Restoran və mehmanxana biznesi nümunəsində planlaşdırma sisteminin təhlili turizm bazası"Alol"

düşünün ən müasir"ALOL" MMC tərəfindən öyrənilən müəssisədə planlaşdırma.

Marketinq planının mühüm mərhələsi bazarda öz məhsulunuzu tanıtmağı planlaşdırmaqdır.Təbliğatın əsas məqsədləri tələbi stimullaşdırmaq və yaxşılaşdırmaqdır.Əsas təşviq vasitələri reklam, satışın təşviqi, təbliğat, şəxsi satışdır.

Satışın təşviqi istehlak bazarlarını, ticarət sektorunu və şirkətin öz satış heyətini stimullaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuş müxtəlif qısamüddətli müraciət vasitələridir (kuponlar, bonuslar və s.)

Təbliğat (publika) - ictimaiyyətlə iş, onun və müəssisə arasında kommersiya baxımından həssas məlumatların çapda və ya radio, televiziya və ya səhnədə dostluq təqdimatı arasında dostluq və dostluq münasibətlərinin yaradılmasına və saxlanmasına yönəldilmiş iş.

Fərdi satış malların, xidmətlərin təşviqi sisteminin bir hissəsi kimi çıxış edir, onları satış üçün istehlakçıya və ya müştəriyə şifahi şəkildə təqdim etməyə imkan verir.Şəxsi satış məhsulu təqdim etmək və satışı yaxşılaşdırmaq üçün alıcı və ya alıcılarla birbaşa əlaqəni təmin edir.

Şəxsi satış, satışın təşviqi, təbliğat və reklam turizm müəssisəsinin kommunikasiya sistemini təşkil edir.

Planlaşdırma təşkilatın əsas vəzifələrinin müəyyən edilməsi və sıralanmasıdır, o cümlədən:

a Marketinq təhlili(yeni fəaliyyət növlərinin bazar və rəqabət tələblərinə uyğunluğunun təhlili);

Texniki-iqtisadi əsaslandırma (yeni fəaliyyət növlərinin müəssisənin ixtisasına, onun təşkilinə və rəqabətinə uyğunluğunun təhlili);

a Maliyyə təhlili(analiz iqtisadi səmərəlilik yeni fəaliyyətlər).

Planlaşdırma keyfiyyətinin səviyyəsi aşağıdakılarla müəyyən edilir əsas şərtlər: idarəetmənin bütün səviyyələrində şirkət rəhbərliyinin səriştəsi; funksional bölmələrdə çalışan mütəxəssislərin ixtisasları; informasiya bazasının olması və kompüter avadanlığı ilə təmin olunması.

Planlaşdırma müəyyən etməyi əhatə edir:

1. Yekun və aralıq məqsədlər;
2. Məqsədlərə çatmaq üçün həlli zəruri olan vəzifələr;
3. Onların həlli vasitələri və yolları;
4. Tələb olunan resurslar, onların mənbələri və paylanma üsulu.

Hər bir menecer, funksional maraqlarından asılı olmayaraq, ən azı onun fəaliyyətinə aid olduğu qədər, maliyyə planlarının həyata keçirilməsinin mexanizmi və mənası ilə tanış olmalıdır. Planlaşdırma elə aparılmalıdır ki, şirkət planlaşdırılan tələblərə cavab verə bilsin.

Planlaşdırma prosesi həyata keçirilən və ya davam edən sahibkarlıq fəaliyyətinin adekvat qiymətləndirilməsini zəruri edir. Planlaşdırma prosesində siz müəssisənizi müxtəlif mövqelərdən nəzərdən keçirməli, onun fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini (satış, kadr, təşkilat, stimullaşdırma) qiymətləndirməlisiniz. Bir çox güclü və zəifliklər biznes planı üzərində işləməyincə bizneslər görünməyə bilər.

Bundan əlavə, plan üzərində işləmək biznesə diqqət yetirir. Biznes planının hazırlanması üzrə məqsədyönlü, bacarıqlı və məsuliyyətli iş, yaradılan müəssisənin məqsədlərinə doğru sistematik irəliləyişini təmin etməyə imkan verən nəzarət və idarəetmə alətini əldə etməyə kömək edir.

Mehmanxana kompleksində məcburi planlaşdırma tapşırıqları baxımından direktiv planlaşdırma həyata keçirilir. Direktiv planlaşdırma planlaşdırma obyektləri üçün məcburi olan qərar qəbul etmə prosesidir. Direktiv planlar, bir qayda olaraq, hədəflənir və həddindən artıq təfərrüatlarla xarakterizə olunur. Planlayıcılar qeyd edirlər ki, direktiv planlaşdırma bazarın özünü tənzimləməsinə alternativ olmaqla, bazarın antitezisi deyil. Bu, onun məhsuludur və təkcə dövlətin deyil, həm də biznesin özünün tətbiq etdiyi mühüm elementdir. Direktiv planlaşdırma, bir qayda olaraq, cari olaraq həyata keçirilir qısamüddətli planlaşdırma. Planın tərtib olunduğu müddətdən və mehmanxana kompleksində nəzərdə tutulan hesablamaların təfərrüat dərəcəsindən asılı olaraq, yarımillik, rüblük, aylıq, həftəlik daxil olmaqla 1 ilə qədər dövrü əhatə edən cari planlaşdırma aparılır. (on günlük) və gündəlik planlaşdırma.

Planlaşdırmanın əsas vəzifəsi müəssisənin gələcəkdə səmərəli işləməsi üçün bu gün tamamlanması lazım olan fəaliyyətləri inkişaf etdirməkdir. Buna görə də planlaşdırmanın vasitələri və üsulları indiki ilə gələcək arasında əlaqədir. Onlar planlaşdırmanın səviyyəsini və planların keyfiyyətini müəyyən edirlər.

Mehmanxana kompleksində planlı qərarların qəbulu prosesi normativ və balans (mühasibat) planlaşdırma metodlarından istifadə etməklə həyata keçirilir.

Adətən planlaşdırmada mühasibat uçotu informasiya bazasını formalaşdırmağa imkan verən məlumat mənbələrindən biri hesab olunur. Sistem olduğu olduqca aydındır mühasibat uçotu o qədər də məlumat mənbəyi deyil, müəssisənin bütün fəaliyyətini kifayət qədər sadəliklə əks etdirən yaxşı modeldir. Mühasibat uçotu sistemindəki məlumatların əksəriyyətinin pul dəyəri olmasına baxmayaraq, orada əvvəlki dövrlərdə qəbul edilmiş planlaşdırma qərarlarının səmərəliliyini qiymətləndirməyə imkan verən fiziki göstəricilər də var.

Planlaşdırma üçün mühasibat uçotunun dəyəri müəssisənin fəaliyyətinin nəticələrini mükəmməl şəkildə ifadə etməsi ilə müəyyən edilir. Məsələn, mühasibat uçotunun köməyi ilə şirkətin cari dövrdəki maliyyə vəziyyətini görə bilərsiniz. Trafik məlumatlarına əsaslanır Pul onların xərclənməsinin bütün əsas mənbələrini və istiqamətlərini proqnozlaşdırmaq asandır. Şirkətin strategiyasının planlaşdırıldığı və mühasibat məlumatlarından əldə edildiyi ən vacib göstəriciləri dörd qrupda ümumiləşdirmək olar:

1. ödəmə qabiliyyətini xarakterizə edən göstəricilər;
2. vəsaitlərin formalaşma mənbələri;
3. təsərrüfat və digər fəaliyyətlər zamanı ehtiyatlardan istifadə;
4. gəlirlilik.

Şəkil 8-dən göründüyü kimi, təşkilatda genişlənmə əmsalı 0,7-dən 0,97-yə, yenilənmə əmsalı 0,17-dən 0,19-a, pensiya əmsalı 0,01-dən 0,18-ə yüksəlmişdir.

Cədvəl № 2

ALOL MMC-nin əsas fondlarından istifadənin səmərəliliyinin təhlili. 2010-2012-ci illərdə

Cədvəl №3

2010-2012-ci illərdə ALOL MMC-nin əsas fondlarından istifadənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

2010-2012-ci illərdə Rizhskaya Otelinin əsas vəsaitlərinin istifadəsi üzrə performans göstəricilərinin dinamikası

Şəkil 4-dən göründüyü kimi, 2010-cu ildə təşkilatda kapital sıxlığı 1,40-dan 1,75-ə, 2012-ci ildə isə 1,97-yə yüksəlmişdir. 2010-cu ildə kapitalın məhsuldarlığında 0,69-dan 0,57-yə, 2012-ci ildə isə 0,51-ə enmə müşahidə olunub.

Cədvəl № 4

"ALOL" MMC otelinin maliyyə nəticələrinin təhlili. 2010-2011-ci illərdə.

Məlumatlar bunu göstərir hesabat ili satış gəlirləri 1,09 dəfə artıb - 4,556 min rubl, dəyəri isə 1,221 min rubl azalıb. Kommersiya xərcləri 3207 min rubl artdı.

ALOL MMC-nin əsas iqtisadi göstəricilərinin strukturunun təhlili. komponentlərdəki dəyişikliklərin 8%-dən çox olmadığını aşkar etmişdir. Xüsusi çəkisi dəyəri 2011-ci ildə 7,2% azalıb və müvafiq olaraq ümumi mənfəət 7,2% artıb. Kommersiya xərclərinin payı cəmi 3 bənd artıb. 2010-cu ildə satışdan əldə edilən mənfəət gəlirin 2,6%-ni təşkil edib, 2011-ci ildə isə 6,9%-ə yüksəlib.

Beləliklə, ALOL MMC-nin mənfəətində artım. 2011-ci ildə göstərilən xidmətlərin qiymətlərinin artması və xidmətlərin dəyərinin azalması ilə izah olunur.

2011-ci ildə daha böyük miqdarda mallar alınıb ki, bu da qiymət endirimində öz əksini tapıb.

Ümumi mənfəət 7,2 dəfə, xalis mənfəət 4,2 dəfə artıb

Cədvəl № 5

ALOL MMC-nin gəlirlilik göstəricilərinin dinamikası

Satılan xidmətlərin gəlirliliyi satışdan əldə edilən mənfəətin mehmanxana kompleksinin xidmətlərinin satış həcminə nisbəti kimi hesablanan və bu xidmətlər dəstinin həyata keçirilməsinin rentabelliyini göstərən ən ümumi göstəricilərdən biridir. Mehmanxana kompleksinin xidmətlərinin satışının rentabelliyinin 18,4%-dən 11,3%-ə düşməsi satışdan əldə edilən mənfəətin artımı ilə müqayisədə xidmətlərin satışının həcminin üstələməsi ilə əlaqədardır: ötən illə müqayisədə satışın həcmi xidmətlərin həcmi 2,6 dəfə, balans mənfəəti isə 1,6 dəfə artmışdır. Kompleksin xidmətlərinin satışının rentabelliyinə satışdan əldə edilən mənfəət və xidmətlərin satışının həcmi təsir edir. Zəncirvari əvəzetmə metodundan istifadə edərək onların təsirini təhlil edək. Satışdan əldə edilən mənfəətin məbləğinin dəyişməsi ilə əlaqədar olaraq rentabellik 11,0 (154,7 / 526,2 * 100 - 97,0 / 526,2 * 100) artıb, satış həcminin dəyişməsi ilə əlaqədar isə 18,1 (154,7 / 1369,7 * 100,0) azalıb. / 526.2 * 100).

Xərclərin gəlirliyi balans mənfəətinin xərclərə nisbəti kimi müəyyən edilir və cari xərclərin effektivliyini göstərir. Əvvəlki illə müqayisədə bu göstərici 6,2 faiz artaraq 26,9 faiz təşkil edib. Bu, şahidlik edir səmərəli əməliyyat otel kompleksi. Bu, həm də material, əmək və istifadə üçün performans göstəricilərini təhlil etməklə yekunlaşdırıla bilər maddi resurslar. Beləliklə, əsas vəsaitlərin rentabelliyi 0,8% artıb, dövriyyə kapitalı- 17,1%, aktivlər - 6,6% artıb. Beləliklə, mehmanxana kompleksinin öz kapitalından, o cümlədən əsas və dövriyyədə olan kapitalından səmərəli istifadə olunur.

Tamamilə aydındır ki, planlaşdırma üçün mühasibat uçotunun dəyəri ölçülməzdir, lakin mühasibat uçotu sistemi müəssisədə planlaşdırmanı əvəz etməməlidir. Unutmayın ki, mühasibat uçotu sistemi yalnız gələcəyə baxmayan müəssisələrə şamil edilir. Hotel Complex Vyatichi MMC-nin maliyyə vəziyyətinin hazırda çox sabit olmasına baxmayaraq, yaxın bir neçə il ərzində hər şey dəyişə bilər.

ALOL MMC-nin otel kompleksinin planlaşdırma sisteminin əsas elementlərini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Planlaşdırılmış heyət.

Planlaşdırma heyətinə bu və ya digər dərəcədə planlaşdırma funksiyalarını yerinə yetirən bütün mütəxəssislər daxildir. Bundan əlavə, onların bəziləri üçün planlaşdırma funksiyaları əsas fəaliyyət ola bilər (məsələn, planlaşdırma-iqtisadi şöbəsinin işçiləri üçün), digərləri üçün isə digər fəaliyyətlərlə birləşdirilə bilər. "ALOL" MMC otel kompleksinin müəssisəsində. planlaşdırma funksiyalarını əsasən mühasibat uçotu yerinə yetirir. Planlı işlərin təşkili səviyyəsini yüksəltmək və yaratmaq lazımdır planlaşdırma şöbəsi, bunun üçün nəzərdə tutulan funksiyalar əsas fəaliyyət olacaq.

Cədvəl № 6

ALOL MMC-də kadrların iş qrafiki.

Vəzifə		Həftənin günü

İcraçı direktor
Direktor müavini (mühasib)
Qəbul və yerləşdirmə xidmətinin baş meneceri
Administrator
Təchizat meneceri	Həftə içi
Tikinti işçisi (əməliyyat rəhbəri)	Həftə içi
baş qulluqçu	Həftə içi
Ev qulluqçusu	2/2.9-21.21-9 növbələrində


Təhlükəsizlik rəisi	Həftə içi
Təhlükəsizlik işçisi	2/2 növbə,

ALOL MMC-nin idarə edilməsində planlı işçilərin rolunun artırılması. aşağıdakı səbəblərlə izah edilə bilər:

· müasir biznesin investisiya xarakterinin artması;
Rəqabətli mühitdə xidmətin keyfiyyətinin və səviyyəsinin prioritetinin gücləndirilməsi;
bütün işçilərin yaradıcı əməyinin əhəmiyyətinin artırılması;
Əməyin kollektiv xarakterinin gücləndirilməsi;
İş yerində inkişaf sahibkarlıq başlanğıcları Novitsky N.I. İdarəetmənin əsasları: istehsalın təşkili və planlaşdırılması (tapşırıqlar və laboratoriya işləri). - M.: Maliyyə və statistika, 2008. - 208 s..

Bu amillər planlaşdırıcıların fərdi keyfiyyətlərini, onların şəxsi münasibətlərini və psixoloji üstünlüklərini nəzərə almaqla, müəssisənin işində əməyin yekun nəticələrinə dərin maraq göstərməklə planlı işin təşkili səviyyəsinin yüksəldilməsi problemini çox kəskin şəkildə qoyur. Öz funksiyalarını uğurla yerinə yetirmək üçün planlaşdırıcı-menecer, əlavə olaraq yüksək peşəkar keyfiyyətləröyrənmək, ünsiyyət qurmaq və əməkdaşlıq etmək bacarığına malik olmalıdır.

Müəssisə idarəetmə prosesinin tərkib hissəsi kimi şirkətdaxili planlaşdırma aşağıdakı təşkilati formalara malik ola bilər:

mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma funksiyaları ilə;
mərkəzləşdirilməmiş planlaşdırma funksiyaları ilə.

Bu formalara uyğun olaraq konkret təsərrüfat subyektinin planlaşdırma orqanları sistemi qurulur.

Mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma funksiyalarına malik olan firmada yuxarı idarəetmə altında planlaşdırma və iqtisadi şöbə (PEO) adlı xüsusi planlaşdırma xidməti yaradılır. O, birbaşa Generala hesabat verir. direktor və ya baş müavini direktor, uzunmüddətli və cari planların hazırlanması ilə məşğul olur və onların icrasının gedişinə nəzarət edir. Bu vəziyyətdə, biz mərkəzləşdirilmiş idarəetmənin təşkil edildiyi bir müəssisə ilə məşğul oluruq Skobkin, S. S. (mehmanxana və otellər kafedrasının professoru). turizm biznesi; Rusiya İqtisad Universiteti. G. V. Plexanov). Rusiya Federasiyasında qonaqpərvərlik və turizm sənayesi müəssisələrinin rəqabət potensialının formalaşması [Mətn] / S. S. Skobkin; S. S. Skobkin // Turizm: hüquq və iqtisadiyyat. - 2011. - No 4. - S. 6-10. - 1 şək., 1 tab. .

ALOL MMC-də kadrlar şöbəsi və mühasibatlıq şöbəsi ilə birlikdə PEO-nun yerləşdirilməsi məqsədəuyğun olardı. PEO birbaşa rəhbərliyə hesabat verməməlidir. PEO ilə müəssisənin inzibati xidmətinin struktur bölmələri arasında qarşılıqlı əlaqə yaratmaq daha ağıllı olardı.

Otel kompleksi nisbətən kiçik bir müəssisə olduğundan, PEO-ya struktur bölmələri daxil etməyə ehtiyac yoxdur, iki və ya üç təcrübəli planlaşdırıcının işə götürülməsi barədə qərar vermək kifayətdir.

Beləliklə, PEO müəssisədə aşağıdakı əsas funksiyaları yerinə yetirəcəkdir:

1. Planlaşdırma sahəsində:
1.1. Müəssisənin uzunmüddətli və cari planları üzrə layihələrin işlənib hazırlanmasının təşkili və ümumi rəhbərliyi;
1.2. İstehsalın planlaşdırılması iqtisadi fəaliyyət müəssisənin struktur bölmələri;
1.3. İstehsal və təsərrüfat vəziyyətində dəyişiklik baş verdikdə müəssisənin və ayrı-ayrı bölmələrin planlarına müvafiq düzəlişlərin edilməsi.
2. Planlaşdırma-iqtisadi işin təşkili sahəsində:
2.1. Plan layihələrinin, müəssisənin işinin nəticələrinin müxtəlif müəssisə idarəetmə orqanlarında baxılması üçün zəruri materialların hazırlanması;
2.2. Müəssisədə məsrəflərin uçotunun təşkili;
2.3. Müəssisədə norma və qiymətlərin müəyyən edilməsi üzrə işin təşkili;
2.4. üçün fəaliyyətlərin inkişafının təşkili səmərəli istifadəəsas və dövriyyə vəsaitləri, maddi və əmək ehtiyatları;
2.5. Müəyyən edilmiş hədəflərin yerinə yetirilməsi və artıqlaması ilə bağlı tədbirlərin işlənib hazırlanmasının təşkili;
3. Təhlil və əməliyyat-statistik uçot sahəsində:
3.1. Müəssisənin xidmətləri tərəfindən illik, rüblük, aylıq, ongünlük və gündəlik plan və tapşırıqların yerinə yetirilməsinə nəzarət.
3.2. Kompleks üzrə işin təşkili və idarə olunması, iqtisadi təhlil müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti.
3.3. Müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilinin nəticələrinə əsasən zəruri ümumiləşdirici materialların və arayışların təqdim edilməsi.
3.4. Müəssisənin müvafiq xidmətləri tərəfindən həyata keçirilməsinin iqtisadi səmərəliliyinin hesablamalarının düzgünlüyünə nəzarət yeni texnologiya, səmərələşdirici təkliflər və xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə yönəlmiş digər təşkilati-texniki tədbirlər.
3.5. Müəssisənin statistik hesabatının təşkili:
4. Metodiki iş sahəsi üzrə
4.1. Metodiki rəhbərlik, formaların və sənədlərin işlənməsi, işin icrası qaydası və vaxtı.
4.2. Planlaşdırma və təsərrüfat işində qabaqcıl təcrübənin öyrənilməsi və yayılması, operativ uçot və müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili.

ALOL MMC-də planlaşdırma mexanizmi.

Planlaşdırma mexanizmi dedikdə, planlaşdırılmış qərarların qəbul edilməsini və onların həyata keçirilməsini təmin edən vasitə və üsulların məcmusu başa düşülür. Əgər a təşkilati strukturu planlaşdırma sisteminin xarici strukturunu, onun formasını əks etdirir, sonra planlaşdırma mexanizmi planlaşdırma sisteminin daxili strukturunu, məzmununu açır.

Ümumiyyətlə, planlaşdırma mexanizminə aşağıdakılar daxildir:

müəssisənin fəaliyyəti üçün məqsəd və vəzifələri hazırlamaq üçün aparat;
planlaşdırma funksiyaları;
planlaşdırma üsulları.

Bu müəssisədə planlaşdırma mexanizmi çox şərtlidir.

Bu halda planlaşdırma qərarlarının əsaslandırılması, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesi (planlaşdırma prosesi) və planlaşdırma prosesini dəstəkləyən vasitələr (informasiya, texniki, riyazi, proqram təminatı, təşkilati və linqvistik dəstək) haqqında danışmağın mənası yoxdur. onlar otel kompleksində mövcud deyil.

Müəssisələrin rəhbərliyi tərəfindən mütəmadi olaraq müxtəlif növ planlar tərtib edilir. İşin uğuru və yüksək nəticələrin əldə edilməsi onların nə qədər aydın, keyfiyyətli və təfərrüatlı tərtib edilməsindən çox asılıdır. Bu, xarici vəziyyəti və resurs mövcudluğu dərəcəsini nəzərə alaraq şirkətə düzgün istiqamətdə hərəkət etməyə kömək edən bir növ etalondur.

Planlar və planlaşdırma

Planlaşdırma, şirkətin gələcək vəziyyətini və fəaliyyətini müəyyən etmək üçün bir fəaliyyətdir. O, təşkilatın fəaliyyətində böyük rol oynayır və bir sıra mühüm funksiyaları yerinə yetirir:

müəssisənin inkişaf perspektivlərinin müəyyən edilməsi;
maddi ehtiyatlara qənaətin təmin edilməsi;
iqtisadiyyatda gözlənilməz dalğalanmalar səbəbindən dağılma və iflas riskinin azaldılması;
bazar şərtlərindəki dəyişikliklərə vaxtında reaksiya vermək;
iş səmərəliliyinin artırılması.

Plan müəyyən bir müddət üçün tərtib edilmiş fəaliyyətlərin, məqsədlərin, metodların və rəqəmsal göstəricilərin xüsusi siyahısını ehtiva edən təsdiq edilmiş sənəddir. Bundan əlavə, o, əldə edilmiş nəticələrin əvvəl elan edilənlərə mümkün qədər yaxın olmasını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş mövcud və çatışmayan resurslar haqqında məlumatları ehtiva edir.

Planlaşdırma prinsipləri

Bütün növ planlar müəyyən prinsiplər əsasında tərtib edilir:

müasir iqtisadi şəraitin diktə etdiyi obyektiv zərurət;
bütün göstəricilər konkret olmalı və ədədi ölçüyə malik olmalıdır;
planda dəqiq vaxt məhdudiyyətləri olmalıdır;
bütün rəqəmlər real və əsaslandırılmış olmalıdır (müəssisədə resursların mövcudluğuna əsaslanmalıdır);
proqramın forması çevik olmalıdır ki, xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşmaq mümkün olsun;
planlaşdırma kompleks şəkildə aparılmalı və müəssisənin bütün sahələrini əhatə etməlidir;
bütün struktur bölmələr üçün proqramlar bir-birinə zidd olmamalıdır;
bütün tərtib edilmiş və təsdiq edilmiş planlar məcburidir;
maksimum iqtisadi nəticələrin əldə edilməsinə diqqət yetirmək;
mərhələlərin hər birində bir neçə alternativ hazırlanmalı, onların arasından optimalı sonradan seçilir.

Bu prinsiplərə uyğunluq planları real, ətraflı və ən əsası effektiv etməyə imkan verir.

Nə planları var

Müxtəlif təsnifat meyarlarına uyğun olaraq, aşağıdakı plan növləri fərqləndirilir (daha yaxşı aydınlıq üçün materialı cədvəl şəklində təqdim etdik).

işarəsi	Növlər
Zamanla	Qısa müddət. Orta müddətli. Uzun müddətli.
Məqsədlərə görə	Taktiki. Əməliyyat. strateji.
Dəqiqliyə görə	Ətraflı. Genişləndirilmiş.
Əhatə dairəsinə görə	Korporativ.
Məzmununa görə	Məhsulların istehsalı və satışı. Təchizat. Kadrlar. Xərclər. Maliyyə sərmayəsi. Sosial.
İşarəyə görə	Reaktiv (hər hansı hadisələrə görə və ya əvvəlki təcrübə əsasında). İnteraktiv (keçmiş, gələcək və indiki göstəricilərin qarşılıqlı əlaqəsini təmin edin).

Sadalanan bütün ixtisas əlamətləri həm ayrı-ayrılıqda mövcud ola bilər, həm də bir planlaşdırma sənədində kəsişə bilər.

Biznes plan

İnvestisiya cəlb etmək və ya öz biznesinizi inkişaf etdirmək üçün kredit almaq üçün ideyanızı düzgün təqdim etməlisiniz. Bunu etmək üçün təşkilat, eləcə də maliyyə göstəriciləri haqqında məlumat olan bir iş planı tərtib etməlisiniz. O, aşağıdakı bölmələrdən ibarətdir:

ilə başlamaq üçün əks etdirən qısa xülasə tərtib edilir ümumi məzmun sənəd;
layihənin məqsədlərini, eləcə də onlara nail olmaq üçün nəzərdə tutulmuş vəzifələri daha sonra təsvir edir (planın bu komponenti yalnız təşkilatın fəlsəfəsini deyil, həm də onun maddi nəticələrə yönəlməsini əks etdirməlidir);
şirkətin fəaliyyəti haqqında məlumat;
sənayedəki vəziyyətin təhlili, habelə rəqabət mühitinin təsviri;
hədəf auditoriya və bazarlar;
marketinq strategiyası və təşviqat fəaliyyəti;
istehsal texnologiyası;
təşkilati strukturu və fəaliyyətini təmin edən tədbirləri;
kadrların planlaşdırılmış sayı və strukturu haqqında məlumat;
maliyyə hissəsi (planın bu komponentində bütün iqtisadi göstəricilərin hesablamaları olmalıdır);
müəssisə məsuliyyəti;
gözlənilməz hallar və biznesin ləğvi.

Yoxlama planı

Müəssisənin işi göstərilən göstəricilərə uyğunluğun davamlı monitorinqini tələb edir. Bunun üçün bütövlükdə təşkilat üçün, eləcə də hər bir bölmə üçün ayrıca audit planı tərtib edilir. Oxşar sənədlər vergi və digər tənzimləyici xidmətlər tərəfindən də tərtib edilir. Müəssisədə yoxlamalar həm təkbaşına, həm də kənar şəxslərin və təşkilatların iştirakı ilə aparıla bilər. Bu da plana yazılmalıdır.

Gələcəyə baxan strategiyanın tərifi

Strateji planlaşdırma təhlil, proqnozlaşdırma və məqsəd qoyma yolu ilə müəssisənin arzu olunan gələcək vəziyyətinin müəyyən edilməsi prosesidir. Deyə bilərik ki, bu yaratmaq üçün müəyyən hərəkətlər toplusudur uzunmüddətli perspektivlər təşkilat üçün.

Strateji planlaşdırma aşağıdakı məqamları əhatə edə bilər:

materialın paylanması və texniki resurslar təşkilatın şöbələri arasında;
xarici mühitdəki dəyişikliklərə reaksiya, eləcə də bazarda öz nişini fəth etmək;
gələcəkdə mümkün dəyişiklik təşkilati forma müəssisələr;
daxili mühitdə idarəetmə hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi;
gələcək planlarla bağlı keçmiş təcrübənin təhlili.

Müəssisənin strategiyası şirkətin top menecerləri tərəfindən hazırlanır. O, mütləq retrospektiv təhlilə əsaslanan maliyyə hesablamaları ilə dəstəklənməlidir. Belə planlar üçün əsas tələblərdən biri çeviklikdir, çünki xarici mühit olduqca qeyri-sabit. Həmçinin, strategiya işlənib hazırlanarkən nəzərə almaq lazımdır ki, onun həyata keçirilməsi ilə bağlı xərclər gözlənilən nəticələrlə tam əsaslandırılmalıdır.

Müəssisə inkişafı

Müəssisənin inkişafı planı həm iqtisadi, həm də iqtisadi sahədə köklü dəyişiklikləri nəzərdə tutur təşkilati sistem firmalar. Eyni zamanda, əhəmiyyətli maliyyə və texnoloji artım müşahidə edilməlidir. Mərkəzi yer istehsal həcminin artmasına səbəb olur və nəticədə xalis gəlir.

Müəssisənin inkişafı üçün strateji plan aşağıdakı əsas istiqamətlər üzrə hazırlana bilər:

istehsal proqramının təkmilləşdirilməsi;
elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərinin tətbiqi;
əmək məhsuldarlığının və materialın səmərəliliyinin göstəricilərini artırmaqla istehsalın səmərəliliyinin artırılması;
yeni obyektlərin tikintisi, habelə yeni avadanlıqların quraşdırılması planı;
kadr strukturunun və tərkibinin təkmilləşdirilməsi;
işçilərin sosial vəziyyətinin yaxşılaşdırılması;
ekoloji cəhətdən təmiz istehsal sistemlərinin tətbiqi.

Perspektiv planlar

Uzunmüddətli planlar menecerlərin fəaliyyətinin ən vacib tərkib hissəsidir və bütövlükdə şirkətin səmərəliliyini müəyyən edir. Onların inkişafı zamanı yalnız konkret məqsədlər deyil, həm də onlara nail olmaq üçün istifadə olunacaq resurslar da dəqiqləşdirilməlidir. Bundan əlavə, nəzərdə tutulan tədbirlərin həyata keçirilmə vaxtı müəyyən edilməlidir. Demək olar ki, təkcə fəaliyyət istiqamətlərini müəyyən etmək deyil, həm də xarici mühitdə vəziyyətin inkişafı variantlarını qabaqcadan görmək lazımdır.

Uzunmüddətli planlar həm təşkilat daxilində, həm də xaricində gələcək iqtisadi vəziyyətlə bağlı proqnozlara əsaslanır. Belə bir proqramın tərtib olunma müddəti 15 ilə qədər olan müddəti əhatə edə bilər.

maliyyə planlaşdırması

Maliyyə planı iqtisadi və sosial məsələlərin inkişafı ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. O, maddi ehtiyatlardan istifadəni, eləcə də hazır məhsulların planlaşdırılmış maya dəyərini əks etdirir. Həmçinin bu sənəd tərtib edilərkən istehsal prosesini təkmilləşdirmək üçün mövcud inventarlardan və maliyyə resurslarından istifadə edilməsi təmin edilməlidir.

Maliyyə planı formaca balans hesabatına bənzəyir. O, gəlir və xərc hissələrinə aid olan bütün maddələri aydın şəkildə ifadə etməlidir. Gəlir bölməsində kapital daxilolmaları, depozit hesabları üzrə faizlər və s. kimi əməliyyatlar göstərilir. Xərclərdən danışarkən, amortizasiyanı, borcların ödənilməsini və s.

Müəssisənin illik planı

Demək olar ki, hər bir istehsal (hətta qeyri-istehsal) müəssisəsi il üçün iş planının tərtib edilməsini məcburi hesab edir. Komplektləşdirici hissələrin və hissələrin istehsalının dəyəri, habelə hazır məhsulların dəyəri, əldə edilməsi gözlənilən gəlir, habelə məcburi ödənişlərin məbləği kimi məqamları müəyyən edir.

İllik plan proqnoz kimi bir şeydir. O, müəssisənin özünün, eləcə də sənayenin və bütövlükdə bazarın inkişaf tendensiyalarına əsaslanır. Bu proqnozlar iqtisadiyyatda mümkün kənarlaşmalar və gözlənilməz dalğalanmalar nəzərə alınmaqla, əvvəlki dövrlərin məlumatları əsasında hazırlanır.

Böyük müəssisələrdə yalnız bütövlükdə təşkilat üçün illik plan tərtib etmək kifayət deyil. Hər bir bölmə üçün maliyyə hesablamaları və iqtisadi göstəricilərin təfərrüatları tələb olunur. Eyni zamanda, bu cür planlar bir-biri ilə əlaqələndirilməli və ziddiyyətli olmamalıdır.

Əməliyyat planının tərtib edilməsi

Operativ iş planı müəssisənin strateji məqsədlərinin həyata keçirilməsini təmin etməyə imkan verir. Uzunmüddətli planlardan fərqli olaraq, bu müxtəliflikşirkətin cari fəaliyyətini tənzimləyir. Belə bir sənəd üç aya qədər müddəti əhatə edə bilər.

dəyişikliklərə məruz qalmalı və ya eyni vəziyyətdə qalmalı olan müəssisənin təşkilati strukturu;
mövcud ilə manipulyasiya texnoloji baza və ya yeni avadanlıqların alınması;
ümumi və ya onun ayrı-ayrı göstəricilərinin iqtisadi səmərəliliyinin səmərəliliyinin artırılması;
müəssisənin özünün və ya onun əsas tərəfdaşlarının koordinatlarının gəlirliliyinin müəyyən edilməsi;
ehtiyatlara qənaət edilməsini təmin etmək məqsədilə onların idarə edilməsi prosedurunun təkmilləşdirilməsi;
istehsalının bütün mərhələlərində məhsulun keyfiyyətinə nəzarət proseslərinin təkmilləşdirilməsi;
imicini yaxşılaşdırmaqla şirkətin tədarükçülər və müştərilər arasında nüfuzunun artırılması.

Planlaşdırma prosesi

Müəssisələrin işi üçün planların tərtib edilməsi bir neçə ardıcıl mərhələnin keçməsini nəzərdə tutur:

müəssisənin perspektiv dövrdə üzləşə biləcəyi mümkün problemlərin və risklərin müəyyən edilməsi;
müəssisənin məqsədlərinin müəyyən edilməsi, habelə onların aydın iqtisadi əsaslandırılması və həyata keçirilməsinin reallığının qiymətləndirilməsi;
logistika və maliyyə vəziyyəti müəssisələr; məqsədlərə çatmaq üçün zəruri olan resursların dəyərinin qiymətləndirilməsi;
məqsədlərin ayrı-ayrı konkret vəzifələrə bölünməsi yolu ilə dəqiqləşdirilməsi;
planların icrasına nəzarət tədbirlərinin işlənib hazırlanması, habelə onların qrafikinin müəyyən edilməsi.

Aydın və müfəssəl planlar tərtib etmədən müəssisənin düzgün və səmərəli fəaliyyətini təmin etmək mümkün deyil. Rəhbərlik fəaliyyətin məqsədləri, habelə onlara nail olmaq üçün lazım olan vasitələr haqqında aydın təsəvvürə malik olmalıdır. Bundan əlavə, bütün növ planlar müəssisəyə iqtisadi dalğalanmaların təsirini azaltmaq imkanı verir.

GİRİŞ

Bu fəsil oxucunu istehsalın planlaşdırılması və nəzarət sistemi ilə tanış edir. Əvvəlcə bütövlükdə sistem haqqında danışacağıq, sonra bəzi aspektlər haqqında daha ətraflı danışacağıq. istehsalın planlaşdırılması. Aşağıdakı fəsillər əsas istehsalın planlaşdırılması, resursların planlaşdırılması, performansın idarə edilməsi, istehsala nəzarət, satınalma və proqnozlaşdırmanı əhatə edir.

İstehsal mürəkkəb bir işdir. Bəzi firmalar məhdud sayda məhsul istehsal edir, digərləri isə geniş çeşid təklif edir. Amma hər bir müəssisə müxtəlif proseslərdən, mexanizmlərdən, avadanlıqlardan, əmək bacarıqlarından və materiallardan istifadə edir. Mənfəət əldə etmək üçün şirkət bütün bu amilləri elə təşkil etməlidir ki, lazımi vaxtda ən aşağı xərclə yüksək keyfiyyətli, lazımi malı istehsal etsin. bu mürəkkəb problem, və onu həll etmək üçün effektiv planlaşdırma və nəzarət sistemi tələb olunacaq.

Yaxşı bir planlaşdırma sistemi dörd suala cavab verməlidir:

1. Biz nə istehsal edəcəyik?

2. Bunun üçün bizə nə lazımdır?

3. Bizdə nə var?

4. Bizə başqa nə lazımdır?

Bunlar prioritet və performans məsələləridir.

Prioritet hansı maddələrə ehtiyac var, nə qədər lazımdır və nə vaxt lazımdır. Prioritetləri bazar müəyyən edir. Bazar tələbini mümkün qədər ödəmək üçün planlar hazırlamaq istehsal şöbəsinin məsuliyyətidir.

Performans istehsalın əmtəə və xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətidir. Nəhayət, bu, şirkətin resurslarından - avadanlıqdan, iş qüvvəsi və maliyyə resursları, həmçinin təchizatçılardan materialları vaxtında almaq imkanı. Qısa müddət ərzində məhsuldarlıq (istehsal gücü) müəyyən müddət ərzində əmək və avadanlıqların köməyi ilə yerinə yetirilə bilən işlərin həcmidir.

Şəkil 2-də qrafik şəkildə göstərildiyi kimi prioritet və performans arasında əlaqə olmalıdır.

Şəkil 2.1 Prioritet və performans arasında əlaqə.

Qısa və uzun müddət ərzində istehsal şöbəsi bazar tələbini mövcud istehsal resursları, inventar və məhsuldarlıqla tarazlaşdırmaq üçün planlar hazırlamalıdır. Yeni zavodların tikintisi və ya yeni avadanlıqların alınması kimi uzunmüddətli qərarlar qəbul edərkən planlar bir neçə il əvvəldən hazırlanmalıdır. Növbəti bir neçə həftə üçün hasilatı planlaşdırarkən, nəzərdə tutulan müddət günlərlə və ya həftələrlə ölçülür. Bu planlaşdırma iyerarxiyası, uzunmüddətlidən qısamüddətli dövrə qədər, növbəti bölmədə müzakirə olunacaq.

İSTEHSALIN PLANLANMASI VƏ NƏZARƏT SİSTEMİ

İstehsalın Planlaşdırılması və Nəzarəti (MPC) sistemi beş əsas səviyyədən ibarətdir:

Strateji biznes planı;
İstehsal planı (satış və əməliyyat planı);
Əsas istehsal qrafiki;
Resurs tələb planı;
Satınalma və istehsal fəaliyyətinə nəzarət.

Hər səviyyənin öz vəzifəsi, müddəti və təfərrüat səviyyəsi var. Strateji planlaşdırmadan istehsal fəaliyyətlərinə nəzarətə keçdikcə, vəzifə müəyyən etməkdən dəyişir ümumi istiqamət spesifik təfərrüatlı planlaşdırmaya, müddət ildən günə azalır və təfərrüat səviyyəsi ildən-dən artır ümumi kateqoriyalar fərdi konveyerlərə və avadanlıq hissələrinə.

Hər səviyyənin öz müddəti və vəzifələri olduğundan, aşağıdakı aspektlər də fərqlənir:

Planın məqsədi;
Planlaşdırma üfüqü - planın tərtib edildiyi indiki andan gələcək müəyyən bir günə qədər olan müddət;
Təfərrüat səviyyəsi - planın həyata keçirilməsi üçün zəruri olan məhsulların təfərrüatları;
Planlaşdırma dövrü plana yenidən baxılma tezliyidir.

Hər səviyyədə üç suala cavab verilməlidir:

1. Prioritetlər hansılardır – nə istehsal edilməlidir, nə qədər və nə vaxt?

2. Bizim ixtiyarımızda hansı istehsal müəssisələri var – hansı resurslarımız var?

3. Prioritetlər və performans arasında uyğunsuzluqları necə həll etmək olar?

Şəkil 2.2 planlaşdırma iyerarxiyasını təsvir edir. İlk dörd səviyyə planlaşdırma səviyyələridir. . Planların nəticəsi lazım olanın alınmasına və ya istehsalına başlamaqdır.

Son səviyyə istehsal fəaliyyətinə və satınalmalara nəzarət yolu ilə planların həyata keçirilməsidir.

Şəkil 2.2 İstehsalın planlaşdırılması və nəzarət sistemi.

Növbəti bölmələrdə biz planlaşdırmanın hər bir səviyyəsində məqsəd, üfüq, təfərrüat səviyyəsi və dövrəyə baxacağıq.

Strateji biznes planı

Strateji biznes planı şirkətin iki ildən on il və ya daha uzun müddət ərzində əldə etməyi gözlədiyi əsas məqsəd və vəzifələrin ifadəsidir. Bu, firmanın gələcəkdə etmək istədiyi iş növünü - məhsul xətlərini, bazarları və s.-ni təsvir edən firmanın ümumi istiqaməti haqqında bəyanatdır.Plan firmanın necə nail olmaq niyyətində olduğu haqqında ümumi fikir verir. bu məqsədlər. O, uzunmüddətli proqnozlara əsaslanır və onun hazırlanmasında marketinq, maliyyə, istehsal və texniki şöbələr iştirak edir. Öz növbəsində bu plan marketinq, istehsal, maliyyə və texniki planların istiqamətini müəyyən edir və əlaqələndirir.

Marketinq mütəxəssisləri bazarı təhlil edir və mövcud vəziyyətdə şirkətin hərəkətləri ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər: işlərin aparılacağı bazarları, tədarük ediləcək məhsulları, müştəri xidmətinin tələb olunan səviyyəsini, qiymət siyasəti, təşviq strategiyası və s.

Maliyyə departamenti müəssisənin mövcud vəsaitlərini, pul vəsaitlərinin hərəkətini, mənfəətini, investisiyanın gəlirliliyini, habelə büdcə vəsaitlərini hansı mənbələrdən almaq və necə istifadə etmək barədə qərar qəbul edir.

İstehsal bazarın tələbinə cavab verməlidir. Bunun üçün o, aqreqatlardan, mexanizmlərdən, avadanlıqlardan, əmək və materiallardan mümkün qədər səmərəli istifadə edir.

Texniki şöbə tədqiqat, inkişaf və dizayn üçün cavabdehdir yeni məhsullar və mövcud olanın təkmilləşdirilməsi.

Texniklər bazarda yaxşı satılacaq və mümkün olan ən aşağı qiymətə istehsal oluna bilən məhsulların dizaynı üçün marketinq və istehsal şöbələri ilə sıx əməkdaşlıq edirlər.

Strateji biznes planının hazırlanması müəssisə rəhbərliyinin üzərinə düşür. Marketinq, maliyyə və istehsal şöbələrindən alınan məlumatlar əsasında strateji biznes planı müəyyən edir. ümumi sxem, buna uyğun olaraq marketinq, maliyyə, texniki və istehsal şöbələrində gələcək planlaşdırmanın məqsəd və vəzifələri müəyyən edilir. Hər bir şöbə strateji biznes planında qarşıya qoyulmuş vəzifələri yerinə yetirmək üçün öz planını hazırlayır. Bu planlar həm bir-birinə, həm də strateji biznes planına uyğunlaşdırılır. Bu əlaqə Şəkildə göstərilmişdir. 2. 3.

Strateji biznes planının təfərrüatlılıq səviyyəsi aşağıdır. Bu plan əhatə edir Ümumi Tələb olunanlar bazar və istehsal - məsələn, bütövlükdə əsas məhsul qrupları üçün bazar - ayrı-ayrı məhsulların satışı deyil. Çox vaxt göstəriciləri vahidlərlə deyil, dollarla ehtiva edir.

Strateji biznes planları adətən yarımillik və ya ildə bir dəfə nəzərdən keçirilir.

İstehsal planı

Strateji biznes planında qarşıya qoyulmuş vəzifələrə əsasən istehsal şöbəsinin rəhbərliyi aşağıdakı məsələlər üzrə qərarlar qəbul edir:

Hər bir qrupda hər bir dövrdə istehsal edilməsi tələb olunan məhsulların sayı;
Ehtiyatların arzu olunan səviyyəsi;
Hər bir dövrdə lazım olan avadanlıq, əmək və materiallar;
Lazımi resursların mövcudluğu.

Detalların səviyyəsi aşağıdır. Məsələn, əgər şirkət istehsal edirsə müxtəlif modellər uşaq velosipedləri, tricycles və skuterlər və hər bir modelin bir çox variantı var, istehsal planı məhsulların əsas qruplarını və ya ailələrini əks etdirəcək: velosipedlər, üç təkərlər, skuterlər.

Mütəxəssislər şirkətin mövcud resurslarından kənara çıxmadan bazar tələbatını ödəyən istehsal planı hazırlamalıdırlar.

Şəkil 2.3 Biznes plan.

Bunun üçün bazar tələbatını ödəmək üçün hansı resurslara ehtiyac olduğunu müəyyən etmək, onları mövcud resurslarla müqayisə etmək və birini digəri ilə uzlaşdıran plan hazırlamaq tələb olunacaq.

Tələb olunan resursların müəyyən edilməsi və onların mövcud olanlarla müqayisəsi prosesi planlaşdırmanın hər bir səviyyəsində həyata keçirilir və fəaliyyətin idarə edilməsinin vəzifəsidir. Effektiv planlaşdırma prioritetlər və performans arasında balans tələb edir.

Marketinq və maliyyə planı ilə yanaşı istehsal planı strateji biznes planının həyata keçirilməsinə təsir göstərir.

Planlaşdırma üfüqü adətən altı aydan 18 aya qədərdir və plana aylıq və ya rüblük baxılır.

Əsas istehsal cədvəli

Əsas istehsal cədvəli (MPS) fərdi son məhsulların istehsalı üçün cədvəldir. O, hər bir müddət ərzində istehsal edilməsi tələb olunan hər növ üzrə son məhsulların sayını əks etdirən istehsal planının bölünməsini təmin edir. Məsələn, bu planda hər həftə 200 model A23 skuterinin istehsal edilməsi lazım olduğu göstərilə bilər. İstehsal planı, fərdi son məhsullar üçün proqnozlar, satınalma sifarişləri, inventar məlumatı və mövcud məhsuldarlıq məlumatları MPS-in hazırlanmasına giriş kimi istifadə olunur.

MPS-in detallılıq səviyyəsi istehsal planından yüksəkdir. İstehsal planı məhsul ailələrinə (üç velosipedlər) əsaslandığı halda, əsas istehsal cədvəli ayrı-ayrı son məhsullar üçün (məsələn, üç velosipedlərin hər bir modeli üçün) hazırlanır. Planlaşdırma üfüqü üç aydan 18 aya qədər ola bilər, lakin hər şeydən əvvəl satınalma proseslərinin müddətindən və ya istehsalın özündən asılıdır. Biz bu barədə 3-cü Fəsildə, əsas istehsal planlaşdırma bölməsində danışacağıq. Əsas planlaşdırma termini əsas istehsal cədvəlinin işlənib hazırlanması prosesinə aiddir.

Müddət əsas diaqram istehsal bu prosesin son nəticəsini ifadə edir. Planlar adətən həftəlik və ya aylıq olaraq nəzərdən keçirilir və dəyişdirilir.

Resurs tələb planı

Resurs tələb planı (MRP)* əsas istehsal cədvəlində göstərilən məhsulların istehsalında istifadə olunan komponentlərin istehsalı və alınması planıdır.

O, təklif olunan istehsalın və ya istehsalda istifadənin tələb olunan miqdarını və şərtlərini göstərir. Satınalma və istehsala nəzarət şöbələri satınalmalara başlamaq və ya müəyyən bir məhsul çeşidinin istehsalı ilə bağlı qərarlar qəbul etmək üçün MRP-dən istifadə edir.

Detalların səviyyəsi yüksəkdir. Resurs tələbi planı hər bir son məhsulun istehsalı üçün xammal, material və komponentlərin nə vaxt lazım olacağını göstərir.

Planlaşdırma üfüqü ən azı satınalma və istehsal proseslərinin ümumi müddəti olmalıdır. Əsas istehsal cədvəlində olduğu kimi, üç aydan 18 aya qədərdir.

Satınalma və istehsal fəaliyyətinə nəzarət

Şəkil 2.4 Təfərrüat səviyyəsi ilə planlaşdırma üfüqü arasında əlaqə.

Satınalma və İstehsalata Nəzarət (PAC) istehsalın planlaşdırılması və nəzarət sisteminin həyata keçirilməsi və nəzarət mərhələsidir. Satınalma prosesi müəssisəyə xammal, material və komponentlərin axınının təşkili və nəzarəti üçün məsuliyyət daşıyır. İstehsal fəaliyyətinə nəzarət müəssisədə texnoloji əməliyyatların ardıcıllığının planlaşdırılması və ona nəzarətdir.

Planlaşdırma üfüqü çox qısadır, təxminən bir gündən bir aya qədər. Detalların səviyyəsi yüksəkdir, çünki danışırıq xüsusi montaj xətləri, avadanlıq və sifarişlər haqqında. Planlar hər gün nəzərdən keçirilir və dəyişdirilir.

Əncirdə. 2. 4 müxtəlif planlaşdırma vasitələri, planlaşdırma üfüqləri və təfərrüat səviyyələri arasında əlaqəni göstərir.

Sonrakı fəsillərdə biz əvvəlki bölmələrdə müzakirə olunan səviyyələrə daha yaxından nəzər salacağıq. Bu fəsil istehsalın planlaşdırılmasına aiddir. Sonra, biz əsas planlaşdırma, resursların planlaşdırılması və istehsala nəzarət haqqında danışacağıq.

performansın idarə edilməsi

İstehsalın planlaşdırılması və nəzarət sisteminin hər bir səviyyəsində prioritet planın mövcud ehtiyatlara uyğunluğunu və istehsal müəssisələrinin məhsuldarlığını yoxlamaq lazımdır. Fəsil 5 performansın idarə edilməsini daha ətraflı təsvir edir. Hələlik başa düşmək kifayətdir ki, müəssisənin istehsalının və ehtiyatlarının idarə olunmasının əsas prosesi prioritet plana uyğun olaraq istehsal üçün tələb olunan məhsuldarlığın hesablanması və bu məhsuldarlığa nail olmaq üsullarının tapılmasından ibarətdir. Bu olmadan səmərəli, işlək istehsal planı ola bilməz. İstədiyiniz performansı lazımi anda əldə etmək mümkün deyilsə, plan dəyişdirilməlidir.

İstənilən performansın müəyyən edilməsi, mövcud göstəricilərlə müqayisəsi və düzəlişlərin edilməsi (və ya planların dəyişdirilməsi) istehsalın planlaşdırılması və nəzarət sisteminin bütün səviyyələrində həyata keçirilməlidir.

Bir neçə ildə bir dəfə mexanizmlər, avadanlıq və aqreqatlar işə salına və ya fəaliyyətini dayandıra bilər. Bununla belə, istehsalın planlaşdırılmasından tutmuş istehsal fəaliyyətinə nəzarətə qədər olan mərhələlərdə nəzərdən keçirilən dövrlərdə bu cür dəyişikliklər edilə bilməz. Bu vaxt intervalları ərzində siz növbələrin sayını, iş vaxtından artıq işin qaydasını, subpodratın işə keçməsini və s.

SATIŞ VƏ ƏMƏLİYYATLARIN PLANLANMASI (SOP)

Strateji biznes planı təşkilatın bütün bölmələrinin planlarını özündə cəmləşdirir və bir qayda olaraq hər il yenilənir. Bununla belə, bu planlar yeni proqnozları və son bazar və iqtisadi inkişafları əks etdirmək üçün vaxtaşırı yenilənməlidir. Satış və əməliyyatların planlaşdırılması (SOP) strateji biznes planını davamlı olaraq nəzərdən keçirmək və müxtəlif departamentlərin planlarını əlaqələndirmək üçün nəzərdə tutulmuş bir prosesdir. SOP satış və marketinq, məhsul inkişafı, əməliyyatlar və müəssisənin idarə edilməsini əhatə edən çarpaz funksional biznes planıdır. Əməliyyatlar təklifi, marketinq isə tələbi təmsil edir. . SOP istehsal planının tərtib edildiyi forumdur.

Strateji biznes planı hər il yenilənir və satış və əməliyyatların planlaşdırılması şirkətin planlarının müntəzəm olaraq, adətən ən azı ayda bir dəfə düzəldildiyi dinamik bir prosesdir. Proses real tələbi satış hədəfləri ilə müqayisə edən, bazar potensialını qiymətləndirən və gələcək tələbi proqnozlaşdıran satış və marketinq şöbələrində başlayır. Daha sonra yenidən işlənmiş marketinq planı istehsal, texniki və maliyyə şöbələrinə ötürülür və onlar yenidən işlənmiş marketinq planına uyğun olaraq öz planlarına düzəlişlər edir. Bu departamentlər yeni marketinq planını həyata keçirə bilməyəcəklərinə qərar verərsə, onu dəyişdirmək lazımdır.

Belə ki, il ərzində strateji biznes planı mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilir və müxtəlif şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi təmin edilir. Əncirdə. 2.5 strateji biznes planı ilə satış və əməliyyat planı arasındakı əlaqəni göstərir.

Satış və əməliyyatların planlaşdırılması orta müddət üçün nəzərdə tutulub və marketinq, istehsal, texniki və maliyyə planını əhatə edir. Satış və əməliyyatların planlaşdırılması bir sıra üstünlüklərə malikdir:

Dəyişən şərtləri əks etdirmək üçün strateji biznes planını tənzimləmək vasitəsi kimi xidmət edir.
Dəyişikliklərin idarə edilməsi vasitəsi kimi xidmət edir. Bazarda və ya iqtisadiyyatda baş verən dəyişikliklərə reaksiya vermək əvəzinə, rəhbərlər ən azı ayda bir dəfə iqtisadi vəziyyəti öyrənmək üçün SOP-lardan istifadə edirlər və dəyişiklikləri planlaşdırmaq üçün daha yaxşı vəziyyətdədirlər.
Planlaşdırma müxtəlif şöbələrin planlarının real, ardıcıl və biznes plana uyğun olmasını təmin edir.
Bu, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün real plan hazırlamağa imkan verir.
O, istehsalı, ehtiyatları və maliyyələşdirməni daha səmərəli idarə etməyə imkan verir.

İSTEHSAL RESURSUNUN PLANLANMASI (MRP II)

Böyük miqdarda məlumat və tələb olunan bir çox hesablamalar səbəbindən istehsalın planlaşdırılması və nəzarət sisteminin kompüterləşdirilməsinə ehtiyac olacaq. Kompüterdən istifadə etməsəniz, əl ilə hesablamalara çox vaxt və səy sərf etməli olacaqsınız və şirkətin səmərəliliyi pozulacaq. Planlaşdırma sisteminin hər mərhələsində tələbləri planlaşdırmaq əvəzinə, şirkət nəyin və nə vaxt lazım olduğunu tez bir zamanda planlaşdıra bilməməsini kompensasiya etmək üçün son tarixləri uzatmağa və inventar yaratmağa məcbur ola bilər.

Şəkil 2.5 Satış və əməliyyatların planlaşdırılması.

Bu, aşağıdan yuxarı daxiletmə ilə yuxarıdan aşağı fəaliyyət göstərən tam inteqrasiya olunmuş planlaşdırma və nəzarət sistemi olması nəzərdə tutulur. rəy. Strateji biznes planlaması şirkətin ümumi məqsədlərinə çatmaq üçün nəzərdə tutulmuş planları hazırlamaq üçün marketinq, maliyyə və əməliyyat departamentlərinin plan və hərəkətlərini birləşdirir.

Öz növbəsində, istehsalın əsas planlaşdırılması, resurs tələblərinin planlaşdırılması, istehsala nəzarət və satınalma istehsal planının və strateji biznes planının və son nəticədə şirkətin məqsədlərinə çatmağa yönəldilmişdir. Performans problemlərinə görə hər hansı planlaşdırma səviyyəsində prioritet plana düzəliş etmək zərurəti yaranarsa, edilən dəyişikliklər yuxarıda göstərilən səviyyələrdə əks etdirilməlidir. Beləliklə, sistemin hər yerində əks əlaqə təmin edilməlidir.

Strateji biznes planı marketinq, maliyyə və istehsal bölmələrinin planlarını özündə birləşdirir. Marketinq şöbəsi öz planlarını real və həyata keçirilə bilən kimi qəbul etməlidir.

Maliyyə şöbəsi razılaşmalıdır ki, planlar maliyyə baxımından cəlbedicidir və istehsal müvafiq tələbi ödəmək qabiliyyətini nümayiş etdirməlidir. Artıq dediyimiz kimi, istehsalın planlaşdırılması və nəzarət sistemi şirkətin bütün bölmələri üçün ümumi strategiyanı müəyyən edir. Bu tam inteqrasiya olunmuş planlaşdırma və nəzarət sistemi adlanır istehsal resurslarının planlaşdırılması sistemi və ya MRP II . “MRP II” anlayışı “istehsal resursları planı” ((MRP II) və “resurslara tələbat planı” ((MRP)) arasındakı fərqi ifadə etmək üçün istifadə olunur. MRP II marketinq və istehsalın koordinasiyasını təmin edir.

Marketinq, maliyyə və istehsal şöbələri istehsal planında ifadə olunan ümumi, işlək plan üzərində razılaşırlar. Marketinq və istehsal şöbələri planı davam edən dəyişiklikləri əks etdirmək üçün tənzimləmək üçün həftəlik və gündəlik qarşılıqlı fəaliyyət göstərməlidir. Sifarişin ölçüsünü dəyişdirmək, sifarişi ləğv etmək və ya uyğun çatdırılma tarixini təsdiqləmək lazım ola bilər. Bu cür dəyişikliklər general çərçivəsində həyata keçirilir təqvim planı istehsal. Marketinq və istehsal menecerləri proqnozlaşdırılan tələbdəki dəyişiklikləri əks etdirmək üçün əsas istehsal cədvəllərini dəyişə bilərlər. Müəssisənin rəhbərliyi tələbatın ümumi dəyişmələrinə və ya resurslarla bağlı vəziyyətə uyğun olaraq istehsal planını dəyişdirə bilər. Bununla belə, bütün işçilər MRP II sistemi çərçivəsində işləyirlər. O, şirkətin marketinq, maliyyə, istehsal və digər şöbələrinin işinin əlaqələndirilməsi mexanizmi kimi xidmət edir. MRP II istehsal müəssisəsinin bütün resurslarının səmərəli planlaşdırılması metodudur.

MRP II sistemi Şəkildə sxematik şəkildə göstərilmişdir. 2. 6. Mövcud əks əlaqə dövrələrinə diqqət yetirin.

Şəkil 2.6 İstehsal Resurslarının Planlaşdırılması (MRP II).

MÜƏSSİSƏ RESURSLARININ PLANLANMASI (ERP)

ERP sistemi MRP II sisteminə bənzəyir, lakin o, istehsalla məhdudlaşmır. Bütövlükdə bütün müəssisə nəzərə alınır. Amerika İstehsalat və İnventar Nəzarət Assosiasiyası (APICS) tərəfindən hazırlanmış APICS Lüğətinin doqquzuncu nəşri ERP-ni belə təyin edir: hesabat Məlumat Sistemi müəssisənin müəyyən edilməsi və planlaşdırılması - istehsal, daşınma və müştəri sifarişləri üzrə hesabat üçün lazım olan qlobal resurslar. Tam işləmək üçün təşkilatın bütün səviyyələrində, iş mərkəzlərində, şöbələrdə, şöbələrdə və bunların hamısında birlikdə planlaşdırma, planlaşdırma, maya dəyərinin hesablanması və sair üçün ərizələr olmalıdır.

Qeyd etmək vacibdir ki, ERP bütün şirkəti əhatə edir, MRP II isə istehsala aiddir.

İSTEHSAL PLANININ İŞLƏNMƏSİ

İstehsal planının məqsədini, planlaşdırma üfüqünü və təfərrüat səviyyəsini qısaca nəzərdən keçirdik. Bu bölmədə istehsal planlarının hazırlanması haqqında daha çox danışacağıq.

Əsasən marketinq planı və mövcud ehtiyatlar haqqında məlumat, istehsal planı gələcəkdə müəyyən bir nöqtədə istehsal fəaliyyətinin limitlərini və ya səviyyələrini müəyyən edir. O, şirkətin ümumi biznes məqsədlərinə nail olmaq üçün müəssisənin imkanlarını və fəaliyyətini marketinq və maliyyə planları ilə birləşdirir.

İstehsal planları toplusu ümumi səviyyələr planlaşdırma üfüqünə uyğun gələn dövr üçün istehsal və ehtiyatlar. Əsas məqsəd strateji biznes planında qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağa imkan verəcək istehsal standartlarını müəyyən etməkdir. Bunlara inventar səviyyələri, sifarişlərin gecikməsi (müştərilərin geri sifarişləri), bazar tələbi, müştərilərə xidmət, aşağı qiymətli avadanlıqlara texniki xidmət, əmək münasibətləri və s. Plan onu həyata keçirmək üçün tələb olunan işçi qüvvəsi, avadanlıq, qurğu və materialları təmin etmək üçün kifayət qədər uzun bir dövrü əhatə etməlidir. Adətən bu müddət 6 aydan 18 aya qədərdir və aylara, bəzən isə həftələrə bölünür.

Bu səviyyədə planlaşdırma prosesi fərdi məhsullar, rənglər, üslublar və ya seçimlər kimi detalları nəzərə almır. Zaman üfüqü uzun olduğundan və belə bir müddət ərzində tələbi dəqiqliklə proqnozlaşdırmaq mümkün olmadığından, belə təfərrüatlar qeyri-dəqiq və faydasız olacaq və planın hazırlanması çox baha başa gələcək. Planlaşdırma yalnız ümumi məhsul vahidi və ya bir neçə məhsul qrupu tələb edir.

Məhsul qruplarının tərifi

Tək məhsul və ya bir sıra oxşar məhsullar istehsal edən firmalar məhsulu bilavasitə istehsal etdikləri vahidlərin sayı ilə ölçə bilərlər. Məsələn, bir pivə zavodu ümumi məxrəc kimi pivə çələnglərindən istifadə edə bilər.

Ancaq bir çox şirkət bir neçə istehsal edir fərqli növlər məhsulları və ümumi hasilatı ölçmək üçün ümumi məxrəc tapmaq çətin və ya qeyri-mümkün ola bilər. Bu halda, məhsul qruplarını daxil etməlisiniz. Marketoloqlar təbii olaraq məhsullara funksionallıq və tətbiq əsasında müştərinin nöqteyi-nəzərindən baxdıqları halda, istehsal şöbəsi məhsulları proseslərə əsaslanaraq kateqoriyalara ayırır. Beləliklə, firma istehsal proseslərinin oxşarlığına əsaslanaraq məhsul qruplarını müəyyən etməlidir.

İstehsal şöbəsi tələb olunan məhsulların istehsalı üçün kifayət qədər məhsuldarlığı təmin etməlidir. O, məhsulların özlərinə olan tələbatdan daha çox məhsulların istehsalı üçün tələb olunan konkret növ məhsuldarlıq resurslarına tələbatla maraqlanır.

Məhsuldarlıq məhsul və xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətidir. Bu termin tələbatı ödəmək üçün zəruri olan resursların mövcudluğunu ifadə edir. İstehsal planının aid olduğu vaxt intervalında məhsuldarlıq mövcud vaxt kimi və ya bəzən bu müddət ərzində istehsal oluna bilən vahidlərin sayı və ya əldə edilə bilən dollar kimi ifadə edilə bilər. Mallara olan tələbi məhsuldarlığa olan tələbata çevirmək lazımdır. İncə detalların tələb olunduğu istehsal planlaması səviyyəsində bunun üçün istehsal proseslərinin oxşarlığına əsaslanan qruplar və ya məhsul ailələri tələb olunur. Məsələn, kalkulyatorların bir neçə modelinin istehsalı modellər arasındakı fərqlərdən asılı olmayaraq eyni prosesləri və eyni ötürmə qabiliyyətini tələb edə bilər. Bu kalkulyatorlar eyni məhsul ailəsinə aid olacaq.

İstehsal planının aid olduğu müddət ərzində məhsuldarlıqda əsaslı dəyişikliklər etmək adətən mümkün olmur. Bu müddət ərzində qurğu və avadanlıq komponentlərinə əlavələr etmək və ya istismardan çıxarmaq mümkün deyil və ya çox çətindir. Bununla belə, bəzi şeylər dəyişdirilə bilər və bu imkanları müəyyən etmək və qiymətləndirmək istehsal rəhbərliyinin vəzifəsidir. Adətən aşağıdakı dəyişikliklərə icazə verilir:

İşçiləri işə götürə və işdən çıxara bilərsiniz iş vaxtından artıq iş və qısaldılmış iş saatları, növbələrin sayını artırmaq və ya azaltmaq.
İşgüzar fəaliyyətin azalması zamanı siz ehtiyatlar yarada və artan tələbatla onları sata və ya istifadə edə bilərsiniz.
Siz subpodratçılara iş verə və ya əlavə avadanlıq icarəyə götürə bilərsiniz. Hər bir variantın öz faydaları və xərcləri var. İstehsal menecerləri biznesin məqsəd və vəzifələrinə cavab verən ən ucuz variantı tapmalıdırlar. Əsas Strategiyalar Beləliklə, istehsalın planlaşdırılması problemi, bir qayda olaraq, aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdir:
Aylıq və ya rüblük kimi dövri yeniləmələrlə 12 aylıq planlaşdırma üfüqü tətbiq edilir.
İstehsal tələbi bir və ya bir neçə məhsul ailəsindən və ya ümumi vahidlərdən ibarətdir.
Tələbdə dalğalanmalar və ya mövsümi dəyişikliklər var
Planlaşdırma üfüqündə nəzərdə tutulmuş müddətdə emalatxanalar və avadanlıqlar dəyişmir.
Rəhbərlik müxtəlif çətinliklərlə üzləşir, məsələn, ehtiyatların aşağı səviyyədə saxlanılması, istehsal müəssisələrinin səmərəli işləməsi, yüksək səviyyə müştəri xidməti və yaxşı iş əlaqələri.

Tutaq ki, müəyyən bir məhsul qrupu üçün proqnozlaşdırılan tələb Şəkildə göstərilmişdir. 2. 7. Nəzərə alın ki, tələb mövsümi xarakter daşıyır.

İstehsal planını hazırlayarkən üç əsas strategiyadan istifadə etmək olar:

1. Təqib strategiyası;

2. vahid istehsal;

3. Subpodrat. Pursuit (Tələb Məmnuniyyəti) Strategiyası. Təqib strategiyası hazırda tələb olunan həcmin istehsalına aiddir. Ehtiyatların səviyyəsi dəyişməz olaraq qalır və tələbatın səviyyəsinə uyğun olaraq istehsalın həcmi dəyişir. Bu strategiya Şəkildə göstərilmişdir. 2.8.

Şəkil 2.7 Hipotetik tələb əyrisi.

Şəkil 2.8 Tələbin Məmnuniyyəti Strategiyası.

Şirkət müəyyən vaxtda tələbatı ödəmək üçün kifayət qədər məhsul istehsal edir. Bəzi sənaye sahələrində yalnız bu strategiyadan istifadə etmək mümkündür. Məsələn, fermerlər onu yetişdirmək mümkün olan dövrdə istehsal etməlidirlər. Poçt şöbələri Milad bayramından əvvəlki gərgin dövrdə və sakit dövrlərdə məktubları emal etməlidir. Müştərilər sifariş etdikdə restoranlardan yeməklər təqdim etmək tələb olunur. Belə müəssisələr məhsul yığa və yığa bilməzlər, tələbat yarananda ödəməlidirlər.

Bu hallarda şirkətlər pik tələbi qarşılaya bilmək üçün kifayət qədər potensiala malik olmalıdırlar. Fermerlərin yayda məhsul yığmaq üçün kifayət qədər texnika və texnikaya sahib olması lazımdır, baxmayaraq ki, bu texnika qışda boş dayanacaq. Şirkətlər pik dövrlərdə işçiləri işə götürmək və işləmək üçün öyrətmək məcburiyyətində qalır və bu müddətdən sonra onları işdən çıxarın. Bəzən əlavə növbələr tətbiq etməli və iş vaxtından artıq işləməlisən. Bütün bu dəyişikliklər xərcləri artırır.

Təqib strategiyasının üstünlüyü ondan ibarətdir ki, inventar minimum səviyyədə saxlanıla bilər. Əmtəə tələbat olanda və anbarda yığılmayanda istehsal olunur. Beləliklə, ehtiyatların saxlanması ilə bağlı xərclərin qarşısını almaq olar. İnventarlaşdırmanın əsasları üzrə 9-cu Fəsildə göstərildiyi kimi, bu xərclər kifayət qədər yüksək ola bilər.

Şəkil 2.9 Vahid istehsal strategiyası.

Vahid istehsal. Vahid istehsalla orta tələbata bərabər məhsul həcmi daim istehsal olunur. Bu nisbət Şəkildə göstərilmişdir. 2. 9. Müəssisələr planın əhatə etdiyi dövr üçün ümumi tələbatı hesablayır və orta hesabla bu tələbatı ödəmək üçün kifayət qədər həcmdə istehsal edir. Bəzən tələb istehsal həcmindən az olur, bu halda ehtiyatlar yığılır. Digər dövrlərdə tələb istehsalı üstələyir, sonra ehtiyatlardan istifadə olunur.

Səviyyəli istehsal strategiyasının üstünlüyü ondan ibarətdir ki, əməliyyat sabit səviyyədə həyata keçirilir və bu, istehsalın səviyyəsinin dəyişdirilməsi xərclərinin qarşısını alır.

Biznes pik tələbatı ödəmək üçün artıq tutum resurslarına qənaət etməli deyil. İşçiləri işə götürməyə və öyrətməyə, sonra isə sakit dövrlərdə onları işdən çıxarmağa ehtiyac yoxdur. Davamlı formalaşdırmaq mümkündür əmək kollektivi. Dezavantaj, tələbatın azaldığı dövrlərdə ehtiyatların yığılmasıdır.

Bu ehtiyatların saxlanması pul xərcləri tələb edir.

Vahid istehsal müəssisənin istehsal gücündən eyni sürətlə istifadə etməsi və hər iş günü eyni miqdarda məhsul istehsal etməsi deməkdir. Bir ayda (bəzən bir həftədə) istehsal olunan məhsulların həcmi fərqli olacaq, çünki müxtəlif aylarda fərqli iş günləri var.

NÜMUNƏ

Şirkət növbəti üç ay ərzində sabit sürətlə 10.000 ədəd istehsal etmək istəyir. Müəssisənin illik bağlanması səbəbindən birinci ayda 20 iş günü, ikinci ayda 21 iş günü, üçüncü ayda isə 12 iş günü var. Bir şirkət vahid istehsal üçün gündə orta hesabla nə qədər məhsul istehsal etməlidir?

Cavab verin

Ümumi istehsal həcmi - 10 000 ədəd

İş günlərinin ümumi sayı =20 +21 +12 =53 gün

Orta gündəlik istehsal =10 000 /53 =188,7 ədəd

Şəkil 2.10 Subpodratçı.

Milad ağacı bəzəkləri kimi mövsümdən mövsümə böyük tələbat dəyişən bəzi məhsul növləri üçün müəyyən formada vahid istehsal tələb olunacaq.Təqib strategiyasından istifadə edərək boş istehsal resurslarının saxlanması, işə götürülməsi, təlimi və işçilərin işdən çıxarılması xərcləri olacaq. həddindən artıq olmaq.

Subpodrat.Ən təmiz formada bir strategiya olaraq, subpodratçılıq daim minimum tələbdə istehsal etmək və daha yüksək tələbi ödəmək üçün subpodrat işi deməkdir.Subpodratçılıq çatışmayan həcmi satın almaq və ya əlavə tələbi rədd etmək demək ola bilər.Sonuncu halda, tələb artdıqda qiymətləri artıra və ya tədarük müddətlərini artıra bilərsiniz. .Bu strategiya Şəkil 2.10-da göstərilmişdir.

Bu strategiyanın əsas üstünlüyü qiymətdir.

Əlavə istehsal ehtiyatlarının saxlanması ilə bağlı heç bir məsrəf yoxdur və istehsal vahid olduğu üçün istehsalın həcminin dəyişdirilməsi üçün heç bir xərc yoxdur.Əsas çatışmazlıq ondan ibarətdir ki, alış qiyməti (məhsulun maya dəyəri, alış, daşınma və yoxlama) əvvəlkindən yüksək ola bilər. müəssisədə istehsal edildikdə məhsulun maya dəyəri.

Müəssisələr nadir hallarda hər şeyi özləri edir və ya əksinə, ehtiyac duyduqları hər şeyi alırlar.Hansı məhsulların alınması və hansının evdə istehsal ediləcəyi ilə bağlı qərar əsasən maya dəyərindən asılıdır, lakin nəzərə alına biləcək bir sıra başqa amillər də var. .

Müəssisə daxilində proseslərin məxfiliyini qorumaq, keyfiyyət səviyyəsinə zəmanət vermək və işçilərin məşğulluğunu təmin etmək üçün firma istehsalın lehinə qərar verə bilər.

Müəssisəni öz ixtisas sahəsinə yönəltmək və ya qəbul edilmiş və rəqabətqabiliyyətli qiymətlər təklif edə bilmək üçün müəyyən komponentlərin dizaynı və istehsalı üzrə ixtisaslaşan təchizatçıdan satın almaq mümkün ola bilər.

Şirkətin normal istehsal etmədiyi qoz-fındıq və boltlar və ya komponentlər kimi bir çox məhsul üçün qərar aydındır.Şirkətin ekspertiza sahəsi daxilində olan digər məhsullar üçün subpodrat müqaviləsi ilə bağlı qərar verilməlidir.

hibrid strategiya. Yuxarıda müzakirə olunan üç strategiya saf strategiyaların variantlarıdır.Onların hər birinin öz xərcləri var: avadanlıq, işə götürmə/işdən çıxarma, əlavə iş, inventar və subpodrat.Əslində şirkət bir çox hibrid hibrid hibrid və ya birləşmiş strategiyalardan istifadə edə bilər.Hər biri onların öz məsrəf xüsusiyyətlərinə malikdir.İstehsalat şöbəsinin müdiriyyətinin vəzifəsi zəruri xidmət səviyyəsini təmin etməklə və maliyyə məqsədlərinə nail olmaqla xərclərin ümumi məbləğini minimuma endirəcək strategiyaların birləşməsini tapmaqdır. və marketinq planları.

Şəkil 2.11 Hibrid strategiya.

Mümkün hibrid planlardan biri Şəkil 2.11-də göstərilmişdir.

Tələbat müəyyən dərəcədə ödənilir, istehsal bir qədər bərabərdir və pik dövrdə bəzi subpodratlar var.Bu plan hazırlana biləcək bir çox variantdan yalnız biridir.

Ehtiyat istehsalı planının hazırlanması

Ehtiyatların artırılması məqsədi ilə məhsulların istehsal edildiyi bir şəraitdə, məhsullar müştəridən sifariş almadan əvvəl istehsal olunur və anbara yığılır.Ehtiyatı təşkil edən mallar satılır və çatdırılır.Belə məhsullara misal olaraq hazır geyim, dondurulmuş qida və velosipedlər.

Tipik olaraq, firmalar inventar istehsal edir:

Tələb kifayət qədər sabit və proqnozlaşdırıla biləndir;
Məhsullar bir qədər fərqlənir;
Bazar istehsal vaxtından çox daha qısa müddətdə çatdırılma tələb edir;
Məhsulların uzun raf ömrü var. İstehsal planını hazırlamaq üçün aşağıdakı məlumatlar tələb olunur:
Planlaşdırma dövrünün əhatə etdiyi dövr üçün tələb proqnozu;
Planlaşdırma dövrünün əvvəlinə ehtiyatların həcmi haqqında məlumatlar;
Planlaşdırma dövrünün sonunda ehtiyatların tələb olunan həcmləri haqqında məlumatlar;
Müştərilərin sifarişlərdən cari imtinaları və vaxtı keçmiş ödəniş tapşırığı olan sifarişlər haqqında məlumat.
İstehsal planının hazırlanmasında məqsəd ehtiyatların saxlanması, istehsal səviyyəsinin dəyişdirilməsi, habelə anbarda lazımi məhsulun olmama ehtimalını minimuma endirməkdir (vaxtında çatdırılma qabiliyyətinin olmaması). arzu olunan məhsul müştəri).

Bu bölmədə biz vahid istehsal planı və təqib strategiyası planı hazırlayırıq.

Vahid istehsal planının hazırlanmasının ümumi prosedurunu nəzərdən keçirin.

1. Planlaşdırma üfüqünün dövrü üçün ümumi proqnozlaşdırılan tələbi hesablayın.

2. Ehtiyatların ilkin həcmini və tələb olunan son həcmi təyin edin.

3. Düsturdan istifadə edərək istehsal olunacaq məhsulların ümumi həcmini hesablayın:

Ümumi Nəticə = Ümumi Proqnoz + Backorders + Son İnventar - Başlanğıc İnventar

4. Hər dövrdə istehsal edilməsi tələb olunan məhsulun həcmini hesablayın, bunun üçün ümumi istehsalın həcmini dövrlərin sayına bölün.

5. Hər bir dövrdə ehtiyatların son həcmini hesablayın.

NÜMUNƏ

Amalgamated Fish Sinkers çubuq çəkiləri istehsal edir və bu növ məhsul üçün istehsal planı hazırlamaq istəyir.

Gözlənilən ilkin inventar 100 dəstdir və planlama müddətinin sonuna qədər şirkət bunu 80 dəstə endirmək istəyir.Hər dövrdə iş günlərinin sayı eynidir.Heç bir nasazlıq və ödənilməmiş sifariş yoxdur.

Çəkilərə proqnozlaşdırılan tələb cədvəldə göstərilmişdir:

Dövr	1	2	3	4	5	Ümumi
Proqnoz (dəstlər)	110	120	130	120	120	600

a) Hər dövrdə nə qədər məhsul istehsal edilməlidir?
b) Hər bir dövrdə başa çatan inventar nədir?
c. Əgər inventarın saxlanması xərcləri başa çatan inventar əsasında hər dövr üçün dəst üçün 5 ABŞ dolları təşkil edirsə, ümumi inventar saxlama dəyəri nə qədərdir?
d. Planın ümumi dəyəri nə qədər olacaq?

Cavab verin
a) Tələb olunan ümumi məhsul = 600 +80 – 100 ==580 dəst

Hər dövrdə istehsal həcmi =580/5 =116 dəst
b.Son inventar = İlkin inventar + Çıxış - Tələb

Birinci dövrdən sonra inventarın bağlanması =100 +116 – 110 ==106 dəst

Eyni şəkildə, Şəkil 2.12-də göstərildiyi kimi, hər bir dövrdə ehtiyatların yekun həcmi hesablanır.

1-ci dövrdə başa çatan inventar 2-ci dövr üçün ilkin inventardır:

İnventarın bağlanması (2-ci dövr)=106 +116 – 120 ==102 dəst
c. Ümumi inventar saxlama xərcləri: (106 +102 +88 +84 +80) x $5 = $2300 olacaq
d) Ehtiyatsızlıq halları olmadığına və istehsalın səviyyəsi dəyişmədiyinə görə bu, planın ümumi dəyəri olacaqdır.

Şəkil 2.12 Səviyyəli istehsal planı: ehtiyat istehsalı.

Pursuit Strategy Amalgamated Fish Sinkers, "balıq yemi" adlanan başqa bir məhsul xətti istehsal edir. Təqib strategiyasından istifadə etməli və hər dövrdə tələbatı ödəyəcək minimum məhsul istehsal etməlisiniz.Ehtiyatların saxlanması xərcləri minimaldır, anbarda mal çatışmazlığı ilə bağlı heç bir xərc yoxdur.Lakin xərclər var. istehsalın səviyyəsinin dəyişməsi ilə əlaqədardır.

İstehsalı bir dəstlə dəyişməyin 20 dollara başa gəldiyini fərz etsək, yuxarıdakı nümunəni nəzərdən keçirək. Məsələn, 50 dəst istehsalından 60 dəst istehsalına keçmək (60 – 50)) x 20 dollar = 200 dollara başa gələcək.

İlkin inventar 100 dəstdir və şirkət ilk dövrdə onu 80 dəstə endirmək istəyir. Bu halda birinci dövrdə tələb olunan istehsal həcmi: 110 - ((100 - 80)) = 90 dəst.

Tutaq ki, 1-ci dövrdən əvvəlki dövrdə istehsal həcmi 100 dəst təşkil etmişdir.Şəkil 2.13-də istehsal səviyyəsinin dəyişməsi və ehtiyatların son həcmi göstərilmişdir.

Planlaşdırılan xərclər:

İstehsal səviyyəsinin dəyişdirilməsinin dəyəri = 60 x 20 dollar = 1200 dollar

İnventar saxlama xərcləri = 80 dəst x 5 dövr x 5 dollar = 2000 dollar

Ümumi Plan Xərcləri = $1200 + $2000 = $3200

Sifariş üzrə istehsal planının hazırlanması

Sifarişlə istehsalda istehsalçı müştəridən sifarişin alınmasını gözləyir və yalnız bundan sonra məhsulların istehsalına davam edir.

Bu cür əşyalara misal olaraq sifarişçinin tələblərinə uyğun hazırlanmış geyim, avadanlıq və hər hansı digər malları göstərmək olar. Çox bahalı əşyalar adətən sifarişlə hazırlanır. Müəssisələr adətən aşağıdakı hallarda sifarişlə işləyirlər:

Məhsul müştərinin spesifikasiyasına uyğun olaraq istehsal olunur.
Müştəri sifarişin icrasını gözləməyə hazırdır.
Məhsulun istehsalı və saxlanması baha başa gəlir.
Bir neçə məhsul variantı təklif olunur.

Şəkil 2.13 Tələbin Uyğunlaşdırılması Planı: Ehtiyatların istehsalı.

Sifarişlə yığma.Avtomobillərdə olduğu kimi məhsulun çoxsaylı variantları olduqda və müştəri sifarişin tamamlanmasını gözləməyə razı olmadıqda, istehsalçılar standart komponentləri istehsal edir və anbara saxlayırlar. Sifariş aldıqdan sonra müştəri,istehsalçılar sifarişə uyğun olaraq anbarda olan komponentlərdən məhsulu yığırlar.Kompentlər hazır olduğundan şirkətə mallar müştəriyə göndərilməzdən əvvəl yığmaq üçün yalnız vaxt lazımdır.Sifarişlə yığılan mallara misal olaraq avtomobillər və kompüterlər.sifariş.

Sifarişlə yığılan məhsulların istehsal planını tərtib etmək üçün aşağıdakı məlumatlar tələb olunur:

Planlaşdırma üfüqünün müddəti üçün dövrlər üzrə proqnoz.
Sifarişlərin ilkin portfeli haqqında məlumat.
Tələb olunan son sifariş portfeli.

Sifariş kitabı. Sifariş üzrə istehsal sistemi ilə fəaliyyət göstərdikdə şirkət hazır məhsulların inventarını saxlamır.İş müştərilərin sifarişlərinin geridə qalması əsasında aparılır.Sifarişin gecikdirilməsi adətən gələcəkdə çatdırılmanı nəzərdə tutur və nasazlıqları və vaxtı keçmiş sifarişləri ehtiva etmir. Ağac emalı dükanında müştərilərdən həftələr öncədən sifarişlər ola bilər. Bu, sifariş kitabçası olacaq. Müştərilərdən gələn yeni sifarişlər növbəyə qoyulur və ya sifariş kitabına əlavə edilir. müştəri xidməti.

Vahid istehsal planı. Vahid istehsal planını hazırlamaq üçün ümumi proseduru nəzərdən keçirin:

1. Planlaşdırma üfüqünün müddəti üçün ümumi proqnozlaşdırılan tələbi hesablayın.

2. İlkin sifariş kitabını və istədiyiniz son sifariş kitabını müəyyən edin.

3. Düsturdan istifadə edərək tələb olunan ümumi istehsal həcmini hesablayın:

Ümumi istehsal = ümumi proqnoz + ilkin sifariş kitabı - yekun sifariş kitabı

4. Ümumi məhsulu dövrlərin sayına bölməklə hər dövr üçün tələb olunan məhsulu hesablayın.

5.Mövcud sifariş kitabını hər dövrdə sifarişin tamamlanma tarixlərinə uyğun olaraq planlaşdırma üfüqü dövrünə paylayın.

NÜMUNƏ

Kiçik çap dükanı fərdi sifarişləri idarə edir. Hər bir iş fərqli iş tələb etdiyi üçün tələb həftədə saatlar kimi proqnozlaşdırılır. Şirkət növbəti beş həftə ərzində tələbatın həftədə 100 saat olacağını gözləyir. Sifarişlər kitabı hazırda 100 saatdır və ondan sonra beş həftə şirkət bunu 80 saata endirmək istəyir.

Geriləməni azaltmaq üçün həftədə neçə saat iş lazım olacaq?Hər həftənin sonunda geriləmə nə olacaq?

Cavab verin

Ümumi istehsal =500 +100 - 80 = 520 saat

Həftəlik istehsal =520/5 = 104 saat

Hər həftə üçün sifariş portfeli düsturla hesablana bilər:

Proqnoz sifariş kitabı = köhnə sifariş kitabı + proqnoz - istehsal həcmi

1-ci həftə üçün: Proqnozlaşdırılan sifariş kitabı = 100 + 100 - 104 = 96 saat

2-ci həftə: Proqnozlaşdırılan Sifariş Kitabı = 96 + 100 – 104 = 92 saat

Nəticə istehsal planı Şəkil 2.14-də göstərilmişdir.

Şəkil 2.14 Vahid istehsal planı: sifariş üzrə istehsal.

Resurs planlaması

İlkin istehsal planının işlənib hazırlanmasını başa çatdırdıqdan sonra onu şirkətin mövcud resursları ilə müqayisə etmək lazımdır.Bu mərhələ resurs tələblərinin planlaşdırılması və ya resursların planlaşdırılması adlanır.İki suala cavab verilməlidir:

1. Müəssisənin istehsal planını yerinə yetirmək üçün resursları varmı?

2. Əgər yoxsa, çatışmayan resursları necə doldurmaq olar?

İstehsal planının yerinə yetirilməsinə imkan verəcək performansa nail olmaq mümkün deyilsə, plan dəyişdirilməlidir.

Ən çox istifadə olunan alətlərdən biri resurs inventarıdır.O, bu qrupun məhsullarının bir orta statistik vahidini istehsal etmək üçün lazım olan kritik resursların (materiallar, əmək və məhsuldarlığı olan avadanlıqların siyahısı) sayını göstərir.Şəkil 2.15-də bir nümunə göstərilir. bir ailəni təşkil edən üç növ məhsul istehsal edən bir şirkətin resurs inventarları - stollar, stullar və stullar.

Əgər firma müəyyən müddətdə 500 stol, 300 stul və 1500 stul istehsal etməyi planlaşdırırsa, bunun üçün nə qədər taxta və əmək tələb olunacağını hesablaya bilər.

Məsələn, ağacın tələb olunan həcmi:

Cədvəllər: 500 x 20 = 10.000 board xətti fut

Kreslolar: 300 x 10 = 3000 board xətti ayaqları

Taburelər: 1500 x 5 = 7500 board xətti ayaqları

Ümumi tələb olunan ağac həcmi =20500 taxta, xətti ayaq

Şəkil 2.15 Resursların inventarlaşdırılması.

Tələb olunan əmək resurslarının miqdarı:

Cədvəllər: 500 x 1.31 = 655 standart saat

Kreslolar: 300 x 0,85 = 255 standart saat

Taburelər: 1500 x 0,55 = 825 standart saat

Ümumi tələb olunan işçi qüvvəsi = 1735 standart saat

Şirkət indi ağac və işçi qüvvəsi tələbini mövcud resurslarla müqayisə etməlidir.Məsələn, tutaq ki, bu müddət ərzində normal mövcud işçi qüvvəsi 1600 saatdır. Prioritet planda 1735 saat, 135 saat fərq və ya təxminən 8,4% nəzərdə tutulur. .ya əlavə istehsal resursları tapın, ya da prioritet planı dəyişdirin.Bizim nümunəmizdə çatışmayan məhsuldarlıq miqdarını ödəmək üçün əlavə iş vaxtı təşkil etmək mümkün ola bilər.Bu mümkün deyilsə, işçi qüvvəsinə ehtiyacı azaltmaq üçün planı dəyişdirməlisiniz. resurslar.son tarix və ya göndərilməni təxirə salmaq.

XÜLASƏ

İstehsalın planlaşdırılması istehsalın planlaşdırılması və nəzarət sisteminin birinci mərhələsidir.Planlaşdırma üfüqü adətən bir ildir.Minimum planlaşdırma üfüqü materialların və istehsalın satın alınması vaxtından asılıdır. Detalların səviyyəsi aşağıdır. Tipik olaraq, istehsal proseslərinin oxşarlığına və ya ümumi ölçü vahidinə əsaslanan məhsul ailələri üçün plan hazırlanır.

İstehsal planını hazırlamaq üçün istifadə edilə bilən üç əsas strategiya var: təqib, vahid istehsal və subpodratçılıq.Bunların hər birinin əməliyyatlar və xərclər baxımından öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Əməliyyat menecerləri yüksək səviyyəli müştəri xidmətlərini qoruyarkən ümumi xərcləri minimuma endirəcək bu əsasların ən yaxşı birləşməsini seçməlidirlər.

İnventar istehsal planı hər dövrdə nə qədər istehsal olunacağını müəyyən edir:

Proqnozun reallaşdırılması;
Ehtiyatların lazımi səviyyədə saxlanması.

Tələbin ödənilməsi zəruri olmaqla yanaşı, ehtiyatların saxlanması xərcləri ilə istehsalın səviyyəsinin dəyişdirilməsi xərclərini də tarazlaşdırmaq lazımdır.

Sifariş üzrə istehsal planı hər bir dövrdə istehsal edilməli olan məhsulların həcmini müəyyən edir:

Proqnozun reallaşdırılması;
Planlaşdırılmış sifariş portfelinin saxlanılması.

Arxa plan çox böyük olduqda, əlaqədar xərclər sifarişin rədd edilməsi xərclərinə bərabərdir.Müştərilər çatdırılma üçün çox uzun müddət gözləməli olurlarsa, onlar başqa firma sifariş etmək qərarına gələ bilərlər. geriləmə tələb olunandan daha böyükdür.

ƏSAS ŞƏRTLƏR
Prioritet
Performans
İstehsal Resurslarının Planlaşdırılması (MRP II)
Pursuit Strategy (Tələb Uyğunluğu)
Vahid istehsal strategiyası
Subpodratçılıq strategiyası
Hibrid strategiya
Vahid istehsal planı
Sifariş kitabı
Resurs inventar

SUALLAR

1. Effektiv planlaşdırma sistemi hansı dörd suala cavab verməlidir?

2. Performans və prioritetləri müəyyənləşdirin.Onlar istehsalın planlaşdırılması üçün nə üçün vacibdir?

3. Aşağıda sadalanan planların hər birini məqsəd, planlaşdırma üfüqü, təfərrüat səviyyəsi və hər biri üçün planlaşdırma dövrü ilə təsvir edin:

Strateji biznes planı
İstehsal planı
Əsas istehsal cədvəli
Resurs tələb planı
İstehsal fəaliyyətinə nəzarət.

4. Marketinq, istehsal, maliyyə və digərlərinin məsuliyyətlərini və töhfələrini təsvir edin texniki şöbələr strateji biznes planının hazırlanmasında.

5. İstehsal planı, əsas istehsal qrafiki və resurslara tələbat planı arasında əlaqəni təsvir edin.

6. Strateji biznes planlaması ilə satış və əməliyyatların planlaşdırılması (SOP) arasında nə fərq var? SOP-un əsas üstünlükləri hansılardır?

7. Əlaqə ilə MRP nədir?

8. MRP II nədir?

9. Qısa müddət ərzində performans necə dəyişə bilər?

10. İstehsal planını tərtib edərkən ümumi ölçü vahidi seçmək və ya məhsul qruplarını müəyyən etmək nə üçün zəruridir?

11. Məhsul qrupları (ailələri) nəyə əsasən müəyyən edilməlidir?

12. İstehsalın planlaşdırılması probleminin beş tipik xarakteristikasını adlandırın.

13. İstehsal planını hazırlamaq üçün istifadə olunan üç əsas strategiyanın hər birini təsvir edin.Hər birinin üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını sadalayın.

14. Hibrid strategiya nədir?O nə üçün istifadə olunur?

15. Müəssisənin ehtiyat istehsal etməsindən və ya sifariş üzrə istehsalı həyata keçirməsindən asılı olaraq dörd şərti qeyd edin.

16. Ehtiyat istehsalı planını hazırlamaq üçün hansı məlumatlar lazımdır?

17. Ehtiyatların istehsalı planının işlənib hazırlanması mərhələlərini adlandırın.

18. Sifariş etmək və sifariş vermək arasındakı fərqi adlandırın. Hər iki varianta nümunələr verin.

19. Xüsusi istehsal planını hazırlamaq üçün hansı məlumat lazımdır? Ehtiyat planını hazırlamaq üçün lazım olan məlumatdan nə ilə fərqlənir?

20. Sifariş əsasında istehsal sistemindən istifadə edərkən vahid istehsal planının işlənib hazırlanmasının ümumi prosedurunu təsvir edin.

21. Resursların inventarlaşdırılması nədir?O planlaşdırma iyerarxiyasının hansı səviyyəsində istifadə olunur?

VƏZİFƏLƏR

2.1.Əgər başlanğıc inventar 500 ədəd, tələbat 800 ədəd, istehsal isə 600 ədəddirsə, yekun inventar nə qədər olacaq?

Cavab: 300 ədəd

2.2.Şirkət növbəti dörd ay ərzində sabit templə 500 ədəd istehsal etmək istəyir. Bu aylar müvafiq olaraq 19, 22, 20 və 21 iş günüdür. Şirkət vahid istehsalla gündə orta hesabla nə qədər məhsul istehsal etməlidir?

Cavab: Gündə orta istehsal = 6,1 ədəd

2.3 Müəssisə üç ay ərzində 20 min ədəd məhsul istehsal etməyi planlaşdırır. Bu ayların müvafiq olaraq 22, 24 və 19 iş günü var. Şirkət gündə orta hesabla nə qədər məhsul istehsal etməlidir?

2.4.2.2-ci tapşırığın şərtlərinə əsasən, şirkət dörd ayın hər birində hansı həcmdə məhsul istehsal edəcək?

1-ci ay: 115, 9 3-cü ay: 122

2-ci ay: 134,2 4-cü ay: 128,1

2.5.2.3-cü tapşırığın şərtlərinə əsasən, şirkət hər üç ayda hansı həcmdə məhsul istehsal edəcək?

2.6 İstehsal xətti ayda 1000 ədəd istehsal etməlidir. Cədvəldə satış proqnozu verilmişdir.Dövrün sonunda ehtiyatların proqnoz həcmini hesablayın. Ehtiyatların ilkin həcmi 500 ədəddir. Bütün dövrlərdə eyni sayda iş günü.

Cavab: 1-ci dövrdə inventarların yekun həcmi 700 ədəd olacaqdır.

2.7.Bir şirkət məhsullar ailəsi üçün vahid istehsal planı hazırlamaq istəyir. Ehtiyatların ilkin həcmi 100 vahiddir, planlaşdırma dövrünün sonuna qədər bu həcmin 130 vahidə çatdırılması nəzərdə tutulur. Hər bir dövr üçün tələb cədvəldə göstərilmişdir. Şirkət hər dövrdə nə qədər məhsul istehsal etməlidir? Hər bir dövrdə ehtiyatların yekun həcmi nə qədər olacaq?Bütün dövrlərdə eyni sayda iş günü.

Cavab: Ümumi istehsal = 750 ədəd

Hər dövrdə istehsalın həcmi = 125 ədəd

1-ci dövrdə ehtiyatların yekun həcmi 125, 5-ci dövrdə - 115 ..

2.8.Şirkət məhsul ailəsi üçün vahid istehsal planı hazırlamaq istəyir.İlkin inventar 500 ədəddir, planlama dövrünün sonuna qədər bu həcmin 300 ədədə enməsi gözlənilir.Hər dövr üçün tələbat hesabatda göstərilir. cədvəl.Bütün dövrlər bərabər sayda iş günüdür.Müəssisə hər dövrdə nə qədər məhsul istehsal etməlidir?Hər dövrdə yekun inventar nə qədər olacaq?Sizcə bu planla bağlı problemlər varmı?

2.9.Şirkət vahid istehsal planı hazırlamaq istəyir.

Ehtiyatların ilkin həcmi sıfırdır.Növbəti dörd dövrdə tələb cədvəldə göstərilmişdir.

a) 4-cü dövrün sonunda ehtiyatların həcmi hər dövrdə hansı istehsal tempində sıfır olaraq qalacaq?

b. Sifarişlər nə vaxt və nə qədər geri qalacaq?

c.Sifarişlərin qarşısını almaq üçün hər dövrdə vahid istehsal dərəcəsi nə qədərdir?4-cü dövrdə yekun inventar nə olacaq?

Cavab: a. 9 ədəd

b. 1-ci dövr, mənfi 1

c. 10 ədəd, 4 ədəd

2.10 Əgər inventar saxlama xərcləri hər bir dövr üçün 50 ABŞ dolları təşkil edirsə və ehtiyatda olmayan hər bir maddə üçün 500 ABŞ dolları dəyərində nəticə verirsə, Problem 2.9a-da hazırlanmış planın dəyəri nə qədər olacaq? 2.9c tapşırığında hazırlanmış planın dəyəri nə qədər olacaq?

Cavab: 2.9 a məsələsində planın ümumi dəyəri = 650 dollar

2.9 c məsələsində plana uyğun ümumi xərclər = 600 dollar

2.11.Bir şirkət məhsullar ailəsi üçün vahid istehsal planı hazırlamaq istəyir. Ehtiyatların ilkin həcmi 100 vahiddir, planlaşdırma dövrünün sonuna bu həcmin 130 vahidə çatdırılması nəzərdə tutulur.Hər bir dövr üzrə tələbat cədvəldə göstərilmişdir. Hər ayda ümumi istehsal, gündəlik istehsal və istehsal və inventar hesablayın.

Cavab: May ayında aylıq istehsal = 156 ədəd

May ayında bitən inventar = 151 ədəd

2.12.Şirkət məhsul ailəsi üçün vahid istehsal planı hazırlamaq istəyir.İlkin inventar 500 ədəddir, planlama dövrünün sonunda bu həcmin 300 ədədə enməsi gözlənilir.Hər ayda tələbat hesabatda göstərilir. cədvəl.Müəssisə hər ay nə qədər məhsul istehsal etməlidir?Hər ay üçün yekun inventar nə qədər olacaq?Sizcə, bu planın həyata keçirilməsində problemlər varmı?

2.13-ə uyğun olaraq əmək müqaviləsişirkət bir növbə üçün həftədə 100 ədəd və ya iki növbə üçün həftədə 200 ədəd istehsal etmək üçün kifayət qədər işçi işə götürməlidir. əlavə işçilər, heç kimi işdən çıxarmaq və iş vaxtından artıq işlərin təşkili mümkün deyil.Dördüncü həftədə qismən və ya tam işlənmək üçün başqa bir idarənin işçilərinə (100 istehsal vahidinə qədər) əlavə növbə təyin etmək mümkün olacaq. həftə, müəssisənin təmir üçün planlı dayandırılması baş verəcək, iki dəfə azalacaq.İstehsal planını tərtib etmək.Ehtiyatların ilkin həcmi 200 ədəd, tələb olunan son həcm 300 ədəddir.

2.14.Əgər ilkin sifariş kitabçası 400 ədəd, proqnozlaşdırılan tələbat 600 ədəd, istehsal həcmi isə 800 ədəddirsə, yekun sifariş kitabçası nə qədər olacaq?

Cavab: 200 ədəd

2.15.İlkin sifariş kitabının həcmi 800 ədəddir.Proqnozlaşdırılan tələbat cədvəldə göstərilmişdir.Sifariş kitabının həcmini 400 ədədə qədər azaltmaq nəzərdə tutulursa, vahid istehsalla həftəlik istehsal həcmini hesablayın.

Cavab: Ümumi istehsal = 4200 ədəd

Həftəlik istehsal = 700 ədəd

1-ci həftənin sonunda sifariş kitabının həcmi = 700 ədəd

2.16 Sifarişlər portfelinin ilkin həcmi 1000 ədəddir.

Cədvəldə proqnozlaşdırılan tələb göstərilir.Sifariş kitabının həcmini 1200 ədədə çatdırmağı düşünürsünüzsə, vahid istehsalla həftəlik istehsalı hesablayın.

2.17.Cədvəldəki məlumatlar əsasında vahid istehsal üçün tələb olunan işçilərin sayını və ayın sonunda ümumi ehtiyatı hesablayın.Hər bir işçi gündə 15 ədəd istehsal edə bilər və tələb olunan son inventar 9000 ədəddir.

Cavab: Tələb olunan işçi sayı = 98 nəfər

Birinci ayın sonunda inventar = 12900 ədəd

2.18.Cədvəldəki məlumatlar əsasında vahid istehsal üçün lazım olan işçilərin sayını və ayın sonunda ehtiyatların ümumi həcmini hesablayın. Hər bir işçi gündə 9 ədəd istehsal edə bilər və tələb olunan son inventar 800 ədəddir.

Nə üçün planlaşdırılan son inventar əldə etmək mümkün deyil?

Müəssisə Planlaması: Fırıldaqçı Vərəqinin Müəllifi Naməlum

10. PLANLANMIŞ GÖSTƏRİŞLƏR

Planlaşdırılan göstəricilər- Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin hədəfləri bunlardır. Onların tərkibi və tətbiq olunan hesablama metodlarının etibarlılığı əsasən müəssisənin və idarəetmənin bütün səviyyələrinin səmərəliliyini müəyyən edir. müxtəlif səviyyələrdə. Onlar planın strukturunu, hədəflənməsini, işlənib hazırlanmasını müəyyən edir və onun iqtisadi sosial məqsədlərini əks etdirir. Təsərrüfat mexanizmində texniki-iqtisadi göstəricilər təkcə planlı qərarların qəbuluna deyil, həm də istehsalın təşkilinə, məhsulların bazara çıxarılmasına və onun uçotuna təsir göstərir. Göstəricilərlə edə bilərsiniz idarəetmənin nəzarət funksiyalarını həyata keçirir. Plan göstəricilərinin aktiv rolu əsasən onların müəssisənin məqsədlərini və zəruri resurslara olan tələbatını nə dərəcədə tam əks etdirməsindən asılıdır.

Planlaşdırmada istifadə olunan göstəricilər ümumi və xüsusi olaraq bölünür. Ümumi göstəricilər- bunlar planın ayrı-ayrı bölmələrində istehsal, əmək və əmək haqqı, maya dəyəri və mənfəət daxil olmaqla xərclər smetasından istifadə etməklə əldə edilən əsas göstəricilərdir. Şəxsi göstəricilər əsasən məlumat xarakterlidir.

Əsas ölçü göstəricilərindən asılı olaraq göstəricilər maya dəyəri və təbii bölünür. Fiziki göstəricilər istehsalın maddi tərəfini əks etdirir. Onlar məhsulun xarakteri ilə əlaqəli vahidlərlə ölçülür. Təbii göstəricilərin istifadə dairəsini genişləndirmək üçün müraciət edin şərti təbii göstəricilər. Onlar konversiya əmsallarından istifadə etməklə verilmiş məhsul növünün təbii ifadəsinin müxtəlifliyini bir metrə çatdırmaqla müəyyən edilir. ümumi əsasşərti təbii göstəriciləri müəyyən etmək üçün məhsulun və ya işin ən böyük iqtisadi əhəmiyyət kəsb edən hər hansı həlledici istehlak xassələri seçilir. Xərc göstəriciləri müqayisəli baza və cari qiymətlərlə nağd məsrəflərin və ya ödənişin (gəlir) məbləği ilə müəyyən edilir. Onların köməyi ilə təkrar istehsal prosesinin məcmu nəticələri (ümumdaxili məhsul istehsalı, ümumi xalis mənfəət, həcm) ifadə edilir. satılan məhsullar). Xərc göstəricilərinin köməyi ilə müxtəlif iqtisadi balanslar tərtib edilir.

İstehsal proseslərinin qiymətləndirilməsinin xarakterindən asılı olaraq göstəricilər kəmiyyət və keyfiyyət ola bilər. İstehsalın və ya işin birbaşa nəticələrini ifadə etmək üçün kəmiyyət göstəriciləri istifadə olunur. Keyfiyyət göstəriciləri planlaşdırılmış hədəflərin mövcud meyarlara (standartlar, spesifikasiyalar). Onlar bölünür iki qrup: texniki-iqtisadi və iqtisadi. Texniki və iqtisadi göstəricilərəsas və dövriyyə vəsaitlərindən istifadənin səmərəliliyini əks etdirir. Bunlara, məsələn, bir ton xam neftdən benzinin əldə edilməsi daxildir. İqtisadi göstəricilər maddi, əmək və maliyyə resurslarından istifadənin səmərəliliyini xarakterizə edir. Bunlara aşağıdakılar daxildir: əmək məhsuldarlığı, istehsal və bölgü xərclərinin səviyyəsi, rentabellik, kapitalın məhsuldarlığı və s.

Maliyyə menecmenti kitabından müəllif Daraeva Yuliya Anatolievna

33. Likvidlik əmsalları Likvidlik müəssisənin qısamüddətli öhdəliklərini yerinə yetirmək qabiliyyətidir. Bir təşkilatın aşağı ödəmə qabiliyyəti ilə onun çox zəifliyindən danışmaq olar maliyyə vəziyyəti və yaranan problemlərin əksəriyyətini həll edə bilməmək

Müəllifin Böyük Sovet Ensiklopediyası (KA) kitabından TSB

35. Kompleks göstəricilər və bazar fəaliyyətinin göstəriciləri Kompleks göstəricilərin versiyalarından biri hesablama metodu ilk dəfə E.Altman tərəfindən təklif edilmiş “Z hesablarıdır”. “Z balları” firmanın müflis olma ehtimalını ölçmək üçün istifadə olunur. Hesablayarkən "Z

Müəllifin Böyük Sovet Ensiklopediyası (PL) kitabından TSB

Müəllifin Böyük Sovet Ensiklopediyası (TE) kitabından TSB

Müəssisə Planlaşdırma kitabından: Fırıldaq vərəqi müəllif müəllifi naməlum

Elektrik Şəbəkələrinin Dizayn Təlimatları kitabından müəllif Karapetyan I. G.

Kitabdan təcrübəli həkimdən 1000 məsləhət. Fövqəladə hallarda özünüzə və yaxınlarınıza necə kömək etmək olar müəllif Kovalev Viktor Konstantinoviç

11. PLANLAŞMA NORMALARI VƏ QAYNAMALAR Planlı tənzimləmənin ən mühüm vasitəsi istehsal, bölgü və istehlak da daxil olmaqla bütün reproduktiv sferada istifadə olunan norma və standartların elmi əsaslandırılmış sistemi olmalıdır.Normativ (latınca normatio -

Üzgüçülər və triatlonçular üçün sürətli üzmə sirləri kitabından Taormina Sheila tərəfindən

3.1.3. Ayrı-ayrı hava xətlərinin texniki göstəriciləri Son illərdə çəkilmiş fərdi 110 - 1150 kV-luq hava xətlərinin xarakteristikaları və texniki göstəriciləri Cədvəldə verilmişdir. 3.17- 3.22.Cədvəl 3.17 Cədvəl 3.18 Cədvəl 3.19 3.19 Cədvəl 3.20 Cədvəl 3.21 3.21 Cədvəl

Biznes Planlaşdırma kitabından müəllif Beketova Olga

6.6.1. Əsas Etibarlılıq Göstəriciləri Elektrik şəbəkəsinin (və ya onun bölməsinin) etibarlılığı dedikdə, tələb olunan miqdarda elektrik enerjisini mənbələrdən istehlakçılara standart gərginlik səviyyələrində və standartlara uyğun olaraq ötürmək və paylamaq qabiliyyəti başa düşülür.

Düşüncələr, aforizmlər, sitatlar kitabından. Biznes, karyera, idarəetmə müəllif Duşenko Konstantin Vasilieviç

Təcili və elektiv cərrahi əməliyyatlar Həyat xilasedici əməliyyatlar Döş qəfəsinin və qarın boşluğunun nüfuz edən yaraları, xarici və daxili qanaxmalar, iri arteriya və ya venanın tıxanması, boğulmuş yırtıq, kəskin sidik tutmasına səbəb olan prostat vəzinin böyüməsi və s.

Əyləncəli Zamanın İdarə Edilməsi ... və ya Oynamağı idarə et kitabından müəllif Abramov Stanislav

Performansın optimallaşdırılması Sprinterləri bir anlığa kənara qoysaq, niyə ən yaxşı orta və uzun məsafəyə üzgüçülərin (200-1500 m) bəzilərinin vuruş sürəti 1,1 saniyə, digərlərinin isə 1,6 saniyəyə çatması 5-ci fəslin əvvəlində ən yaxşısı

Modicinin kitabından. Patoloji ensiklopediyası müəllif Jukov Nikita

46. Müəssisənin fəaliyyət göstəriciləri İcra prosesi müəssisənin təsərrüfat aktivlərinin dövriyyəsini başa çatdırır ki, bu da ona dövlət büdcəsi, bank kreditləri, fəhlə və qulluqçular, təchizatçılar qarşısında öhdəliklərini yerinə yetirməyə və istehsalın əvəzini ödəməyə imkan verir.

Müəllifin kitabından

Kəmiyyət göstəriciləri Həmçinin bax “İqtisadi statistika” (səh. 87); “Məlumat. Agahlıq "(səh. 280) Ölçmək mümkün olmayanı idarə etmək mümkün deyil. Amerika menecerlərinin dediyi Yalnız ölçülə bilən var. Maks Plank (1858–1947), alman fiziki.

Müəllifin kitabından

Fəsil 4 Fəaliyyət ölçüləri Fəaliyyətimizin kəmiyyətini qiymətləndirmək üçün performans ölçüləri tətbiq edilməlidir. Biznesdə bu qazancdır pul şərtləri, idmanda - qol, xal, saniyə, xal şəklində nəticələr. Bu fəsildə belə söhbətlər gedir

Müəllifin kitabından

4.2. Fəaliyyət Göstəriciləri Fəaliyyət işin nəticələrini müəyyən etmək çətin olan fəaliyyətlərə aid olan göstəricidir. Müəssisələrdə bu, məsələn, konveyer xətlərində iş vaxtı ilə işdir; avadanlıq xidməti; harada

Müəllifin kitabından

Planlı Bu insanlar çox güman ki, ağrılı və ya qızarmış bir şey var, lakin təcili yardım çağırmaq üçün çox ağrılı deyil. Və həkimə getmək çox tənbəldir, bu da təzə planlaşdırılmış xəstələri gec gələnlər kateqoriyasına çevirir, məsələn, xərçəngin IV mərhələsi ilə. Buna baxmayaraq, bütövlükdə

Qaralama maliyyə planı toplanan bütün maliyyə göstəricilərini bir sənəddə toplamaq üçün nəzərdə tutulmuşdur müxtəlif formalar hesabat və planlar. Bu, bir növ yekun sənəddir, nəticədə çıxan göstəriciləri dəyər baxımından göstərir.

Maliyyə planı üçün sənədlər

Maliyyə planını tərtib etmək üçün aşağıdakı növ sənədlərdən istifadə etməlisiniz:

məhsulların, malların və ya xidmətlərin istehsalı və satışının proqnozlaşdırılan həcmləri

Bu hesabat növü proqnozlaşdırılan istehsal həcmləri, habelə təqdim olunan məhsul və ya xidmətlərlə əhatə olunması planlaşdırılan bazar payı haqqında təsəvvürə malik olmaq üçün lazımdır. Bu hesabatı dövrlər üzrə tərtib etmək adətdir: birinci ildə aylar üzrə, ikinci ildə rüblər üzrə, üçüncü ildə isə bütün təqvim dövrü üçün. Bu gradation onunla bağlıdır ki, müddətin əvvəlində planlaşdırma mövcud məlumatlar əsasında aparılır və sonrakı dövrlər üçün mümkün iqtisadi riskləri nəzərə alaraq planlaşdırmaq lazımdır;

vəsaitlərin planlaşdırılmış daxilolmaları və məxaricləri üzrə balans

Bu hesabatda vəsaitlərin necə alınacağı və onların hara xərclənəcəyi barədə məlumat verilir ki, bu da gəlir və xərclərin sinxronizasiyasını izləməyə imkan verir. Bu sənəd müəyyən bir müddət ərzində şirkətin likvidliyinin nə qədər olacağını, yəni daxil olan pul vəsaitləri hesabına maliyyə öhdəliklərini ödəyə biləcəyini müəyyən etməyə imkan verir;

biznes gəlirliliyinin qrafiki və ya cədvəli

Hesabatda istehsal xərcləri və istehsalın maya dəyəri, gəlir və müvafiq olaraq məhsul və ya xidmətlərin satışından əldə edilən mənfəət, ümumi istehsal xərcləri, habelə şirkətin fəaliyyətindən əldə edilən xalis mənfəət haqqında məlumatlar var. əsas məqsəd hesabatın yaradılması - konkret təqvim ili üçün verilmiş və planlaşdırılan iş şəraiti üzrə mənfəətin müəyyən edilməsi;

təşkilatın konsolidasiya edilmiş balansı (aktiv və öhdəlikləri göstərməklə)

Bir qayda olaraq, bu hesabat təqvim ilinin əvvəlində və sonunda tərtib edilir və o, şirkətin hansı aktivlərə malik olacağı və əmlakının hansı mənbələrdən (öhdəliklərdən) formalaşması barədə məlumatları ehtiva edir.

Bu hesabatlar yaradıldıqda, maliyyə planını necə hesablamaq sualına keçə bilərsiniz.

Maliyyə planının hesablanması nümunəsi

Biznes planlaması üçün maliyyə planını hesablamaq üçün lazım olan bütün məlumatlar əvvəllər təqdim edilmiş hazırlanmış hesabatlarda var. İçəri gətirilməlidir ümumi forma, burada göstəricilər ümumiləşdirilir və nəticədə əldə edilən məlumatlara endirilir.

Maliyyə planı bir növ ümumiləşdirici sənəddir, onun öyrənilməsi planlaşdırılan biznesin gəlirli olub-olmayacağı və buna nail olmaq üçün hansı tədbirlərin görülə biləcəyi barədə nəticə çıxarmağa imkan verəcəkdir. effektiv həyata keçirilməsi iqtisadi mühitə. Eyni zamanda, onun gəlirliliyini və likvidliyini artırmaq üçün həm yeni, həm də mövcud biznes üçün maliyyə planı yaradıla bilər.

Ümumiyyətlə, maliyyə planının nümunəsini aşağıdakı formada hazırlamaq və təqdim etmək olar. Məsələn, işlək müəssisəni götürək, harada strateji planlaşdırma istehsalın illik artımının 20% artmasına əsaslanır.

Əvvəlcə proqnozlaşdırılan dəyərləri hesablayaq maliyyə göstəriciləri növbəti üç il üçün:

Cədvəl 1— 2018-2020-ci illər üçün maliyyə göstəricilərinin proqnozu (min rubl)

Göstəricilər	2017	2018	2019	2020
Məhsul satışından əldə edilən gəlir	56620	67944	81533	97839
İstehsal dəyəri	47381	56857	68228	81874
Ümumi mənfəət	9239	11087	13304	15965
Satış xərcləri	7450	8940	10728	12874
Satış mənfəəti	1789	2147	2576	3091
Ödəniləcək faiz	61	61	61	61
Digər gəlirlər	223	268	321	385
Digər xərclər	385	462	554	665
Vergidən əvvəl mənfəət	1566	1879	2255	2706
Digər	449	539	647	776
Xalis gəlir	1117	1340	1608	1930

İstehsalın 20% artırılması üçün maliyyə planının qəbulu ilə xalis mənfəətin proqnoz dəyəri 813 min rubl olan 1930 min rubla bərabər olacaqdır. 2017-ci ildən çox. Eyni zamanda planın əsas maddələri də artacaq, o cümlədən satışdan əldə olunan gəlirlər, istehsal xərcləri, vergidən əvvəlki mənfəət.

Bu şəkildə bir iş planı qurarkən nəzərə alınmalıdır ki, xüsusi xərc maddələrini, o cümlədən inventarları, icra üçün vəsaitləri artırmaq lazımdır. maliyyə öhdəlikləri, əmək haqqı, Əsas vəsaitlər(istehsal gücü yetərli olmayan) və s.. Müəssisənin əmlakının həcmi ildən-ilə artacağından onun maliyyələşmə mənbələrinin səviyyəsi də yüksəlməlidir. Təşkilatın aktiv və öhdəliklərini müəyyən etmək üçün planlaşdırılan dövr üçün şirkətin proqnoz balansını formalaşdırmaq lazımdır.

cədvəl 2— 2018-2020-ci illər üçün proqnoz balansı (min rubl)

Göstəricilər	2017	2018	2019	2020
AKTİVLƏR
Əsas vəsaitlər	10522	12626	15152	18182
Səhmlər	3030	3636	4363	5236
Debitor borcları	305	366	439	527
Nağd pul	200	240	288	346
ÜMUMİ AKTİVLƏR	14057	16868	20242	24291
MƏSULİYYƏT
Nizamnamə kapitalı	1000	1000	1000	1000
Bölünməmiş mənfəət	777	932	1119	1343
Təchizatçılarla hesablaşmalar	6324	7589	9107	10928
Əmək haqqı hesablamaları	3583	4300	5160	6191
Vergilər və töhfələr	2373	2848	3417	4101
ÜMUMİ Öhdəliklər	14057	16669	19803	23563

Cədvəldən göründüyü kimi, yeni maliyyə planı həyata keçirildikdə, aktivlərin dəyəri öhdəliklərin dəyərindən yüksək olacaqdır. Bu o deməkdir ki, şirkətin istehsal həcmini artırmaq üçün öz resursları var və bu fəaliyyət əlavə maliyyə mənbələri axtarmadan həyata keçirilə bilər.

Bu hesabatları hazırladıqdan sonra müəssisənin likvidlik əmsallarını hesablamaq lazımdır:

Cədvəl 3— Likvidlik əmsalları

* Mütləq likvidlik əmsalı =

(pul + qısamüddətli maliyyə investisiyası) / qısamüddətli borc

* Sürətli likvidlik nisbəti =

(pul + qısamüddətli maliyyə investisiyası + borc. borc) / qısamüddətli borc

* Cari likvidlik əmsalı =

cari aktivlər / qısamüddətli borc

Cədvəldən göründüyü kimi, bu maliyyə planı həyata keçirildikdə hesablanmış likvidlik əmsalları zamanla dəyişmir. Buna qısamüddətli kreditor borclarının məbləğini azaltmaqla, məsələn, maliyyə öhdəliklərini ödəmək üçün sərbəst pul vəsaitlərindən və ya alınan debitor borclarından istifadə etməklə nail olmaq olar. əmək haqqı, təchizatçılarla hesablaşmalar və ya vergilərin ödənilməsi.

Göstərilən hərəkətləri yerinə yetirməklə yaranan proqnoz balansını düzəltmək mümkündür. Bu hadisə təkcə şirkətin likvidlik əmsallarını deyil, həm də ödəmə qabiliyyətini və biznes gəlirliliyini artırmağa imkan verəcək.