Strateji kadr siyasəti. Kadr siyasəti strategiyasının konsepsiyaları. Kadr strategiyası və kadr siyasətinin konsepsiyası və növləri

Konsepsiya və növləri HR strategiyası və kadr siyasəti.

2. Kadr siyasətinin həyata keçirilməsi mərhələləri və onun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

1. Kadr strategiyası və kadr siyasətinin konsepsiyası və növləri

Təşkilatın əsas elementi onun işçiləridir. Onların işə götürülməsi və öyrədilməsi xərcləri baxımından böyük bir sərmayə təşkil edirlər. Kadrların fəaliyyətini saxlamaq da baha başa gəlir. İşçilərindən səmərəli istifadə edən təşkilatda əmək məhsuldarlığı, insan resurslarından səmərəli istifadəyə fikir verməyən təşkilatda əmək məhsuldarlığından onlarla və ya daha çox dəfə yüksək ola bilər.

Biri zəruri şərtlər maksimum səmərəli istifadə təşkilatın kadrları təşkilatın kadr siyasətinin işlənib hazırlanması, aydın formalaşdırılması və həyata keçirilməsidir. O, insanlarla iş sisteminin formalaşması üçün əsas təşkil edir və işçilərlə bağlı konkret qərarların qəbul edilməsində menecerlər üçün başlanğıc nöqtəsi kimi çıxış edir.

“Kadr siyasəti” ifadəsi iki komponentdən ibarətdir.Təşkilatın şəxsi heyəti (kadrları).- əmək müqaviləsi ilə tənzimlənən münasibətlərdə təşkilatla birlikdə olan şəxslərin məcmusu.Təşkilatın siyasəti altında, bir qayda olaraq, təşkilatdakı insanların hərəkət etdiyi qaydalar sistemi başa düşülür.

Kadr siyasətiinsan resursunu şirkətin strategiyasına uyğunlaşdıran prinsiplər və normalar sistemidir (bunlar müəyyən şəkildə başa düşülməli və formalaşdırılmalıdır).

Kadr siyasəti aşağıdakılar nəzərə alınmaqla hazırlanmış kadrların dəyişdirilməsinə yönəlmiş tədbirlər sistemidir:

a) seçilmiş inkişaf strategiyası;

b) proqnozlaşdırma və planlaşdırma üfüqü;

c) kadrlar arasında gözlənilən kəmiyyət və keyfiyyət uyğunsuzluğu və ona olan ehtiyac.

Kadr siyasətinə iki nöqteyi-nəzərdən baxmaq olar: proses və sənəd kimi. Bir proses olaraq, istifadənin səmərəliliyini artırmaq üçün təşkilat rəhbərlərinin kadrlara münasibətdə qarşılıqlı əlaqəli hərəkətləri məcmusudur. İkinci halda, bu, müəssisənin cari kadr siyasətinin bütün aspektlərini təsvir edən, bütün top menecerlər tərəfindən imzalanmış yazılı sənəddir.

Kadr siyasətinin məqsədimüəssisənin ən yüksək yekun nəticələrinə nail olmaqdan ibarətdir. Kadr siyasətinin vəzifələri onun həyata keçirilməsi istiqamətlərində açıqlanır:

təşkilati və kadr siyasəti - ehtiyacın planlaşdırılması işçi qüvvəsi, təşkilatın strukturunun və ştatının formalaşdırılması;
informasiya siyasəti - kadr məlumatlarının hərəkəti sisteminin yaradılması və dəstəklənməsi;
maliyyə siyasəti– vəsaitlərin bölüşdürülməsi prinsiplərinin formalaşdırılması, səmərəli əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin təmin edilməsi;
kadrların inkişafı siyasəti - inkişaf proqramının təmin edilməsi, işçilərin karyera rəhbərliyi və uyğunlaşması, fərdi yüksəlişin planlaşdırılması, komandanın qurulması, Peşəkar təlim və peşəkar inkişaf.

Kadr siyasəti heterojendir və müxtəlif meyarlara görə növlərə bölünə bilər.

1. Asılı olaraq təşkilat rəhbərliyinin kadr vəziyyətinə təsir dərəcəsi haqqındaKadr siyasətinin dörd növü var:

passiv kadr siyasəti. Rəhbərliyin kadrlarla bağlı fəaliyyət proqramı yoxdur və kadr işi mənfi nəticələrin aradan qaldırılmasına qədər azaldılır. Belə bir təşkilat, kadr ehtiyaclarının proqnozunun, əməyin və kadrların qiymətləndirilməsi vasitələrinin, kadr vəziyyətinin diaqnostikasının və s. olmaması ilə xarakterizə olunur;
reaktiv kadr siyasəti. Müəssisənin rəhbərliyi kadrlarla işləməkdə mənfi vəziyyətin əlamətlərini, böhranın inkişafının səbəblərini və vəziyyətini izləyir: münaqişələrin yaranması, ixtisaslı mütəxəssislərin olmaması. iş qüvvəsi, işləmək üçün motivasiyanın olmaması. Kadr xidmətləri mövcud vəziyyətin diaqnostikası və adekvat təcili yardım vasitələrinə malikdir;
profilaktik kadr siyasəti. Rəhbərliyin kadr vəziyyətinin inkişafı üçün ağlabatan proqnozları var. Təşkilatın inkişaf proqramlarında kadrlara ehtiyacın qısa və orta müddətli proqnozları var, kadrların inkişafı üçün tapşırıqlar tərtib edilir;
fəal kadr siyasəti. Rəhbərliyin təkcə proqnozu deyil, həm də vəziyyətə təsir vasitələri var və kadrlar şöbəsi böhran əleyhinə kadr proqramlarını hazırlaya, vəziyyəti daim izləyə və proqramların icrasını xarici və daxili vəziyyətlərin parametrlərinə uyğun olaraq tənzimləyə bilir. .
2 . Təşkilatın açıqlıq dərəcəsinə görə xarici mühit kadrların formalaşmasında(əsas diqqət şəxsi heyətə və ya kənar işçilərə) iki növ kadr siyasəti var:
açıq kadr siyasəti. Təşkilat bu və ya əlaqəli təşkilatlarda iş təcrübəsini nəzərə almadan, müvafiq ixtisasa malik olduğu təqdirdə istənilən mütəxəssisi işə götürməyə hazırdır. Bu tip kadr siyasəti müasir telekommunikasiya şirkətləri və ya avtomobil konsernləri üçün xarakterikdir ki, onlar əvvəllər bu cür təşkilatlarda işləyib-işləməməsindən asılı olmayaraq istənilən səviyyəli insanları “almağa” hazırdırlar. Bu tip kadr siyasəti bazarı fəth etmək üçün aqressiv siyasət yürüdən, sürətli böyüməyə və öz sənayesində ön sıralara sürətlə daxil olmağa yönəlmiş yeni təşkilatlar üçün adekvat ola bilər;
qapalı kadr siyasəti. Təşkilat yalnız ən aşağı rəsmi səviyyədən yeni kadrların daxil edilməsinə diqqət yetirir və dəyişdirmə yalnız təşkilatın işçiləri arasından baş verir. Bu tip kadr siyasəti müəyyən korporativ atmosfer yaratmağa yönəlmiş şirkətlər üçün xarakterikdir.

3 . Proqnozlaşdırma və planlaşdırma üfüqlərinə əsaslanır ayırmaq:

operativ kadr siyasəti (1 aya qədər);
qısamüddətli kadr siyasəti (1 aydan 1 ilə qədər);
ortamüddətli kadr siyasəti (1 ildən 5 ilə qədər);
uzunmüddətli kadr siyasəti (5 ildən çox).

Kadr siyasətinə ümumi tələblər

1 . Kadr siyasəti inkişaf strategiyası ilə sıx əlaqələndirilməlidirmüəssisənin (və ya sağ qalması). Bu baxımdan o, bu strategiyanın həyata keçirilməsində kadr hazırlığını təmsil edir.

2 . HR siyasəti kifayət qədər çevik olmalıdır. Bu o deməkdir ki, o, bir tərəfdən sabit olmalıdır, çünki işçilərin müəyyən gözləntiləri sabitliklə əlaqələndirilir, digər tərəfdən isə dinamik olmalıdır, çünki o, müəssisənin, istehsalat və iqtisadi siyasətindəki dəyişikliklərə uyğun olaraq tənzimlənməlidir. vəziyyət. İşçi heyətin maraqlarını nəzərə almağa yönəlmiş və müəssisənin təşkilati mədəniyyəti ilə əlaqəli olan aspektlər sabit olmalıdır. Təşkilati mədəniyyət işçilər tərəfindən paylaşılan dəyər və inancları və onların davranış normalarını əvvəlcədən müəyyənləşdirməyi əhatə edir.

3. İxtisaslı işçi qüvvəsinin formalaşdırılması müəssisə üçün müəyyən xərclərlə bağlı olduğundan,kadr siyasəti iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalıdır- real maliyyə imkanlarından çıxış etmək.

4. Kadr siyasəti olmalıdırişçilərinə fərdi yanaşma təmin edir.Əgər işçi bilsə ki, şəxsi məqsədinin həyata keçirilməsi təşkilati məqsədə nail olunarsa, o, həqiqətən də səmərəli fəaliyyət göstərəcək.

Kadr siyasətinin formalaşdırılması prosesi bir sıra mərhələlərdən keçir, ümumiyyətlə, istənilən təşkilat üçün standartdır.

2. Kadr siyasətinin həyata keçirilməsi mərhələləri və onun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

Uzun müddət fəaliyyət göstərən bəzi təşkilatlar (daxili bazarda bu, xarici tərəfdaşlarla sıx əməkdaşlıq edən müəssisələr üçün xarakterikdir və xarici nümayəndəliklər) müəssisənin kadr siyasəti, kadr prosesləri, fəaliyyətləri və onların həyata keçirilməsi standartları haqqında sənədləşdirilmiş fikir var. Təşkilatların başqa bir hissəsi üçün kadrlarla necə işləmək ideyası anlayış səviyyəsində mövcuddur, lakin sənədləşdirilməyib və ya formalaşma mərhələsindədir. Əgər müəssisə rəhbərləri kadr siyasətinin şüurlu şəkildə aparılmasında maraqlıdırlarsa, o zaman həyata keçirmək lazımdır.kadr siyasətinin tərtibində bir sıra mərhələlər.

İlk addımdır rasionlaşdırma. Onun məqsədi kadrlarla iş prinsipləri və məqsədlərini, bütövlükdə təşkilatın prinsip və məqsədlərinə, strategiyasına və inkişaf mərhələsinə uyğunlaşdırmaqdır. Təşkilatın korporativ mədəniyyətini, strategiyasını və inkişaf mərhələsini təhlil etmək, mümkün dəyişiklikləri proqnozlaşdırmaq, arzu olunan işçinin imicini, onun formalaşdırılması yollarını və kadrlarla işləmək məqsədlərini dəqiqləşdirmək lazımdır. Məsələn, təşkilatın işçisinə qoyulan tələbləri, onun təşkilatda mövcudluq prinsiplərini, böyümə imkanlarını, müəyyən qabiliyyətlərin inkişafı üçün tələbləri və s.

İkinci mərhələ proqramlaşdırmadır. Bu mərhələnin məqsədi situasiyada mövcud və mümkün dəyişikliklərin şərtləri nəzərə alınmaqla göstərilən kadr işinin məqsədlərinə çatmaq üçün proqramlar, yollar hazırlamaqdır.

Məqsədlərə çatmaq üçün prosedurlar və tədbirlər sistemi, sənədlərdə, formalarda təsbit edilmiş və həmişə həm mövcud vəziyyəti, həm də mümkün dəyişiklikləri nəzərə alaraq bir növ kadr texnologiyası qurmaq lazımdır. Bu cür proqramların inkişafına təsir edən vacib parametr, məqbul vasitələr və təsir üsulları, onların təşkilatın dəyərlərinə uyğunlaşdırılması ideyasıdır. Məsələn, qapalı kadr siyasəti şəraitində işə qəbul agentlikləri, fondlar vasitəsilə intensiv işə qəbul proqramlarının hazırlanması və istifadəsi məntiqsizdir. kütləvi informasiya vasitələri. Bu zaman işə qəbul zamanı işçilərinizin tanışlarına, korporativ təhsil müəssisələrinin tələbələrinə diqqət yetirmək vacibdir. “Bir ailə” ruhunu tərbiyə edən üzvi təşkilati mədəniyyət elementləri olan korporativ mədəniyyət üçün sərt və çox vaxt qəddar istifadə etmək məsləhət görülmür. psixoloji testlər, müsahibə prosedurlarına, qrup fəaliyyətlərinə, real istehsal vəziyyətlərinin simulyasiyasına və s. daha çox diqqət yetirilməlidir.

Kadr siyasətinin formalaşmasının üçüncü mərhələsi kadrların monitorinqidir. Bu mərhələdə əsas məqsəd kadrların vəziyyətinin diaqnostikası və proqnozlaşdırılması üçün prosedurların hazırlanmasıdır. Status göstəricilərini vurğulamaq lazımdır insan resursları, daimi diaqnostika proqramını və kadrların bilik, bacarıq və bacarıqlarını inkişaf etdirmək və istifadə etmək üçün xüsusi tədbirlərin işlənib hazırlanması mexanizmini hazırlamaq. Kadr proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi və onların qiymətləndirilməsi metodologiyasının işlənib hazırlanması məqsədəuyğundur. Belə olan halda müəssisənin idarə olunması vasitəsi kimi kadr siyasətinin mövcudluğundan danışmaq olar.

Müəssisənin kadr siyasəti standart və ya oxşar sənəd şəklində tərtib edilir, bir qayda olaraq, aşağıdakı əsas bölmələri ehtiva edir:

normativ-hüquqi baza: mövcud qanunvericiliyin əsas tələbləri; işçilərin sayı limitlərinin hesablamaları ilə müəssisənin sosial-iqtisadi inkişafının planları və proqnozları; müəssisə siyasəti (texniki, marketinq və s.); müəssisənin rəhbəri tərəfindən təsdiq edilmiş idarəetmə funksiyalarının matrisi, habelə iş yerlərinin attestasiyasının nəticələri; cari kadr təminatı və s.;
kadrların idarə edilməsi: kadrların hazırlanması və formalaşdırılması (sosial-demoqrafik xarakterli tədbirlər; işə qəbul; kadrların hazırlanması); kadrların yerləşdirilməsi və yerdəyişməsi (tədbirlər peşəkar uyğunlaşma; şöbələrdə kadrların yerləşdirilməsi; hərəkətin təşkili); Aralıq idarəetmə prosesi(onların münasibətlərində planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya və nəzarət) və s.;
iqtisadi və optimallaşdırma hesablamaları: peşəkar klirinq (işçilərin sayı və iş yerləri arasında optimal nisbətin yaradılması); kadr dəyişikliyinin və intensivliyinin hesablamaları; insan kapitalına investisiyalar və s.

Düzgün seçilmiş kadr siyasəti aşağıdakıları təmin edir:

istehsalın düzgün işləməsini, vaxtında işlənməsini təmin etmək məqsədi ilə işçilərin və mütəxəssislərin vaxtında komplektləşdirilməsi yeni məhsullar;
xərcləri minimuma endirməklə müəssisə komandasının tələb olunan əmək potensialının formalaşması (işçilərin işə götürülməsi, kadrların hazırlanması ilə bağlı məsrəflərə məqbul həddə qənaət, təkcə cari dövrdə deyil, həm də sonrakı yenidən hazırlıq və təkmilləşdirmə xərcləri nəzərə alınmaqla) təlim və s.);
işçilərin maraqlarının nəzərə alınması, ixtisas artımı üçün imkanların təmin edilməsi və digər imtiyazların alınması yolu ilə komandanın sabitləşdirilməsi;
yüksək məhsuldar iş üçün daha yüksək motivasiyanın formalaşdırılması;
ixtisaslara uyğun və uyğun olaraq işçi qüvvəsindən rasional istifadə xüsusi təlim və s. 1

Kadr siyasətinin effektivliyi bir sıra amillərdən asılıdır:

1) kadr siyasətidirhəyata keçirilən ümumi strategiyanın törəməsidirmüəssisənin inkişafı, onun seçiminin etibarlılığı şirkətin nə qədər yaxşı həyata keçirməsindən asılıdır marketinq araşdırması məhsulların mümkün satışı, istehlakçılar tərəfindən ona tələbatın formalaşması üzərində iş, rəqiblərin öyrənilməsi. Mümkün olanlara münasibətdə müəssisənin güclü və zəif tərəflərini öyrənmək lazımdır rəqabət ixtisaslı işçi qüvvəsinin cəlb edilməsi üçün təşkilatın maliyyə imkanlarının müəyyən səviyyədə təmin edilməsi ilə əlaqədar əmək haqqı və digər üstünlüklərin təmin edilməsi, müəssisənin imici. Buna görə də, müəssisənin kadrlarının formalaşması üçün ümumi strateji plan, fərqli xarakterli yaranan çətinliklərin aradan qaldırılması üçün tədbirlər sistemini ehtiva edən situasiya planları ilə tamamlanmalıdır;

2). üzrə kadr siyasətini yoxlamaq lazımdıronun müəssisədə formalaşmış, kollektivə tanış olan kadrlarla işləmək ənənələrinə uyğunluğuvə onlar tərəfindən qəbul edilir.Bundan əlavə, müəssisədəki psixoloji iqlimi, işçilərin potensial imkanlarını, xarici mühitdəki dəyişiklikləri nəzərə almaq lazımdır. Buna görə də, seçilmiş kadr siyasətinə komandanın reaksiyasını öyrənmək və ərazi məşğulluq xidmətinin materialları əsasında əmək bazarındakı vəziyyətin təhlilini öyrənmək üçün sosioloji araşdırma aparmaq məqsədəuyğundur. müxtəlif peşə, bacarıq səviyyəsi, təlim profili işçilərə tələbat konyukturasına münasibət;

3).təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla yanaşıseçilmiş siyasətin bütövlüyü vacibdir. Kadrlar seçilərkən ən fəal və təşəbbüskar işçilər işə götürülə bilər, işin səmərəliliyi qiymətləndirilərkən isə ən punktual və icraedicilərə üstünlük verilir. Kadr siyasətinin formalaşdırılması, həyata keçirilməsi və səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi eyni əsaslarla həyata keçirilməlidir.

3. Kadr siyasətinin həyata keçirilməsi istiqamətləri

Kadr siyasəti qaydalar, ənənələr, prosedurlar sisteminə əsaslanan kadr işi vasitəsilə həyata keçirilir. Ən dolğun formada təşkilatın kadr işi bir sıra standart sahələri əhatə edir:

1) inkişaf ümumi prinsiplər kadr siyasəti, prioritetlərin, məqsədlərin müəyyən edilməsi;

2) mövcud kadrlar nəzərə alınmaqla müəssisənin kadrlara olan tələbatının planlaşdırılması;

3) kadrların cəlb edilməsi, seçilməsi və qiymətləndirilməsi;

4) kadrların yerləşdirilməsi və uyğunlaşdırılması;

5) kadrların inkişafı və yenidən hazırlanması;

6) kadrların stimullaşdırılması və karyera idarə edilməsi;

7) kadrların saxlanılması və buraxılması;

8) kadr xərclərinin idarə edilməsi.

Hər bir müəssisə müstəqil olaraq bu sahələrin konkret dəstini və məzmununu müəyyən edir. Hər bir istiqamət çərçivəsində həyata keçirilən tədbirləri daha ətraflı nəzərdən keçirək.

1. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi strategiyasını formalaşdırarkən onun rəhbərliyi tərəfindən qəbul edilmiş müəssisə fəaliyyəti strategiyasının müddəalarını nəzərə almaq tövsiyə olunur ki, bu da aşağıdakıları nəzərdə tutur:

kadrların idarə edilməsinin məqsədlərini, yəni kadrların idarə edilməsi sahəsində qərarlar qəbul edərkən həm iqtisadi aspektləri, həm də işçilərin ehtiyac və maraqlarını (ləyaqətli əmək haqqı, qənaətbəxş iş şəraiti, işçilərin bacarıqlarının inkişafı və reallaşdırılması imkanları və s.) müəyyən etmək. ) nəzərə alınmalıdır;
kadr işinin ideologiyasının və prinsiplərinin formalaşması, yəni kadr işinin ideologiyası sənəd şəklində öz əksini tapmalı və müəssisənin rəhbərindən başlayaraq müəssisənin bütün struktur bölmələrinin rəhbərləri tərəfindən gündəlik işdə həyata keçirilməlidir. . Bu sənəd müəssisənin işçiləri ilə işdə pozulmayan, etik normalar toplusu olmalıdır. Müəssisə inkişaf etdikcə və dəyişdikcə xarici şərtlər müəssisənin kadr işinin ideologiyası dəqiqləşdirilə bilər;
müəssisədə əmək ehtiyatlarından istifadənin iqtisadi və sosial səmərəliliyi arasında tarazlığın təmin edilməsi şərtlərinin müəyyən edilməsi. Təhlükəsizlik iqtisadi səmərəlilik kadrların idarə edilməsi sahəsində kadrların məqsədlərə çatmaq üçün istifadəsi nəzərdə tutulur sahibkarlıq fəaliyyəti müəssisəyə uyğun gələn məhdud əmək ehtiyatı olan müəssisələr. Sosial səmərəlilik müəssisə işçilərinin sosial-iqtisadi gözləntilərinin, ehtiyac və maraqlarının ödənilməsinə yönəlmiş tədbirlər sisteminin həyata keçirilməsi ilə təmin edilir.

2. Kadrlara olan ehtiyacın planlaşdırılmasının əsas məqsədi xərcləri minimuma endirməklə müəssisəni lazımi işçi qüvvəsi ilə təmin etməkdir, yəni planlaşdırarkən müəyyən edilir: işçilərin nə vaxt, harada, nə qədər, hansı ixtisaslara malik olması və hansı qiymətə olacağı müəyyən edilir. bu təşkilatda tələb oluna bilər.

Müəssisənin kadr ehtiyaclarını planlaşdırarkən, həyata keçirmək tövsiyə olunur növbəti fəaliyyətlər:

kadr tələbatına təsir edən amilləri müəyyən edir. Nəzərdən keçirilən dövrdə iqtisadiyyatın və sənayenin vəziyyəti kimi daxili və xarici amillərin əsas götürülməsi tövsiyə olunur; dövlət siyasəti(qanunvericilik, vergi rejimi, sosial sığorta və s.); digər şirkətlərlə rəqabət, bazar dinamikası; strateji məqsədlər və şirkətin biznes planları; maliyyə vəziyyəti təşkilatlar, əmək haqqı səviyyəsi; korporativ mədəniyyət, işçilərin loyallığı; kadrların yerdəyişməsi (ixtisarlar, analıq məzuniyyətləri, pensiyalar, ixtisarlar və s.);
müəssisə üçün zəruri olan kadrların mövcudluğunun təhlilini aparmaq. Eyni zamanda, aşağıdakı kadr kateqoriyaları fərqləndirilir: işçilər (əsas və köməkçi peşələrin ixtisaslı işçiləri daxil olmaqla), işçilər (müxtəlif səviyyəli rəhbərlər də daxil olmaqla), texniki işçilər;
kadrlara keyfiyyət ehtiyacını müəyyən etmək (peşəkar ixtisas tələblərinin müəyyən edilməsi və istehsal proqramını yerinə yetirmək üçün zəruri olan işçilərin bacarıqlarının təhlili);
kadrlara kəmiyyət ehtiyacını müəyyən etmək (kadrlara ümumi ehtiyacın proqnozu, kadrların hərəkətinin qiymətləndirilməsi).

3. Müəssisə üçün zəruri olan kadrların cəlb edilməsi, seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün aşağıdakı fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur:

kadrların cəlb edilməsinin daxili və xarici mənbələrinin nisbətini optimallaşdırmaq;
kadr seçimi meyarlarını hazırlamaq;
yeni işçiləri iş yerlərinə ayırmaq.

Kadrların işə qəbulu işə qəbul və seçim üsulları ilə həyata keçirilir. Birinci halda, müəssisənin tələb etdiyi kadrlar haqqında məlumatların yayılması, ikinci halda, müəssisənin ehtiyaclarına ən yaxşı cavab verən namizədlərin seçilməsi həyata keçirilir. Kadrların seçimi vakant vəzifənin tələblərinin profilinin və namizədin xüsusiyyətlərinin müqayisəsinə əsaslanır, onun vakant vəzifəni tutmağa uyğunluğunu xarakterizə edir.

4. Kadrlar müxtəlif təşkilati rolların və vəzifələrin insanlar arasında bölüşdürülməsi prosesidir. İdeal olaraq, kadr yerləşdirərkən üç dəyişən nəzərə alınmalıdır: 1) məhsuldarlıq (müəyyən bir işə ən ixtisaslı şəxsin təyin edilməsi),

2) inkişaf (digər işçilərin yeni vəzifələri mənimsəməklə öz bacarıqlarını inkişaf etdirmələrinə imkan yaratmaq) və 3) işçilərin özlərinin fərdi məmnuniyyəti.

Kadrların yerləşdirilməsi üzrə işi təşkil etmək tövsiyə olunur:

hər bir iş yerində işin məzmununu müəyyən etmək;
daha əlverişli iş şəraiti yaratmağa çalışmaq;
prinsipləri müəyyən etmək və aydın əmək haqqı sistemini hazırlamaq;
şəxsi heyətin işinə operativ nəzarəti həyata keçirmək;
kadrların peşəkarlığının və ixtisasının artırılmasının qısamüddətli planlaşdırılmasını həyata keçirmək 2 .

5. Kadrların ixtisasının artırılması və onların yenidən hazırlanması məqsədilə aşağıdakıların həyata keçirilməsi tövsiyə olunur:

onlara uyğun olan işçilərin ixtisas səviyyəsini təmin etmək üçün tədbirlərin planlaşdırılması şəxsi imkanlar və istehsal ehtiyacları;
ixtisasartırma zamanı işçilər üçün təlim formasının seçimi (işçilərin köməyi ilə). struktur vahidi kadrlarla işləməyə cavabdeh olan müəssisə və ya müvafiq təhsil müəssisəsində mütəşəkkil və qeyri-mütəşəkkil, istehsalat fasiləsiz və ya fasiləsiz və s.);
müəssisədə kadrların ixtisasının artırılması və yenidən hazırlanmasının təşkili üzrə iş;
karyera planlaması və işçilərin bacarıqlarının inkişafı və reallaşdırılmasının digər formaları;
kadrların sertifikatlaşdırılması prinsiplərinin, formalarının və müddətlərinin müəyyən edilməsi.

6. Müəssisədə kadrların həvəsləndirilməsi sistemlərinin tətbiqi və kadr xərclərinin rasionallaşdırılması zamanı aşağıdakı tədbirlərin həyata keçirilməsi tövsiyə olunur:

kadr xərclərinin planlaşdırılması;
müəssisədə əmək haqqı sistemlərinin işlənib hazırlanması və tətbiqi;
müəssisədə işləyən ayrı-ayrı kateqoriya işçilərin əməyinin ödənilməsi xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi.

7. Kadrların saxlanılması problemitəşkilatda birbaşa əlaqəlidirsaxlamaq və artırmaq problemi ilə insan kapitalı. Dəyərli insanların getməsi təşkilatın insan sərvətlərini azaldır. Axı işçilərlə birlikdə onların axtarışı, cəlb edilməsi, öyrədilməsi və s. üçün xərclər şəklində onlara qoyulan investisiyalar gedir.

Kadr dəyişikliyinin səviyyəsinə nəzarət etmək lazımdır. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, bu göstəricinin əhəmiyyətli çatışmazlıqları var: 1) dövriyyə baş vermiş hadisələri əks etdirir və rəhbərlik artıq onlara təsir göstərə bilməz. Buna görə də, problemi erkən diaqnoz etmək üçün istifadə edilə bilməz; 2) dövriyyənin səviyyəsini əks etdirmir iqtisadi təsir pul ifadəsində ifadə edilməli olan dəyərli işçilərin itkisindən. Həmçinin təşkilatda kadrların vəziyyətinin göstəriciləri sisteminin işlənib hazırlanması məqsədəuyğundur ki, menecerlər insanlar firmanı tərk etməyə başlamazdan əvvəl trendi qiymətləndirə və qərarlar qəbul edə bilsinlər.

Kadrların buraxılması 1) işçilərin sayının azaldılması (mütləq buraxılması), 2) işin yenidən bölüşdürülməsi, həcmin azaldılması ilə əlaqədar əməyin miqdarının azalmasıdır. iş vaxtından artıq iş və/və ya işçilərin hərəkəti (daxili və ya qismən buraxılış). Kadrların buraxılması ilə bağlı məsələləri səmərəli və rasional həll etmək üçün aşağıdakıları yerinə yetirmək lazımdır:

kadrların buraxılma səbəblərinin təhlili;
kadrların buraxılması variantlarının seçilməsi;
müəssisənin pensiyaya çıxan işçilərinə sosial təminatların verilməsi.

8. Kadr məsrəflərinin idarə edilməsi kadr xərclərinin təhlilinə əsaslanmalıdır.İnsan resurslarının təhlilində adətən anlayışlardan istifadə olunur ilkin və bərpa xərcləri.

İlkin xərclərkadrlar üçün işçilərin tapılması, əldə edilməsi və əvvəlcədən hazırlanması xərcləri daxildir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, uğursuz namizədlərlə bağlı xərclər uğurlu namizədin üzərinə düşür. Beləliklə, müsahibədə iştirak edən on namizəddən yalnız ikisi qəbul olunarsa, seçim dəyəri bütün on müsahibədən alınan xərclərin işə götürülənlərin sayına bölünməsinə bərabər olacaqdır. Təlim xərclərinə təlimatçının və/və ya rəhbərin vaxtının imkan dəyəri, işin əvvəlində yeni gələnin özünün və onunla texnoloji bağlı olan həmkarlarının norma ilə müqayisədə aşağı göstəriciləri daxildir.

Bərpa xərcləri(əvəzetmə dəyəri) hazırda işləyən işçini eyni funksiyaları yerinə yetirməyə qadir olan işçi ilə əvəz etmək üçün tələb olunan xərcdir. Bunlara yeni mütəxəssisin alınması, onun təlimi və işçinin işdən çıxarılması ilə bağlı xərclər daxildir. Məzuniyyət xərclərinə işdən çıxan işçiyə birbaşa ödənişlər və əvəzetmə axtarışı zamanı iş yerində fasilələrlə bağlı dolayı xərclər, işçinin və onun həmkarlarının işdən çıxarılması barədə qərar qəbul edildiyi andan məhsuldarlığının azalması daxil ola bilər.

Xərclərin təhlili ilə yanaşı, işçinin fərdi xərclərinin ölçülməsi üsullarından da istifadə edilməlidir.Bir şəxsin təşkilat üçün dəyəri işçinin təşkilatda işləyərkən yerinə yetirməsi gözlənilən iş və ya xidmətin miqdarı ilə müəyyən edilir.

Kadr xərclərinin idarə edilməsi digər məqsədlərə nail olmaq ilə yanaşı, müəssisədə işləyən işçilərin səmərəli bölgüsü və istifadəsini, yəni onların sayının rasionallaşdırılmasını nəzərdə tutur.

Eyni zamanda, müəssisədə qəbul edilmiş müəssisənin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinin təmin edilə biləcəyi işçilərin maksimum icazə verilən sayını və işçilərin sayının faktiki artıqlığını (defisitini) müəyyən etmək tövsiyə olunur. bu strategiyanın həyata keçirilməsinə başlanır.

Müəssisədə həddindən artıq işçilərin sayı aşkar edildikdə, aşağıdakı tədbirlərin görülməsi tövsiyə olunur:

a) müəssisə işçilərinin niyyətlərini və əmək bazarında ehtimal olunan davranışlarını müəyyən etmək üçün onların arasında sosioloji sorğu (anket) keçirmək;

b) nəticələri ümumiləşdirir sosioloji sorğu müəssisənin inkişafı üçün seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsinə cəlb edilə bilməyən niyyətlərinə görə fərqlənən işçi qruplarının kəmiyyət tərkibini müəyyən etmək üçün.

Genişləndirilmiş işçi qruplarını aşağıdakı niyyətlərlə ayırmaq məsləhətdir:

yadda saxla əmək münasibətləri və müəssisədə əsas gəliri almaq;
əvvəlki ixtisası üzrə yeni iş tapmaq;
peşə hazırlığı keçmək və bu müəssisədə və ya başqa müəssisədə yeni iş tapmaq;
təqaüdə çıxmaq (mövcud qanunvericiliyə uyğun olaraq pensiya almaq hüququ olan işçilərin kateqoriyaları üçün);

c) bu səbəbləri sonradan qruplaşdırmaqla (məsələn, müəssisənin məhsullarına (xidmətlərinə) kifayət qədər effektiv tələbatın olmaması; müəssisədə əmək ehtiyatlarından səmərəli istifadənin təmin edilməsi tədbirləri) sonradan qruplaşdırılmaqla konkret işçilərin işlə təmin edilməsinin mümkünsüzlüyünün səbəblərini təhlil edin. müəssisə; peşə ixtisasları ilə işçinin yaş xüsusiyyətləri ilə vakansiya üçün ərizəçiyə qoyulan tələblər arasında uyğunsuzluq iş yeri və s.);

ç) müəssisədə işlə təmin oluna bilməyən işçilərə zəmanət və kompensasiyaların verilməsi üçün zəruri olan maliyyə resurslarına ehtiyacı müəyyən etmək.

Müəssisədə qəbul edilmiş inkişaf strategiyasını həyata keçirmək üçün zəruri olan işçilərin sayı çatışmazlığı varsa, iş yerlərinin cəlbediciliyi artırılmalıdır (əmək haqqının artırılması, peşə hazırlığı sisteminin təşkili və s.).

Yadda saxlamaq lazımdır ki, kadr siyasəti təşkilatın ümumi strategiyası ilə sıx bağlıdır.Öz növbəsində, təşkilatın strategiyası mərhələdən asılı olaraq dəyişir həyat dövrü firmanın öhdəsindən gəldiyi. 4 belə mərhələ var: 1) doğum; 2) artım; 3) yetkinlik; 4) azalma 3 . Onlar strategiyalara uyğundur: sahibkarlıq, dinamik artım, gəlirlilik, ləğvetmə.

1 .Sahibkarlıq strategiyasıtapmaq məqsədi daşıyır:öz bazarını tapa bilən məhsul, investisiya mənbələri, vəsait toplamaq yolları, yeni kadrlar. Şirkətin əsas vəzifəsi bazarda öz yerini tutmaqdır. Kadr siyasətinin ən populyar sahələri və fəaliyyəti:

Kadr siyasətinin ümumi prinsiplərinin işlənib hazırlanması. Kadr siyasətinin məqsədləri müəyyən edilir, kadr tədbirləri planı yaradılır. Kadr xidməti formalaşır (təşkilati struktur, işçilərin işə qəbulu). Mütəşəkkil kadr ofisi işi;

Kadr planlaması. Təşkilat-ştat strukturu, ştat cədvəli, vəzifə təlimatları, əməyin həvəsləndirilməsi sistemi hazırlanır. Vəzifələrə namizədlərin seçilməsi meyarları formalaşdırılır;

Kadrların seçilməsi, seçilməsi və qiymətləndirilməsi. Ən ucuz işə qəbul mənbələri seçilir.

2. Dinamik böyümə strategiyasıolduğu şəraitdə həyata keçirilirtəşkilat böyüyür, getdikcə daha çox yeni müştərilər meydana çıxır və buna görə də strategiya şirkətin imicini genişləndirməyə və yaratmağa yönəlib.

Kadr siyasətinin ən mühüm istiqamətləri:

kadrların cəlb edilməsi, seçilməsi və qiymətləndirilməsi. gedir aktiv iş peşəkarları cəlb etmək.İmkanlardan istifadə edilir işə qəbul agentlikləri;
kadrların uyğunlaşması. Bütün işə götürülən işçilər korporativ mədəniyyəti tez və sərfəli şəkildə mənimsəməlidirlər. Korporativ mədəniyyət müəyyən bir təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən və təşkilatın əksəriyyəti tərəfindən qəbul edilən davranış üçün ümumi çərçivəni təyin edən mürəkkəb fərziyyələr toplusudur;
işçilərin həvəsləndirilməsi və yüksəldilməsi sistemi. Töhfədən və iş stajından asılı olaraq mükafatlar haqqında müddəanın hazırlanması və yenidən baxılması fəal şəkildə inkişaf etdirilir. Daxili təlim proqramları həyata keçirdi.

3 .Mənfəət strategiyasımüəssisənin artıq tutduğu bazar yuvasından maksimum mümkün gəlir əldə etməyə yönəlmişdir. Bu mərhələ üçün kadr siyasətinin əsas istiqamətləri bunlardır:

Kadrların inkişafı və yenidən hazırlanması. Kadrların istifadəsi üçün ehtiyatları müəyyən etmək üçün mütəmadi olaraq qiymətləndirmə prosedurları həyata keçirilir - kadrların və iş yerlərinin sertifikatlaşdırılması. Kadr hazırlığı həm təkbaşına, həm də onların iştirakı ilə davam edir xarici mənbələr məlumat;

İşçilərin həvəsləndirilməsi və yüksəldilməsi sistemi. İnkişaf gedir karyera planları konkret işçilər, formalaşma kadr ehtiyatı firmalar. Həvəsləndirici ödənişlərin məbləği artır;

Kadr xərclərinin idarə edilməsi. İş bölgüsü sistemləri nəzərdən keçirilir və təkmilləşdirilir. Mövcud işçiləri həvəsləndirmək üçün kadr xərcləri yenidən bölüşdürülür, kadrların cəlb edilməsi xərcləri minimuma endirilir və artırılır. Məqsəd sabit miqdarda kadr xərcləri ilə işçilərin işə və əmək məhsuldarlığına maksimum marağını təmin etməkdir.

4. Ləğvetmə strategiyasıtəşkilatda tənəzzül mərhələsində həyata keçirilir - müştərilər ayrılır, istehsal həcmi azalır, şirkətin bütün xərcləri minimuma endirilir. Beləliklə, strategiya qənaətlərə və təşkilatı yenidən gücləndirə biləcək kəskin dəyişikliklərə yönəldilmişdir. Kadr siyasətinin əsas istiqamətləri və fəaliyyəti:

Kadr xərclərinin idarə edilməsi. Xərclər, ilk növbədə, əlavə sosial ödənişlər hesabına azaldılır. Yaradılır qaydalar müəssisənin ləğvinin kadr aspekti üzrə;

Mövcud kadrlar nəzərə alınmaqla müəssisənin kadrlara olan tələbatının planlaşdırılması. İşçilərin sayı optimallaşdırılır. Hər bir işçi onun təşkilata ehtiyacı baxımından nəzərə alınır. Dəyərli işçilər üçün fərdi motivasiya strategiyası yaradılır;

Təşkilatın işçilərinin azad edilməsi. Məşğulluq şirkətləri ilə əlaqələrin qurulması. İşçilərə peşəyönümü, təlim proqramları və məşğulluq üzrə məsləhətlərin verilməsi. Sxemlərdən istifadə yarımştat;

Kadrların yeni şəraitə uyğunlaşdırılması. Bu dövrdə xüsusilə kəskinləşən münaqişələrin həlli istiqamətində iş aparılır, işçilərə psixoloji yardım göstərilir.

Beləliklə, həm kadr siyasətinin formalaşmasında, həm də həyata keçirilməsində əsas çətinlik təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə almaqdır. Nəzərə alınmalıdır: təşkilatın əhatə dairəsi- xarici mühitin vəziyyətinə, məqsədlərə, təşkilatın inkişaf mərhələsinə və müvafiq olaraq təşkilatın inkişaf (yaşamaq) strategiyasına uyğunluq. Kadrlarla işin prosedurları və metodları sistemi təşkilatın imkanlarına uyğun olmalıdır, kadr siyasətinin prinsipləri komanda tərəfindən qəbul edilməlidir - təşkilat mədəniyyətinə uyğun olmalıdır, yəni təşkilatda formalaşmış ənənələrə zidd olmamalıdır. .

1 Odeqov Yu.Q., Nikiforova T.V. Audit və nəzarət işçiləri: Dərslik. M.: Alfa-Press, 2006. S. 172-173.

2 Utkin E.A. Motivasiya idarəetməsi. M.: İNFRA-M, 2004. S. 59.

3 Vikhansky O.S. Strateji idarəetmə: Dərslik. M.: İqtisadçı, 2005. S. 34.

A. Ağaşkova

Hazırda yerli müəssisələrdə kadrların idarə edilməsi funksiyası tədricən yeni keyfiyyət səviyyəsinə - xətt rəhbərliyinin birbaşa göstərişlərinin icrasından və "yanğınların söndürülməsindən" məqsədə nail olmağa kömək edən ayrılmaz müstəqil nizam-intizam sisteminə keçməyə başlayır. təşkilatın uzunmüddətli məqsədləri. Bu sistemin mühüm komponentləri aşağıdakı elementlərdir: kadr siyasəti, kadr strategiyası və kadr planlaması.

Kadr siyasəti təşkilatın hansı istehsal komandasına ehtiyac duyduğunu və müəssisənin öz vəzifəsini uğurla həyata keçirə bilməsi üçün onunla necə işləməli olduğunu müəyyənləşdirir. strateji hədəflər.

HR strategiyası, öz növbəsində, təşkilatın əldə edə biləcəyi üsulları müəyyənləşdirir zəruri kadrlar.

Kadrların planlaşdırılması, kadr strategiyasında müəyyən edilmiş metodlardan istifadə etməklə, kadr siyasətinin həyata keçirilə biləcəyi tədbirlər kompleksinin işlənib hazırlanması prosesidir. Kadrlarla işləmək üçün proqramların hazırlandığı dövrün müddəti baxımından kadr planlaşdırması uzunmüddətli (strateji), ortamüddətli (taktiki) və qısamüddətli (əməliyyat) bölünə bilər.

Beləliklə, kadr siyasəti, kadr strategiyası və kadr planlaması müəssisənin missiyasının, strategiyasının və planlaşdırılmasının insan resursları baxımından əksidir.

Bəzi təşkilatlar müəssisənin sahiblərinin və ya menecerlərinin münasibətlərini sistemləşdirmək və onların əsasında kadrlarla işləmə qaydalarını tərtib etməklə kadr siyasətinin tətbiqini təcrübədən keçirirlər. Bu vəziyyətdə HR mütəxəssislərinin aşağıdakı kimi vəzifələri effektiv şəkildə həll etmələri vacibdir:

1. Sahiblərə (müəssisə rəhbərlərinə) məsləhət vermək, lazım gələrsə, daha çox təmin etmək üçün inanclarını dəyişdirə bilsinlər. səmərəli əməliyyat müəssisələr, habelə öz fikirlərini aydın və aydın şəkildə ifadə edə bilmək;

2. Bu rəhbər vəzifələrin müəssisə işçilərinin diqqətinə çatdırılması. Bu vəzifəni sənədlərdə kadrların idarə edilməsinin fundamental prinsiplərinin qeydiyyatı, daxili media (korporativ qəzetlər, internet saytları), görüşlər vasitəsilə işçilərin məlumatlandırılması yolu ilə həll etmək olar.

HR siyasəti, hətta yazılmamış qaydalar şəklində olsa da, işçilərə proqnozlaşdırıla bilənlik və təhlükəsizlik ehtiyaclarını təmin etməyə imkan verir. Bu halda hər bir işçi rəhbərlikdən hansı hərəkətləri gözləyə biləcəyini bilir və təşkilatdakı fəaliyyətini proqnozlaşdıra bilir.

O müəssisələr ki, kadr siyasətinin işlənib hazırlanması məsələsinə daha əsaslı yanaşırlar, onun hansı prinsiplər əsasında qurulması lazım olduğunu nəzərə almalıdırlar.

Kadr siyasətinin prinsipləri:

1. Strateji diqqət.

Kadr siyasəti təkcə qısamüddətli təsirləri deyil, həm də bu və ya digərinin gətirib çıxaracağı nəticələri və uzunmüddətli perspektivdə onun əsasında qəbul edilən qərarları nəzərə almalıdır. Çox tez-tez, sürətli nəticələr verən HR qərarları daha uzun müddət ərzində dağıdıcı nəticələrə səbəb olur, buna görə də kadr rəhbərliyinin təcili ehtiyaclarını əlaqələndirmək lazımdır. uzun müddətli. Məsələn, məhdudiyyətlər və sanksiyalar üzərində qurulan “sərt idarəetmə” siyasəti işçilərin əmək intizamına riayət etmələrini təmin edir, lakin son nəticədə müəssisədə qadağalar və cəzalarla razılaşan icraçı və intizamlı sıradan adamların seçilməsinə gətirib çıxarır ki, bu da son nəticədə əmək intizamını azaldır. müəssisənin səmərəliliyi.

2. Mürəkkəblik.

Kadr siyasəti müəssisənin digər strategiyaları ilə birləşdirilməlidir (məhsulun marketinq strategiyası və müəssisənin inkişaf strategiyası ilə, istehsal və maliyyə strategiyaları s.) elə bir şəkildə ki, onların qarşılıqlı əlaqəsi arzu olunan nəticənin əldə olunmasına kömək etsin iqtisadi fəaliyyət.

3. Ardıcıllıq.

Menecerlər tez-tez unudurlar ki, kadrların idarə edilməsi sistematik yanaşma tələb edir, bunun nəticəsində onların “yamaq” dəyişiklikləri istənilən effekti vermir. Məsələn, menecerləri rutin funksiyalardan azad etmək və onlara öz sahibkarlıq potensialını reallaşdırmaq imkanı vermək üçün müəssisə təşkilati strukturunu yenidən təşkil edir. Bununla belə, eyni zamanda, menecerlərin özləri də zəruri olanların mövcudluğuna görə qiymətləndirilmir sahibkarlıq keyfiyyətləri, onların təhsil və maddi həvəsləndirmə sistemini yenidən qurmasın. Və nəticədə müəssisəyə xarici mühitdəki daimi dəyişikliklərə çevik uyğunlaşmaq imkanı verən yeni fəaliyyət sahələri və strategiyalar meydana çıxmır. İş ondadır ki, kadrların idarə edilməsi sisteminin hər hansı elementində dəyişiklik insan resurslarının idarə edilməsinin bütün digər elementlərində dəyişiklik tələb edir.

4. Ardıcıllıq.

Kadr siyasətində təsvir olunan müəssisənin kadr ehtiyatı ilə iş prinsipləri və metodları, ilk növbədə, bir-birinə zidd olmamalıdır; ikincisi, onlara ciddi şəkildə əməl edilməlidir praktiki fəaliyyətlər; üçüncüsü, gözlənilən nəticəni təmin etməklə onların tətbiqinin müəyyən ardıcıllığına riayət etmək lazımdır.

5. İqtisadi məqsədəuyğunluq.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin həll etdiyi vəzifə həm hər bir işçinin potensialından, həm də bütün müəssisə komandasının potensialından mümkün qədər səmərəli istifadə etmək, yəni əldə edilən nəticənin qoyulan resurslara optimal nisbəti ilə biznes məqsədlərinə nail olmaqdır. işçilərdə və “niyə işçiləri xoşagəlməz bir şey etməyək” kimi mülahizələrdən kadr qərarlarının verilməsində arqument kimi istifadə edilə bilməz. Effektiv istehsal prosesi əmək resursunun keyfiyyəti ilə onun dəyəri arasında balans tələb edir. Daha yüksək keyfiyyətli, müvafiq olaraq daha yüksək qiymətə malik olan resursdan istifadə etmək, aşağı nəticə verən ucuz resurs kimi məntiqsizdir.

Planlar və konsepsiyalar hazırlayarkən əmək resursunun dəyərini nəzərə almaq lazımdır, o cümlədən:

1. əmək haqqının bütün komponentləri (əmək haqqı, müavinətlər, əlavə ödənişlər, kompensasiyalar, mükafatlar və s., o cümlədən kadrların idarə edilməsi xidmətinin işçilərinin əməyinin ödənilməsi);

2. işlənməmiş vaxta görə ödəniş ( illik məzuniyyət, bayram günlərində istirahət; digər ödənişli məzuniyyət vaxtı və s.);

3. sosial proqramların və işçiyə verilən əlavə müavinətlərin dəyəri (məsələn, yemək, korporativ mənzil və səyahət üçün ödəniş, məişət binalarının təchiz edilməsi xərcləri, korporativ tətillər və s.);

4. işçilərin təlim xərcləri (məsələn, kənar seminarlarda, ixtisasartırma kurslarında və s. işçilərin təliminə görə ödəniş, dəvət olunmuş müəllimlərin xidmətlərinə görə ödəniş; daxili mentorların ödənişi, xərclər) tədris materialı, işçilərə təlimdə olduqları iş saatlarının ödənilməsi və s.);

5. dövlət sosial sığorta fondlarına ayırmalar; əmək haqqı və məşğulluq üzrə dövlət və yerli vergilərin ödənilməsi xərcləri;

6.işçilərin cəlb edilməsi ilə bağlı xərclər (məsələn, KİV-də elanların ödənilməsi, işə qəbul agentliklərinin xidmətlərinin ödənilməsi, vəzifə üzrə müsabiqələrin təşkili xərcləri və s.);

7. işçilərin qeydiyyatı üçün xərclər (formaların dəyəri kadr qeydləri və ofis işləri);

8. yeni işçilərin uyğunlaşması xərcləri (yeni vəzifəyə daxil olma müddətində aşağı əmək məhsuldarlığı, mentorluğa görə ödəniş, mentorun iş vaxtının itirilməsi və s.);

9. işdən çıxarılma xərcləri (işdən çıxanlara birbaşa ödənişlər, iş yerinin dayanması ilə bağlı dolayı xərclər, işdən çıxarılma qərarının qəbul edildiyi andan işçilərin məhsuldarlığının azalması və s.);

10. iş yerinin təşkili xərcləri və iş üçün zəruri şəraitin təmin edilməsi xərcləri (mebel, avadanlıq və alətlər, kombinezon, rabitə xidmətləri və s. alınması).

Müəssisə kadr siyasətini hazırlayarkən insan resursunun keyfiyyətini və hansı qiymətə lazım olduğunu müəyyən etməlidir. Məsələn, bir təşkilat xətt mövqeyinin bağlanmasına üstünlük verməlidir:

Bazar orta səviyyəsindən aşağı əməkhaqqı və bir neçə il təhsillərinə investisiya yatıran universitet məzunları;

Mütəxəssislər, maaşı bazar səviyyəsindən və yuxarıda, üstəgəl "tutumlu" sosial paket;

Gənc və təcrübəli mütəxəssislərin mentor potensialı və bacarıq səviyyəsinə uyğun əmək haqqı ilə birləşməsi.

6. Qanunilik.

Bəzi menecerlər (əsasən özəl müəssisələr) hesab edirlər ki, əmək qanunları onların müəssisələrinə şamil olunmur və işçilərlə istədikləri kimi davrana bilərlər. Bəzi əsas işçi öz maraqlarını müdafiə etmək qərarına gələnə və tənzimləyici orqanlar tərəfindən müəssisənin əmək qanunvericiliyinə uyğunluğunu yoxlamağa başlayana qədər bu məsələdə özlərini kifayət qədər sərbəst hiss edirlər. Gələcəkdə işəgötürənin əmək qanunvericiliyinə əməl etmə dərəcəsi cərimənin məbləğinin və mülkiyyətçinin qanuna əməl etmədiyi üçün aldığı faydaların nisbətindən asılıdır.

Bununla belə, menecerlər onu da nəzərə almalıdırlar ki, müəssisənin qanunvericilik çərçivəsindən kənarda fəaliyyət göstərməsi onların əmək bazarında işəgötürən imicini pisləşdirir və buna görə də öz hüquqlarına həssaslıqla yanaşan mütəxəssisləri işə götürmək və saxlamaq şansını azaldır.

Müəssisələr arasında dövlət formasıəmlak, digər ifrat ümumidir - kadrlar şöbəsi tənzimləyici orqanların sanksiyalarından o qədər qorxur ki, işinin məqsədini əmək qanunlarına diqqətlə riayət etməkdə görür.

Kadr siyasəti, ilk növbədə, müəssisənin istehsal məqsədlərinə çatmağa yönəldilməli və onun qanuniliyi sadəcə olaraq təşkilatın təhlükəsizliyini təmin edən forma olmalıdır.

- müəyyən bir şəkildə başa düşülməli və formalaşdırılmalı olan kadrlarla iş sahəsində prinsiplər, metodlar, qaydalar və normalar toplusunu əks etdirən kadrlarla işin ümumi istiqaməti.

Kadr siyasətinin məqsədi- təşkilatın özünün ehtiyaclarına, mövcud qanunvericiliyin tələblərinə və işlərin vəziyyətinə uyğun olaraq kadrların sayı və keyfiyyətinin yenilənməsi və saxlanılması proseslərinin optimal balansının təmin edilməsi.

Kadr siyasəti həmişə aydın şəkildə qeyd olunmur və sənəd şəklində təqdim edilmir, lakin ifadə dərəcəsindən asılı olmayaraq, hər bir təşkilatda mövcuddur.

Kadr siyasətinin formalaşdırılması

O, insanların idarə edilməsi sahəsində potensial imkanların müəyyən edilməsi və təşkilat strategiyasının uğurla həyata keçirilməsi üçün gücləndirilməli olan kadrlarla iş sahələrinin müəyyən edilməsi ilə başlayır.

Kadr siyasətinin formalaşmasına və inkişafına xarici və daxili amillər təsir edir.

Ətraf Mühit faktorları- idarəetmə subyekti kimi təşkilatın dəyişə bilmədiyi, lakin kadrlara olan ehtiyacı və bu ehtiyacı ödəmək üçün optimal mənbələri düzgün müəyyən etmək üçün nəzərə almalı olduğu şeylər. Bunlara daxildir:

əmək bazarındakı vəziyyət (demoqrafik amillər, təhsil siyasəti, həmkarlar ittifaqları ilə qarşılıqlı əlaqə);
iqtisadi inkişaf meylləri;
elmi-texniki tərəqqi (müəyyən mütəxəssislərə olan ehtiyaclara təsir edən əməyin xarakteri və məzmunu, kadrların yenidən hazırlanması imkanları);
tənzimləmə mühiti (yəni dövlət tərəfindən müəyyən edilmiş "oyun qaydaları"; əmək qanunvericiliyi, əməyin mühafizəsi sahəsində qanunvericilik, məşğulluq, sosial təminatlar və s.).

Faktorlar daxili mühit Bunlar təşkilat tərəfindən idarə oluna bilən amillərdir. Bunlara daxildir:

təşkilatın məqsədləri (onların əsasında kadr siyasəti formalaşır);
idarəetmə tərzi (ciddi mərkəzləşdirilmiş və ya mərkəzsizləşdirmə prinsipinə üstünlük vermək - bundan asılı olaraq müxtəlif mütəxəssislər tələb olunur); maddi resurslar(təşkilatın kadrların idarə edilməsi fəaliyyətini maliyyələşdirmək qabiliyyəti bundan asılıdır);
təşkilatın kadr potensialı (təşkilatın işçilərinin imkanlarının qiymətləndirilməsi, səmərəli və sabit işin mənbəyi olan onlar arasında vəzifələrin düzgün bölüşdürülməsi ilə bağlıdır);
liderlik tərzi (hamısı müəyyən kadr siyasətinin həyata keçirilməsinə eyni dərəcədə təsir göstərmir).

Kadr siyasətinin istiqamətləri

Kadr siyasətinin istiqamətləri müəyyən bir təşkilatda kadr işinin istiqamətləri ilə üst-üstə düşür. Başqa sözlə, konkret təşkilatın kadr siyasətinin istiqamətləri bu təşkilatda fəaliyyət göstərən kadrların idarə edilməsi sisteminin funksiyalarına uyğundur. Nümunə olaraq kadr siyasətinin əsas sahələrinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək.

İstiqamətlər	Prinsiplər	Xarakterik
1. Təşkilatın kadrların idarə edilməsi	Fərdi və təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün bərabər ehtiyac prinsipi (əsas)	Rəhbərlik və işçilər arasında ədalətli kompromislər axtarmaq və təşkilatın maraqlarına üstünlük verməmək ehtiyacı
	qiymətləndirmə göstəricilərinin seçilməsi ixtisas qiymətləndirməsi tapşırıqların qiymətləndirilməsi	Qiymətləndirmələrin məqsədini, qiymətləndirmə meyarlarını, qiymətləndirmələrin tezliyini nəzərə alan göstəricilər sistemi Bu fəaliyyət növünü yerinə yetirmək üçün lazım olan biliklərin uyğunluğu, müəyyən edilməsi Performansın qiymətləndirilməsi
	qabaqcıl təlim özünü ifadə etmək Şəxsi inkişaf	Dövri Baxış ehtiyacı iş təsvirləri kadrların davamlı inkişafı üçün Müstəqillik, özünə nəzarət, performans metodlarının formalaşmasına təsir Özünü inkişaf etdirmək bacarığı və imkanı
6. Kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması, əməyin ödənilməsi.	Əmək haqqının yerinə yetirilən işin həcminə və mürəkkəbliyinə uyğunlaşdırılması prinsipi	Effektiv əmək haqqı sistemi
	Həvəs və sanksiyaların bərabər qarışığı prinsipi Motivasiya prinsipi	Tapşırıqların, öhdəliklərin və göstəricilərin təsvirinin spesifikliyi Əməyin səmərəliliyinin artırılmasına təsir edən həvəsləndirici amillər

Kadr siyasəti alətləri

Kadr siyasətinin həyata keçirilməsi üçün alətlər bunlardır:

cari kadr işi;
kadrların idarə edilməsi;
onun inkişafı, təkmilləşdirmə tədbirləri;
sosial problemlərin həlli üçün tədbirlər;
mükafat və motivasiya.

Bu alətlərdən istifadə nəticəsində işçilərin davranışı dəyişir, onların işinin səmərəliliyi yüksəlir, kollektivin strukturu təkmilləşir.

Kadr siyasətinin inkişaf mərhələləri:

vəziyyətin təhlili və müəssisənin inkişafı üçün proqnozların hazırlanması. Təşkilatın strateji məqsədlərinin müəyyən edilməsi;
kadr siyasətinin ümumi prinsiplərinin işlənib hazırlanması, müəyyənləşdirilməsi əsas məqamlar və prioritetlər;
təşkilatın kadr siyasətinin rəsmi təsdiqi;
təbliğat mərhələsi. Kadrların informasiya təşviqi sisteminin yaradılması və dəstəklənməsi. Hazırlanmış kadr siyasəti barədə komandanın məlumatlandırılması və rəylərin toplanması;
seçilmiş strategiya növünün həyata keçirilməsi üçün maliyyə resurslarının qiymətləndirilməsi - vəsaitlərin bölüşdürülməsi prinsiplərinin formalaşdırılması, əməyin həvəsləndirilməsinin səmərəli sisteminin təmin edilməsi;
operativ tədbirlər planının işlənib hazırlanması: əmək ehtiyatlarına ehtiyacın planlaşdırılması, kadrların sayının proqnozlaşdırılması, strukturun və ştatın formalaşdırılması, təyinat, ehtiyatın yaradılması, yerdəyişmə. Hadisələrin əhəmiyyətinin müəyyən edilməsi;
kadr tədbirlərinin həyata keçirilməsi: inkişaf proqramının təmin edilməsi, kadrların seçilməsi və işə qəbulu, işçilərin karyera yönləndirməsi və uyğunlaşdırılması, komandanın qurulması, peşəkar təlim və ixtisasartırma;
fəaliyyət nəticələrinin qiymətləndirilməsi - kadr siyasətinin, həyata keçirilən fəaliyyətin və təşkilatın strategiyasının uyğunluğunun təhlili, kadr işində problemlərin müəyyən edilməsi, kadr potensialının qiymətləndirilməsi.

Kadr siyasətinin növləri

Kadr siyasətinin növlərini iki sahədə qruplaşdırmaq olar:

Kadr fəaliyyəti miqyasında.
Açıqlıq dərəcəsi.

Kadr fəaliyyətinin miqyasına görə kadr siyasətinin növləri

İlk Vəqf kadr tədbirlərinin əsasında duran həmin qayda və normalar barədə məlumatlılıq səviyyəsi və bununla bağlı inzibati aparatın təşkilatdakı kadr vəziyyətinə birbaşa təsir səviyyəsi ilə bağlı ola bilər. Bu əsasda kadr siyasətinin aşağıdakı növlərini ayırd etmək olar:

passiv;
reaktiv;
profilaktik;
aktiv.

Passiv kadr siyasəti

Passiv siyasət anlayışının özü məntiqsiz görünür. Bununla belə, təşkilatın rəhbərliyinin kadrlara münasibətdə açıq bir fəaliyyət proqramı olmadığı və kadr işinin mənfi nəticələrin aradan qaldırılmasına qədər azaldığı bir vəziyyətlə qarşılaşa bilərik. Belə bir təşkilat, kadr ehtiyaclarının proqnozunun, əməyin və kadrların qiymətləndirilməsi vasitələrinin və bütövlükdə kadr vəziyyətinin diaqnostikasının olmaması ilə xarakterizə olunur. Belə bir kadr siyasəti vəziyyətində rəhbərlik yaranan münaqişə vəziyyətlərinə fövqəladə reaksiya rejimində işləyir, hər hansı bir vasitə ilə söndürməyə çalışır, çox vaxt səbəbləri və mümkün nəticələri anlamağa çalışmaz.

Reaktiv HR siyasəti

Bu siyasətə uyğun olaraq, müəssisə rəhbərliyi kadrlarla işləməkdə mənfi vəziyyətin əlamətlərini, böhranın inkişafının səbəblərini və vəziyyətini izləyir: münaqişəli vəziyyətlərin yaranması, həll etmək üçün kifayət qədər ixtisaslı işçi qüvvəsinin olmaması. çətinliklər, yüksək məhsuldar iş üçün motivasiyanın olmaması. Müəssisənin rəhbərliyi böhranın lokallaşdırılması üçün tədbirlər görür, kadr problemlərinin yaranmasına səbəb olan səbəbləri anlamağa diqqət yetirir. Belə müəssisələrin kadr xidmətləri, bir qayda olaraq, mövcud vəziyyətin diaqnostikası və adekvat təcili yardım vasitələrinə malikdir. Müəssisələrin inkişafı proqramlarında kadr problemləri xüsusi qeyd edilsə də, nəzərə alınsa da, əsas çətinliklər orta müddətli proqnozlaşdırmada yaranır.

Profilaktik kadr siyasəti

Sözün əsl mənasında siyasət o zaman yaranır ki, firma (müəssisənin) rəhbərliyi vəziyyətin inkişafı ilə bağlı əsaslı proqnozlara malik olsun. Bununla belə, qabaqlayıcı kadr siyasətinin mövcudluğu ilə xarakterizə olunan bir təşkilatın ona təsir etmək imkanı yoxdur. Belə müəssisələrin kadrlar şöbəsi təkcə kadrların diaqnostikası vasitələrinə deyil, həm də orta müddətli kadr vəziyyətinin proqnozlaşdırılmasına malikdir. Təşkilatın inkişaf proqramlarında kadrlara olan ehtiyacın həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət baxımından qısa və orta müddətli proqnozları yer alır və kadrların inkişafı üçün tapşırıqlar tərtib edilir. Belə təşkilatların əsas problemi məqsədyönlü kadr proqramlarının hazırlanmasıdır.

Aktiv kadr siyasəti

Rəhbərliyin təkcə proqnozu deyil, həm də vəziyyətə təsir vasitələri varsa və kadrlar şöbəsi böhran əleyhinə kadr proqramları hazırlaya, vəziyyəti daim izləyə və proqramların icrasını xarici və xarici parametrlərə uyğun olaraq tənzimləyə bilsə. daxili vəziyyət, onda həqiqətən aktiv siyasətdən danışmaq olar.

Lakin vəziyyəti təhlil edərkən rəhbərliyin istifadə edə biləcəyi mexanizmlər ona gətirib çıxarır ki, proqnozlar və proqramlar üçün əsaslar həm rasional (şüurlu), həm də irrasional ola bilər (alqoritmləşdirmə və təsvir üçün çətin).

Buna uyğun olaraq ayırd edə bilərik aktiv kadr siyasətinin iki alt növü: rasional və macəraçı.

At rasional kadr siyasəti, müəssisənin rəhbərliyi həm keyfiyyət diaqnozuna, həm də vəziyyətin inkişafının əsaslı proqnozuna malikdir və ona təsir etmək üçün vasitələrə malikdir. Müəssisənin kadrlar şöbəsi təkcə kadrların diaqnostikası vasitələrinə deyil, həm də orta və uzunmüddətli dövr üçün kadr vəziyyətinin proqnozlaşdırılmasına malikdir. Təşkilatın inkişaf proqramlarında kadrlara ehtiyacın (keyfiyyət və kəmiyyət) qısa, orta və uzunmüddətli proqnozları var. Bundan əlavə, planın tərkib hissəsi onun həyata keçirilməsi variantları ilə kadr işi proqramıdır.

At macəraçı kadr siyasəti, müəssisə rəhbərliyi keyfiyyət diaqnozu, vəziyyətin inkişafının ağlabatan proqnozu yoxdur, lakin ona təsir etməyə çalışır. Müəssisənin kadrlar şöbəsi, bir qayda olaraq, kadrların vəziyyətini proqnozlaşdırmaq və kadrların diaqnostikasını aparmaq imkanına malik deyil, lakin müəssisənin inkişaf proqramlarına kadrların iş planları daxildir, çox vaxt onların inkişafı üçün vacib olan məqsədlərə nail olmağa yönəldilir. müəssisə, lakin vəziyyətin dəyişdirilməsi baxımından təhlil edilmir. Bu vəziyyətdə, kadrlarla işləmək planı kifayət qədər emosional, az mübahisəli, lakin kadrlarla işin məqsədləri haqqında bəlkə də düzgün fikrə əsaslanır.

Belə bir kadr siyasətinin həyata keçirilməsində problemlər əvvəllər nəzərə alınmayan amillərin təsiri artarsa yarana bilər ki, bu da vəziyyətin kəskin dəyişməsinə səbəb olacaq, məsələn, əhəmiyyətli dəyişiklik bazarda, şirkətin mövcud məhsulunun yerini ala biləcək yeni bir məhsulun ortaya çıxması. İnsan resursları nöqteyi-nəzərindən kadrların yenidən hazırlanması zəruri olacaq, lakin tez və effektiv yenidən hazırlıq uğurla həyata keçirilə bilər, məsələn, çox ixtisaslı, yaxşı ixtisaslaşdırılmış bir müəssisədə deyil, kifayət qədər gənc işçi heyəti olan bir müəssisədə. yaşlı heyət. Beləliklə, "kadrların keyfiyyəti" anlayışına daha bir parametr daxildir ki, bu da çox güman ki, kadrların iş planı çərçivəsində iş planı hazırlanarkən nəzərə alınmayıb. bu tipdən kadr siyasəti.

Açıqlıq dərəcəsinə görə kadr siyasətinin növləri

İkinci səbəb kadr siyasətini fərqləndirmək üçün öz kadrlarına və ya xarici kadrlara əsaslı yönüm, kadrların formalaşmasında xarici mühitə münasibətdə açıqlıq dərəcəsi ola bilər. Bu əsasda ənənəvi olaraq iki növ kadr siyasəti fərqləndirilir:

açıq;
Bağlı.

Açıq kadr siyasəti təşkilatın istənilən səviyyədə potensial işçilər üçün şəffaf olması ilə xarakterizə olunur, həm ən aşağı vəzifədən, həm də yüksək rəhbərlik səviyyəsində vəzifədən gəlib işə başlaya bilərsiniz. Təşkilat bu təşkilatda iş təcrübəsindən asılı olmayaraq, müvafiq ixtisasa malik olan istənilən mütəxəssisi işə götürməyə hazırdır.

Bu cür kadr siyasəti, əvvəllər bu cür təşkilatlarda işləyib-işləməməsindən asılı olmayaraq, istənilən vəzifə səviyyəsinə insanları “almağa” hazır olan müasir telekommunikasiya şirkətləri və ya avtomobil konserni üçün xarakterikdir. Bu tip kadr siyasəti həm də bazarı fəth etmək üçün aqressiv siyasət yürüdən, sürətli böyüməyə və öz sənayesinin ön sıralarına sürətlə daxil olmağa yönəlmiş yeni təşkilatlar üçün xarakterikdir.

Qapalı kadr siyasəti təşkilatın yalnız ən aşağı rəsmi səviyyədən yeni kadrların daxil edilməsinə diqqət yetirməsi və dəyişdirmənin yalnız təşkilatın işçiləri arasından baş verməsi ilə xarakterizə olunur. Bu tip kadr siyasəti müəyyən bir korporativ atmosfer yaratmağa, xüsusi cəlbetmə ruhunun formalaşmasına, həmçinin, ola bilsin ki, insan resurslarının çatışmazlığı şəraitində işləyən şirkətlər üçün xarakterikdir.

Kadr siyasətinin açıq və qapalı növlərinin müqayisəli xarakteristikası

Kadrlar prosesi	Açıq kadr siyasəti	Qapalı kadr siyasəti
İşə qəbul	Vəziyyət yüksək rəqabətüstündə	İşçi qüvvəsi çatışmazlığı vəziyyəti, yeni işçilərin axınının olmaması
	Rəqabət münasibətlərinə tez qoşulma bacarığı, yeni gələnlər tərəfindən təklif olunan təşkilat üçün yeni yanaşmaların tətbiqi	Mentorlar ("qəyyumlar") institutu sayəsində effektiv uyğunlaşma, yüksək komanda birliyi, ənənəvi yanaşmalara daxil olma
Kadr hazırlığı və inkişafı	Tez-tez xarici mərkəzlərdə keçirilir, yenilərinin borc alınmasını təşviq edir	Tez-tez daxili korporativ mərkəzlərdə keçirilir, vahid görünüşün formalaşmasına kömək edir, ümumi texnologiyalar təşkilatın işinə uyğunlaşdırılmışdır
Kadrların yüksəldilməsi	İşə qəbul tendensiyası üstünlük təşkil etdiyi üçün böyümək çətindir	Daha yüksək vəzifələrə təyinatda həmişə şirkət işçilərinə üstünlük verilir, karyera planlaması aparılır
Motivasiya	Stimullaşdırma (xarici motivasiya) məsələlərinə üstünlük verilir.	Motivasiya suallarına üstünlük verilir (sabitlik, təhlükəsizlik, sosial qəbul ehtiyacını ödəmək)
Yeniliklərin həyata keçirilməsi	Yeni işçilər tərəfindən daimi innovativ təsir, innovasiyanın əsas mexanizmi müqavilə, işçinin və təşkilatın məsuliyyətinin müəyyən edilməsidir.	Yeniliklərin inkişafı prosesinə xüsusi başlamaq ehtiyacı, yüksək sahiblik hissi, insanın və müəssisənin ümumi taleyindən xəbərdar olmaq yolu ilə dəyişikliklərə görə məsuliyyət.

Kadr strategiyası müəyyən bir təşkilatda kadrlarla işləmək üçün alətlər, metodlar, prinsiplər və məqsədlər toplusudur. Bu parametrlər təşkilati strukturun növündən, müəssisənin əhatə dairəsindən, habelə xarici mühitdəki vəziyyətdən asılı olaraq fərqlənə bilər.

Təşkilatın kadr strategiyası bir sıra vacib suallara cavab verməlidir. Məhz:

Müəyyən bir vaxtda müəyyən bacarıq səviyyəsinə malik neçə işçiyə ehtiyac olacaq?
Əmək bazarında vəziyyət necədir?
Hazırda təşkilatda kadrların idarə edilməsi rasionaldırmı?
İşçilərin sayını optimal göstəriciyə (işə qəbul və işdən azad edilməsi) uyğun olaraq necə çatdırmaq olar sosial tələblər?
Təşkilatın qlobal məqsədinə çatmaq üçün işçilərin qabiliyyətini necə artırmaq olar?
İşçilərin ixtisas səviyyəsini daim artan tələblərə necə uyğunlaşdırmaq olar?
Kadrların idarə edilməsi üçün hansı xərclər lazımdır və vəsaitlərin mənbələri hansılardır?

Niyə HR strategiyasına ehtiyacınız var?

Kadr strategiyası müəssisənin işinin təşkili üçün mühüm mexanizmdir. Bu cür müsbət proseslərə kömək edir:

əmək bazarında, habelə əsas fəaliyyət sahəsində rəqabət qabiliyyətinin gücləndirilməsi;
xarici mühitlə işləyərkən güclü tərəflərdən səmərəli istifadə və zəif tərəflərin neytrallaşdırılması;
insan resurslarından maksimum səmərəli istifadə üçün şəraitin yaradılması;
ixtisaslı və bacarıqlı işçi heyətinin formalaşdırılması;
üçün kadrların yaradıcılıq qabiliyyətlərinin üzə çıxarılması innovativ inkişaf təşkilatlar.

Kadr strategiyasının aspektləri

Təşkilatın kadr strategiyası bir sıra mühüm aspektləri əhatə edir. Məhz:

kadrların idarə edilməsi üsullarının təkmilləşdirilməsi;
işçilərin sayının optimallaşdırılması (mövcud vəziyyət və proqnozlaşdırılan vəziyyət nəzərə alınmaqla);
kadr xərclərinin səmərəliliyinin artırılması (əmək haqqı, əlavə əmək haqqı, təlim və s.);
inkişaf, karyera yüksəlişi, təkmilləşdirmə);
korporativ mədəniyyətin inkişafı.

Təsir edən amillər

HR strategiyası xarici təsirlərə məruz qalan mexanizmdir. Onun məzmunu aşağıdakı amillərdən asılıdır:

təşkilatın həyat dövrünün mərhələsi;
müəssisənin inkişafı üçün qlobal strategiya;
kadr menecerinin ixtisas səviyyəsi və problemə şəxsi baxışı;
təşkilatda idarəetmə səviyyəsi;
müəssisənin maliyyə vəziyyəti;
işçilərin iş şəraitindən məmnunluq dərəcəsi;
kadrlarla işi tənzimləyən qanunvericilik normaları;
xarici mühitin təsiri.

Kadr strategiyasının hazırlanması

Kadr siyasətinin və idarəetmə strategiyasının inkişafı aşağıdakı məqamları nəzərdə tutur:

İstehsal gücünə, istifadə olunan texnologiyaya, iş yerlərinin sayında dəyişiklik dinamikasına əsaslanaraq işçilərin gələcək ehtiyaclarının planlaşdırılması.
Müəyyən bir kateqoriyadan olan işçilərin artıqlığını və ya çatışmazlığını müəyyən etmək üçün kadrlar sahəsində mövcud vəziyyətin təhlili.
Kadrların sayının və keyfiyyətinin optimallaşdırılması üçün tədbirlər sisteminin hazırlanması.
İşçilərin daxili hərəkətləri və kənardan yeni kadrların cəlb edilməsi arasında nisbətin optimallaşdırılması.
Müxtəlif kateqoriyalara və ixtisaslara malik olan işçilərin əməyinin ödənilməsi sisteminin və prinsiplərinin işlənib hazırlanması.
İşçilərin karyera inkişafının planlaşdırılması və elmi-texniki tərəqqinin inkişafı ilə bağlı təkmilləşdirmə.
İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi prinsiplərinin və formalarının müəyyən edilməsi.
Əmək haqqının ödənilməsi üçün xərclərin planlaşdırılması, habelə sosial təminatların əhatə dairəsi.

Strategiyaların formalaşdırılması prinsipləri

Kadr strategiyasının hazırlanması aşağıdakı əsas prinsiplərə uyğun aparılmalıdır:

Müxtəliflik. Strategiya hərtərəfli olmalıdır. Onu formalaşdırarkən təkcə təşkilat rəhbərliyinin maraqları deyil, həm də ehtiyacları nəzərə alınmalıdır əmək kollektivi və ətraf mühitə mümkün təsiri.
Biznes proseslərinin rəsmiləşdirilməsi. Hər bir işçi kadr strategiyasının həyata keçirilməsində öz rolunu aydın başa düşməlidir.
Motivasiya sisteminin fərdiləşdirilməsi. İşinə görə maksimum mükafat almaq üçün nə və necə etməli olduğu barədə hər bir işçiyə aydın məlumat çatdırılmalıdır.
Sosial yönümlülük. Kadr strategiyası yalnız nailiyyətləri təmin etməməli, həm də iş şəraitinin yaxşılaşdırılmasına töhfə verməlidir.

HR və qlobal strategiya arasında əlaqə

Kadr siyasətinin strategiyasına müəssisənin qlobal strategiyası və əksinə təsir göstərir. Cədvəl münasibətlərin əsas növlərini təsvir edir.

Əlaqə	Xarakterik
HR strategiyası ümumi strategiyadan asılıdır	İşçilərlə işin təşkilinin effektiv forması; Məqsədlərə çatarkən həm təşkilatın maraqları, həm də işçilərin ehtiyacları nəzərə alınır; Kadrların və kadr idarəçiliyinin təşkilatın işindəki dəyişikliklərə sürətli uyğunlaşması; Yeni Resurs İdarəetmə Xüsusiyyətlərindən istifadə
Ümumi strategiya HR strategiyasından asılıdır	İşəgötürənin müəssisəyə lazımi ixtisasa malik kadrları maraqlandırması və cəlb etməsi çətindir; Yeni inkişaf sahələrinin inkişafı işçilərlə məhdudlaşır; Təşkilatın əsas resursu mövcud işçilərin səriştəsidir
HR və ümumi strategiyalar bir-birindən müstəqildir	İnsan resursları daimi təkmilləşdirməyə ehtiyacı olan bir vasitə kimi qəbul edilir; Aşağı tələblər və kadr seçiminə səthi yanaşma; Ciddi nizam-intizam və nəzarət sistemi işçilərin qeyri-kafi ixtisasını kompensasiya edir; İşçilərə qarşı aşağı tələblər irəli sürülür, onların ixtisaslarının artırılması üçün heç bir səy göstərilmir; Motivasiyanın əsas və yeganə vasitəsi əmək haqqıdır
HR və ümumi strategiyalar bir-birindən asılıdır	İnsan resurslarının idarə edilməsi biznesin aparılmasına birbaşa təsir göstərir; Biznes fəaliyyəti insan resursları fəaliyyəti ilə sıx bağlıdır; Kadrların inkişafı potensialı bütövlükdə təşkilatın inkişafının təminatı kimi qəbul edilir; İnsan davamlı inkişafa ehtiyacı olan bir resurs kimi görünür; İşçilərin seçilməsinə ciddi tələblər qoyulur

Kadrların idarə edilməsinin inkişaf mərhələləri

Seçilmiş strategiyanın hazırlanması və həyata keçirilməsi zamanı insan resursları potensialı aşağıdakı əsas inkişaf mərhələlərindən keçir:

Daxili və xarici mühitdəki dəyişikliklərə xaotik reaksiya.
dar strateji planlaşdırma mümkün gələcək ağırlaşmaların gözlənilməsi ilə bağlıdır. Vəziyyəti normallaşdırmaq üçün cavab variantlarının inkişafı var.
Dəyişən şərtlərə uyğunlaşmaq üçün daxili potensialı müəyyən etmək üçün strateji imkanların idarə edilməsi. Bu kontekstdə təkcə problemlərin həlli yolları deyil, həm də heyətin tələb olunan peşəkarlıq səviyyəsi proqnozlaşdırılır.
Real vaxt strategiyasının idarə edilməsi. Həyata keçirilməsinin davamlı monitorinqini və dəyişikliklərin vaxtında həyata keçirilməsini nəzərdə tutur.

Strategiyaların əsas növləri

Müəssisənin kadr strategiyalarının belə əsas növləri var:

İstehlakçı. İşçilərin maraqları təşkilatların ümumi maraqları ilə üst-üstə düşür. Buna baxmayaraq, rəhbərlik kadrlara ilk növbədə resurs kimi yanaşır və hər bir işçi təşkilatdan öz ehtiyaclarını ödəmək üçün istifadə edir (əmək haqqı, özünü həyata keçirmə və s.).
Tərəfdaş. Təşkilatın və işçilərin dəyər və məqsədləri arasında uyğunluq var. Rəhbərlik və işçi heyəti arasında qarşılıqlı faydalı əməkdaşlıq əlaqələri qurulub. Hər bir işçi təşkilatın fəaliyyətinə öz töhfəsini artırmağa çalışır, menecerlər isə tabeliyində olan işçilərin iş şəraitini və həyat səviyyəsini maksimum dərəcədə artırmağa çalışırlar.
İdentifikasiya. İşçilər və menecerlər arasında münasibətlər məqsəd və dəyərlərin ardıcıllığı əsasında qurulur. İşçilər müəssisənin inkişafı üçün öz potensiallarını reallaşdırmağa çalışırlar. Eyni zamanda, rəhbərlik şirkətin məqsədlərinə çatmasının bundan asılı olduğunu anlayaraq işçilərin inkişafına sərmayə qoyur.
Dağıdıcı. Bu, menecerlərin və tabeliyində olanların bir-birinin məqsəd və dəyərlərini tanımadığı strategiyanın mənfi versiyasıdır. Liderlik tərzi situasiya maraqlarına əsaslanır. Dağıdıcı situasiyalarda liderlər və tabeliyində olanlar bir-birinin reputasiyasına xələl gətirə bilər.

İstehlakçı strategiyasının xüsusiyyətləri

İstehlakçı kadr strategiyasını qəbul etmiş müəssisələrdə kadrların idarə edilməsi müəyyən parametrlərlə xarakterizə olunur. Məhz:

İş şəraitindən və nəticələrindən narazılıqdan yaranan gizli ixtisaslı kadr axını müşahidə olunur.
Yeniliyin tətbiqini tələb etməyən iş növlərində işçilər maksimum istifadə olunur.
Əsas motivasiya vasitəsi faydaların təmin edilməsidir.
Əməyə görə əmək haqqı formal meyarlar (vəzifə) əsasında formalaşır.
Kadr işi sabit fəaliyyəti saxlamaq üçün tələb olunan minimum səy və resurslarla təmin edilir.
Kadrlara ehtiyacın planlaşdırılması nizamlı şəkildə deyil, kortəbii şəkildə həyata keçirilir.
Rəhbərlik işçilərin karyerasını idarə etmək üçün iş aparmır, həmçinin kadr ehtiyatı formalaşdırmır.
Kadrların idarə edilməsinin əsas işi işçilər tərəfindən vəzifə təlimatlarının yerinə yetirilməsinə nəzarət etməkdir.
Korporativ mədəniyyətin formalaşması süni manipulyasiya hesabına baş verir etik standartlar.
Rəhbərlik və işçi heyəti arasında qarşılıqlı məsuliyyət hissi yoxdur.

Tərəfdaşlıq strategiyasının xüsusiyyətləri

Təşkilatın kadr siyasətinin tərəfdaşlıq strategiyası üçün aşağıdakı əsas məqamlar xarakterikdir:

Kadrların yerdəyişməsi müəssisənin strateji istiqamətinin kəskin dəyişməsi nəticəsində baş verir.
Rəhbərlik həyata keçirilməsini təmin edə bilən işçilərin inkişafının qayğısına qalır innovativ ideyalar.
İşə görə mükafatın miqdarı müəyyən bir işçinin məqsədə çatmaq üçün verdiyi töhfə ilə müəyyən edilir.
Motivasiya işçilərin özünü inkişaf etdirməsini təşviq etmək məqsədi daşıyır.
Əhəmiyyətli maliyyə resursları motivasiya, sosial və təhsil proqramları heyət üçün.
Rəhbərlik dəyərli işçilərin təşəbbüsünü güclü şəkildə dəstəkləyir.
Yeni işçilərin seçimi obyektiv səlahiyyət parametrləri əsasında aparılır.
Menecerlər əsas ixtisaslar üzrə kadr ehtiyatının formalaşdırılmasının qayğısına qalırlar.
Əlverişli şəraiti saxlamaq üçün sosial-psixoloji vəziyyətin daimi monitorinqi.
işgüzar qarşılıqlı əlaqə etik qaydada həyata keçirilir.

Kadrların müəyyənləşdirilməsi strategiyasının xüsusiyyətləri

Bu mexanizm sabit artımla xarakterizə olunan müəssisələrə şamil edilir. Kadrların müəyyənləşdirilməsi strategiyası aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:

Yeni kadrların axını sistemli və nizamlıdır.
Kadrların tərkibi bütün əsas göstəricilər üzrə tam balanslaşdırılmışdır.
Kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi sabitdir və dövriyyə yalnız obyektiv amillərlə şərtlənir.
Əmək haqqının hesablanması ciddi şəkildə fərdiləşdirilir və işçinin şəxsi səylərindən asılıdır.
Ən çox göstərən işçilərin mükafatlandırılması yüksək səviyyə təşkilatın dəyərlərinə sadiqlik.
İşçilərin peşəkar potensialının inkişafına yönəlmiş investisiyalara üstünlük verilir.
Rəhbərlərlə tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı etimad və qarşılıqlı hörmət var.
Yeni işçilərin seçilməsi vəzifəyə namizədlərin şəxsi potensialına və dəyər yönümlərinə əsaslanır.
Müəyyən etmək üçün işçilərin fəaliyyətinin müntəzəm qiymətləndirilməsi aparılır zəifliklər və bu sahədə düzəliş tədbirlərinin görülməsi.
Vakant vəzifələr əsasən Şirkətin öz kadr ehtiyatından tutulur.
Kadr planlaması uzunmüddətlidir.
İşçilər və menecerlər arasında qarşılıqlı sosial məsuliyyət var.
Hər bir işçi öz səylərini təşkilatın imicini qoruyub saxlamaq üçün istiqamətləndirir.

Effektiv kadr strategiyası təşkilatın uğurlu fəaliyyətinin təminatlarından biridir. Onu tərtib edərkən mütəxəssislərin aşağıdakı tövsiyələrini rəhbər tutmalısınız:

Müəssisənin ümumi inkişaf strategiyasına uyğunluq. Kadr siyasəti strategiyası qlobal məqsədə zidd və ya əksinə olmamalıdır. Bundan əlavə, onu dəstəkləməli və effektiv həyata keçirilməsini təşviq etməlidir. Ümumi strategiyada hər hansı dəyişiklik baş verərsə, kadr komponentinə də düzəlişlər edilməlidir.
İnkişaf prosesində təkcə yuxarı menecment deyil, həm də icraedici heyət iştirak etməlidir. Kollegial səylər sayəsində təşkilatın ehtiyacları ilə işçilərin ehtiyacları arasında tarazlığa nail olmaq mümkün olacaq.
Gələcək üçün kadrların inkişafı strategiyası üzərində düşünmək lazımdır. Menecer sənayedə hansı dəyişikliklərin baş verə biləcəyini, yeni iş şəraiti ilə əlaqədar təşkilatın personalına hansı tələblərin irəli sürüləcəyini qabaqcadan görməlidir.
Bütün imkanları təhlil etmək vacibdir və zəif tərəfləri təşkilatın daxili və xarici mühitində mövcud olan. Kadr strategiyasının hazırlanmasından əvvəl mövcud vəziyyətin hərtərəfli təhlili aparılmalıdır. Məqsədləri formalaşdırarkən bütün müəyyən edilmiş üstünlüklər və çatışmazlıqlar nəzərə alınmalıdır.
Strategiyanın həyata keçirilməsi zamanı yarana biləcək riskləri müəyyən etmək və formalaşdırmaq lazımdır. Potensial böhran vəziyyətlərindən çıxış yollarını da əvvəlcədən görmək lazımdır.
HR strategiyasının icrasına davamlı olaraq nəzarət etmək vacibdir. Bu, məqsədlərin həyata keçirilməsindən sapmaların vaxtında aşkar edilməsi və vaxtında düzəldici qərarların qəbul edilməsi üçün lazımdır.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin mühüm elementləri kadr siyasəti və kadr strategiyalarıdır.

Kadr siyasəti - təşkilatda qəbul edilmiş və biznes strategiyasına uyğun gələn kadrlarla işləmək üçün məqsədlər, prinsiplər və nəticədə forma və üsullar, qaydalar, normalar və meyarlar sistemi.

HR strategiyası - işə qəbul əsas prinsiplər, biznes strategiyası, təşkilati strukturu, kadr potensialı, kadr siyasəti nəzərə alınmaqla, kadrlarla işin qaydaları və məqsədləri.

Kadr siyasətinin məqsədi müəssisənin ehtiyaclarına uyğun olaraq təşkilatın kadrlarının zəruri keyfiyyət və kəmiyyət tərkibinin yenilənməsi, saxlanması və inkişafı proseslərinin optimal balansını təmin etməkdir.

Kadr strategiyası və ya kadrların idarə edilməsi strategiyası təşkilatın kadr siyasətinə və inkişaf strategiyasına əsaslanır və uzunmüddətli xarakter daşıyır. Kadrların idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması fəaliyyətin əsas istiqamətlərini, resursları, vaxt parametrlərini, seçilmiş fəaliyyət istiqamətini həyata keçirmək üçün tədbirlər kompleksini müəyyən etməkdən ibarətdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, kadr strategiyası əhəmiyyətli dərəcədə təşkilatın həyat dövrünün mərhələsindən asılıdır. Təşkilatın fəaliyyəti ümumi görünüş təşkilatın formalaşması, intensiv böyüməsi, sabit fəaliyyət dövrü, müəyyən tənəzzül (həm strukturun, həm də biznesin müəyyən transformasiyası, islahatları, yenidən qurulması tələb olunur) və son mərhələ - transformasiya (dirçəliş) daxil olmaqla bir sıra mərhələlərdən keçir. və ya ləğv. Təşkilatın həyat dövrünün bu mərhələlərinə uyğun olaraq biznes strategiyaları və kadr strategiyaları dəyişir. Cədvəldə. Şəkil 2 təşkilatın həyat dövrünün mərhələlərinin, biznes strategiyasının və kadr strategiyasına olan tələblərin uyğunlaşdırılması üçün ümumi yanaşmaları göstərir.

Cədvəl 1. Təşkilatın həyat dövrü mərhələlərinin, biznes strategiyalarının və kadr strategiyasının uyğunluğu

Həyat dövrü mərhələsi	Biznes strategiyasının növü	qısa təsviri strategiyalar	Kadrların xüsusiyyətlərinin xüsusiyyətləri
formalaşması	Sahibkarlıq: diqqəti məhsula yönəldin, istehlakçınızı tapın, satış və xidməti təşkil edin, müştəri üçün cəlbedici olun	Yüksək dərəcədə maliyyə riski və minimum sayda fəaliyyət göstərən layihələr qəbul edilir. Müştərilərin bütün tələblərini ödəmək üçün resurslar kifayət deyil. Təcili tədbirlərin sürətlə həyata keçirilməsinə diqqət yetirin	İşçilər yenilikçi, təşəbbüskar, ünsiyyətcil, uzunmüddətli oriyentasiyalı, risk almağa hazır, məsuliyyətdən qorxmayan olmalıdır. Əsas işçilərin aşağı dövriyyəsi
İntensiv böyümə	Dinamik artım: xidmətlərin həcmində və keyfiyyətində və müvafiq olaraq strukturların sayında artan artım	Əsas diqqət cari gəlirlilik səviyyəsinin saxlanmasına yönəlib. Xərclərin minimuma endirilməsi, MÜMKÜN əmək müqaviləsinə xitam verilməsi. İdarəetmə sistemi yaxşı inkişaf etmişdir. Müxtəlif prosessual qaydalar yaradılmış və qüvvədədir	Təşkilati fiksasiya, sıx qarşılıqlı əlaqə, dəyişən şəraitdə çeviklik, personalın problem yönümlü olması
Stabilləşmə	Mənfəətlilik: sistemi tarazlıqda saxlamaq	Aktivlərin satışı, mümkün itkilərin aradan qaldırılması, gələcəkdə - işçilərin ixtisarı	Az xərclə və aşağı risklə maksimum nəticə (kəmiyyət və keyfiyyət) əldə edən işçilər
	Ləğvetmə: istehsalın bir hissəsinin ləğvi, həm maliyyə, həm də psixoloji cəhətdən maksimum fayda ilə satışı	Əsas odur ki, müəssisəni xilas edək. Yaxın müddətdə sağ qalmaq və uzun müddətdə sabitlik əldə etmək üçün xərcləri azaltmaq üçün tədbirlər görülür	Firmaya bağlı olmayan, qısa müddət ərzində işləmək istəyən, dar yönümlü işçilər
yenidən doğulma	Sahibkarlıq/Ləğvetmə: həcmin azaldılması, yeni məhsul axtarışı və əməliyyatların optimallaşdırılması yolları		Dəyişən şərtlərə çeviklik, uzunmüddətli məqsədlərə diqqət, fədakarlıq, şəraitdə müvəqqəti narahatlığa dözmək istəyi və ödəniş

Yekun olaraq, biznes strategiyalarından asılı olaraq kadr strategiyalarının əsas istiqamətlərinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək (Cədvəl 2).

Kadrların idarə edilməsində təşkilatın ən vacib aspektlərindən biri, normalar kimi xüsusiyyətləri özündə cəmləşdirən təşkilata xas olan müəyyən bir tipologiyanın dili ilə verilən ayrılmaz, kifayət qədər tənzimlənmiş bir mədəniyyət kimi başa düşülən təşkilati mədəniyyətdir. bütün işçilər tərəfindən qəbul edilir və paylaşılır; hakimiyyətin bölüşdürülməsi prinsiplərini, üsullarını; təşkilatda qəbul edilmiş liderlik tərzi, təşkilat işçilərinin birliyi və bağlılığı; qarşılıqlı əlaqənin təşkili və axmasının xarakterik yolları (yəni proseslər - koordinasiya, ünsiyyət, münaqişələrin həlli və qərarların qəbulu, xarici əlaqələrin qurulması üçün fəaliyyətlər); rol bölgüsünün təşkili, habelə dəyərlər sistemi, davranış nümunələri, nəticələrin qiymətləndirilməsi üsulları, idarəetmə növləri kimi elementlər. Təşkilat mədəniyyəti heyəti ümumi məqsədlərə və nəticələrə yönəltmək üçün güclü strateji vasitədir.

Cədvəl 2. Biznes strategiyaları ilə HR strategiyaları arasında əlaqə

Strategiyalar	Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi	Mükafat	Şəxsi qiymətləndirmə	Kadrların inkişafı	Kadrların hərəkətinin planlaşdırılması
Sahibkarlıq strategiyası	Risk edə bilən kadrların seçilməsi	Rəqabət əsasında	Nəticələrə görə, lakin çox sərt deyil	qeyri-rəsmi, situasiyalı	İşçilərin marağına vurğu
Dinamik böyümə strategiyası	Çevik, işləməyi bacaran tapmaq	Ədalətli və qərəzsiz	Yaxşı müəyyən edilmiş meyarlar üzrə	Keyfiyyət artımına diqqət yetirin	Müxtəlif formalarda firmanın imkanlarına uyğunluq
Mənfəət strategiyası	Sərt sistem	Ləyaqət, iş stajı və şirkət miqyasında ədalət anlayışına əsaslanır	Ciddi şəkildə uyğun olaraq nəticələr	Dar bir sahədə bacarıqlara vurğu	Minimum hərəkət
Ləğvetmə strategiyası	İnkişaf etmədən	Ləyaqətə görə, lakin əlavə təşviq olmadan	Formal	Tələb olunan bacarıqlara uyğun olaraq	Yalnız lazım olduqda
Yenidən doğuşun tsiklik strategiyası	Çox yönlülük tələbi. sağ qalma strategiyası	Həvəsləndirmə sistemi və ləyaqət yoxlamaları	Nəticələrə görə	Müraciət edənlərin diqqətlə seçilməsi	Formaların müxtəlifliyi

Kadrların idarə edilməsinin təşkili iki əsas komponenti özündə birləşdirən bir təşkilatda kadrlarla iş sisteminin strukturudur:

düzgün kadr xidməti;
təşkilatın iyerarxik sistemində işçilərin rəhbərləri. Beləliklə, işin təşkili əsasən müvafiq səlahiyyətlərin arasında bölüşdürülməsi probleminə çevrilir kadr xidməti və birbaşa nəzarətçilər.

Təşkilatın kadr idarəetmə üsulları istehsal prosesində fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün komandalara və ayrı-ayrı işçilərə təsir üsullarıdır. Metodların xüsusiyyətləri cədvəldə verilmişdir. 3.

Cədvəl 3. Kadrların idarə edilməsi üsulları

Metod qrupu
İnzibati üsullar	formalaşması təşkilati strukturlar idarəetmə orqanları; dövlət sifarişlərinin yaradılması; inzibati norma və standartların təsdiqi; əmr və sərəncamların verilməsi; kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi; əsasnamələrin, vəzifə təlimatlarının, müəssisə standartlarının hazırlanması, icrasına nəzarət
İqtisadi üsullar	Texniki və iqtisadi təhlil; texniki-iqtisadi əsaslandırma və planlaşdırma; maddi həvəsləndirmələr; qiymət; vergi sistemi; iqtisadi norma və standartların təsdiqi
Sosial-psixoloji metodlar	sosial təhlil kollektivdə; sosial planlaşdırma; işçilərin idarəetmədə iştirakı; sosial inkişaf kollektiv; psixoloji təsir işçilər üzrə (qrupların formalaşdırılması, normal psixoloji iqlimin yaradılması); mənəvi stimul; inkişaf v işçilərin təşəbbüsü və məsuliyyəti