Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Təhsil və Elm Nazirliyi Rusiya Federasiyası

Dövlət ali təhsil müəssisəsi peşə təhsili"Sankt-Peterburq Dövlət İqtisad Universiteti"

Təşkilat İdarəetmə Departamenti

KURS İŞİ

“İdarəetmə nəzəriyyəsi” istiqaməti üzrə

Təşkilati strukturların növləri və onların qurulması üsulları

Tamamladı: Pavlova Anna Alekseevna

Yoxladı: Stepanenko Daria Aleksandrovna

• Giriş
• Fəsil 1. Konsepsiya təşkilati strukturu idarəetmə
• Təşkilati strukturun tərifi
• Xətti təşkilati quruluş
• Xətt-qərargahın təşkilati strukturu
• Layihə idarəetmə strukturu
• Bölmə nəzarət sistemləri
• İcra olunan funksionallığa görə ayırma üsulu
• Nəticə
• İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Giriş

Menecmentin tanınmış fransız nəzəriyyəçisi və praktiki Henri Fayol idarəetmənin əsas funksiyaları arasında digər məsələlərlə yanaşı, idarə olunan obyektin təşkilati strukturunun qurulmasını da qeyd etmişdir.

İdarəetmənin bazar mexanizmi sahibkarlar və tədqiqatçılar qarşısında təşkilati və sosial-iqtisadi islahatlar, idarəetmənin, onun növlərinin, növlərinin və mexanizmlərinin oynadığı müəssisələrin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi və səmərəliliyinin artırılması üçün yeni ideyaların axtarışı ilə bağlı bir sıra yeni vəzifələr və suallar qoyur. mühüm rol oynayır.

Bütün əmrlərin rəhbərlərinin əsas vəzifəsi tabeliyində olan strukturlarda ofis işinin təşkilindən ibarətdir. Həm kiçik, həm də böyük strukturların səmərəliliyində son rol təşkilatda müəyyən edilmiş sənəd - müəssisənin təşkilati strukturu ilə rəsmi şəkildə müəyyən edilən tabeçilik və idarəetmə xətlərinin bölüşdürülməsi deyil.

Təşkilatın təkmilləşdirilməsi onun istehsal fəaliyyətini, iş proseslərinin gedişatını və iştirakçılar arasında vəzifələrin bölüşdürülməsini dərk etmədən mümkün deyil - bu məlumatı yalnız idarəetmə sistemlərinin və təşkilatın daxili korporativ kommunikasiyalarının dərin təhlili yolu ilə əldə etmək olar. Təşkilatın iş axınının daimi müşahidəsi, öyrənilməsi və tədqiqində olan menecer və ya kənar tədqiqatçı tabeçilik xətlərinin paylanmasına təsir edərək mövcud müəssisənin səmərəliliyini idarə etmək imkanı yaradır.

Bəşəriyyətin minilliklər boyu toplanmış idarəetmə təcrübəsi tədqiqatçıya idarəetmə sistemlərini öyrənmək üçün ideyalar formalaşdırmaq üçün sonsuz imkanlar açır. 470-399-cu illərdə. e.ə e. qədim yunan filosofu Sokrat idarəetmənin universallığı haqqında məlum prinsipi elan edərək idarəetmənin forma və növlərini təhlil etməyə başladı.

İdarəetmə sistemlərinin və eyni zamanda, təşkilati strukturların mövcud növlərinin öyrənilməsi effektiv idarəetmənin tərkib hissəsidir, müəssisənin tələblərinə və dinamik bazar dəyişikliklərinə uyğun olaraq mövcud idarəetmə münasibətlərini təkmilləşdirməyə və inkişaf etdirməyə imkan verir.

Bu kurs işinin məqsədi təşkilati strukturlar anlayışını müxtəlif aspektlərdən nəzərdən keçirmək, müəssisənin işinin aparılmasında təşkilati strukturun rolunu müəyyən etmək, təşkilati strukturların qurulmasının əsas növlərini, növlərini və üsullarını, onların xüsusiyyətləri, üstünlükləri və mənfi cəhətləri.

Bu kurs işinin birinci fəslində nəzərdən keçiriləcəkdir nəzəri aspektləri menecment üzrə işlərin müxtəlif müəllifləri tərəfindən ifadə edilən təşkilati strukturun tərifinin tətbiqi.

İkinci fəsil struktur bölmələr arasında məsuliyyət bölgüsü, onların xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri əsasında müəyyən edilən təşkilati idarəetmə strukturlarının növlərinə (modellərinə) həsr olunacaq.

Üçüncü fəsildə təşkilati strukturların qurulmasının əsas üsulları təsvir ediləcəkdir.

Kurs işinin hazırlanmasında əsasən universitet tələbələri üçün tədris ədəbiyyatı olan müxtəlif mənbələrdən istifadə edilmişdir.

G Fəsil 1. İdarəetmənin təşkilati strukturunun konsepsiyası

Təşkilati strukturun tərifi

“Təşkilati struktur” anlayışının dəqiq tərifini təqdim etmək üçün onu idarəetmə sahəsində elmi biliklər bazasının formalaşmasında iştirak etmiş müxtəlif müəlliflərin nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirmək lazımdır.

Tələbələr üçün Martınova A. Yu. üçün dərslikdə təşkilati struktur anlayışı kifayət qədər yığcam və asan başa düşülən formada verilmişdir: “İdarəetmə aparatının təşkilati strukturu istehsalın idarə edilməsində əmək bölgüsünün formasıdır”. Məncə, bu tərif, baxılan məfhumun əsas mənasını ifadə etsə də, struktur anlayışının (lat. structаra - “quruluş”) özünün obyektin hissələri arasında müəyyən əlaqələr toplusu kimi müəyyən edildiyini nəzərə almır, və yalnız bir şeyin forması deyil.

Digər tərəfdən, Vikhansky O.S.-nin idarəetmə dərsliyində. bu tərif bu baxımdan nəzərdən keçirilir və belə səslənir: “Təşkilat strukturu təşkilatda sabit əlaqələrin (münasibətlərin) məcmusu kimi müəyyən edilir”. . Düzdür, mənim fikrimcə, bu tərif kifayət qədər adlandırıla bilməz, çünki bu, təşkilati strukturun tətbiqinin başqa bir vacib aspektinə - funksional, yəni qeyd olunan əlaqələrin paylanması və bölünməsi amilinə təsir göstərmir. təşkilatda əmək.

Kurs işinin hazırlanması prosesində təhlil etdiyim bütün mənbələrdən “təşkilati struktur” anlayışının ən dolğun və mənalı tərifi aşağıdakı formada təqdim edilmişdir: “İdarəetmənin təşkilati strukturu bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlanmış məcmusudur. bir-biri ilə sabit münasibətlərdə olur, onların inkişafını və bütövlükdə fəaliyyət göstərməsini təmin edirlər”. Bu tərif onun tamlığı və kafiliyi haqqında danışmağa imkan verən bir sıra dəstəkləyici elementləri ehtiva edir. Onları sıra ilə götürək:

Nizamlı quruluş - bu və ya digər şəkildə nizam-intizam bir şeyin düzgün işləməsi üçün vacib şərtdir, idarəetmə strukturunun nizam-intizamı vəzifələrin bölüşdürülməsinin şəffaflığına zəmanət verir ki, bu da bunu edən işçiyə hüquq və ya öhdəliklər aid etmək imkanını istisna edir. təşkilatdakı yerinə uyğun gəlmir.

Bir-biri ilə əlaqəli elementlər - təşkilati struktur qrafik olaraq obyektlər arasında əlaqələrin diaqramı kimi təqdim edildiyi üçün yuxarıda qeyd edildiyi kimi, onun bütün elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsi faktını nəzərdən qaçırmaq olmaz.

Stabil münasibətlər - təşkilati strukturun elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsinin sabitliyi hər bir iştirakçının təşkilati diaqramdakı mövqeyindən asılı olaraq əvvəlcədən müəyyən edilmiş hüquq və vəzifələrini nəzərdə tutur.

Fəaliyyət və inkişafın vəhdətini təmin etmək, əlbəttə ki, konkret vəziyyətə düzgün tətbiq olunan və təşkilatın məhsuldar işləməsini və inkişafını təmin edən təşkilati strukturun qurulması metodu və növüdür. Təşkilatda mövcud olan idarəetmə strukturunu nəzərə alaraq, menecer modelləşdirmə imkanı əldə edir mümkün yollar təşkilatın inkişafı və onun daxilində dəyişikliklərin planlaşdırılması.

Təşkilati strukturun bu tərifində nə çatışmır? Onu təşkilati strukturun formalaşdığı məlumatlarla, daha konkret olaraq tətbiq dairəsini və növünü müəyyən etməklə əlavə etməyə dəyər ola bilər.

Bu işi hazırlayarkən öyrəndiyim mənbələrdən əldə etdiyim məlumatlara, eləcə də öz tələbə təcrübəmə əsaslanaraq, təşkilati struktur anlayışının ən dolğun və dəqiq tərifi, fikrimcə, aşağıdakılar olacaqdır:

Təşkilat strukturu - fəaliyyətin məqsədlərinə və bu məqsədlərə çatmaq üçün zəruri olan iş bölmələrinə uyğun olaraq qurulan təşkilatın iyerarxiyası və tərkibində münasibətlər subyektlərinin əlaqələrini sxematik şəkildə əks etdirən, səlahiyyətlərin və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsini müəyyən edən rəsmiləşdirilmiş sənəd. təşkilat daxilində öhdəliklər.

Bəlkə də bu tərif bir qədər çətin və məlumatla doymuş görünəcək, lakin mənim fikrimcə, təşkilati struktur anlayışının tərifi ilə bağlı sualların əksəriyyətinə bir cümlə ilə cavab verməyə imkan verən bu formadır.

Fəsil 2. Təşkilati idarəetmə strukturlarının təsnifatı və tipologiyası

1 yanvar 2013-cü il tarixinə 3.859.000 kommersiya http://spark-interfax.livejournal.com/45971.html və 226.500 kommersiya qeyri-kommersiya təşkilatları http://tass.ru/info/671635 . Təbii ki, müəssisələrin hər birinin fəaliyyət sahəsinə, istehsal prosesinin xüsusiyyətlərinə, təşkilati-hüquqi formasına, inkişaf strategiyasına, fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitə və s. təşkilati strukturların qurulması üçün ümumi qəbul edilmiş və ümumiyyətlə tətbiq olunan vahid alqoritm.

Lakin təşkilati strukturun ümumi anlayışları onların hər biri üçün eynidir. Bunlara daxildir: strukturun elementləri, münasibətlər, səviyyələr, səlahiyyətlər (məsuliyyət).

Elementlər dedikdə həm ayrı-ayrı işçilər, həm də ümumi funksional vəzifə və səlahiyyətlərlə birləşdirilən müəssisənin digər funksional bölmələri - qruplar, şöbələr, şöbələr və s. başa düşülməlidir.

Elementlərin qarşılıqlı əlaqəsi əlaqələr-əlaqələr ilə müəyyən edilir, yəni elementlərin mövqeyini təyin edən şaquli və ya üfüqi xətlərdən başqa bir şey deyil, nəzarət-tabeçilik münasibətlərini (iyerarxik strukturlarda) və ya paralel icra məsuliyyətlər. Təşkilatdaxili münasibətlər əsasən iki əsas növə bölünür: xətti münasibətlər, yəni lider-tabe, funksional münasibətlərin qarşılıqlı əlaqəsini müəyyən edənlər - cəmiyyətin digər üzvləri ilə müəyyən bir funksiyanı yerinə yetirmək səlahiyyətinə malik olan işçinin münasibətləri.

Əgər strukturda şaquli həlqələr varsa, təşkilati strukturun səviyyələrindən danışmaq olar, onların hər biri müəyyən sayda istehsal səlahiyyətlərinə, məsuliyyətlərinə və vəzifələrinə malikdir.

Səlahiyyətlər, yəni təşkilati resursların idarə edilməsi və bölüşdürülməsi hüquqları müəssisənin strukturunda elementin mövqeyi ilə müəyyən edilir.

Yuxarıda göstərilən anlayışlara əsasən, müəssisənin fəaliyyəti üçün xüsusi şərtlər, vəzifələri, məqsədləri, işçilərin sayı və s. ilə müəyyən edilmiş təşkilati struktur diaqramı formalaşır.

Çox sayda şirkət onların mövcudluğu üçün saysız-hesabsız şərtlərin mövcudluğunu nəzərdə tutduğundan, mövcud tələblərə uyğun olaraq gələcək formalaşmasını müəyyən edən təşkilati strukturların tipologiyalarının və növlərinin formalaşması üçün bir çox meyar var.

Ən populyar meyar məsuliyyətin təşkilat daxilində bölüşdürülməsi üsuludur.

Bu meyara görə təşkilati strukturlar aşağıdakı növlərə bölünür:

· İerarxik;

o Xətti;

o Xətti heyət;

o Funksional;

· Matris;

o Sadələşdirilmiş;

o Balanslı;

o Gücləndirilmiş;

· Dizayn;

· Proses;

bölgü.

Hər bir növü ətraflı nəzərdən keçirək.

İerarxik idarəetmə strukturları

İerarxik idarəetmə strukturu dedikdə, idarəetmənin açıq şaquli (güc), tez-tez piramidal və ya ağaca bənzər bir sxem olan bir quruluş başa düşülməlidir. İerarxik tipli strukturlar daha yüksək səviyyələrin aşağı olanlar üzərində nəzarəti və aydın tabeçilik qaydası ilə xarakterizə olunur. Subordinasiyanın şəffaflığına və sadəliyinə görə, mövcud müəssisələrdə təşkilatlar ən çox istifadə olunur.

Xətti təşkilati quruluş

düyü. 1 Xətti təşkilati strukturun sxematik təsviri

Təşkilati strukturun xətti tipi ən sadə, hətta “ibtidai” tipdir, çünki o, birbaşa tabeçiliklə müəyyən edilir, burada nəzarət hərəkəti “yuxarıdan aşağıya” prinsipinə əsasən keçilir və hesabat və hesabat münasibətlərinə uyğun olaraq hesabat verilir. "aşağıdan yuxarı" prinsipi. Sxematik olaraq xətti təşkilati strukturu aşağıdakı kimi əks etdirmək olar (şək. 1).

İdarəetmə şaquli belə bir strukturda bütün idarəetmə funksiyalarının və təsirin icra başçısının əlində cəmlənməsinə şərait yaradır, o da öz növbəsində öz qərarlarının icrasını təmin etmək üçün idarəetmənin aşağı səviyyəsinə həvalə edir və göstərişlər verir.

Aşağı səviyyəli xətti strukturun effektivliyi (şək. 2) kiçik təşkilatlarda, əsas menecerin birbaşa icraçılarla qarşılıqlı əlaqədə olan, səlahiyyətin şaquliliyinə uyğun olaraq işçilər arasında vəzifələri bölüşdürmək imkanı olduqda maksimumdur. Məsələn, üç usta və bir sahibi, yarım-ştat idarəçisi olan kiçik bir bərbərxana 1 səviyyəli qarşılıqlı əlaqə ilə birbaşa hesabatın nümunəsidir. Belə primitiv nəzarət-icra sxemi nəzarətin mərkəzləşdirilməsi sayəsində komandanın işinin ahəngdarlığına zəmanət verir.

düyü. 2 Aşağı səviyyəli "primitiv" xətti idarəetmə strukturu

təşkilati strukturun idarə edilməsi

Təşkilatın kəmiyyət tərkibinin, yerinə yetirilən işlərin həcminin artması və ya ərazi təsir dairəsinin genişlənməsi təşkilati strukturda əlavə idarəetmə səviyyələrinin yaradılmasını zəruri edir, çünki rəhbər və podratçı arasında birbaşa əlaqə mümkünsüz görünür. şirkət daha böyük ölçü. Məsələn, bərbər salonları şəbəkəsində hər bir salonun işçi heyətini bilavasitə idarə edən və yuxarı rəhbərliyə - şəbəkə sahibinə hesabat verən öz inzibatçısı olacaq.

Xətti idarəetmə strukturu əmr birliyi ilə xarakterizə olunur, burada onun hər bir elementi yalnız birbaşa rəhbərinə tabedir, ona bütün hesabat formalarını verir və işğal edilmiş səviyyədən asılı olaraq yalnız birbaşa tabe olan elementləri idarə edir. Xətti idarəetmə strukturu "karyera nərdivanı" ifadəsi üçün ən uyğundur, çünki aşağı səviyyələrin hər biri üçün yuxarıdakı səviyyə elementin tutduğundan daha az olan bir pillə ilə təmsil olunur (istisna üst üçün).

Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri, ilk növbədə, sistemin hər bir elementinin ona təyin edilmiş müəyyən bir səviyyədə olduğunu bildiyi və təşkilatın düzgün işləməsini təmin edən başa düşülmə və görünmə asanlığını ehtiva edir. idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi və səviyyələr arasında səlahiyyətlərin verilməsi. Xətti idarəetmə sisteminin komanda vəhdəti elementlərin hər birinin öz işinin nəticələrinə və onun tabeliyində olan elementlərin işinə görə bilavasitə rəhbərə cavabdeh olmasını təmin edir ki, bu da istehsal intizamının lazımi səviyyədə olmasını və inzibati prosesin şəffaflığını təmin edir.

Xətti strukturların çatışmazlıqlarına, ilk növbədə, üfüqi qarşılıqlı əlaqənin olmaması, yəni eyni səviyyəli elementlərin bəzən bir-biri ilə əlavə əlaqələrlə təmin edilməməsi daxildir, bu da şöbələr üçün qarşıya qoyulan məqsədlərin parçalanmasına səbəb ola bilər. istehsal prosesini çıxılmaz vəziyyətə salır. Xətti idarəetmə strukturlarının başqa bir dezavantajı, icraçıların sayından üstün olan əhəmiyyətli sayda idarə heyəti hesab edilə bilər. Birbaşa icraçılar sxemin “aşağı səviyyəsini” tutsalar da, idarəedici heyət icra başçısına qədər bir neçə pilləni uzadır.

Xətti idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları ilə mübarizəyə yönəlmiş tədbir, son onilliklər ərzində bir çox böyük şirkətlər tərəfindən uğurla həyata keçirilən bəzi üfüqi səviyyələrin ləğvidir.

Xətti heyət təşkilati strukturu

Bu tip təşkilati struktur yuxarıda təsvir ediləndən çox az fərqlənir - xətti. Əsas fərq, adından da göründüyü kimi, rəhbərin yanında bəzi məsələlərdə, məsələn, təşkilatın fəaliyyətini koordinasiya edən, üzərində işləyən müəyyən bir qərargahın olmasıdır. strateji planlaşdırma və analitik məlumatların emalı. Sxematik olaraq, xətt-ştat təşkilati strukturu Şəkildə göstərilən formaya malikdir. 3.

düyü. 3 Xətti-qərargah təşkilati strukturunun sxematik təsviri

Qərargah həm müvəqqəti, həm çağırışlı, həm də daimi ola bilər. Təcili məsələnin yükünü rəhbərin üzərinə götürmək və ya mövcud problemi və ya tapşırığı həll etmək üçün müvəqqəti qərargah çağırıla bilər; Daimi qərargah mütəmadi olaraq ortaya çıxan məsələlər - hesabat, məsləhət funksiyaları və s. üzərində işləmək üçün çağırılır. Bu tip strukturda olan məsələlərin bir hissəsi qərargahın məsuliyyət sahəsinə keçdiyi üçün rəhbərliyin əsas vəzifəsi məsələn, tabeliyində olanların işinin əlaqələndirilməsinə, cari istehsal fəaliyyətlərinə nəzarət və idarə olunmasına çevrilir ki, bu da bu məsələlərin həllində onların məhsuldarlığını əhəmiyyətli dərəcədə artırır.

Xətti-ştatlı idarəetmə strukturundan istifadənin üstünlüyü istehsal imkanlarından səmərəli istifadəyə zəmanət verən, yaranan problemlərin həllini çağırılan qərargaha həvalə etməklə tez bir zamanda həll etmək bacarığıdır.

Bu tip strukturun çatışmazlıqlarına xətti strukturun üstünlüyü olan komandanlığın birliyi prinsipinin qismən pozulması, qərargahın fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi və əlaqələndirilməsində problemlərin yaranma ehtimalı daxildir.

Xətt-kadr idarəetmə strukturu kiçik və orta təşkilatlarda istifadə olunur, çünki bu, elementlər arasında məsuliyyətlərin dərin bölünməsini nəzərdə tutmur, lakin birbaşa menecerə tabeliyində olan əlaqələrlə qarşılıqlı əlaqə yaratmağa imkan verir.

Funksional təşkilati struktur

Funksional təşkilati strukturun mənası yerinə yetirilən işin növü, istehsal prosesindəki funksiyaları prinsipinə görə icraçılar arasında vəzifələrin bölünməsindən ibarətdir. Funksional tabeçilik eyni profilli mütəxəssislərin müəyyən bir fəaliyyət sahəsinə aid funksiyaları keyfiyyətcə və bacarıqla yerinə yetirməsinə imkan verən bir təşkilati iş bölməsində birləşdirilməsi ilə əlaqədardır.

Funksional təşkilati strukturun sxematik təsviri Şəkil 4-də göstərilmişdir.

düyü. 4 Funksional təşkilati strukturun sxematik təsviri

Hər hansı digər struktur növü kimi, funksional bir sıra üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Üstünlüklərə hər bir funksional bölmənin peşəkar sferası ilə bağlı məsələlərin həllində yüksək səriştənin təmin edilməsi daxildir, çünki menecerlərin hər biri mütəxəssis olduğu öz dar sahəsinə cavabdeh olur. Funksional təşkilati strukturu olan təşkilatlarda ümumi işçiləri işə götürməyə ehtiyac yoxdur.

Bu tip təşkilati strukturun çatışmazlıqlarına, ilk növbədə, məlumat mübadiləsi baxımından paralel xidmətlərin çətin qarşılıqlı əlaqəsi daxildir ki, bu da təşkilatın işinə mənfi təsir göstərə bilər. əsas layihə, bir neçə funksional bölmənin biliyinin eyni vaxtda tətbiqini əhatə edir. Eyni çatışmazlıq başqa bir mənfi nəticəyə gətirib çıxarır - bir neçə paralel bölmənin iştirak etməli olduğu hər hansı bir qərarın qəbulu müddəti.

Layihə idarəetmə strukturu

Adından göründüyü kimi bu tipdən təşkilati strukturlar, onların formalaşması layihə üzərində iş konsepsiyasına əsaslanır. Layihə konkret məqsədlərə çatmağa yönəlmiş bir müəssisənin işi kimi başa düşülə bilər. Layihənin məqsədi yeni biznes proseslərinin inkişafı, yeni texnologiyaların tətbiqi və s. ola bilər - yəni təşkilatda onun inkişafına və ya islah edilməsinə yönəlmiş bəzi dəyişikliklər. Müəyyən bir layihə üzərində işləmək üçün təşkilat, onun həyata keçirilməsi üçün layihə qrupunun fəaliyyətini təmin etməyə yönəlmiş ayrıca resurs bazası formalaşdırır. Layihə başa çatdıqdan sonra yaradılan qrup çox vaxt dağılır və ya yeni layihə üzərində işləməyə başlayır. Layihə komandasının strukturu müəyyən edilməyib, çünki bu, tamamilə bu qrupun işləməli olduğu layihədən asılıdır. Layihə komandası onu tamamlayan hər hansı digər təşkilati struktura daxil edilə bilər.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlüyü təşkilatın cari istehsala xələl gətirmədən ona tapşırılan vəzifələri tez və səmərəli şəkildə yerinə yetirmək qabiliyyətidir.

Mənfi cəhətlərə layihə qrupları arasında resursların (əmək, maliyyə, sənaye və s.) planlaşdırılması və bölüşdürülməsi ehtiyacı daxildir ki, bu da təşkilata əlavə məhdudiyyətlər qoyur. Layihə komandasının rəhbərinə yüksək ixtisas tələbləri də çatışmazlıqlara aid edilə bilər, çünki layihə ən çox işin yüksək səviyyədə və qısa müddətdə yerinə yetirilməsi ehtiyacını ifadə edir, bu da yalnız peşəkar bir mütəxəssisin rəhbərliyi altında mümkündür. onların sahəsi. Təşkilat tərəfindən həyata keçirilən bütün layihələr müəyyən layihə bölmələri arasında bölünərsə, onların əlaqəsini qurmaq son dərəcə çətin olacaq ki, bu da layihə idarəetmə sisteminin dezavantajıdır.

Layihənin təşkilati strukturu fəaliyyətləri eyni vaxtda az sayda layihənin həyata keçirilməsini əhatə edən müəssisələrdə uğurla istifadə olunur, çünki belə şəraitdə görülən işlərin keyfiyyətinə nəzarət etmək çətin deyil.

Matris nəzarət strukturları

Matris təşkilati strukturları əsasən böyük təşkilatlarda istifadə olunur, çünki onun çərçivəsində bir model təkcə "layihə rəhbəri - icraçı" birbaşa tabeliyində deyil, həm də bölmələrə funksional bölgüdə qurulur. Beləliklə, matris strukturu yuxarıda müzakirə edilən iki növ strukturun simbiozunun nəticəsidir: dizayn və funksional.

Matris təşkilati strukturunun praktikada tətbiqi layihə menecerlərinin və funksional bölmələrin rəhbərlərinin qarşılıqlı əlaqəsini nəzərdə tutur ki, bu da bu tip strukturun başa düşülməsini çətinləşdirir, lakin tətbiqdə effektivdir.

Matris təşkilati strukturu nadir hallarda bütün təşkilata tətbiq oluna bilər, əksər hallarda oxşar istiqamətdə işləyən müəssisənin ayrı bir hissəsinin qarşılıqlı əlaqəsini təmin etmək üçün istifadə olunur. üçün effektiv idarəetmə matris strukturu, menecer kadrlarla işləmək baxımından yüksək səriştəyə malik olmalıdır, çünki ortaya çıxan ikili tabeçilik prinsipi ifaçıların məhsuldar işinə maneə ola bilər.

Matris idarəetmə sisteminin əsasını, onların üzərində kollektiv işi nəzərdə tutan, qarşıya qoyulan vəzifələrin hərtərəfli öyrənilməsinə yönəlmiş müəssisənin iş bölmələri arasında əlaqələrin inkişafı təşkil edir.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

düyü. 5 Matris təşkilati strukturunun sxematik təsviri

Matris idarəetmə sisteminin üstünlükləri, ilk növbədə, layihə sistemi ilə müqayisədə işçilərin layihələrin və cari tapşırıqların icrası prosesinə cəlb olunma dərəcəsinin artması, habelə təşkilati resursların daha düşünülmüş xərclənməsidir.

Bu tip idarəetmə sisteminin çatışmazlıqlarına ikili tabeçilik prinsipi daxildir ki, bu, matris sisteminin fərqli xüsusiyyəti olsa da, təşkilati qərarların qəbulu üçün maneə ola bilər. Layihə sistemində olduğu kimi, matris sistemi də idarəetmə qrupunun kifayət qədər yüksək səviyyəli səriştəsini nəzərdə tutur ki, bu da çatışmazlıqlara aid edilə bilər.

Matris strukturunun alt tipləri növlərdən hansının - dizayn və ya funksional - müəyyən bir sistemə daha yaxın olması ilə müəyyən edilir.

Sadələşdirilmiş matris təşkilati struktur daha çox funksional quruluşa bənzəyir, balanslaşdırılmış bir aralıq dəyər kimi müəyyən edilir və gücləndirilmiş daha çox layihə yönümlüdür, yəni layihə idarəetmə sisteminə.

Proseslərin idarə edilməsi strukturu

Təşkilati strukturun proses modeli Henri Fayol tərəfindən reinjiniring konsepsiyasında təsvir olunan bir neçə əsas prinsip əsasında qurulur. Bu prinsiplərə aşağıdakılar daxildir.

Prosedurların birləşdirilməsi prinsipi, oxşar funksiyaları yerinə yetirən bölmələrin inteqrasiyasından və bununla da təşkilati strukturun üfüqi olaraq sıxılmasından ibarətdir.

Ayrılmaz ardıcıllıq prinsipi texnologiyanı dəyişdirmədən, təbii qaydada işi addım-addım yerinə yetirmək zərurətindən danışır.

Prosesin sahibinin prinsipi, yəni bütün istehsal prosesinə cavabdeh olan menecerin olması ilə təmin edilən komanda birliyi prinsipi.

İfaçıların öz qərarlarına görə məsuliyyətini müəyyən edən seçim müstəqilliyi prinsipi.

Üfüqi nəzarət prinsipi.

İdarəetmənin ardıcıllığı və bütövlüyü prinsipi.

Proses strukturlarının üstünlükləri nəticələrə diqqət yetirmək, komanda birliyi, təşkilat daxilində qarşılıqlı əlaqələrin müəyyənliyidir.

Dezavantajlara menecerlərin ixtisaslarına yüksək tələblər və çox vaxt mövcud prosedurları əlavə etmək ehtiyacı daxildir.

Bölmə nəzarət sistemləri

Bölmə təşkilati strukturlarına şöbə adlanır. Bölmə strukturları birbaşa menecerlərin tabeliyində olan bölmələrin işinin nəticələrinə görə hərtərəfli məsuliyyəti ilə xarakterizə olunur, buna görə də məsuliyyət ən yüksək səviyyəli rəhbərliyin deyil, icraçıların birbaşa rəhbərinin üzərinə düşür.

Şirkətin şöbələr tərəfindən qurulduğu bir neçə prinsip var: məhsul prinsipinə görə bölmə, müştəri yönümlülük prinsipinə və bölgə prinsipinə görə. Bu bölgü üç növ bölgü strukturunu ayırd etməyə imkan verir: bölgü-məhsul, istehlakçı yönümlü, bölmə-regional strukturlar.

Bölmə məhsul strukturu məhsulun satışına görə məsuliyyətin konkret funksional xidmətin rəhbərinin əlində mərkəzləşdirilməsi ilə müəyyən edilir. Bu sistemin üstünlüyü təşkilatın müxtəlif kateqoriyalı məhsulların satışı bazarının vəziyyətindəki dəyişikliklərə tez reaksiya vermək qabiliyyətidir. Dezavantaj, müxtəlif məhsullar üçün təkrar nəzarət funksiyalarının saxlanması ilə bağlı artan xərclərdir.

İstehlakçı yönümlü təşkilati strukturlar, müxtəlif qrupların ehtiyaclarını ödəməyə, şirkətin məhsullarına yüksək tələbatı saxlamağa imkan verən müəyyən bir istehlakçı qrupuna cavabdeh olan elementlərin bölmələrə bölünməsi ilə xarakterizə olunur.

Regional bölmə strukturu, fəaliyyəti bir bölgənin hüdudlarından kənara çıxan şirkətlər üçün ideal olan ayrıca coğrafi bölgə üçün məsuliyyət daşımaq prinsipinə uyğun olaraq bölünmüş kimi başa düşülməlidir.

Təşkilati strukturların növlərinin nəzərdən keçirilən siyahısı tam deyil, lakin mövcud təşkilatların böyük əksəriyyətinə tətbiq edilə bilər.

Fəsil 3

Təşkilati strukturun məqsədi, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə çatması üçün optimal şərait yaratmaqdır. Doğru yanaşma gələcək və ya mövcud müəssisənin təşkilati strukturunun formalaşması onun davamlı mövcudluğunu müəyyən edir.

Müəssisənin təşkilati strukturlarının qurulması üsullarını birləşdirən bir neçə tipologiya var kurs işi Aşağıdakı tipologiyanın məzmununu açıqlamaq istərdim:

1. İcra edilən funksionallığa görə ayırma üsulu;

2. İstehsal olunan məhsula görə ayırma üsulu;

3. İstehlakçı yönümlü ayırma üsulu;

4. İstehsal prosesinin mərhələləri üzrə ayırma üsulu;

5. Növbə işi ilə ayırma üsulu;

6. Ərazi əsasında ayrılma üsulu;

7. Kombinə edilmiş ayırma üsulu.

İcra olunan funksionallığa görə ayırma üsulu

İdarəetmə bölməsinin formalaşdırılması, bu üsula uyğun olaraq, müəssisənin hər hansı yerinə yetirilən funksiyasına aid olmaq prinsipinə uyğun olaraq həyata keçirilir. Buradan belə çıxır ki, müəssisədə mövcud olan hər bir funksiya üçün öz təşkilati bölmələri mövcuddur. Bütün bölmələr təbii olaraq həm uzaq filiallar, həm də mərkəzi bölmələr daxil olmaqla, təşkilat daxilində öz funksiyalarını yerinə yetirirlər. Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, müxtəlif təşkilatların əsas funksiyaları üçün fərqli adlar var. Bununla belə, ümumiləşdirilə bilər: hər bir təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, departamentləri və idarəetmə xidmətlərini aşağıdakı altı qrupa bölmək olar: dəstək, kommersiya, inzibati, texniki və idarəetmə funksiyaları sosial inkişaf istehsal qrupu.

Seçməyin faydalarına bu üsul müəssisənin təşkilati strukturunun formalaşdırılması üçün, birincisi, istehsal prosesində hər bir bölmənin əhəmiyyəti, ikincisi, kadrların funksional prinsipə görə bölgüsü mövcud əmək ehtiyatlarından optimal istifadə etməyə imkan verir, üçüncüsü , bölmələr arasında mövcud əlaqələr yaranan problemlərə nəzarət və operativ qərarın effektivliyini təmin edir.

Funksiya metodu ilə bölmənin çatışmazlıqlarına qruplar arasında hərəkətlərin əlaqələndirilməsini çətinləşdirən çox sayda təşkilat bölməsi, digər bölgələrdə filial və ofisləri olan şirkətlərin işində mümkün çətinliklər və rola namizədlərə yüksək ixtisas tələbləri daxildir. funksional şöbəsinin müdiri.

İndi bu metodun çatışmazlıqlarına baxaq:

Ancaq görünən odur ki, bu problemlərin həlli mümkün deyil. Buna görə də, bunlara baxmayaraq, metod müəssisə üçün təşkilati strukturun növünü seçməkdə kifayət qədər effektivdir.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək, idarəetmə orqanının bütün struktur bölmələrini əsas qruplar-bloklar zəncirində birləşdirmək mümkündür:

Birinci qrup idarəetmə obyektlərini idarə edən struktur şöbələridir. İdarəetmə miqyasını aşmamağa, kiçik səmərəsiz bölmələr yaratmamağa ciddi diqqət yetirilməlidir.

İkincisi, əsas funksional idarəetmə vahidləridir.

Üçüncüsü, sektorlararası ev təsərrüfatlarını idarə edən şöbələr qrupudur. təchizat, marketinq, elmi-texniki tərəqqi, əmək və kadr kimi funksiyalar və s.

Dördüncüsü - köməkçi təşkilat bölmələri, məsələn, ofis, arxiv və s.

Beşinci - rəhbər (rəhbərlik), müavinlər və ya aparıcı bölmələr.

Təşkilati strukturların qurulmasının bu üsulu tamamilə eyni coğrafi bölgədə yerləşən kiçik və orta sənaye kadrlarının formalaşması üçün əladır.

Məhsula görə ayırma üsulu

Bu üsul istehsal olunan məhsulun nomenklaturasına uyğun olaraq vəzifələrin bölüşdürülməsinə yönəldilmişdir, o zaman ki, hər bir təşkilati bölməyə müəssisə tərəfindən istehsal olunan müəyyən bir mal və ya xidmətlər qrupu üçün məsuliyyət verilir. Bu üsul müxtəlif texnoloji və ya digər proseslərdən istifadə etməklə bir neçə növ məhsul istehsal edən müəssisələrdə tətbiq edilir. Yaxşı əlaqələndirilmiş, əlaqələndirilmiş, yüksək keyfiyyətli istehsal podratçının onun məsuliyyət zonasında olan dar müəyyən edilmiş mallar qrupuna yüksək ixtisaslı münasibəti sayəsində təmin edilir.

Bu ayrılmanın dezavantajı yüksək xərclərə səbəb olan, həmçinin təşkilati bölmələr arasında münasibətləri çətinləşdirən kadr funksiyalarının təkrarlanmasıdır.

İstehlakçılar kateqoriyasına istiqamətləndirməyə görə ayırma üsulu

Bu metodların təsviri əsasən bölmə təşkilati strukturlarının alt növlərinə uyğundur. Bu üsul həm də struktur elementlərinin müəyyən istehlakçılar qrupuna cavabdeh olan bölmələrə bölünməsi ilə xarakterizə olunur. ilə qarşılıqlı əlaqədə olan təşkilatlarda istifadə olunur müxtəlif kateqoriyalar müştərilər, onlar üçün xüsusi şöbələr təşkil olunur. Məhsul bölgüsü metodunda olduğu kimi, istehlakçı yönümlü metodun da dezavantajı var ki, bölmələrin işini əlaqələndirməyi çətinləşdirir.

İstehsal prosesinin mərhələlərinə görə ayırma üsulu

Bu üsul məşhur “əmək bölgüsü” prinsipini xatırladır. İstehsal prosesi əlaqəli hərəkətlər zənciri olan, hər biri ayrıca bir təşkilat bölməsinə həvalə edilmiş müəssisələrin təşkilati strukturlarının qurulmasında istifadə olunur. Bu üsul çoxlu sayda təşkilat bölmələrinin vahid uzunmüddətli prosesdə iştirakı hesabına istehsal prosesində işçilərin əmək potensialının ən tam şəkildə reallaşdırılmasına imkan verir. Bu metodun üstünlüyü hər bir yeni mərhələdə işin keyfiyyətinə nəzarətdir ki, bu da son mərhələdə artıq ehtiyatın yaranma ehtimalını aradan qaldırır. Dezavantajlara çətinlik daxildir idarəetmə fəaliyyəti, hər bir elementin zəncirdəki əvvəlkindən qarşılıqlı asılılığından yaranır.

Növbəli iş bölgüsü üsulu

Bu üsul tətbiq olunur istehsal müəssisələri gecə-gündüz işləməyə mövcud ehtiyac səbəbindən prosesləri dayandırmaq mümkün olmayan yerlərdə. Növbəli işləyən müəssisənin təşkilati strukturunun formalaşdırılması zamanı günün istənilən vaxtında işi əlaqələndirmək üçün növbə rəhbərinin və ya digər idarəetmə qrupunun iş yerində olması zərurəti nəzərə alınmalıdır. Çox vaxt növbəli işlərdə idarəetmə əlaqələrinin sonundan yalnız birincilər və ifaçılar iştirak edir, belə müəssisələrdə yüksək səviyyəli rəhbərlik gündəlik işləyir.

Ərazi ayırma üsulu

Bu üsula uyğun olaraq müəssisənin təşkilati strukturuna əsas ərazi regionundan kənarda yerləşən hər bir ayrı-ayrı filial və ya idarənin rəhbərliyi daxil edilməlidir. Eyni zamanda, məntiqi olaraq ərazinin yuxarı hissəsində yerləşməli olan müavinlərinin və ya birinci səviyyəli rəhbərlərin birbaşa nəzarətinin mümkün olmamasına baxmayaraq, tabeçilik və bir nəfərlik komandanlıq prinsipi qorunmalıdır. filiallar.

Əsas bölmədən kənarda idarəetmənin hər bir elementi bütün təşkilat üçün ümumi olan, lakin ərazi mövqeyinə uyğun olaraq tənzimlənən bəzi prinsiplər və qaydalar əsasında həyata keçirilməlidir.

Bu məsuliyyət bölgüsü metodunun üstünlükləri arasında fəaliyyət göstərən filialların müəyyən müstəqilliyi daxildir ki, bu da onların menecerlərinə təşkilatın düzgün inkişafı ilə bağlı öz ideyalarına uyğun olaraq qərar qəbul etmək hüququ verir, habelə təşkilatın inkişafı üçün yerli şəraiti nəzərə alır. şirkətin filialının mövcudluğu.

Vahid mərkəzdə olmayan şirkətlər üçün demək olar ki, heç bir mənfi cəhət yoxdur. Hər halda, onlar öz ləyaqətlərinə görə bərabərdirlər, çünki ərazi əsasda məsuliyyət bölgüsü olmadan belə təşkilatlar üçün bütün filialların əlaqələndirilmiş işi üçün başqa bir yol tapmaq olduqca problemlidir.

Kombinə edilmiş ayırma üsulu

Təbii ki, şirkət inkişaf etdikcə işçilərin sayı, yerinə yetirilən işlərin həcmi və şirkət qarşısında qoyulan vəzifələr, məqsədlər artır. Bazarda dəqiq müəyyən edilmiş davranış qaydalarına uyğun heç bir şirkət olmadığı üçün təşkilati strukturun qurulması üçün yalnız bir metoddan istifadə kifayət deyil. Müasir şirkətləröz təşkilati strukturlarını formalaşdırmaq mərhələsində onlar metodların hər birinin mövcud çatışmazlıqlarına arxalanır, onları digər metodların bəzi xüsusiyyətləri ilə əlavə etməklə bərabərləşdirir, hər bir metodun ən təsirli və optimal şəkildə tətbiq oluna bilən xüsusiyyətlərini təcrid edir və bununla da təşkilati struktur yaradır. müəyyən bir şirkət üçün tam uyğun olan struktur modeli.

Nəticə

Mövzuya dair tədris ədəbiyyatını öyrənərək, org-un müxtəlif tipologiyalarını nəzərdən keçirərək, müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturları. strukturları və onların qurulması üsullarını nəzərə alaraq belə nəticəyə gəlirəm ki, istehsal prosesinin iştirakçıları arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin tərkib hissəsidir. Təşkilat strukturu rəsmiləşdirilmiş sənəd kimi hər bir istehsalat bölməsinə öz peşəkar mövqeyini aydın şəkildə bilməyə və əvvəlcədən müəyyən edilmiş tələblərə uyğun olaraq müəyyən edilmiş vəzifələri yerinə yetirməyə imkan verir ki, bu da onun fəaliyyətini düzgün, səmərəli və məhsuldar edir.

Beləliklə, müasir dövrün şərtlərinə və tələblərinə və müəssisənin məqsədlərinə, vəzifələrinə və fəaliyyət növünə cavab verən çevik təşkilati strukturun qurulması bütün şöbələrin əlaqələndirilmiş işinə zəmanət verir və bununla da dolayı yolla şirkətin inkişafını və böyüməsini təmin edir. onun fəaliyyət göstəriciləri.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1. V. V. Abakumov, A. A. Qolubev, V. P. Kustarev, V. İ. Podlesnıx, Yu. Redaktə edən Podlesnıx V.I. Fənn üzrə elektron dərslik: “İdarəetmə”

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: Dərslik. -- 3-cü nəşr. - M.: İqtisadçı, 2003.-- 528 s: və

3. Martynova A. Yu. Menecmentə giriş: dərslik/ A. Yu. Martınova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2010. - 172 s.

4. Olyaniç D. V. Təşkilat nəzəriyyəsi: dərslik / D. V. Olyaniç [et al.]. -- Rostov n/a: Phoenix, 2008. -- 408 s.: ill. -- (Ali təhsil).

5. Orlov A.İ. İdarəetmə: Dərslik. - M.: "Zümrüd", 2003

6. Şeqda A. V. İdarəetmə: Dərslik / Şeqda A. V. - Kiyev: Bilik, 2002. - 583 s.

7. Çernışev M. A., Korotkov E. M., Soldatova İ. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Çernışeva M. A., Ed. prof. İ. Yu. Soldatova., Soldatova İ., Çernışov M.A. - redaktor-tərtibçi, Nəşriyyatçı: ITK "Daşkov və K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Təşkilat formaları, mexaniki və üzvi modellər. Təşkilati strukturların növləri: xətti, çoxsətirli və xətti-qərargah. İstehsal strukturları: bölmə, funksional, matris, dizayn. Təşkilati strukturların təkamülü.

kurs işi, 03/01/2009 əlavə edildi


İdarəetmənin təşkilati strukturunun konsepsiyası və prinsipləri. Təşkilati strukturların növləri: iyerarxik, üzvi. Təşkilati strukturların növləri: xətti, funksional, xətti-funksional, xətti-ştat, bölmə, regional, adaptiv.

kurs işi, 01/07/2008 əlavə edildi


Təşkilati idarəetmə strukturlarının təsnifatı: xətti, funksional, xətti-ştatlı, bölməli. Maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinin növləri. Bir təşkilatda matris strukturlarından istifadənin çatışmazlıqları. Mərkəzləşmə səviyyəsinin qiymətləndirilməsinin xüsusiyyətləri.

mühazirə, 29/07/2013 əlavə edildi


İdarəetmənin bürokratik təşkilati strukturlarının xüsusiyyətləri. Xətti, funksional, xətti-funksional, xətti-ştat və bölmə strukturlarının xüsusiyyətləri. Üzvi idarəetmənin xüsusiyyətləri. Dizayn və matris strukturları.

mücərrəd, 22/01/2009 əlavə edildi


Təşkilati idarəetmə strukturlarının növlərinin xüsusiyyətləri: xətti-funksional, bölməli, matris. Şirkətin idarə edilməsinin təşkilində funksional və proses yanaşmalarının müqayisəli təhlili. Biznes proseslərinin idarə olunması proqram təminatı sistemi.

nəzarət işi, 01/02/2017 əlavə edildi


Təşkilat formaları. Məsləhət verilən müəssisənin strukturuna nümunə. Proseslər (məqsədlər) üzrə funksional idarəetmə. Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri: iyerarxik, xətt-ştat, məhsul, regional bölmə, layihə və matris.

təqdimat, 12/04/2013 əlavə edildi


Bürokratik idarəetmə strukturlarının əsas növlərinin xüsusiyyətləri: xətti, funksional, xətti-funksional, xətti-ştatlı, bölməli. Təşkilatın idarəetmə strukturlarının üstünlükləri, çatışmazlıqları və fəaliyyət prinsipləri. Quruluşların fəaliyyət sxemləri.

mücərrəd, 21/12/2010 əlavə edildi


İdarəetmənin təşkilati strukturlarının qurulması konsepsiyası və prinsipləri. Müəssisə idarəetməsinin müxtəlif tipli təşkilati strukturlarının təhlili. Təkmilləşdirmə yolları, müsbət və mənfi tərəfləri"KTS Zapad" MMC-nin timsalında təşkilati quruluş.

kurs işi, 12/07/2008 əlavə edildi


Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri və növləri və onların tətbiqi şərtləri. Müxtəlif tipli təşkilati strukturların üstünlükləri və çatışmazlıqları. Qərb ölkələrinin təşkilati strukturlarının xüsusiyyətlərinin təhlili. Təşkilati strukturların inkişaf perspektivləri.

kurs işi, 01/10/2008 əlavə edildi


İdarəetmə strukturlarının qurulması konsepsiyası, prinsipləri və şərtləri. Təşkilati strukturlara olan tələbləri müəyyən edən amillər. Təşkilati strukturların növləri və formalaşma prosesi, onların inkişaf meylləri. İdarəetmə sisteminin fəaliyyət göstərməsi üçün məqsədlər və mühit.

Mövzu 13. Təşkilat sistemlərinin layihələndirilməsi

ərzində təşkilati inkişaf

Şəkil 11. Təşkilati idarəetmə strukturlarının əsas növləri və onların mümkün çevrilmə yolları

Gündəlikdə aktual olan təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşdırılması, təkmilləşdirilməsi, rasionallaşdırılması problemləri nöqteyi-nəzərdən öz həllini tapır. müxtəlif üsullar onların konstruksiyaları. Təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşması üçün universal metod yoxdur. Məlum metodların hər birinin öz tətbiq həddi var və onların heç biri fərdi olaraq dinamik dəyişən bir şəraitdə istehsal təşkilatının idarəetmə sisteminin inkişafını təmin etmək vəzifələrinə tam uyğun gəlmir. xarici mühit.

analogiya üsulu müraciət etməkdir təşkilati formalar və oxşar tipli təşkilatlarda yaxşı işləmiş idarəetmə mexanizmləri.

Məqsədlərin strukturlaşdırılması metodu, bu, müəssisənin əsas məqsədinin müəyyən edilməsindən və formalaşdırılmasından onun komponentlərə və ya alt-məqsədlərə parçalanmasına, sonra isə məqsədlərdən funksiyalara qədər ardıcıl addımlar zəncirinə əsaslanır. Onlar funksiyalardan struktur bölmələrin tərkibinə, onların tabeliyinə və kommunikasiyaların qurulmasına keçirlər. Alt məqsədlərin tərkibi ona nail olmaq üçün zəruri olan resurslar toplusu ilə müəyyən edilir. Təkrarlanan parçalanma proseduru nəticəsində “məqsəd ağacı” adlanan məqsədlər iyerarxiyası formalaşır. Hər bir məqsədə nail olunmasını təmin etmək üçün fəaliyyət struktur bölmənin funksional məsuliyyətinə çevrilir. Alt-məqsədlərin hər bir sonrakı səviyyəsi daha yüksək hədəfi həyata keçirmək üçün bir vasitədir. İdarəetmə strukturlarını təkmilləşdirərkən metod təkcə təşkilat üçün məqsədlər sisteminin işlənib hazırlanmasını deyil, həm də təşkilati strukturların məqsədlər sisteminə uyğunluğu baxımından təhlilini təmin edir.

Ekspert-analitik mövcud idarəetmə sisteminin diaqnostik təhlili və ekspert rəyi əsasında təşkilati idarəetmə strukturlarının təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələrin işlənib hazırlanması daxildir. Metod idarəetmənin təşkili sahəsində ən qabaqcıl tendensiyaları ümumiləşdirməyə və həyata keçirməyə imkan verir.

Təşkilati Modelləşdirmə Metodu, iqtisadi və riyazi modelləşdirmədən istifadə edərək rəsmiləşdirilmiş təşkilati sistemin işlənib hazırlanmasından ibarətdir. Hal-hazırda rəsmiləşdirilmiş modellərin vahid təsnifatı yoxdur. Nəzəri cəhətdən, iki qrupun fərqləndirildiyi ən çox öyrənilmiş optimallaşdırma modelləri: təşkilati strukturun səmərəlilik meyarının müəssisənin son nəticələrini əks etdirdiyi modellər və dolayı səmərəlilik meyarlarından istifadəyə əsaslanan modellər. İdarəetmə strukturlarının modelləşdirilməsinin mürəkkəbliyi və zəhmətkeşliyi səbəbindən metod hələ geniş yayılma və əhəmiyyətli praktik tətbiq almamışdır ki, bu da təşkilati idarəetmənin formalaşması ilə bağlı rasional qərarların axtarışı, əsaslandırılması və seçilməsi üçün köməkçi elmi və analitik vasitə kimi istifadəsini istisna etmir. strukturlar.

Proqram-hədəf metodu, proqramların və layihələrin sürətlə həyata keçirilməsinə yönəlmiş strukturlar formalaşır. Onlar, bir qayda olaraq, müvəqqəti olaraq yaradılır, yəni. layihənin, proqramın icrası, problemin həlli dövrü üçün.

Təcrübədə analoji üsullardan əsasən istifadə olunur və ekspert qiymətləndirmələri daha azdır. Proqram-hədəf metodu geniş yayılmışdır və yalnız bu yaxınlarda təşkilati strukturların tərtibatçıları təşkilatın məqsədləri sistemini strukturlaşdırmanın əsası hesab edərək, məqsədlərin strukturlaşdırılması və təşkilati modelləşdirmə üsullarına getdikcə daha çox müraciət etməyə başlayırlar.

Təşkilat strukturlarını qurarkən üç əsas mərhələ var:

İdarəetmə aparatının ümumi struktur diaqramının formalaşdırılması (mərhələ "kompozisiyalar" );

Əsas vahidlərin tərkibinin və onlar arasındakı əlaqələrin inkişafı (mərhələ "strukturlaşdırma" );

İdarəetmə fəaliyyəti üçün xüsusiyyətlərin və prosedurların inkişafı (mərhələ "qaydalar" ).

İdarəetmənin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi probleminin spesifikliyi ondan ibarətdir ki, o, aydın şəkildə ifadə edilmiş, riyazi şəkildə ifadə edilmiş optimallıq meyarına uyğun olaraq təşkilati strukturun ən yaxşı variantını formal olaraq seçmək vəzifəsi kimi adekvat şəkildə təmsil oluna bilməz. Bu, ən yaxşı variantların seçilməsi və qiymətləndirilməsində təşkilati sistemlərin və menecerlərin, mütəxəssislərin və ekspertlərin fəaliyyətinin təhlili, qiymətləndirilməsi, modelləşdirilməsinin elmi (o cümlədən rəsmiləşdirilmiş) üsullarının kombinasiyası əsasında həll olunan kəmiyyət-keyfiyyət, çoxmeyarlı problemdir. təşkilati qərarlar üçün.

Firmanın strukturunun layihələndirilməsi prosesi rasional idarəetmə strukturu modelinə yaxınlaşma ardıcıllığından ibarətdir ki, burada dizayn metodları praktiki həyata keçirmək üçün təşkilati qərarların ən effektiv variantlarının nəzərdən keçirilməsi, qiymətləndirilməsi və qəbul edilməsində köməkçi rol oynayır. Təşkilati idarəetmə strukturlarının dizaynı aşağıdakı əsas tamamlayıcı metodlar əsasında həyata keçirilir:

· analogiyalar;

· ekspert-analitik;

Məqsədlərin strukturlaşdırılması;

təşkilati modelləşdirmə.

Analoqlar üsulu təşkilati formaların tətbiqindən ibarətdir və
ilə təşkilatlarda özünü doğrultmuş idarəetmə mexanizmləri
oxşar təşkilati xüsusiyyətlər (məqsədlər, texnologiyanın növü, təşkilati mühitin xüsusiyyətləri, ölçüsü və s.). Analoqlar üsuluna sənaye və təsərrüfat təşkilatlarının tipik idarəetmə strukturlarının işlənib hazırlanması və onların tətbiqi üçün sərhədlərin və şərtlərin müəyyən edilməsi daxildir. Bənzətmə metodunun istifadəsi bir-birini tamamlayan iki yanaşmaya əsaslanır:

· birinci(hər bir istehsal-təsərrüfat təşkilatı və müxtəlif sahələr üçün) müəyyən təcrübəyə və ya elmi əsaslandırmaya əsaslanan əsas təşkilati xarakteristikalardakı dəyərləri və meylləri və onların müvafiq təşkilati formalarını və idarəetmə mexanizmlərini müəyyən etməkdən ibarətdir. müəyyən ilkin şərtlər toplusu;

· ikinci yanaşma əslində idarəetmə aparatının və ayrı-ayrı mövqelərin əlaqələrinin təbiəti və əlaqələri haqqında ən ümumi fundamental qərarların aydın şəkildə səciyyələndirilməsini ifadə edir. müəyyən şərtlər bu tipli təşkilatların konkret sənaye sahələrində işi, habelə bu təşkilatlar və sənayelər üçün idarəetmə aparatının fərdi tənzimləyici xüsusiyyətlərinin işlənib hazırlanması.

Qərarların tipləşdirilməsi idarəetmənin təşkilati formalarının standartlaşdırılmasına və birləşdirilməsinə, ən rasional, mütərəqqi formaların tətbiqinin sürətləndirilməsinə yönəlmiş istehsalın idarə edilməsinin ümumi təşkili səviyyəsinin yüksəldilməsi vasitəsidir. Tipik təşkilati qərarlar, birincisi, variantlı və birmənalı olmamalıdır, ikincisi, mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilməli və düzəliş edilməlidir və nəhayət, təşkilatın iş şəraitinin müvafiq standartın tövsiyə edildiyi aydın şəkildə tərtib edilmiş şərtlərdən fərqli olduğu hallarda sapmalara yol verilməlidir. .idarəetmənin təşkilati strukturunun forması.

Ekspert-analitik metod aşağıdakılardan ibarətdir:

birincisi, idarəetmə aparatının işində səciyyəvi xüsusiyyətləri, problemləri, “darboğazları” müəyyən etmək məqsədi ilə menecerlərin və digər işçilərin cəlb edilməsi ilə ixtisaslı mütəxəssislər tərəfindən aparılan sorğu və təşkilatın analitik tədqiqində;

ikincisi, şirkətin səmərəliliyinin kəmiyyət qiymətləndirmələrinə, rasional idarəetmə prinsiplərinə, ekspert rəylərinə, habelə idarəetmənin təşkili sahəsində ən qabaqcıl tendensiyaların ümumiləşdirilməsinə və təhlilinə əsaslanan strukturun formalaşdırılması və ya yenidən qurulması üzrə tövsiyələrin işlənib hazırlanmasında.

Ən çevik və əhatəli olan bu üsul digərləri ilə (xüsusən də analogiya və məqsədlərin strukturlaşdırılması üsulları) kombinasiyada istifadə olunur və müxtəlif həyata keçirmə formalarına malikdir. İlk növbədə, bunlara təşkilati həllini təmin etmək üçün mövcud bir şirkətin, eləcə də yeni yaradılan təşkilata bənzər təşkilatların idarəetmə sistemindəki struktur xüsusiyyətlərinin, idarəetmə problemlərinin, darboğazların diaqnostik təhlilinin həyata keçirilməsi daxildir. inkişaf etdirilən idarəetmə strukturunda müəyyən edilmiş problemlər. Buraya həm də idarəetmə aparatının qurulmasının və fəaliyyətinin fərdi xüsusiyyətlərini müəyyən etmək və təhlil etmək üçün menecerlər və təşkilat üzvləri arasında ekspert sorğularının keçirilməsi, əldə edilmiş ekspert qiymətləndirmələrinin statistik və riyazi üsullarla (rütbə korrelyasiyası, amil təhlili, siyahıların işlənməsi və s.) işlənməsi daxildir. .).

Ekspert üsulları da inkişaf və tətbiqi əhatə etməlidir elmi prinsiplər idarəetmənin təşkilati strukturlarının formalaşması. Təşkilati strukturların formalaşması üçün müasir prinsiplərə misal olaraq “məqsədlər sisteminə əsaslanan təşkilati strukturun qurulması”, “strateji və əlaqələndirici funksiyaların bir-birindən ayrılması” kimi verilə bilər. operativ idarəetmə”, “funksional və proqram məqsədli idarəetmənin birləşməsi” və bir sıra başqaları.

Ekspert metodları arasında təşkilati strukturların və idarəetmə proseslərinin qrafik və cədvəl təsvirlərinin işlənib hazırlanması, onların ən yaxşı təşkili üçün tövsiyələri əks etdirən xüsusi yer tutur. Bu cür təsvirlərə, xüsusən idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün marşrut texnologiyası və ya onların mərhələləri daxildir. Bundan əvvəl müəyyən edilmiş təşkilati problemlərin aradan qaldırılmasına yönəlmiş təşkilati həllərin variantları hazırlanır. Bir qayda olaraq, bu halda, variantların hər birinin üstünlükləri və çatışmazlıqlarının cədvəlli təqdimatı onların sonrakı müzakirəsi və təhlili məqsədi ilə həyata keçirilir.

Məqsədlərin strukturlaşdırılması metodu təşkilat məqsədləri sisteminin (onların kəmiyyət və keyfiyyət formalaşdırılması daxil olmaqla) işlənib hazırlanmasını və məqsəd sisteminə uyğunluğu baxımından təşkilati strukturların sonrakı təhlilini əhatə edir. Onu istifadə edərkən ən çox aşağıdakı addımlar yerinə yetirilir:

1) - arzu olunan son nəticələrə əsaslanan təşkilati fəaliyyətin bütün növlərini əlaqələndirmək üçün struktur əsas olan məqsədlər sisteminin (“ağac”) inkişafı. Eyni zamanda, məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan bütün funksiyaları çox ətraflı təsvir etmək lazımdır;

2) - təşkilati struktur üçün təklif olunan variantların ekspert təhlili:

o Məqsədlərin hər birinə nail olmaq üçün təşkilati dəstək,

Təşkilati strukturların qurulmasının aşağıdakı üsulları var:

1. funksiyaya görə bölmə;
2. istehsal olunan məhsullar üzrə bölgü;
3. istehlak qrupları üzrə bölgü;
4. istehsal mərhələləri üzrə bölgü;
5. iş növbələri üzrə bölgü (növbə üsulu);
6. coğrafi mövqeyə görə bölgü;
7. birləşmiş bölmə.

1. Funksiyalar üzrə bölgü üsulu.

Bu üsula əsasən, idarəetmə bölməsinin formalaşdırılması təşkilatın funksiyalarına uyğun olaraq həyata keçirilir. Bu o deməkdir ki, satınalma, istehsal, marketinq, kadr və maliyyə məsələləri və s. kimi funksiyalar üçün. öz idarəetmə bölməsinə malikdir. Hər bir belə bölmə daxili bölmələr və uzaq filiallar da daxil olmaqla, bütün təşkilat səviyyəsində öz funksiyalarını mərkəzləşdirilmiş şəkildə yerinə yetirir.

Qeyd etmək lazımdır ki, hər bir təşkilatın əsas funksiyaları üçün öz təşkilati adları var. Məsələn, bəzi müəssisələrdə təchizat və istehsal funksiyaları istehsalın idarə edilməsi adlanan idarəetmə bölməsi tərəfindən həyata keçirilir. Kiçik müəssisələrdə texniki idarəetmə istehsal, təchizat, işçi heyəti funksiyalarını yerinə yetirə bilər və ya təchizat və satış funksiyaları adlanan bölmə tərəfindən həyata keçirilir. kommersiya idarəçiliyi. Böyük müəssisələrdə belə bir bölgü nadirdir, çünki hər bir funksiya üçün öz idarəetmə vahidini yaradırlar.

Strateji məsələlərə həmçinin təşkilati strukturun seçilməsi, strukturun davranışının planlaşdırılması, sistemin davranışının təhlili, onun fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi, texniki rəhbərlik istehsalı, əməyin təşkili, maddi-texniki təchizatı, məhsul satışı və təşkilatın maliyyələşdirilməsi, təsərrüfat xidmətləri, kadrlar hesabına sosial-iqtisadi inkişafın planlaşdırılması, texniki yenidən təchizat və yenidənqurma, əsaslı tikintinin idarə edilməsi və s.

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmə aparatında səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi üsulu idarəetmə funksiyaları və onların tələbatlarına əsaslanaraq bir deyil, bir neçə istiqamətdə baş verir. Bu, hər bir inzibati vahid daxilində və bütün inzibati aparat səviyyəsində mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə arasında optimal tarazlığın təminatıdır. Belə balanslaşdırılmış nisbət idarəetmənin vəzifə və funksiyalarını ən böyük səlahiyyətlərə malik olan səviyyələrə, alt səviyyələrə və idarəetmə orqanlarına təyin etməyə imkan verir.

Beləliklə, mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə nisbəti bütövlükdə müəssisənin inkişafını təmin etmək üçün idarəetmə orqanının fəaliyyətinin muxtariyyətinin və onun digər şöbələrlə əlaqələndirilməsinin rasional birləşməsi nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirilməlidir.

İdarəetmə dərəcəsi

İdarəetmənin təşkilati strukturunun növünün seçilməsinə və onun formalaşmasına təsir göstərən ən mühüm amil idarəolunma normasıdır (nəzarət dairəsi, idarəetmə sferaları).

Tabeçiliyində olanların sayının həddindən artıq artması menecerin idarəetmə məsuliyyətinin artmasına gətirib çıxarır ki, bu da tabeliyində olanların işinə nəzarəti zəiflədir, işdə səhv hesablamaların aşkar edilməsini çətinləşdirir və s. İdarəetmə normasının həddən artıq daralması idarəetmə səviyyələrinin sayının artmasına, hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsinə, inzibati xərclərin artmasına və yuxarı ilə aşağı arasında münasibətlərin zəifləməsi nəticəsində problemlərin artmasına səbəb olur. idarəetmənin təşkilati strukturunun piramidasının səviyyələri.

Optimal idarəolunma dərəcəsini müəyyən etmək üçün əsasən iki yanaşmadan istifadə olunur.

1. Analoqlar metoduna əsaslanan eksperimental-statistik yanaşma. Təhlil edilən strukturun işçi sayının mütənasib miqdarda iş görən, lakin daha az işçi heyəti olan oxşar strukturun işçi sayı ilə müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilir. Bu üsul olduqca sadədir, xüsusi əmək xərcləri tələb etmir və geniş istifadə olunur. Onun köməyi ilə model vəziyyətləri qabaqcıl strukturlarla bənzətmə yolu ilə müəyyən edilir. Eyni zamanda, belə bir üsul, ciddi şəkildə desək, elmi əsaslandırılmış üsullara aid edilə bilməz. Buna görə də elmi cəhətdən əsaslandırılmış, qabaqcıl strukturların hazırlanmasında hesablama və analitik üsullardan istifadə edilir.

2. Hesablama və analitik üsullar işin xarakteri, iş vaxtının dəyəri, məlumatların miqdarı, təşkilatda əlaqələrin sayı kimi amillərə əsaslanır.

Təbiətindən asılı olaraq üç növ iş var:

• qərarların işlənib hazırlanmasından və qəbulundan ibarət yaradıcı (evristik);
• inzibati, əlaqələndirmə və nəzarət və qiymətləndirmə əməliyyatlarından ibarət olan inzibati və təşkilati;
• xidmət təlimatlarında nəzərdə tutulmuş işlərin yerinə yetirilməsindən ibarət olan icraçı (operator).

Qeyd edək ki, personalın gördüyü işlərin həcmini işlərinin xüsusiyyətlərinə görə standart saatlarda ifadə etmək həmişə mümkün olmur.

Fərdi mütəxəssislərin işinin mürəkkəbliyi nədən asılı olacaq xüsusi çəkisi onların xidməti fəaliyyətinin ümumi həcmində bu və ya digər iş növüdür. Kadr işinin mürəkkəbliyi və çoxşaxəliliyi onun kəmiyyət qiymətləndirilməsinin mürəkkəbliyini əvvəlcədən müəyyən edir. yaradıcılıq işi bu baxımdan ən az ölçülə bilən kimi müəyyən edilə bilər, məsələn, iş saatları ilə ifadə edilə bilməz. İnzibati iş də mürəkkəb əmək kateqoriyasına aiddir, o, ölçülə bilən fərdi əməliyyatları ehtiva edə bilər, lakin bu əməliyyatların nisbəti çox kiçikdir. Əməyin icrası dəqiq müəyyən edilmiş kəmiyyət ifadəsinə malikdir və onun xərcləri standart saatlarla ölçülə bilər.

Mürəkkəb əməyin tarifi aşağıdakı kimi həyata keçirilə bilər:

- mühakimələrin inkişafı, təhlil və qərarların qəbulu ilə bağlı əməyin normalaşdırılması zamanı sənədlərin, kartların, yazışmaların, hesabatların, alternativ variantların öyrənilməsi, iclaslarda iştirak üçün müvafiq kateqoriyalı kadrların fəaliyyətinin vaxtının təyin edilməsi məqsədəuyğundur; ifaçıların təcrübəsini, titullarını, marağını nəzərə alaraq işgüzar söhbətlər;

- ifaçıların rutin xarakter daşımayan işini qiymətləndirərkən, təcrübənin göstərdiyi kimi, bir müddət sonra yaranan müəyyən iş nümunələrindən, ştamplardan, hərəkətlərdəki ardıcıllıqlardan və rəsmiləşdirilə bilən digər elementlərdən istifadə etmək çox vaxt mümkündür.

Yaradıcı işçilərin öz işlərinin mümkün tənzimlənməsinə psixoloji müqavimətini nəzərə alaraq, onlara incə yanaşma göstərmək və xüsusən də tənzimləmə prosesinə cəlb etməyə çalışmaq faydalıdır.

İş vaxtının dəyərini normallaşdırarkən fotoxronometrik müşahidələr üsulundan istifadə olunur. Normlar və xərc standartları olmadıqda xüsusilə faydalıdır. Bu metodun üstünlüyü təhlil edilən strukturun spesifik xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq standart işçilərin sayını təyin etmək imkanıdır. Bununla belə:

• təhlilin nəticələri yalnız müşahidə zamanı iş vaxtının xərclərini əks etdirir;
• etibarlı məlumatların əldə edilməsi əhəmiyyətli vaxt və pul sərmayəsi tələb edir;
• subyektiv yanaşma istisna edilir.

Məlumatın miqdarını ölçməklə idarəolunma normalarının müəyyən edilməsi statistik testlər üsulu və ya Monte Karlo adlanan metod əsasında həyata keçirilir.

Sistemə daxil olan və ondan çıxan, müvafiq hallarda verilmiş və tam nömrələnmiş sənədləşdirilmiş məlumatların bütün kütləsi, bütün məlumat kütləsinin ayrı-ayrı hissələrə bölünməsinə uyğun gələn bərabər sahənin hissələrinə bölünmüş kvadrat kimi təqdim edilə bilər. xüsusi xidmət funksiyası ilə əlaqəli hissələr. Hər hansı bir vuruş rəsmi sənəd bu və ya digər hissədə bu sənədin saxlama ünvanının təsadüfi seçimi ilə müəyyən edilə bilər (bu halda iş nömrəsi və vərəq nömrəsi). Bütün sənədlərin vərəqlərinin ümumi sayını və hazırlanmış təsadüfi nümunələrin sayını bilməklə, hər bir xidmət funksiyası üçün il ərzində keçən vərəqlərin sayını müəyyən etmək çətin deyil. Müvafiq xidmət funksiyası üçün bir icraçı tərəfindən emal edilə bilən məlumatların orta illik miqdarını bilmək.

müəyyən edilə bilər lazımi nömrə bu funksiya üçün kadrlar.

Bu üsul yalnız məlumatın emalı ilə əlaqəli işçilərin standart sayını müəyyən etmək üçün tətbiq olunur və əhəmiyyətli vaxt sərmayəsi tələb edir. Onun dəqiqliyi götürülən nümunələrin sayından asılıdır.

Litva əsilli fransız riyaziyyatçısı və menecment üzrə məsləhətçi V. Qreykunas iddia edirdi ki, idarəolunma normasını müəyyən edən amil təşkilatda idarə olunan münasibətlərin, münasibətlərin sayıdır.

O qeyd edib ki, üç növ münasibət var: rəhbərin ayrı-ayrı işçilərlə münasibəti, ümumi münasibətlər, tabeliyində olanlar arasında münasibətlər. Greikūnas belə istiqrazların ümumi sayını müəyyən etmək üçün aşağıdakı tənlikdən istifadə etdi:

C \u003d N × ((2 N / 2) + N-1),

burada C birləşmələrin sayı, N tabeliyində olanların sayıdır.

Bu tənliyə uyğun olaraq, iki tabeliyində olan istiqrazların sayı 6 vahid, üç ilə - 18, dörd ilə - 44, beş ilə - 110, 10 ilə - 5210, 18 ilə - 2,359,602 olacaq. bir çox elm adamı bir liderin tabeçiliyində olanların sayının altı nəfəri keçməməsi lazım olduğunu iddia edir. Bu halda, birləşmələrin sayı 222 ədəd olacaqdır. Qreykunas tərəfindən müəyyən edilmiş idarəolunma norması ilə potensial əlaqələrin riyazi təhlili göstərir ki, birincisi, liderlə tabeliyində olanların qarşılıqlı əlaqəsi zamanı çoxsaylı komplekslər sosial proseslər, ikincisi, hər bir ardıcıl tabeliyində bu əlaqələrin sayının və mürəkkəbliyinin artmasının sürüşmə prosesi. Xoşbəxtlikdən, bu, praktikada baş vermir, lakin Qreykunasın çıxardığı nəticələr, sanki, tabeçiliyində olanların sayının həddən artıq artmasına qarşı xəbərdarlıqdır və ya ilk növbədə, daha çox müstəqillik təmin etməklə kommunikasiyaların sayını azaltmaq zərurətindən danışır. tabeliyində olanlar.

Təşkilatların praktik fəaliyyətində tabeliyində olanların sayı sabit deyil. İdarəetmə səviyyələrindən və menecerlərin sayından asılı olaraq təşkilatın özündə dəyişir. Tabeliyində olanların sayı təşkilatın xüsusi şərtləri ilə əlaqəli optimal idarəolunma dərəcəsinin müəyyən edilməsinə təsir edən bir çox amillərdən asılıdır.

Milli Sənaye Konfransının Amerika Şurası tabeçiliyində olanların optimal sayını təyin edərkən nəzərə alınmalı olan amillərin siyahısını təqdim edir. Gəlin onları çağıraq.

1. Rəhbərin və tabeçiliyin səriştəsinin səviyyəsi.

2. Qruplar və ya ayrı-ayrı tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin intensivliyi.

3. Rəhbərin qeyri-idarəetmə işlərini yerinə yetirdiyi məhdudiyyətlər, digər insanlar və təşkilat bölmələri ilə əlaqə üçün vaxt ehtiyacı.

4. Tabeliyində olanların fəaliyyətindəki oxşarlıqlar və ya fərqliliklər.

5. Rəhbərlik etdiyi şöbədə yeni problemlərin genişliyi.

6. Təşkilat daxilində standartlaşdırılmış prosedurların yayılması.

7. Fəaliyyətlərdə fiziki fərqlərin dərəcəsi. Tabeliyində olanların sayını müəyyən etmək, yəni. idarəetmə standartları, böyük əhəmiyyət kəsb edir idarəetmənin təşkilati strukturunun formalaşdırılması üçün, çünki bunun əsasında idarəedici səviyyələrin, inzibati işçilərin, menecerlərin sayı müəyyən edilir.

Bir sıra nəşrlərdən məlumdur ki, yüksək səviyyəli menecerin həddən artıq yüklənməməsi və tabeliyində olan bölmələrin işlərini araşdırmaq, habelə perspektivli məsələlərlə məşğul olmaq imkanı əldə etmək üçün nəzarət qabiliyyətinin orta dəyəri. norma 3-6 nəfər arasında olmalıdır. İdarəetmə səviyyəsi və istehsal növü nəzərə alınmaqla nəzarət edilə bilənlik standartları Cədvəldə verilmişdir. 10.1.

• təşkilatların rəhbərləri və onların birinci müavinləri üçün - 10-12 nəfərdən çox olmayaraq. (bölmələr);
• funksional şöbələr üçün - ən azı 7-10 nəfər;
• funksional bürolar üçün - ən azı 4-6 nəfər;
• dizayn və texnoloji şöbələr üçün - 15-20 nəfər;
• konstruktor və texnoloji bürolar üçün - 7-10 nəfər.

Rəhbər müavinləri struktur bölmələri nəzarət olunma norması 1,5 dəfə artıq olduqda, bir qayda olaraq tətbiq edilir.

Bir daha vurğulamaq lazımdır ki, hər bir konkret təşkilatda idarəolunma normasının kəmiyyət dəyərlərinin müəyyən edilməsi ona təsir edən bütün amillərin təhlili əsasında, bunun sənaye xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla aparılmalıdır. istehsal.

Təəssüf ki, praktikada təşkilati strukturların qurulması zamanı alimlərin tövsiyələrinə çox vaxt məhəl qoyulmur ki, bu da xətt rəhbərlərinin həddən artıq yüklənməsinə səbəb olur.

Sonda qeyd edirik ki, xətt menecerləri üçün idarəetmə standartlarının tətbiqi:

• onların sayının düzgün planlaşdırılması üçün elmi əsaslandırılmış baza yaradır;
• onların işi üçün gərginlik baxımından bərabər şərait yaradır;
• onların sayının ehtiyatlarını müəyyən etməyə imkan verir;
• kadrların rasional idarə olunmasını təmin edir.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun formalaşması ən vacib məsələlərdən biridir strateji qərarlar müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən qəbul edilir. Struktur dəyişikliklərin konsepsiyasını hazırlayarkən nəzərə almaq lazımdır əsas prinsiplər müəssisələrin təşkilati sxemlərinin əsasını təşkil edir.

Prinsip, bir konsepsiya olaraq, "hər hansı bir təşkilatın əsas başlanğıc mövqeyi" deməkdir, həm də "cihazın əsasıdır", bu halda OSU. Təşkilati idarəetmə strukturunun qurulması prinsipləri toplusu bir tərəfdən ona qoyulan əsas tələbləri, digər tərəfdən isə onun strukturunun əsas qaydalarını əks etdirməlidir. OSU-nun qurulması prinsiplərini formalaşdırarkən elmi ədəbiyyatda mövcud olan bir çox yanaşmaları ümumiləşdirərək, aşağıdakı əsas prinsipləri ayırd etmək olar.

1. Hədəfin son nəticəyə yönəldilməsi prinsipi. Məqsədlərə çatmaqda idarəetmənin təşkilati strukturunun zəruri rolu hər bir idarəetmə bölməsinin ona həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün hüquq və vəzifələrinin müəyyən edilməsi ilə təmin edilir. Eyni zamanda, aşağı səviyyənin bütün hissələrinə həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsi yüksək idarəetmə səviyyəsinin qarşısında duran məqsədə tam nail olunmasını təmin etməlidir.

2. İdarəetmə işinin funksional bölgüsü və ixtisaslaşması prinsipi. Bu prinsipə əsaslanaraq, heterojen idarəetmə funksiyalarının bir bölmədə birləşməsinə imkan vermədən, funksiyalarına görə ayrıca bölmələr yaratmaq lazımdır. Bu prinsip həm də xətt və funksional idarəetmə arasında sərhədlərin yaradılmasını nəzərdə tutur. Xətt rəhbərliyi istehsalı birbaşa idarə etməlidir,

funksional - ona texniki yardım göstərmək, məlumat, praktiki tövsiyələr vermək.

İxtisaslaşma prinsipini həyata keçirərkən, eyni zamanda, struktur bölmələrinin fəaliyyətinin həddən artıq dar, fraksiyalı sərhədlənməsinin qarşısını almaq lazımdır, çünki bu, həddindən artıq koordinasiya işinə, iyerarxik pilləkənin uzanmasına və nəticədə, idarəetmə əlaqələrinin məqsədlərinə uyğunsuzluq.

3. Komandanlığın və şəxsi məsuliyyətin vəhdəti prinsipi. Təslim olmanın ikililiyini və ziddiyyətli göstərişlərin alınması ehtimalını istisna edir. Bu prinsip həm də biri ikincinin bir hissəsi olan bir idarəetmə zolağı ilə iki obyektin eyni vaxtda idarə edilməsini istisna edir.

4. Rasional idarəetmə prinsipi. Bir şəxsin effektiv şəkildə idarə edə biləcəyi tabeliyində olanların sayını müəyyən etməkdən ibarətdir, yəni. nəzarət normasının müəyyən edilməsində (adətən üç-yeddi nəfər, bir baş rəhbərə tabe olan və 20-30 işçi, ustaya tabe olan). Bir şəxs tərəfindən neçə nəfərin effektiv şəkildə idarə oluna biləcəyini dəqiq müəyyən etmək üçün bir çox cəhdlər edilmişdir. Müxtəlif müəlliflər tərəfindən verilən sayı üçdən on beşə qədər dəyişir. Çox müxtəlif şərtlər və koordinasiya problemlərinə görə, göstərilən heç bir dəyər bütün hallarda düzgün cavab sayıla bilməz.

Əsasən ağlabatan olaraq, idarəolunma normasını məhdudlaşdırmaq istəyi, minimum sayda nəzarət səviyyəsi tələbi ilə ziddiyyət təşkil edə bilər. birinci məhdudiyyət iyerarxik pilləkənin uzanmasına gətirib çıxarır. Hər bir konkret halda, idarəolunma standartını təyin edərkən, saxlanılan qadın və görülən işin vahidliyi, menecerlərin mütəxəssis kimi işə cəlb edilməsi kimi amilləri nəzərə almaq lazımdır; yeni problemlərin baş vermə tezliyi; idarəetmə proseslərinin standartlaşdırma dərəcəsi: tabeliyində olanların bacarıqları, təşəbbüskarlığı, təcrübəsi.

5. Təşkilati strukturun tənzimlənməsi prinsipi. Hüquqların və məsuliyyət tədbirlərinin ixtiyari şərhini, şöbələrin və ayrı-ayrı işçilərin tabeçiliyini istisna edən normativ tənzimləyici sənədlərin hazırlanması ehtiyacının təmin edilməsi.

Ümumi sənaye üzrə elmi-metodiki tövsiyələrdə haqlı olaraq vurğulandığı kimi, ciddi, məqsədyönlü tənzimləmə tələb edən məsələlərin dairəsini aydın şəkildə müəyyən etmək, onları bu cür tənzimləmə əvəzinə, seçim azadlığına, yaradıcılığa imkan verən tövsiyələrin lazım olduğu məsələlərdən ayırmaq vacibdir. xüsusi şərtlərlə bağlı həll yolları axtarın. Beləliklə, təşkilati fəaliyyətdə tənzimləmənin bütün əhəmiyyətinə baxmayaraq, tənzimləmənin gücləndirilməsini yalnız bir nemət hesab edərək və onun mənfi nəticələrinin mümkünlüyünü nəzərə almadan birmənalı və sadə yanaşmaq olmaz. Beləliklə, səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi üçün təfərrüatlı sxemlər hazırlamağa çalışmaq səhv olardı, iş təsvirləri, təkrarlanmayan vəzifələrin müəyyən edilməsi və həlli ilə bağlı fəaliyyət sahələri üçün işin yerinə yetirilməsi üçün təlimatlar, yaradıcı həllərin yüksək nisbəti, mütəxəssislərin təcrübəsi və ixtisasının böyük əhəmiyyəti (məsələn, marketinq xidməti üçün). Sonuncu halda, məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılmasını tənzimləmək məqsədəuyğundur, nəinki onları yerinə yetirmək üçün hərəkətlər.

Yuxarıda göstərilən prinsiplərin əksəriyyəti və onlara yaxın olanlar, məsələn, komandanlığın vəhdəti, funksiyaların rasional bölüşdürülməsi, bərabərlik və məsuliyyət, məhdud diapazon, nəzarət, tənzimləmə və s. kimi prinsiplər bəzən “təşkilati idarəetmənin qurulmasının universal prinsipləri” adlanır. strukturu", "klassik təşkilat məktəbi" tərəfindən təklif olunur. Onların nəzəri inkişafının ən məşhur nümayəndəsi rasional, elmi idarəetmə təşkilatı maksimum dərəcədə tənzimləmək və tənzimləmək, iyerarxik strukturlarda əsasən inzibati üsullarla təsərrüfat bölmələrinin fəaliyyətində sabitliyə nail olmaq bacarığı ilə. İdarəetmə fikrində belə bir konseptual yanaşmanın tanınması və yayılmasından bəri bir sıra böyük irəliləyişlər baş verdi, hər dəfə klassik inzibati məktəbin bu prinsiplərinin universallığı haqqında tənqidi yenidən düşünməyə əsas verdi. İdarəetmə ilə bağlı digər elmlərin (psixologiya, sosiologiya, sistemlər nəzəriyyəsi, kibernetika) nailiyyətlərinin təsiri altında sonradan ortaya çıxan idarəetməyə ən əhəmiyyətli konseptual yanaşmalar arasında aşağıdakılar fərqlənir:

baxımından yanaşma insan münasibətləri(1930-1950 E. Mayo, A. Maslou və başqaları);

Davranış elmi nöqteyi-nəzərindən yanaşma (1950 - bu günə qədər K. Arqiris, D. Makqreqor və başqaları);

Kəmiyyət üsulları baxımından yanaşma (1950 - indiki);

Sistem yanaşması (1950-ci ilin sonu - indiki);

Situasiya yanaşması (1960-cı illərin sonu - indiki).

Yuxarıda göstərilən idarəetmə yanaşmalarının mahiyyətinin səciyyələndirilməsi üzərində dayanmadan, eyni zamanda qeyd etmək vacibdir ki, sistemli və situasiya yanaşmalarının təsiri altında 80-ci illərin əvvəllərində Amerika iqtisadiyyatında, məsələn, L.İ. Evenenko, yeni bir "idarəçilik paradiqmasına" keçidlə əlamətdar olan "sakit idarəçilik inqilabı" baş verdi. “Yeni paradiqmanın” mahiyyəti idarəetmə rasionalizmindən müəyyən qədər uzaqlaşmadır. klassik məktəb.

“Paraqma” termini 1970-ci ildə T.Kun tərəfindən təqdim edilmişdir. Onun tərifinə görə, paradiqma hamı tərəfindən tanınan, müəyyən müddət ərzində elmi ictimaiyyətə problemin qoyulması və onların həlli üçün model təqdim edən elmi nailiyyətdir.

İdarəetməyə situasiya yanaşmasına görə, idarəetmə sisteminin bütün şirkətdaxili qurulması təbiətinə görə xarici mühitdən və bir sıra daxili xüsusiyyətlərdən, xüsusən istehsal texnologiyasından və keyfiyyətindən fərqli olan təsirlərə cavabdır. insan resursları. Ətraf mühit və texnologiya nisbətən sabitdirsə, kifayət qədər müəyyənləşdirilmişdirsə, insanlar öz anbarında sahibkar və yaradıcı deyil, icraçılardırsa, inzibati, klassik məktəbi idarə etmək üçün təşkilati strukturun qurulması prinsipləri OSU qurmaq üçün kifayət qədər kifayətdir. müəssisə mühiti mürəkkəbləşir, ixtisaslaşmış, kiçik miqyaslı məhsulların payı artır, məqsəd və vəzifələrinin müxtəlifliyi artdıqca təşkilati strukturunun qurulmasında çeviklik böyük əhəmiyyət kəsb edir. Layihə və matris strukturlarının yaradılması ilə həyata keçirilir.

Amerikalı tədqiqatçılar D. Qreyson və K. O Dell yeni idarəetmə paradiqması nöqteyi-nəzərindən OSU-ya olan tələbləri nəzərə alaraq, effektiv təşkilati strukturların yaradılması üçün aşağıdakı prinsipləri müəyyən edirlər:

1. Tikinti blokları funksiya yönümlü deyil, məhsul, bazar və ya müştəri yönümlü olmalıdır.

2. İstənilən strukturun struktur blokları funksiyalar və şöbələr deyil, hədəf qrupları və komandalar olmalıdır.

3. İdarəetmə səviyyələrinin minimum sayına və geniş nəzarət sahəsinə diqqət yetirmək lazımdır.

4. Hər bir işçi məsuliyyətli olmalı və təşəbbüs göstərmək imkanına malik olmalıdır.

İdarəetməyə müasir baxışlar baxımından təşkilat mədəniyyəti amilləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. olanlar. təşkilatda müəyyən edilmiş dəyərlər, fərdi və qrup davranış normaları, qarşılıqlı fəaliyyət növləri. Yapon firmaları bu amillərdən ən səmərəli şəkildə istifadə edirlər, lakin 80-ci illərdən başqa ölkələrdə təşkilati mədəniyyət bütün idarəetmə sistemlərinə, o cümlədən onun təşkilati strukturunun qurulmasına təsir edən ən mühüm idarəetmə alətinə əhəmiyyət verməyə başladı. Belə ki, İ.Ansoff matris strukturlarına xas olan səlahiyyət və məsuliyyət birliyi prinsipinin pozulması nəticəsində yaranan münaqişələrin aradan qaldırılması yollarını təhlil edərək, ziddiyyətlərin həllinin təsirli vasitələrindən biri kimi qeyri-rəsmi qarşılıqlı əlaqəni “ortaq məsuliyyətə əsaslanan” görür. hamısı qlobal müvəffəqiyyət firmaları üçün"[15], ümumi korporativ mədəniyyət haqqında.

Təşkilat mədəniyyətinə diqqətin artması ilə yanaşı, müasir elm və idarəetmə təcrübəsi getdikcə inkişaf edir müxtəlif formalar idarəetmənin demokratikləşməsi – sadə işçilərin idarəçilikdə, mənfəətdə, mülkiyyətdə iştirakı. Müvafiq olaraq, bu vəziyyətdə idarəetmə strukturu demokratik bir tip əldə edə bilər, onun iyerarxikdən fərqi istehsal və idarəetmə şöbələri arasındakı əlaqənin tabeçiliyə deyil, ortaqlığa əsaslanmasıdır. Eyni zamanda, xətti idarəetmədə aralıq əlaqələri ləğv edilir, istehsal bölmələrinin tərkibinə və strukturuna, onların əsasında müəyyən iqtisadi müstəqillik və özünüidarəetmə prinsipləri əsasında işləyən müqavilə komandalarının formalaşdırılması nəzərə alınmaqla yenidən baxılır. hökumət. Operativ qərarların qəbulu üçün səlahiyyət və məsuliyyətin bu halda maksimum qeyri-mərkəzləşdirmə prinsipi istisna etmir, lakin strateji və ümumi qərarların qəbul edilməsinin mərkəzləşdirilməsini nəzərdə tutur.

Şəkil 5.9-da müasir şəraitdə müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunu müəyyən edən əsas amillərin diaqramı verilmişdir.

Beləliklə, avtoritardan demokratik, əlaqələndirici liderlik prinsiplərinə keçid tendensiyası ilə təşkilati strukturlar piramidaldan yaltaqlığa çevrilir, yuxarı rəhbərlik və birbaşa icraçılar arasında minimum səviyyələr var ki, bunun sayəsində istehlakçılarla daha yaxşı ünsiyyət əldə edilir.

Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunu müəyyən edən əsas amillərin sxemi

Təşkilati strukturun demokratik tiplərindən və müvafiq olaraq əməyin təşkilinin kollektiv formalarından istifadə daha çox edir

İdarəetmə işinin tərkibi və mürəkkəbliyi, idarəetmə üsulları

Sosial-psixoloji amillər

Komandada şəxsiyyətlərarası və qruplararası münasibətlər

İxtisas və., "* I ümumi təhsil və işçilərin səviyyəsi (I

Gözlənilən İqtisadi Faktorlar

İqtisadi münasibətlərin xarakteri xəz<ду -ЭДЩразделениями

Reytinq və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemi

Maddi həvəsləndirmə sistemi

Təşkilati-“hüquqi forması və mülkiyyət forması

Texniki və

təşkilati

İstehsal strukturu

İdarəetmə funksiyasının mərkəzləşdirilməsi dərəcəsi

İxtisaslaşma, kooperasiya, mexanizasiya, istehsalın avtomatlaşdırılması səviyyəsi kadrlara yüksək tələblər qoyur, çünki bu, işçilərin iqtisadi qərarların qəbuluna cəlb edilməsini nəzərdə tutur. İşçilər geniş hüquq və vəzifələri öz üzərinə götürməyə hazır olsalar, bu halda müsbət nəticə əldə edilə bilər. Yəni bu halda situasiya yanaşmasını tətbiq etmək lazımdır. Təşkilatçılığın yeni mütərəqqi prinsiplərini mərhələlərlə və tədricən tətbiq etmək məqsədəuyğundur.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının qurulması prinsiplərinin nəzərdən keçirilməsini yekunlaşdıraraq, aşağıdakı nəticəyə gəlmək olar.

İdarəetmə elmi və təcrübəsi çoxillik təcrübə ilə ODU-nun formalaşmasının obyektiv şəkildə özünü göstərən və idarəetmə sistemlərinin təşkilati yenidən qurulması üçün istiqamətlər və tədbirlər seçilərkən nəzərə alınmalı olan prinsipləri işləyib hazırlamış və təsdiq etmişdir. Lakin bu prinsiplərin hər birini mütləqləşdirmək və universal hesab etmək olmaz. Xüsusi təşkilati həlləri seçərkən situasiya yanaşmasını rəhbər tutmaq və müəyyən bir vəziyyətdə təşkilatın məqsədlərinə çatacaq prinsipləri tətbiq etmək lazımdır. Eyni zamanda, təşkilati strukturların inkişafında ümumi tendensiyaları və qanunauyğunluqları və onlara olan tələbləri nəzərə almaq lazımdır.

Təşkilati dizaynın ən məhsuldar üsulları istehsal təşkilatının xüsusiyyətlərini ayrı-ayrılıqda deyil, onların xarici mühit, məqsədlər, istifadə olunan texnologiya ilə əlaqələrin və əlaqələrin məcmusunda nəzərə almağı nəzərdə tutan sistemli bir yanaşma əsasında hazırlanır. kadr.

Sənaye təşkilatlarının təşkilati idarəetmə strukturlarının qurulması və inkişafı qanunauyğunluqlarının öyrənilməsi sahəsində ən çox yayılmış elmi konsepsiyaların, o cümlədən klassik, davranış, situasiya və sistem konsepsiyalarının təhlili göstərir ki, sistem hədəf yanaşması ən təkmildir. Sistem metodologiyası çərçivəsində sistem hədəf yanaşmasının nəzəri əsasları rus iqtisadçılarının əsərlərində tədqiq edilmişdir: D, M. Qvinşani, I.V. Blauberg, L.I. Evemko, B.Z. Mnlner, V.s. Rapoport, V. N. Sadovski və başqaları.

Bu yanaşma çərçivəsində həm məzmunun özü, həm də idarəetmə aparatının strukturunun qurulması proseduru nəzərdən keçirilir, təşkilati qərarların axtarışı və əsaslandırılması üçün metodoloji aparat hazırlanır. Müəlliflər bu metodoloji yanaşmanı əvvəllər üstünlük təşkil edən eksperimental statistik, funksional yönümlü yanaşmaya alternativ olaraq təklif etdilər.Sonuncunun mahiyyəti standart idarəetmə funksiyalarını müəyyən etmək və statistik sorğular əsasında tipik strukturlar, ştat cədvəlləri, işçilərin sayı standartları yaratmaq idi. istehsal miqyasında (təşkilat kateqoriyaları) .

Sistem-hədəf yanaşmasının aşağıdakı əsas müddəaları bu metodoloji yanaşmanın müasir şəraitdə ODU-nun formalaşması üçün əsas kimi istifadəsini ağlabatan hesab etməyə əsas verir. Eyni zamanda, bazarın yenidən istiqamətləndirilməsi, fikrimizcə, onların əlavə edilməsini zəruri edir. Biz sistem-hədəf yanaşmasının aşağıdakı əsas müddəalarının ilkin variantını təqdim etdikdən sonra bu yeni təkliflərin mahiyyətini nəzərdən keçirəcəyik:

1. Təşkilati strukturun formalaşması üçün ilkin əsas kimi fəaliyyətin son məqsədlərinin formalaşdırılması. Bununla birlikdə, təşkilatın məqsədləri (iqtisadi, istehsal, sosial) təşkilatın ölçüsü, xarici mühitin tələbləri, texnoloji və digər amillərlə yanaşı, təşkilati strukturun dizaynında amillərdən yalnız biridir (bax Şəkil). 5.9).

2. Təşkilati strukturun sistemli şəkildə nəzərdən keçirilməsi. Bu, birincisi, həyata keçirilməsi müvafiq struktur elementlər (bölmələr) vasitəsilə həyata keçirilməli olan əsas yekun məqsədə nail olmaq üçün tədbirlər kompleksinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. İkincisi, bu hərəkətlərin hansı hissəsinin təşkilat daxilində həyata keçirildiyini və hansı onun xaricində, yəni e. açıq sistem kimi təşkilatın sərhədlərinin müəyyən edilməsində. Üçüncüsü, təşkilati strukturun təqdim edilməsində, pepsonun məqsədləri, mühiti, istehsal və texniki əsaslarının təşkilinin digər bir-biri ilə əlaqəli dəyişənlər sistemində müəyyənedici dəyişənlərdən biri kimi.

B1> personal ^ davranışı

liderlər, qeyri-rəsmi struktur və s.),

3. Təşkilati strukturun prinsipial xüsusiyyətlərinin variant-tipoloji sistemləşdirilməsi Bu əlamətlər arasında: strukturun diferensiallaşma növü (xətti-funksional, matris və s.); qərarların qəbul edilməsində mərkəzləşmə və qeyri-mərkəzləşdirmə nisbəti, bacarıq səviyyəsinə görə kadrların tərkibi, davranış stereotipləri. Bu xüsusiyyətlərin birləşməsi təşkilatın ümumiləşdirilmiş növlərdən hansına aid olduğunu müəyyən etməyə imkan verir - mexaniki, üzvi və ya aralar.

4. İdarəetmə obyekti və xarici mühit tərəfindən idarəetmə alt sisteminə tələblərin multifaktorial qiymətləndirilməsi. Onun məqsədi strukturunun tipini və xüsusiyyətlərini adekvat seçmək üçün bu sistemin işlədiyi daxili və xarici şərtləri mümkün qədər tam nəzərə almaqdır.

5 Sistemin fəaliyyət göstərməsinin təşkilati mexanizminin işlənib hazırlanması, sadələşdirilməsi. Bu o deməkdir ki, idarəetmə strukturunun formalaşdırılması problemi təşkilatdaxili mexanizmin, şinlər, maddi həvəsləndirmələr və informasiya təminatı sisteminin qurulması ilə sıx bağlıdır. Bu, idarəetmənin təşkilinə sistem yanaşması monoqrafiyasının yuxarıda adları çəkilən müəllifləri tərəfindən təklif olunan sistem-hədəf yanaşmasının əsas müddəalarıdır.

Sözügedən müddəalar kifayətdir

Olduqca çox yönlüdür, buna görə də kC-yə yanaşma

təşkilati strukturun seçimi

vsestpppmir. n geniş mövqedən həyata keçirilir və

hərtərəfli. Eyni zamanda, görünür ki, böyük yeni problemlər var

bazara keçid zamanı idarəetmənin təşkilati strukturlarının transformasiyası bir sıra spesifiklərin xüsusi ayrılmasını tələb edir>; _com

artıq metodoloji səviyyədə məhz bu keçidlə bağlıdır

yaxınlaşır. Beləliklə, ilk növbədə, tam alınması ilə əlaqədar

əvvəlkilərdən fərqli olaraq müəssisələrin müstəqilliyi və təcrid olunması

onların sistemlərdə mövcud "yerləşdirilməsi"-- -

onları sektoral idarəetmə sisteminə

yeni yanaşma problemi

Bu, birindən

təkcə məqsədlərin deyil, həm də müəyyənləşdirilməsinə yanaşma

öz uzunmüddətli inkişaf strategiyasının hazırlanması. bir tərəfdən, uzunmüddətli perspektivə (funksional xidmətlər yaratmaqla və ya ailə yönümlü uzunmüddətli inkişafın məqsədli blokunu yaratmaqla) yönümlü idarəetmənin formalaşmasını zəruri edir. real (1, yaradılan ^^

ixtisaslaşmanın dəyişməsinə və ya digər təsərrüfat subyektləri ilə inteqrasiyanın müxtəlif növlərinin diversifikasiyasına səbəb ola bilər və

və s., ™ idarəetmənin təşkilati strukturunu kökündən dəyişəcək

müəssisə. Belə ki, "p"

Hakim Ooraz, yeni şərtlərdə strategiya ilə birlikdə

məqsədləri, əldə edir - dəyər

“qiyməti təkcə amillərdən birinin deyil, həm də

OSU-nun formalaşması üçün ilkin əsas.

İkincisi, yeni iqtisadi şəraitdə müəssisələr tərəfindən ODU-nun formalaşmasına metodoloji yanaşma, fikrimizcə, təşkilati-hüquqi forma və mülkiyyət formasını ələ keçirmək amili nəzərə almalıdır.

OSU-nun qurulmasına və təkmilləşdirilməsinə sistem-məqsədli yanaşmanın həyata keçirilməsi müxtəlif spesifik üsullar və onların birləşməsini tətbiq etməklə həyata keçirilir. Müəssisələr üçün müəyyən üsulların istifadəsini tövsiyə etməzdən əvvəl onları təsnif etmək və müqayisəli təhlil vermək lazımdır. Hal-hazırda, OSU-nun yaradılmasının aşağıdakı üsulları ən yaxşı məlumdur. məqsədi strukturlaşdırma metodu, ekspert-analitik metod, müqayisə və analogiya metodu və təşkilati modelləşdirmə metodu. Bu üsulların hər birinin mahiyyətini nəzərdən keçirin.

1. Məqsədlərin strukturlaşdırılması metodu sənaye və təsərrüfat təşkilatının çoxməqsədli sistem kimi təqdim edilməsinə əsaslanır. Məqsədlər sisteminin işlənib hazırlanmasını, o cümlədən onların kəmiyyət və keyfiyyət formalaşdırılmasını, ardınca alternativ OSU-ların qurulması və təhlili, onların məqsədlər sisteminə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi nəzərdə tutulur. Təşkilati strukturların formalaşmasına sistem-məqsədli yanaşma ilə bu üsul xüsusilə vacibdir, çünki. onun köməyi ilə bu yanaşmanın əsas ideyalarından biri həyata keçirilir - idarəetmə bölmələrinin (və ya vəzifəli şəxslərin) fəaliyyətinin tənzimlənməsi və qiymətləndirilməsi, lakin müəyyən funksiyaların yerinə yetirilməsi üçün deyil, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün onların məsuliyyət meyarı. Bu yanaşma və metodun əhəmiyyəti dinamik bazar şəraitində də artır. Sürətlə dəyişən, qeyri-müəyyən bir mühitdə hər bir idarəetmə halqasının funksiyalarını ciddi şəkildə tənzimləmək cəhdi onun ətalətinin artmasına, uyğunlaşma qabiliyyətinin pisləşməsinə və nəticədə iş səmərəliliyinin azalmasına səbəb olur. Buna görə də, aydın müəyyən edilmiş məqsədlərin fəaliyyət üçün təlimat kimi istifadəsi, strukturun çevikliyini, təşkilatda rəsmi və qeyri-rəsmi münasibətlərin əlaqələndirilməsini təmin edən işçilərin iqtisadi müstəqilliyini və idarəetmə aparatındakı əlaqələrin inkişaf etdirilməsi vasitəsidir, yəni. bazar şəraitində vazkeçilməz olan əmlaklar.

OSU dizaynının nəzərdən keçirilən üsulu bir neçə mərhələdən ibarətdir. Birincisi, məqsədlər üç üsuldan biri ilə qurulur: qrafik - məqsədlər ağacı şəklində, matris - cədvəl şəklində, siyahı - məqsədlərin sadalanması və əlaqələndirilməsindən istifadə etməklə. Sonra ümumi məqsədə çatmaq üçün vasitə və ya şərt olan alt məqsədlərin (tapşırıqların) tərkibinə əsaslanaraq müəyyən qaydalara uyğun olaraq struktur bölmələrini müəyyən etməyə imkan verən qruplaşdırma ilə idarəetmə funksiyalarının və idarəetmə işlərinin tərkibi müəyyən edilir. Xüsusi idarəetmə bölmələri üçün tapşırıqların və idarəetmə funksiyalarının paylanmasının sxematik diaqramı tərtib edilir. Son mərhələdə bölmələrin daxili strukturu və onların bütün səviyyələrdə tabeçilik sistemi formalaşır.

Metodun üstünlükləri, yuxarıda göstərilənlərlə yanaşı, onun həyata keçirilməsini olduqca sadə edən xüsusi tədqiqat vasitələrinin istifadəsini tələb etməməsini əhatə edir. Dezavantajlar - məqsəd ağacının qurulması üçün aydın qaydaların və ya strukturlaşdırmanın digər üsullarının olmaması, habelə OSU-nun formalaşmasına təsir edən digər amillərin (məqsədlərə əlavə olaraq) kifayət qədər nəzərə alınmaması halında.

2. Ekspert-analitik metod idarəetmə aparatının işində səciyyəvi xüsusiyyətləri, darboğazları və problemləri müəyyən etmək, rəy əsasında ODU-nun çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq üçün tövsiyələr hazırlamaq məqsədilə təşkilatın ekspertizasından və analitik tədqiqindən ibarətdir. ekspertlərdən ibarətdir. Metod mövcud idarəetmə strukturunun diaqnostik təhlilini, təşkilatın menecerləri və işçiləri arasında sorğuların keçirilməsini, qabaqcıl tendensiyaları nəzərə almaqla bu strukturların ən yaxşı təşkili üçün tövsiyələri əks etdirən OSU və idarəetmə proseslərinin qrafik və cədvəl təsvirlərinin işlənməsini nəzərdə tutur. idarəetmənin təşkili sahəsində.

Ekspert-analitik metoddan istifadə təhlilin kəmiyyət üsullarının kifayət qədər inkişaf etdirilməməsi, normativ-hüquqi bazanın çatışmazlıqları ilə bağlıdır. İxtisaslı mütəxəssislərin cəlb edilməsi şərtilə metodun üstünlükləri təhlilin nəticələrinin əldə edilməsinin nisbi sürəti və OSU-nun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrdir.

3. Müqayisə və bənzətmə metodu idarəetmənin təşkilini təkmilləşdirərkən oxşar iş şəraiti olan təşkilatlarda praktikada özünü doğrultmuş idarəetmə mexanizminin elementlərindən, struktur formalarından və həll yollarından istifadə etməkdən ibarətdir. Metod həm də tipik idarəetmə strukturlarının, idarəolunma normalarının və idarəetmə funksiyalarının tipik tərkibinin istifadəsini nəzərdə tutur. İdarəetmə aparatının formalaşmasında standart həllərdən istifadənin ən effektiv üsulu “blok prinsipidir”. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər hansı bir böyük təşkilatın idarəetmə strukturu bir neçə əlaqə və ya orqan daxil olmaqla, nisbətən ayrı bloklar seriyası kimi təqdim edilə bilər. Bu üsulla idarəetmə OSU-nun qurulması strukturu standart həllərə uyğun gələn böyüdülmüş blokların (xətti-funksional və ya proqram məqsədli) sintezindən ibarətdir. V.İ. Franchuk, bu metodun dezavantajı onun mühafizəkar xarakteridir, çünki artıq köhnəlmiş idarəetmə formalarının konsolidasiyası istisna edilmir.

4. Təşkilati modelləşdirmə metodu obyektin və idarəetmə sisteminin müəyyən rəsmiləşdirilmiş təsvirlərinin (modellərinin) istifadəsinə əsaslanır ki, bu da təşkilati strukturların müxtəlif variantlarının qurulması, təhlili və qiymətləndirilməsi üçün əsas kimi istifadə olunur. ən mühüm amillərdir.

Təşkilati modelləşdirmənin imkanları son illərdə kompüterlərin bu məqsədlər üçün daha geniş tətbiqi ilə əlaqədar olaraq artır. Beləliklə, kompüterlərin və iqtisadi-riyazi modellərin köməyi ilə idarəetmə fəaliyyətinin bir çox situasiyalarını simulyasiya etmək mümkün oldu ki, bu da təşkilati təhlilin əhatə dairəsini genişləndirir və idarəetmə sistemindəki dəyişiklikləri proqnozlaşdırmağa imkan verir. Eyni zamanda, tanınmış modellər təşkilati idarəetmə sistemlərinin yalnız müəyyən aspektlərini əks etdirir, təşkilati strukturun formalaşmasının bütün aspektlərini (inzibati və idarəetmə, informasiya, davranış) kompleks şəkildə əhatə edir. Təşkilat modellərinin praktiki tətbiq dairəsi bütün müxtəlif təşkilati və struktur əlaqələrin modelləşdirilməsinin çətinliyi ilə məhdudlaşır və modelləşdirmə OSU qurmaq üçün rasional həllər tapmaq və seçmək üçün köməkçi analitik vasitə kimi qəbul edilir.

Təşkilati idarəetmə sisteminə və onun strukturuna keyfiyyətcə yeni tələbləri diktə edən bazara keçid dövrünün xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, əvvəllər ümumi, standart OSU həllərinin istifadəsi, bəlkə də, ayrı-ayrı bloklar istisna olmaqla, az istifadə olunur. istehsalın operativ idarə edilməsi və texnoloji təminatı. Qeyri-müəyyən, dəyişən mühitə uyğunlaşma ehtiyacı təşkilati modelləşdirmə metodlarının tətbiqi imkanlarını daha da məhdudlaşdırır. Beləliklə, mövcud şəraitdə müəssisələr üçün OSU qurmaq üçün ilk iki üsuldan üstünlük təşkil edən birləşmənin istifadəsi, yəni. məqsədlərin strukturlaşdırılması metodu və analitik.

inkar insanlar. Ona görə də elmi

birdən

ən çox

məqbul ekspert adlandırılmışdır

proses

təşkilat

Sonra, müəssisənin OSU-nun məzmununu və formalaşmasını nəzərdən keçirəcəyik, çünki müəssisənin idarəetmə strukturunun transformasiyasının təsvir olunan tendensiyaları və nümunələri, təşkilati strukturların qurulması üçün tələblər, prinsiplər və metodlar təşkilati strukturların necə təşkil ediləcəyi sualına cavab vermir. idarəetmənin təkmilləşdirilməsi prosesi, idarəetmə sisteminin daha mükəmməl strukturunun necə layihələndirilməsi. Təşkilati dizaynın əsas xüsusiyyəti, texniki sistemlərin yaradılması kimi rasional şəkildə dizayn edilə bilən elementlərin mövcud olduğu dizayn obyektinin ikili xarakteridir, eyni zamanda təşkilat, sosial bir komanda olaraq, istifadəni tələb edir. təşkilatların sosial-psixoloji, davranış aspektlərini nəzərə alan dizayn prosesində xüsusi texnikalar .

Davranış aspektləri nəzərə alınmaqla təşkilati sistemlərin və onların strukturlarının təkmilləşdirilməsi Amerika idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasında böyük inkişaf əldə etdi, burada L.I. Evenenko tərəfindən müstəqil bir istiqamətə çevrildi, "təşkilati dəyişiklik" və ya "təşkilati inkişaf" metodologiyası adlandırıldı.

Bu yanaşmanın bir çox tövsiyələri böyük praktiki dəyərə malikdir, onların tətbiqi dizayn prosesində zəruridir. Beləliklə, təşkilati dəyişikliklərin arsenalından olan üsullardan biri - "fəaliyyət tədqiqatı" təşkilati dizaynın müvəffəqiyyəti üçün, ilk növbədə, təşkilati dizayn mütəxəssisləri, top menecerlər və adi işçilər tərəfindən birgə həyata keçirilməlidir, yəni. belə ki, yeni (dəyişdirilmiş) bir təşkilatda işləməli olacaq tərtibatçılar və praktikantlar daim əlaqədədirlər. İkincisi, sorğunun və strukturun dizaynının hər bir mərhələsindən sonra nəticələrin etibarlılığı, canlı təşkilatın planlaşdırılan fəaliyyətə necə reaksiya verəcəyi və bu prosesdə təşkilatın üzvlərinə təsir etmək barədə məlumat toplamaq lazımdır. təlim vasitəsilə.

Qeyd etmək lazımdır ki, əvvəllər aparılan yenidənqurmalarla müqayisədə sürətlə dəyişən xarici təsirlərə yaxşı uyğunlaşan (yəni bazar şəraitində zəruri olan) strukturların daha çevik növlərinin layihələndirilməsi zamanı sosial-psixoloji amillərin nəzərə alınmasının əhəmiyyəti ölçüyəgəlməz dərəcədə artır. inzibati-amirlik sistemləri daxilində. İstehsal firmalarının struktur transformasiyalarının layihələndirilməsi və həyata keçirilməsi prosesində faktorların davranışını nəzərə almağın praktikada istifadəsi faydalı olan müxtəlif üsulları daha ətraflı şəkildə xarici və yerli müəlliflərin əsərlərində təsvir edilmişdir.