanja je pronalaženje specifičnih načina za smanjenje troškova u svakom centar Smanjenje troškova ima pozitivan efekat na nivo profitabilnosti preduzeća).

Funkcije troškovnih centara su odabir osoblja (odjel za ljudske resurse), obračun stvarnih troškova i prihoda, utvrđivanje dobiti, obračuni sa zaposlenima i partnerima, kao i vladine agencije(računovodstvo), transport (odgovorno odjeljenje, garaža), obezbjeđenje, održavanje čistoće, uredne komunikacije itd. (administrativne i ekonomske jedinice).

U nekim kompanijama se po potrebi uvodi nova funkcija: odnosi s javnošću (odjel za odnose s javnošću). Glavni zadatak ove funkcije je stvaranje atraktivne slike kompanije u svijesti ljudi koji ih okružuju (koji nisu zaposleni u kompaniji). Za postizanje ovog cilja, firma razvija posebne kampanje, programe ili planove.

Centri troškova uključuju odjele (i stoga funkcije) koji provode istraživanje i razvoj (R&D), na primjer, odjel za razvoj novog proizvoda.

Šematski, ovaj dio proizvodnog procesa firme može izgledati kao na prikazanoj slici.

Kompletan dijagram produktivnog procesa unutar kompanije izgleda prilično impresivno (vidi sliku ispod).

Proizvodni proces kompanije (holistički pogled)

U praksi, u zavisnosti od veličine kompanije, njenog profila i drugih uslova, shema može biti složenija.

Štaviše, sve određene funkcije (u jednoj ili drugoj mjeri) obavljaju se (moraju se obavljati) u bilo kojoj kompaniji, bez obzira na njenu veličinu.

(profitni centar) Podjela kompanije čiji se učinak mjeri profitom.

Izvor: Biznis. Oksfordski eksplanatorni rječnik

PROFITNI CENTAR

profitni centar) odjeljenje privrednog društva koje vodi evidenciju o svojim prihodima i rashodima i čije aktivnosti procjenjuje uprava preduzeća na osnovu dobiti koju ostvaruje.

Budžetiranje profitnog centra: planiranje i računovodstvo

Izvor: Inozemni ekonomski eksplanatorni rečnik

Profitni centar

Centar odgovornosti čiji se finansijski rezultati utvrđuju kroz dobit (razlika između njegovih prihoda i rashoda). Wed. c Centar troškova.

Izvor: Rječnik pojmova upravljačkog računovodstva

Profitni centar

Strukturna jedinica (centar odgovornosti) čiji je rukovodilac odgovoran za primanje prihoda i nastanak troškova.

Profitni centar utiče i na prihode i na troškove organizacije. Primjer je ogranak organizacije koja proizvodi i plasira proizvode.

Izvor: Rječnik: računovodstvo, porezi, privredno pravo

PROFITNI CENTAR

obično su sve divizije, na ovaj ili onaj način vezane za liniju strukture „proizvodne orijentacije“, sposobne da samostalno ostvaruju profit, bez obzira na uspeh drugih delova preduzeća, a na osnovu tih elemenata se određuje visina dobiti. marketinga kojim je odgovarajuća divizija zapravo sposobna da upravlja.

Izvor: Veliki računovodstveni rječnik

Profitni centar(profitni centar) - strukturna jedinica preduzeća koja ima direktan uticaj na obim prodaje proizvoda, visinu prihoda, troškove, dobit i druge pokazatelje učinka proizvodnih i finansijskih aktivnosti.

Profitni centar - preduzeće ili odjeljenje kompanije; centar finansijske odgovornosti, odgovoran za ostvarivanje profita, i koji ima potrebne resurse i ovlasti za povećanje prihoda i smanjenje rashoda u okviru svog odjeljenja.

Profitni centar (profitni centar) je strukturna jedinica (ili grupa jedinica) koja obavlja određeni skup glavnih djelatnosti i može imati direktan utjecaj na prihode i rashode ove djelatnosti. Primjer profitnog centra može biti bilo koja, u određenom smislu, samostalna podjela unutar kompanije, koja se bavi određenim područjem djelatnosti, koja podržava gotovo cijeli ciklus od nabavke sirovina (u slučaju proizvodno preduzeće) ili robe (u slučaju trgovačko preduzeće) prije prodaje gotovih proizvoda.

Naravno, profitni centri možda nisu nezavisni u punom smislu te riječi, jer Centralna direkcija (ili centrala) kompanije može nametnuti određena ograničenja u poslovanju profitnih centara. Osim toga, profitni centri mogu koristiti i određene usluge centralne direkcije, na primjer, u pogledu pripreme upravljačkih izvještaja, pravne i tehničke podrške itd.

Mnogo je lakše postaviti ciljeve, kriterijume evaluacije i sistem motivacije za profitne centre nego za mesta troškova, jer po profitnim centrima može se jasno izračunati finansijski rezultat(profit), jer Ovaj tip centra za finansijsku odgovornost je direktno odgovoran i za rashode i za prihode. Ali postoji jedno upozorenje vezano za režijske troškove. Ako se finansijski rezultat profitnog centra izračunava samo na osnovu direktnih troškova, onda zaista nema problema, ali ako se donese odluka o raspodjeli režijskih troškova, tada mogu nastati poteškoće. Istina, posljednja primjedba se može odnositi ne samo na profitne centre. Uostalom, ako kompanija dođe do zaključka da je potrebno alocirati režijske troškove na centre finansijske odgovornosti, onda će ovaj problem uticati ne samo na profitne centre, već i na druge centre finansijske odgovornosti.

Profitni centar je strukturna jedinica (ili kompanija u cjelini) odgovorna za finansijski rezultat tekućeg poslovanja. U većini slučajeva, menadžment kompanije je odgovoran za tekuću dobit (ili gubitak). U nekim slučajevima, kompanija može imati profitne centre odgovorne za finansijske rezultate određene vrste aktivnosti. Profitni centar može sadržavati prihodne centre i centre troškova koji su niži u hijerarhiji. Alat za upravljanje budžetom za ovog tipa Centar finansijske odgovornosti (ne računajući budžete prodaje, nabavke, troškove) je budžet prihoda i rashoda.

Profitni centar je odjel čiji je rukovodilac odgovoran za prihode i rashode svog odjeljenja. Menadžer profitnog centra donosi odluke o količini utrošenih resursa i visini očekivanog prihoda. Kriterijum za ocjenu aktivnosti takvog centra je visina ostvarene dobiti. Stoga računovodstvo treba da pruži informacije o trošku troškova na ulazu u centar odgovornosti, o troškovima unutar njega, kao io konačnim rezultatima aktivnosti jedinice na izlazu.

1.2.2 CENTRI ODGOVORNOSTI

Profit centra odgovornosti u sistemu upravljanja troškovima može se izračunati na različite načine. Ponekad su u kalkulacije uključeni samo direktni troškovi, u drugim slučajevima uključeni su indirektni troškovi (u cijelosti ili djelomično).

Profitni centar funkcioniše slično kao i nezavisni biznis. Razlika je u tome što nivo ulaganja u centar odgovornosti kontroliše menadžment građevinske organizacije, ne menadžer centra. Na primjer, ako rukovodilac odsjeka za mehanizaciju ima ovlaštenja da donosi odluke o cijenama pruženih usluga, promociji ovih usluga, odabiru dobavljača rezervnih dijelova, goriva, ulja, guma i sl., onda se ova sekcija može ocijeniti kao profitni centar.

Dohodni i profitni centri se razlikuju kao dijelovi i kao cjeline. Menadžeri profitnih centara (za razliku od menadžera troškovnih centara) nisu zainteresovani za smanjenje kvaliteta proizvoda, jer će im to smanjiti prihode, a samim tim i profit po kome se ocjenjuje efektivnost njihovog rada. Cilj ovog centra je ostvarivanje maksimalnog profita kroz optimalnu kombinaciju njegovih definirajućih elemenata: obima prodaje, prodajnih cijena, varijabilnih i fiksnih troškova.

Menadžeri profitnih centara mogu biti odgovorni za postizanje određenih nefinansijskih rezultata (zadovoljstvo kupaca, itd.). Kontrolisani prihod nisu ograničeni na prihod od prodaje, oni pokrivaju sve prihode.

Struktura profitnih centara je složenija od strukture centara prihoda. Profitni centri se sastoje od nekoliko centara odgovornosti za troškove i jednog ili više centara prihoda. Formiraju se u posebne strukturne jedinice koje nemaju status pravno lice, ali imaju proizvodni ciklus i ciklus prodaje građevinskih proizvoda ili ciklus kupoprodaje robe sa pravom određivanja kupoprodajnih cijena u određenom rasponu.

Proizvodni proces firme (element dva)

Finansijska struktura i centri finansijske odgovornosti

Međutim, pored profitnih centara, u okviru proizvodnog procesa preduzeća, postoje i centri troškova (ekonomska analiza se svodi i na razumevanje funkcionisanja takvih centara. Svrha razumevanja je pronalaženje specifičnih načina za smanjenje troškova u svakom centar Smanjenje troškova ima pozitivan efekat na nivo profitabilnosti preduzeća).

Funkcije troškovnih centara su izbor kadrova (odsjek ljudskih resursa), obračun stvarnih rashoda i prihoda, identifikacija dobiti, obračuni sa zaposlenima i partnerima, kao i državnim organima (računovodstvo), transport (odgovorno odjeljenje, garaža), obezbjeđenje , održavanje čistoće i ispravnih komunikacija itd. (administrativne i ekonomske podjele).

Centri troškova uključuju odjele (i stoga funkcije) koji provode istraživanje i razvoj (R&D), na primjer, odjel za razvoj novog proizvoda.

Šematski, ovaj dio proizvodnog procesa firme može izgledati kao na prikazanoj slici.

Proizvodni proces firme (element tri)

Kompletan dijagram produktivnog procesa unutar kompanije izgleda prilično impresivno (vidi sliku ispod).

Proizvodni proces kompanije (holistički pogled)

U praksi, u zavisnosti od veličine kompanije, njenog profila i drugih uslova, shema može biti složenija.

Štaviše, sve određene funkcije (u jednoj ili drugoj mjeri) obavljaju se (moraju se obavljati) u bilo kojoj kompaniji, bez obzira na njenu veličinu.

PROFITNI CENTAR

Rođen u gradu Kostroma. Godine 1993. diplomirala je na Rjazanskom radiotehničkom institutu sa diplomom Sistema za projektovanje pomoću računara.

2012. diplomirala je na Državnom fakultetu obrazovna ustanova viši stručno obrazovanje„Rjazan državni univerzitet nazvan po S.A. Jesenjin" sa diplomom "Država i opštinske vlasti». ,

Od 1994. do 2003 radio u malim preduzećima u Rjazanju

Od 2003. do 2008. godine radio u OJSC Mobile TeleSystems

Godine 2008. imenovana je na mjesto zamjenice šefa Uprave Roskomnadzora za regiju Rjazan.

Godine 2016. imenovana je na poziciju zamjenika šefa Ureda Roskomnadzora za Centralni federalni okrug.

U internom poslovanju kompanije koje uključuje najmanje jedan profitni centar ili investicioni centar.

Čak i kada kompanije stvaraju odjele za proizvode i ovi odjeli su profitni centri, rijetko kombinuju i prodaju i proizvodnju, a odjel prodaje je obično centralizirana funkcionalna jedinica. Na primjer, u fabrici električnih mašina Matsushita, to je odjel za proizvode i profitni centar, ali svoje proizvode prodaje veletrgovcima po tržišnoj cijeni. Trgovina prehrambenih proizvoda ima odjel prodaje. Ovo je normalno

Struktura Matsushita Corporation zasnovana je na sistemu ogranaka koji se smatraju profitnim centrima. Kreirana struktura je zasnovana na sljedećoj ideji. Sposobnost osobe da upravlja ima određena ograničenja. Stoga se mora pronaći optimalna veličina preduzeća kako bi se njime efikasno upravljalo. Ali u decentralizovanom sistemu (podsetimo se udruženja i preduzeća u našoj industriji), predsednik korporacije mora nekako da kontroliše aktivnosti menadžera filijala. Tome služi dotični sistem planiranja i kontrole. Štaviše, treba obratiti pažnju na činjenicu da je u domaćoj teoriji i praksi naglasak obično na planiranju. A u japanskim korporacijama na kontrolu se gleda kao na više aktivan rad, što omogućava pouzdano osiguranje efikasnog poslovanja kompanije, kao aktivnosti koja je metodički usko povezana na svim nivoima menadžmenta: višim menadžerima, rukovodiocima filijala, rukovodiocima sektora.

Matsushitino računovodstveno osoblje broji oko 1,5 hiljada ljudi. Od toga 100 ljudi radi u centralnom računovodstvu, ostali - u filijalama, koje su profitni centri.

U prethodna dva poglavlja diskusija je bila uokvirena u kontekstu centara troškova i profitnih centara. Ovdje predstavljamo novi koncept investicionog centra - odjeljenja organizacije u kojima se prate tokovi prihoda, troškova i kapitalnih ulaganja. Strukture koje imaju investicione centre često se nazivaju segmentiranim. Treba napomenuti da investicioni centri mogu biti i podjele jedne kompanije (ili segmenata) i pojedinačne firme unutar industrijske i finansijske grupe, a u organizacijama javnog sektora se ponekad nazivaju strateškim ili uslužnim jedinicama. Strateške jedinice (SU), osim što koordiniraju tok troškova, prihoda i kapitalnih ulaganja, formiraju vlastitu strategiju, često praktično nezavisnu od centralnih tijela organizacije.

Međutim, da bi opstalo u konkurenciji, nije dovoljno da preduzeće upravlja troškovima, ono mora ostvariti profit, a profit nije cilj menadžera centara troškova i prihoda. Stoga se u sistemima kontrole upravljanja preduzeća u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom najčešće nalaze profitni i investicioni centri.

Profitni centar je segment čiji je menadžer odgovoran za prihode i troškove svog odjeljenja.

Cilj profitnog centra je postizanje maksimalnog profita kroz optimalnu kombinaciju parametara ulaznih resursa, obima proizvodnje i cijene. Menadžeri profitnih centara, za razliku od menadžera centara troškova, nisu zainteresovani za smanjenje kvaliteta proizvoda, jer će to smanjiti njihov prihod, a samim tim i profit - pokazatelj kojim se ocjenjuje efikasnost njihovog rada.

Međutim, u praksi postoje slučajevi kada se sukobe interesi dva ili više profitnih centara.

PRIMJER. Univerzitet obezbeđuje plaćeno obrazovne usluge, posebno po prijemu visoko obrazovanje, i ima brojne podružnice u različitim gradovima Rusije. Studenti se regrutuju za obuku u različitim specijalnostima. Fakulteti se u ovom slučaju mogu smatrati profitnim centrima, čiji prihodni dio zavisi od količine

Menadžeri profitnih centara, kao iu prethodnim slučajevima, mogu biti odgovorni za postizanje određenih nefinansijskih rezultata, kao što su tržišni udio, zadovoljstvo kupaca i drugi.

Uprkos svim svojim prednostima, profitni centri nisu zainteresovani da pametno koriste ulaganja koja su im dodeljena. Investicioni centri nemaju ovaj nedostatak.

Kao što je već napomenuto, u nerazvijenoj tržišnoj ekonomiji Ruske organizacije predstavljeni su uglavnom centrima troškova ili prihoda, u najboljem slučaju – centrima za ulaganja su izuzetno rijetki; Zapadne zemlje su akumulirale bogato iskustvo u organizovanju funkcionisanja, računovodstva i evaluacije aktivnosti ovih centara odgovornosti (vidi odeljak II).

Ovi podaci se mogu prikazati u drugom obliku (vidi tabelu 4) Tabela 4. Treća verzija izvještaja po profitnim centrima, hiljada rubalja.

Iz proračuna proizilazi da je segment koji posluje u Ukrajini neprofitabilan. Poredak profitnih centara u ovom slučaju je sljedeći: Bjelorusija>RF>Ukrajina (segment je neprofitabilan).

Dakle, pri sastavljanju segmentnog izvještavanja po profitnim centrima, najuspješniji indikator za raspodjelu fiksnih općih troškova poslovanja između centara odgovornosti (poslovni troškovi) trebao bi biti profit segmenta. Ova metoda ni na koji način ne narušava stvarnu sliku efikasnosti centara odgovornosti.

Ako administracija izabere sistem kontrole upravljanja izgrađen na bazi profitnih i investicionih centara, onda će morati da odluči po kom principu da napravi strukturne podjele prema vrstama proizvoda koje proizvode, prema geografskim regijama kojima služe, i grupama korisnika kojima služe Prilikom odabira organizacione strukture, treba uzeti u obzir da li takva podjela olakšava proces procjene aktivnosti strukturnih odjela. Ovo zauzvrat zavisi od iznosa ukupnih troškova identifikovanih sa svakom alternativnom strukturom. Uostalom, troškovi povezani s izgradnjom jedne ili druge strukture upravljanja moraju se nadoknaditi. Ako svako preduzeće holdinga posluje u određenom regionu i proizvodi različite proizvode, onda bi segmentacija po različitim regionima bila razumnija nego po vrstama proizvoda. Ako svako poduzeće holdinga proizvodi određeni proizvod i isporučuje ga u različite regije, tada će biti razumnije podijeliti ga po vrsti proizvoda.

Kao što je već navedeno, u profitnim (investicionim) centrima menadžeri samostalno rešavaju većinu proizvodnih i finansijskih pitanja bez ikakve intervencije menadžmenta kompanije. Njihove aktivnosti ocjenjuju se isključivo postignutim rezultatima. Takva autonomija zahteva od menadžmenta organizacije individualan pristup rešavanju pitanja procene efikasnosti određene strukturne jedinice.

U praksi zemalja sa tržišnim ekonomijama za ocjenu aktivnosti centara odgovornosti najčešće se koriste četiri finansijska indikatora: prihod, povrat ulaganja, rezidualni prihod i ekonomska dodana vrijednost. Ovi pokazatelji nisu prikladni za refleksiju