14.1.Əmək fəaliyyətinin motivasiyası İnsanın əmək fəaliyyəti ilə bağlı motivləri üç qrupa bölmək olar: əmək fəaliyyəti motivləri, peşə seçimi motivləri və iş yeri seçmək motivləri; konkret fəaliyyət son nəticədə bütün bunlarla müəyyən edilir

Metodologiya "Şəxsiyyətin motivasiya strukturunun diaqnozu" Müəllif V. E. Milman. Texnika bəzi sabit şəxsiyyət meyllərini müəyyən etməyə imkan verir: ümumi və yaradıcılıq fəaliyyəti, ünsiyyət arzusu, rahatlıq və sosial statusun təmin edilməsi və s. Hamısına əsaslanır

Metodologiya “Motivlərin tabeçiliyinin öyrənilməsi” Tədqiqatın hazırlanması Parlaq, rəngarəng oyuncaqlar seçilir.Tədqiqatın aparılması Tədqiqat 3-7 yaşlı uşaqlarla fərdi qaydada aparılır və 5 seriyanı əhatə edir. İlk dörd seriyada motivlərin təklif olunan tabeçiliyi

Metodologiya "Fəaliyyət motivlərinin öyrənilməsi" Tədqiqatın hazırlanması Bayraqların və salfetlərin istehsalı üçün lazımi materialları hazırlayın. Əvvəllər uşaqlar tapşırıqların yerinə yetirilməsi prosesində tələb olunacaq əməliyyatlara öyrədilməlidir.

Metodologiya "Şagirdlərin təhsil fəaliyyətinin motivlərinin öyrənilməsi" Metodologiya A. A. Rean və V. A. Yakunin tərəfindən təklif edilmişdir. Bu metodologiyanın iki versiyası var, aralarındakı fərqlər prosedurla müəyyən edilir və təlimatlarda qeyd olunur. Variant 1

Metodologiya "Əmək motivasiyasının strukturu" K. Zamfir tərəfindən hazırlanmış metodologiya. İş motivasiyasının strukturu üç komponentdən ibarətdir: daxili motivasiya(EP), xarici müsbət motivasiya (EPM) və xarici mənfi motivasiya (VOM).

2.47. İşləmək (iş zamanı assimilyasiya etmək) Üzümdəki bütün əzələlər rahatlaşdı, bütün üzüm hamarlaşdı, sakitləşdim, gölün güzgü səthi kimi tamamilə sakitləşdim. Mən tamamilə sakitəm. Bütün bədəndə hər şey tam şəkildə ortaya çıxır

3. 3. Tədris, idrak və peşə fəaliyyətinin motivlərinin özünüqiymətləndirmə üsulu.

İnsanı axtaranda hərəkətə gətirən nədir yeni iş?

İşçini işdə bütün gücünü verməyə, təşəbbüs göstərməyə və fəaliyyətlərində ən yaxşı nəticələr əldə etməyə nə sövq edə bilər?

Şübhə yoxdur ki, onlar işdə ilk növbədə gəlir mənbəyi axtarırlar, xüsusən də müasir Rusiya burada bir nəsil ərzində əsas dəyərlər, müvəffəqiyyət göstəriciləri, işçiyə olan tələblər və əməyin səmərəliliyi meyarları əsaslı şəkildə dəyişdi. Bəs onda hansı puldan danışırıq? İşçiyə nə qədər maaş verilməlidir ki, axtarmasın əlavə qazanc tərəfində və işlədiyi firma ilə rəqabət aparmağa çalışmadı? Yoxsa ödənişin məbləği deyil, onu almaq şərtləridir?

Bütün işçilərə sabit və dəyişən hissə ödənilməlidirmi?

Satış menecerlərinin qazanclarının dəyişən hissəsini hansı göstəricilərlə əlaqələndirmək olar? logistiklər? İT mütəxəssisləri? marketoloqlar? istehsal menecerləri? mühasiblər?

Kimin ödənişi şirkətin işinin ümumi nəticəsi ilə əlaqələndirilməlidir: top menecerlər? o "şirkətə pul gətirən" bölmələr? bütün heyət?

Ehtiyacınız varmı sosial ödənişlər, yoxsa bunlar sırf arxaikdir, sovet quruluşunun yadigarıdır və indiki şəraitdə ancaq insanları korlayır və pulsuz yükləyicilər yaradırlar? Və əgər belədirsə, bu ödənişlər diferensiallaşdırılmalıdırmı? Bunu necə etmək olar?

İşçinin əməyinə görə mükafat olaraq şirkətdən aldığı kompensasiya paketinin (ümumi gəlirin) strukturu necə olmalıdır - qazancların, sosial müavinətlərin, şirkətin kadrların inkişafı üçün xərclərinin sabit, dəyişən hissəsi? Yoxsa vacib olan struktur deyil, yalnız böyüklükdür?

Maaş həqiqətən ən yaxşı stimuldurmu? Əlbəttə ki, qazancın miqdarı hər hansı bir işçi üçün vacibdir, lakin o, hamı üçün əsasdır? Əsas motivator kimi maaşın layiqli rəqibləri varmı? Hansı işçilər üçün əmək haqqı ilə rəqabətədavamlı təşviqlər axtarmalısınız?

Təşkilatın heyətin işinin səmərəliliyinə təsir etmək üçün başqa (puldan başqa) imkanları - həvəsləndirmələr varmı? Hansı istifadə etmək daha yaxşıdır?

Sualların belə bir siyahısını demək olar ki, sonsuz şəkildə davam etdirmək olar - bu problem hər hansı bir menecer və kadr xidməti mütəxəssisi üçün çox müxtəlif və aktualdır.

“Əmək motivasiyası” termininin məzmununa nə daxildir?

Gündəlik istifadəsində "iş motivasiyası" anlayışı birmənalı deyil:

Bəziləri bunu işçinin ehtiyacları və gözləntiləri kimi başa düşür. Onlarla o, şirkətə gəlir və onlarla birlikdə düşdüyü əmək vəziyyətini və məruz qaldığı təsir tədbirlərini daim əlaqələndirir.

Digərləri üçün, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün onu ən yüksək səmərəliliklə işləməyə təşviq etmək üçün yalnız şirkətin işçiyə tətbiq etdiyi tədbirlərdir (tətbiq etmək lazım ola bilər).

Üçüncünün başa düşülməsində, motivasiya ən çox yayılmış təsir forması ilə - pulla məhdudlaşır və bu halda yalnız bu və ya digər kateqoriyalı kadrların necə və nə qədər ödənilməsi barədə danışmaq lazımdır.

Belə bir uyğunsuzluq zərərsiz deyil, çünki onların hər ikisi və digərləri iki fərqli (və bəzən əsaslı şəkildə fərqli) reallığın mövcudluğunu fərq etmirlər (Şəkil 1).

Əgər bu reallıqlar şirkət rəhbərliyi, şöbələr və kadrlar şöbələri tərəfindən fərqlidirsə və əhəmiyyətli kimi tanınırsa, siz:

onların hər birini ayrıca öyrənmək;

onların bir-birinə yazışmaları barədə sual vermək;

şirkətin siyasətini tənzimləmək və/və ya siyasətlə razılaşmayan insanlardan qurtulmaqla müəyyən edilmiş uyğunsuzluqları düzəltmək.

Beləliklə, daha motivasiyalı və səmərəli heyət sayəsində rəqibləri ilə müqayisədə qalib gəlin! Yalnız şirkətin reallığı qəbul edilərsə, ikincisi uğursuzluğa məhkumdur.

Bu fundamental fərqlərin əsasında şirkətin adi işçisinə münasibətin müxalifəti dayanır:

əmək fəaliyyətinin əhəmiyyətli və diqqətəlayiq bir mövzusuna, istehsalat prosesi, və buna görə də şirkətin əldə etdiyi iqtisadi nəticələr;

həqiqətən yeganə olan idarəetmə göstərişlərinin passiv icraçısına əhəmiyyətli mövzu təşkilatın biznesin istənilən sahəsində fəaliyyəti.

Fərdi işçinin əhəmiyyəti sənaye tipli təşkilatlarda nisbətən kiçikdir - yüksək texnologiyalı, "boru kəməri" biznesi ilə, işçi faktiki olaraq "iş yeri" funksiyasını yerinə yetirdikdə və xidmət prinsipi ilə təşkil edilmiş biznesdə daha böyükdür. .

Ümumi tendensiya biznes növlərinin böyük əksəriyyətinin xidmətlər istiqamətində inkişafıdır:

- satınalma və istehsaldan satışa və sonrakı texniki xidmətə qədər bütün yenidən bölüşdürmələrin vahid biznesə daxil edilməsi;

- məhsulun fərdiləşdirilməsi və onun istehlak yollarının rifahı yüksələn və davranışları daha müxtəlifləşən istehlakçıların diferensial ehtiyaclarına uyğunlaşdırılması.

Bununla əlaqədar olaraq bu fəsildə fərqləndirilir: “əmək motivasiyası” işçinin özünüdərkinin əsas komponenti kimi onun işdə münasibətini və davranışını, konkret əmək şəraitinə reaksiyasını müəyyən edir; "stimulyasiya" - menecerlər, təşkilat rəhbərləri tərəfindən işçilərə xarici təsir kimi ( fərdi şəxs və ya qruplar) onları şirkətin məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətə həvəsləndirmək üçün; "mükafat" - həvəsləndirmənin ən geniş yayılmış növü kimi.

Əmək motivasiyası. Dixotomiya "proses - quruluş"

Ayırmaq olduqca adi hala çevrilib iş motivasiyası Necə:

Bir şəxsin, işçinin əmək davranışının onun işinin məqsədlərinə, xüsusiyyətlərinə və təşkilatdakı iş şəraitinə uyğun olaraq formalaşdığı işçini səmərəli işləməyə həvəsləndirmə prosesi:

“Motivasiya şəxsi və ya təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün özünü və başqalarını hərəkətə keçməyə təşviq etmək prosesidir” [Meskon, Albert, Khedouri, 1992, s. 360].

“Motivasiya subyektin fəaliyyətinə və fəaliyyətinə təkandır (şəxsiyyət, sosial qrup, insanların icmaları) müəyyən ehtiyacları ödəmək istəyi ilə əlaqələndirilir. Psixologiyada motivasiya xarici və məcmusuna aiddir daxili şərait, subyekti fəaliyyətə sövq edir.... Sosiologiyada motiv subyektin müəyyən faydalara, arzu olunan fəaliyyət şəraitinə nail olmaq üçün dərk edilən ehtiyacı kimi görünür” [Qısaca Sosiologiya lüğəti, 1988, s. 167]; -

işçinin özünüdərkinin struktur elementi, əmək fəaliyyətinin motivləri sistemi:

"Motivasiya, fəaliyyətin duyğusal motivi ilə əlaqəli və şərtləndirilmiş motivlər məcmusudur, davranışın daxili müəyyənedicisi, onun ümumi istiqamətini müəyyən edir" [Kadrların idarə edilməsi, 1998, s. 187].

Bu dixotomiya motivasiya nəzəriyyələrinin prosessual və substantiv olaraq bölünməsinə səbəb olur, halbuki:

Cədvəl 1. Məzmun və ya proses nəzəriyyələri arasında seçim İdarəetmə prinsipləri Vurğulanan nəzəriyyələr Məzmun prosesi İşçinin şirkət üçün əhəmiyyəti Yüksək Aşağı Fərdi işçilər arasında iş motivasiyasında fərqlər Əhəmiyyətli:

"İNSANLAR çox fərqlidir. Təbii ki, heç kim puldan imtina etmir, amma pul əsas olmayanlar daha yaxşı işləyir"

“Bütün işçilər eynidir: hamı yalnız bir şey istəyir - pul!

Mən onlara yaxşı maaş verirəm, amma pis əməllərinə görə cəzalandırıram, yenə pulla "! Motivasiya dinamikası Yüksək Aşağı -

prosedurlar işçilər tərəfindən iş vəziyyətinin qavranılmasının və biliyinin müxtəlif aspektlərini nəzərdən keçirir və aktivləşdirir. Bunlardan ən məşhurları bunlardır: gözləntilər nəzəriyyəsi (V. Vroom); ədalət nəzəriyyəsi (D. Kuhn, J. Slocum, R. Chase, M. Rogers, J. S. Adams); JI modeli. Porter - E. Louler; -

mənalı olanlar konkret siyahılar və müəyyən işçi qruplarına xas olan daxili motivlərin (ehtiyacların, motivlərin) strukturu haqqında tədqiqatçıların müxtəlif fikirlərini əks etdirir. Bunlardan ən məşhurları bunlardır: klassik nəzəriyyə (FW Taylor); ehtiyaclar iyerarxiyası (A.Maslou; K.Alderfer); üç faktorlu model (D. McClelland); iki faktorlu model (F. Herzberg); dispozisiya modeli (A.G. Zdravomyslov, V.A. Yadov və s.).

Güman etmək olar ki, seçim edən menecerlər prosedur və ya məzmun modellərinə üstünlük verərək aşağıdakı fundamental müddəalardan (korporativ mədəniyyətin tərkib hissəsi) çıxış edirlər (Cədvəl 1).

Tipoloji model

İş motivasiyasının bir neçə tanınmış klassik konsepsiyasının mövcudluğuna baxmayaraq, biz özümüzü - tipoloji bir anlayış yaratmalı idik [Gerchikov, 1993, 1996, 2001].

Birincisi, əsas motivlər siyahısında fərqlənən məşhur anlayışlar idarəetmə təsirinin tövsiyə olunan tədbirləri - həvəsləndirmələrin növləri və formaları baxımından çox az fərqlənirdi. Lakin belədirsə, onda müəyyən fərdlərin və ya qrupların əmək motivasiyasının xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi idarəetmə praktikasından daha çox elmin predmetinə (bilik vacibdir) çevrilir ki, bunun üçün müəyyən növlərə malik olan işçilərə təsir metodlarının dəqiq seçimi aparılır. işlərinin səmərəliliyini artırmaq üçün motivasiya daha vacibdir.

İkincisi, klassik anlayışların heç biri Rusiyada tipik və geniş yayılmış bir işçini ortaya qoymur, onu tez-tez "qabıq" və ya "lümpenik işçi" adlandırırlar. Hər birimizdə onun xüsusiyyətləri bu və ya digər cilddə mövcuddur, lakin bu keyfiyyətlərin üstünlük təşkil etdiyi kifayət qədər çox insan var. Aktiv, konstruktiv iş davranışı

Motivasiya

nailiyyətlər

Əncirdə. 2 şaquli ox - əmək davranışının oxu: yuxarı yarımda - təşkilat üçün arzuolunan (aktiv, konstruktiv); altda - arzuolunmaz (passiv, dağıdıcı). Bu baxımdan, hər hansı bir təşkilatda motivasiya, həvəsləndirmə və mükafatlandırma sisteminin yaradılmasının prioritet məqsədləri bunlardır: -

hər bir işçidən əmək fəaliyyətinin maksimum səmərəliliyini əldə etmək; -

işçilər arasında dağıdıcı əmək davranışının olmaması.

Üfüqi ox əmək motivasiyasının oxudur. Doğru gecikdi

nailiyyət motivasiyası, sola - qaçınma. Nailiyyət motivasiyası o deməkdir ki, belə bir motivasiyaya malik olan işçi nəyəsə nail olmağa çalışır, işinin müqabilində nə isə əldə etməlidir: biri - əmək haqqı, digəri - ixtisas, üçüncü - maraqlı iş, dördüncü - özünü təsdiq, beşinci - karyera qurun, altıncı - rəsmi təcrübə edin ki, CV-də yazılacaq bir şey olsun. Qaçınma motivasiyası o deməkdir ki, bir insan qorxudan işləyir, çünki o, cəzanı, rəhbərliyin və işəgötürənin narazılığının təzahürlərini istəmir, narahatlıq və müavinətlərdən məhrum olmaq istəmir, işdən çıxarılacağından qorxur.

Bir işçinin və ya ərizəçinin əmək motivasiyasını təyin etmək üçün vasitələrin seçimi hazırda çox məhduddur və istifadə olunanlar çox vaxt fərdin motivasiya sahəsini bütövlükdə nəzərdən keçirir və ixtisaslaşmır. Biz bu tip qiymətləndirmə üçün istifadə olunan müasir psixodiaqnostik metodların icmalını təqdim edirik.

Bir işçinin və ya ərizəçinin əmək motivasiyasını təyin etmək üçün vasitələrin seçimi hazırda çox məhduddur və istifadə olunanlar çox vaxt fərdin motivasiya sahəsini bütövlükdə nəzərdən keçirir və ixtisaslaşmır. Biz bu tip qiymətləndirmə üçün istifadə olunan müasir psixodiaqnostik metodların icmalını təqdim edirik.

İstənilən təşkilatda kadrlarla işləməkdə əsas problemlərdən biri işçilərin motivasiyası ilə bağlıdır. İnsanın fəaliyyəti yalnız onun davranışını şərtləndirən iki vektor üst-üstə düşəndə ​​səmərəli hesab edilə bilər: birincisi, işçinin bu şirkətdə təmin edə biləcəyi faktiki istək və ehtiyaclarıdır; ikincisi, insanın təşkilat tərəfindən ona tapşırılan vəzifələri yerinə yetirmək qabiliyyətidir. Aydındır ki, bu, bəzən çoxistiqamətli vektorları birləşdirmək kifayət qədər çətindir.

İşçilərin əmək motivləri müxtəlifdir. Eyni zamanda, onlar təsnif edilə bilər. Xüsusilə, V.İ. Gerchikov tipoloji modeldən istifadə etməyi təklif edir (Gerchikov V.I. Əməyin motivasiyasının tipoloji konsepsiyası // Motivasiya və ödəniş. 2005. No 1-3.). O, nailiyyət motivasiyasının dörd əsas növünü (instrumental, peşəkar, vətənpərvərlik və magistr) və bir növ qaçınma yönümünü fərqləndirir. Onları qısaca nəzərdən keçirək.

Instrumental növ əmək haqqı kimi alınan qazanc və digər müavinətlərin məbləği, habelə ədalətli mükafatın gözlənilməsi ilə bağlı işçilərin maraqlarını xarakterizə edir. Bu, insanın özünün səylərinə bərabər hesab etdiyi məbləğ olmalıdır. Belə insanlar inkişaf etmiş sosial ləyaqəti ilə seçilirlər.

ilə işçilər peşəkar müxtəlifliyə, valehediciliyə, fəaliyyətin yaradıcı təbiətinə yönəlmiş motivasiya, özlərini ifadə etmək və hər kəsin bacarmadığı çətin bir işin öhdəsindən gələ bildiklərini sübut etmək imkanı, peşəkar təkmilləşməyə can atmaq. Onlar inkişaf etmiş peşəkar ləyaqət ilə xarakterizə olunur.

Vətənpərvər motivasiya insanların təşkilata ehtiyaclarına inamında, şirkət üçün ümumi, çox vacib bir işin həyata keçirilməsində iştirakında özünü göstərir. Onların ictimai tanınmasına ehtiyac var.

ilə işçilər magistratura motivasiya yerinə yetirilən iş üçün könüllü olaraq götürülmüş tam şəxsi məsuliyyət, fəaliyyətdə maksimum müstəqillik istəyi (suverenlik) və nəzarətə qarşı düşmənçilik ilə fərqlənir. Bu motivasiya növü ilk növbədə sahibkarlıqla məşğul olan insanlar üçün xarakterikdir.

çəkinən tip, səylərini, məsuliyyətini, fəaliyyətini minimuma endirməyə çalışan, "pulsuzluqlara" və liderin lütfünə arxalanan bir insan üçün xarakterikdir.

V. I. Gerchikovun modelinə əsasən motivasiya diaqnozu üçün hazırda Motype metodundan istifadə olunur. Test müddəti - 20 dəqiqə. Respondentlər - formada və ya kompüterlə "dialoq" rejimində, fərdi və ya qrup şəklində - 5 ballıq şkaladan istifadə edərək, əmək motivasiyasının müxtəlif komponentlərini xarakterizə edən 28 cüt ifadəni müqayisə etməyə dəvət olunur, yəni:
maddi rifah üçün səy göstərmək;
başqaları tərəfindən tanınmaq istəyi;
məsuliyyət və müstəqilliyə can atmaq;
liderdən asılılıq səviyyəsi;
karyera yüksəlişi arzusu;
işdə uğur qazanmaq arzusu;
şəxsi inkişaf arzusu;
qrupdan asılılıq səviyyəsi;
daxili və xarici motivasiya nisbəti.

Bu texnika rahat və istifadəsi asandır, işçilərin seçilməsi mərhələsində xüsusilə vacib olan bir insanın əmək oriyentasiyası haqqında ümumi təsəvvür əldə etməyə imkan verir. Bununla belə, personalın motivasiya strukturunu öyrənərkən, fərdi yanaşma tələb olunduqda Motype-dan istifadə daha az əsaslandırılır.

Hazırda iş motivasiyasını öyrənmək üçün ən çox yayılmış vasitələrdən biri F.Hersberqin (Herzberq) metodudur. Onun qurulması üçün nəzəri konstruksiya iki faktorlu motivasiya nəzəriyyəsidir. Herzberqin konsepsiyasına görə, işdən məmnunluq və işdən narazılıq bir-birinə zidd deyil, bu da onların ayrı-ayrılıqda öyrənilməsi deməkdir. Onlardan birincinin formalaşmasına bəzi amillər və ya “motivatorlar”, ikincinin zəifləməsinə digərləri “gigiyenik” təsir göstərir. Menecerlərin fəaliyyətində bu nəzəriyyənin populyarlığına və geniş istifadəsinə baxmayaraq, tədqiqatlarının ziddiyyətli məlumatlarına görə konsepsiyanın özü bir sıra elm adamları tərəfindən şübhə altına alınır. Ancaq bir diaqnostika vasitəsi olaraq, texnika müasir menecerlərin kifayət qədər razı qaldığı nəticələri göstərir, bunu direktorlardan gələn müsbət rəylərin kütləsi sübut edir. kadr xidmətləri xüsusilə İnternetdə. Yerli praktikada metodologiyanın dəyişdirilmiş və uyğunlaşdırılmış versiyaları istifadə olunur (məsələn, V. R. Kelikha və Yu. L. Starenchenko). Bununla belə, E.Kupriyanovun qeyd etdiyi kimi, motivasiya və işdən məmnunluğu müəyyən edən amillər toplusu, əsasən, üst-üstə düşsə də, eyni deyil; bu iki aspektin semantik məzmunu da fərqlidir: məsələn, həddən artıq dominant motivasiya amilləri (ilk növbədə maliyyə) mövcuddur və eyni zamanda fəaliyyətdən məmnunluq digər hallarla müəyyən edilə bilər. (Kupriyanov E. A. İnformasiya texnologiyaları sahəsində mütəxəssislər arasında şəxsi konstruksiyaların və peşəkar motivasiyanın qarşılıqlı asılılığı: Diss. ... Psixologiya elmləri namizədi. Elmlər. M., 2007.)

HR işçiləri üçün digər alət Ş.Riçi və P.Martin tərəfindən hazırlanmış “Motivasiya Profili” texnikasıdır (Richie Sh., Martin P. Motivation Management. M., 2004. 399 s.). Testi yaradanda bacarmaq fikrini güdürdülər praktik istifadə. Anket 12 motivasiya faktorunu əhəmiyyətinə görə bir-birinə nisbətən qiymətləndirməyə imkan verir. Metodologiyanın müəlliflərinin fikrincə, bu, fərdi motivasiya strukturunda ehtiyacların hər birinin dəyəri haqqında fikir verir. Test təxminən 40 dəqiqə çəkən bir formada aparılır. Beləliklə, əmək motivasiyasının aşağıdakı amilləri aşkar edilir: 1. Əmək haqqı və maddi stimullar. Başqa sözlə, böyük fayda və əlavə fayda gətirən bir işə sahib olmaq arzusu. Bu ehtiyac respondentin zamanından və həyat vəziyyətindən asılı olaraq dəyişə bilər.2. Fiziki şərait iş. Yaxşı iş şəraitinə və rahat mühitə ehtiyac.3. Strukturlaşdırma fəaliyyətləri. Nəticələri mühakimə etmək üçün rəy, məlumat almaq, habelə qeyri-müəyyənliyi azaltmaq və işdə aydın qaydalar yaratmaq ehtiyacı (stress və ya narahatlıq göstəricisi).4. Sosial əlaqələr. Sosial təmaslara ehtiyac, geniş insanlarla ünsiyyət, bir qədər etibar, başqa insanlarla işləmək istəyi.5. Əlaqələr. Kiçik bir qrup insanlarla, yaxın və etibarlı ünsiyyətdə uzunmüddətli əlaqələr yaratmaq və saxlamaq ehtiyacı.6. Etiraf.Şəxsin dəyərinin, ləyaqətinin və uğurunun başqa insanlar tərəfindən tanınmasına ehtiyac.7. Nailiyyətə can atmaq.Öz qarşısına “cəsarətli” məqsədlər qoymaq və onlara nail olmaq üçün dərin daxili tələbat, səy göstərəcək heç nə yoxdursa, narazılıq hissi, nailiyyətlərin daimi stimullaşdırılması ehtiyacı, özünü motivasiya etmək bacarığı.8. Güc və təsir. Başqalarına təsir etmək, rəhbərlik etmək, rəqabət aparmaq istəyi.9. Müxtəliflik. Daimi dəyişmənin əhəmiyyəti, stimullaşdırılması, rutinlikdən qaçmaq istəyi, yeni və bilinməyənə yüksək hazırlığı saxlamaq.10. yaradılış. Yaradıcı, analitik, düşünən işçi, ideyalara açıq, dünyagörüşlü, kəşfiyyat ruhu, konstruktiv maraq, axtarış və çərçivədən kənar düşünmə ehtiyacı.11. Özünü təkmilləşdirmə.şəxsiyyət kimi böyümə və inkişaf ehtiyacı.12. Maraqlı və faydalı iş. Tələb olmaq hissi, məna və əhəmiyyətlə dolu maraqlı ictimai faydalı iş ehtiyacı.

S. Ritçi və P. Martinin motivasiya profili, müəlliflərinə görə, “... həqiqətən beynəlxalq xarakter daşıyır... fərdi fərqlər insanlar arasında, hansı ərazini və ya fəaliyyət sahəsini təmsil etmələrindən asılı olmayaraq, eyni millətin, yaşayış yerinin və ya iş qrupunun daxilində qruplar və ya millətlər arasındakı fərqlərdən daha çox şey ola bilər.

Bu texnikanın yaradıcılarının müsbət rəylərinə baxmayaraq, onun bir sıra ciddi məhdudiyyətləri var, bunlardan əsası test şkalalarının keyfiyyətini göstərən psixometrik parametrlər, test normaları, habelə testlərin uyğunlaşdırılması haqqında məlumatların olmamasıdır. anket. Bu çatışmazlıqlar A.Şmelev tərəfindən Humanitarian Technologies HR laboratoriyasının rəsmi saytında Riçi və Martinin metodlarının müzakirəsində qeyd olunur.

İş motivasiyasının diaqnozunun orijinal üsullarından biri I. G. Kokurina tərəfindən təklif olunur. (Kokurina I. G. İş motivasiyasının öyrənilməsi metodologiyası. M., 1990.) O, iki əsas semantik istiqamət ideyasına əsaslanır: prosessual - insanın fəaliyyətinin müəyyən bir fəaliyyət dairəsi ilə məhdudlaşdırılması deməkdir; ortaya çıxan daha yüksək fəaliyyət səviyyəsidir, insanı işində onun üçün müəyyən edilmiş hüdudlardan kənara çıxarır. Metodologiyanın boş və kompüter versiyaları var, respondentdən iki tərifdən birini seçməsi xahiş olunur, hansı ki, ona mənaca daha yaxındır. Ümumilikdə, anket fərdin pula, komandaya və işə münasibətini xarakterizə edən 108 cüt ifadədən ibarətdir. Müəllif hər biri semantik oriyentasiyadan asılı olan altı motivdən istifadə edir: transformativ, kommunikativ, utilitar-praqmatik, kooperativ, rəqabətli və nailiyyət motivi. Anketin yüksək məlumat məzmunu ilə onun tətbiqində bəzi çətinliklər yarana bilər. Xüsusilə, kompüter sorğusu təxminən bir saat çəkir və nəticələrin təfsiri diaqnostika aparan yüksək ixtisaslı mütəxəssis tələb edir.

Ən mütərəqqi vasitə A. G. Şmelevin rəhbərlik etdiyi bir qrup müəllif tərəfindən HP-laboratoriyasında "Humanitar texnologiyalar" tərəfindən hazırlanmış "İş motivasiya strukturu (STM)" test kompleksidir. Metodologiya əmək motivlərinin amil strukturuna əsaslanır. Tapşırıqlar “bəyanat turniri” modelinə uyğun olaraq qoşa müqayisələr prinsipi əsasında qurulur (onlardan cəmi 66-sı var). Test elektron versiyada təqdim olunur və fəaliyyətin müxtəlif cəlbedici aspektlərinin ifadə olunduğu motivasiya konstruksiyalarının 12 müfəssəl formulasını ehtiva edən iki formanı - "A" və "B" formasını ehtiva edir. Respondent iki alternativdən birini seçir. Test nəticələrinə əsasən kompüter proqramı 12 əsas və 1 əlavə inteqral göstəricidən profil qurur. Testin kompüterdə sonrakı emal imkanı ilə boş bir versiyası da var.

STM texnikası bir insanda aşağıdakı motivlərin şiddətini təyin etməyə imkan verir:
əmək motivasiyasının istiqaməti ayrılmaz göstəricidir (daxili və xarici motivasiya nisbəti);
prosesə maraq (mövzu, əməyin nəticələri, habelə işdən həzz almaq);
yaradıcılıq (özünü ifadə etmək və özünü həyata keçirmək motivasiyası, yenilik);
ünsiyyət (maraqlı və nüfuzlu insanlarla);
komandaya daxil olmaq (müəyyən bir qrupa aid olmaq, sosial təminat axtarışı);
insanlara kömək etmək (altruistik davranış, empatiya və emosional təmas);
cəmiyyətə xidmət (mənəvi özünə hörmət, romantizm);
ictimai tanınma (boşluq);
liderlik (özünü təsdiq etməyə, öz qabiliyyətlərini reallaşdırmağa, statusun artmasına yönəlmə);
pul (maddi təminat);
rabitə (maddi və sosial rifahın təmin edilməsinin qeyri-pul formaları, dəstək axtarışı, himayə);
ənənələrə sadiqlik (yaxınların gözləntilərinə, şəraitə uyğunluq);
sağlamlığın qorunması (intellektual və fiziki resursların dəyərinə qənaət, yenilikdən və narahatlıqdan qaçınmaq).

Metodologiyanın tapşırıqlarını yerinə yetirdikdən sonra respondent və ya testi aparan mütəxəssis miqyasda tərtib edilmiş profili, həmçinin şifahi şərhi və nəticələri olan cədvəl məlumatları alır. Test müddəti təxminən 30 dəqiqədir. Testin yüksək etibarlılığı və etibarlılığı haqqında həm laboratoriya-statistik, həm də çöl tədqiqatları ilə təsdiqlənmiş məlumatlar var (http://www.ht.ru/tests/bank/annrtf/stm.php.).

Beləliklə, mövcuddur müasir menecer Tədqiqatçının qarşısına qoyduğu məqsədlərdən asılı olaraq işçilərin və namizədlərin əmək motivasiyasının diaqnostikasına imkan verən bir sıra üsullar mövcuddur. Bu cür anketlərin arsenalı məhduddur, lakin müasir metodların səviyyəsi onları uğurla tətbiq etməyə imkan verir. praktik fəaliyyətlər HR-mütəxəssislər, səlahiyyətli bir zəruri elementdir kadr siyasəti hər hansı bir mütərəqqi təşkilatda.

Məqalə Penza vilayətinin tikinti kompleksi müəssisələrində menecerlərin və mütəxəssislərin əmək fəaliyyətinin motivasiyası, habelə onların mükafatlandırılması sisteminin strateji inkişafının öyrənilməsinə və qiymətləndirilməsinə həsr edilmişdir. Əməyin motivasiyasının strateji sistemində istifadə olunmamış idarəetmə ehtiyatlarının olması ehtimalı əsaslandırılır.

Kadrların motivasiyası menecerlər üçün ən çətin fəaliyyətlərdən biridir və işçiləri motivasiya etmək bacarığı incə sənətdir. İdarə heyəti bu sənətə yiyələnmiş təşkilatlar bazarın ön sıralarındadırlar. Effektiv əmək motivasiyası modeli yaradılmasa, heç bir idarəetmə sistemi faydalı işləməyəcəkdir.

İstehsalda idarəetmə işindən məmnunluq vəziyyətini qiymətləndirmək üçün bir proqram hazırlayaraq, müəlliflər əmək fəaliyyəti üçün strateji motivasiya sistemində istifadə olunmamış idarəetmə ehtiyatlarının mövcudluğunu və yeni strateji düşüncə növlərinin formalaşması üçün ilkin şərtləri təklif etdilər. nümunədə müəssisələrin rəhbərləri və mütəxəssisləri.

Motivasiya idarəetmə strategiyası təşkilatın ümumi strategiyasına uyğun olmalıdır. Əmək motivasiya sisteminin istiqaməti strategiyaya uyğun olmalıdır kadrların idarə edilməsi. Optimal əmək motivasiyasının strateji sistemi təşkilatın yerləşdiyi mərhələni nəzərə almalıdır: optimal əmək motivasiyası sisteminin formalaşması, fəaliyyəti, inkişafı və xarici məhdudiyyətləri (hüquqi, iqtisadi, sosial, siyasi mühit, habelə amillər). sənayenin texnoloji inkişafı, ətraf mühit və sosial-mədəni amillər).

Optimal əməyin motivasiyasının strateji sisteminin əsas dəyərləri: 1) hər bir iş adekvat şəkildə ödənilməlidir; bərabər iş üçün bərabər əmək haqqı; 2) optimal əmək motivasiyası sistemi işçinin işə adekvat motivasiyasına xidmət etməlidir; 3) optimal əmək motivasiyası sistemi işçinin öz peşə vəzifələrinin dairəsinə adekvat öz müqəddəratını təyin etməsinə xidmət etməlidir; optimal əmək motivasiyası sistemi işçinin təşkilat üçün dəyərli olan belə əməyini təşviq etməlidir.

Təcrübədə, arasında rus şirkətləri hələ də belə bir fikir var ki, kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması ilə bağlı standart tənzimləmə hazırlamaq kifayətdir - və sistem işləyəcək.

Əslində, ən çox vaxt aparan və bütün prosesin uğurunu müəyyənləşdirən, bütün əmək xərclərinin təxminən 70% -ni tutan motivasiya sisteminin birbaşa tətbiqi mərhələsidir. Motivasiya sistemini hazırlayarkən onun həll etmək üçün konfiqurasiya edilməsi vacibdir strateji məqsədlərşirkət və strateji heyətin inkişafı. Kadrların motivasiya proqramını hər il nəzərdən keçirmək lazımdır: çatışmazlıqları, səhvləri, yeni məqsəd və vəzifələri, daxili və daxili dəyişiklikləri nəzərə almaq. xarici mühit və s. .

Həqiqətən, müasir sistem idarəetmə sahəsində innovativ inkişaflara ehtiyacı var müasir idarəetmə müəssisənin ehtiyatları, bu da öz növbəsində müəssisəyə yüksək məhsuldarlığı, rəqabət qabiliyyətini, davamlılığı və etibarlılığı təmin etməyə imkan verəcəkdir.

məqsəd bu araşdırmaəmək fəaliyyətinin motivasiya vəziyyətinin öyrənilməsi və müəssisələrdə menecerlərin və mütəxəssislərin əmək fəaliyyətinin motivasiyasının idarə edilməsi sisteminin inkişafı üçün strateji prioritetlərin qurulması üçün tövsiyələrin hazırlanmasıdır.

hissəsi kimi ümumi metodologiyaƏmək davranışının motivasiyasını öyrənmək üçün istehsalatda idarəetmə işindən məmnunluq vəziyyətinin ekspert qiymətləndirilməsinin xüsusi proqramı hazırlanmışdır. Mütəxəssislər olaraq, 69 ən səlahiyyətli və təşəbbüskar orta və üst səviyyə 23-ə nəzarət tikinti təşkilatları Penza bölgəsi. Hazırlanmış anketin suallarına ekspert menecerlərin cavablarının təhlili idarəetmə işindən məmnunluğun artmasına qismən və ya tam təsir edən ondan çox əsas amili müəyyən etməyə imkan verdi.

Menecerlərin və mütəxəssislərin işini həvəsləndirən əsas amillərin ekspert qiymətləndirilməsinin nəticələrinin təhlili beynəlxalq sektorlararası fundamental fundamental tədqiqatların tipik qiymətləndirmələrini və tikinti təşkilatlarının rəhbərləri və mütəxəssisləri tərəfindən nümunə əhalidə verilən ekspert qiymətləndirmələrini müqayisə etməyə imkan verdi. Penza və Penza bölgəsi, modaya görə - populyarlıq və mediana görə - orta çəkili arifmetik dəyər (Cədvəl 1).

Qeyd. Ksr1 - 4 - 3 bəndlərin müqayisə əmsalı, Ksr2 - 7 - 6 bəndlərinin müqayisə əmsalı.

Böhran dövründə əmək motivasiyasının əsas amillərinin populyarlığı (dəb) artdı: 1) uzunmüddətli sabit münasibətlərin formalaşdırılması və saxlanılması ehtiyacı - 1,9 dəfə; 2) yüksək ehtiyac əmək haqqı və maddi mükafat - 1,7 dəfə; 3) yaxşı iş şəraiti və rahatlıq ehtiyacı mühit- 1,5 dəfə.

Dörd əmək amilinin ekspert qiymətləndirilməsi sənayenin xüsusiyyətlərindən və böhran hadisələrindən asılı deyil, bunlar ehtiyaclardır: 1) işin aydın strukturlaşdırılmasında, mövcudluğu rəy; 2) sosial təmaslarda, iqlimdə və etibarda; 3) digər insanlar tərəfindən tanınmaqda; 4) fərdin təkmilləşməsində, böyüməsində və inkişafında.
Rayonumuzun tikinti təşkilatlarında motivasiya amilləri toplusuna görə göstəricilər fundamental fundamental tədqiqatların nəticələrinə görə bir qədər aşağıdır, baxmayaraq ki, o qədər də əhəmiyyətli olmasa da: 1) kompleks məqsədlərə nail olmaq ehtiyacı; 2) təsir ehtiyacı, rəqabətə meyl; 3) yaradıcılığa ehtiyac, yeni ideyalara açıqlıq; 4) maraqlı ictimai faydalı işə tələbat hiss etmək ehtiyacı; 5) müxtəlifliyə, dəyişiklik və stimullaşdırmaya ehtiyac, rutinlikdən qaçmaq istəyi, lakin mənfi sapmaların miqyası əmək motivasiyasında müsbət dəyişikliklər kimi əhəmiyyətli deyil.

Rayonun tikinti təşkilatlarının rəhbər və mütəxəssislərinin əmək davranışını həvəsləndirən əsas amillər üzrə ekspert qiymətləndirməsinin orta qiyməti (medianı) artmışdır. Ən əhəmiyyətli amillər bunlardır:
1 dərəcə. Yaxşı iş şəraiti və rahatlıq ehtiyacı mühit, uzunmüddətli sabit münasibətlərin formalaşmasında və saxlanılmasında - dəyər 1,9 dəfə artıb;
2 dərəcə. İşin aydın strukturlaşdırılmasına ehtiyac, əks əlaqənin olması - 1,6 dəfə;
3 dərəcə. Yüksək əmək haqqı və maddi mükafatlara ehtiyac. Sosial təmaslara, iqlimə və etibara ehtiyac - 1,4 dəfə;
4 dərəcə. Mürəkkəb məqsədlərə nail olmaq ehtiyacı - 1,2 dəfə.

Müqayisəli təhlildə əməyin motivasiyasının iki amili sorğu edilən təşkilatların sənaye istiqamətindən və milli xüsusiyyətlərindən asılı deyil: 1) təsir və gücə ehtiyac, rəqabətə meyl; 2) fərdin təkmilləşməsi, böyüməsi və inkişafı ehtiyacı.

Bəzi sənaye göstəriciləri əsas xarici göstəricilərdən bir qədər aşağıdır fundamental tədqiqat: 1) digər insanlar tərəfindən tanınma ehtiyacı; 2) yaradıcılığa ehtiyac, yeni ideyalara açıqlıq; 3) müxtəlifliyə, dəyişməyə və stimullaşdırmaya ehtiyac, gündəlikdən qaçmaq istəyi; 4) maraqlı bir tələbdə olmaq hissi ehtiyacı ictimai xidmət, lakin mənfi kənarlaşmaların miqyası əmək motivasiyasında müsbət dəyişikliklər kimi əhəmiyyətli deyil.

Moda: + Delta = 0,9 - 0,5; -Delta = 0,1 - 0,2.
Mediana görə: + Delta = 0,9 - 0,4; -Delta = 0,1 - 0,2.

Cədvəldə sadalananların hər birinə daha yaxından nəzər salaq. 1 faktor.

Faktor 1. Yüksək qazanc və maddi stimullar.“Biznes potensialından istifadə dərəcəsi ilə əmək haqqı səviyyəsi” nisbətinin nəzarətdə saxlanılması məqsədəuyğundur. Struktur yenilikləri tez-tez ləğv edilir və sərt istismara məruz qala bilər. Pul mükafatları işçiləri həm həvəsləndirə, həm də həvəsdən sala bilər.

Amil 2. Fiziki iş şəraiti.Əgər onların səviyyəsindən narazılıq yüksəkdirsə, deməli, bunun arxasında daha ciddi problemlər - ümumi iş və şəxsi statusdan narazılıq dayanır. Əgər məmnunluq orta səviyyədən yuxarıdırsa, 6% hallarda uzunmüddətli sabit münasibətlərə, 30% -də isə hədəflərə çatmaqda yüksək ehtiyac var.

Amil 3. Strukturlaşdırma. Sərt nizam-intizam sisteminin tarazlığına (balansına) məcburi riayət edilməsi və dəyişikliklərin idarə edilməsində zəruri çeviklik, habelə nəzarətin sərtliyi. Daimi iş yeri, sabit funksiyalar; münaqişələr və stresslərlə dolu olan yeniliyə qarşı müqavimət var.

Amil 4. Sosial təmaslar. Hazırda “ictimai valyuta” sosial təmaslardan daha çox puldur, ona görə də sonuncunun təqibi maliyyə baxımından ədalətli olmalıdır. Mürəkkəb sosial təmaslarda motivasiya fərdi deyil, kollektiv olmalıdır. Qısamüddətli əlaqələri özünü təmin edən dəyər hesab edənlər firmanın məqsədlərinə çatmasına lazımi diqqət yetirmirlər.

Faktor 5. Münasibətlər. Problem ən az əhəmiyyət kəsb edir təşkilati strukturlar böyük və orta biznes, insanların bir-birindən asılı olmadığı çoxmərhələli sərt təşkilatlarda. İnsanlar tez-tez işdən kənar münasibətlərə olan ehtiyacı düzgün qiymətləndirmirlər iş vaxtı. Bir çox şirkətdə işləməyin rəqabətli təbiəti uzunmüddətli əlaqələr qurmaq həvəsini daha da azaldır.

Amil 6. Tanınma. Ləyaqətin tanınması həyat uğurunun mühüm göstəricisidir. Sadə situasiyalarda ləyaqətin tanınması fenomeni daha aydın görünür. Tanınmağa yüksək ehtiyac özünə əhəmiyyətli dərəcədə şübhənin göstəricisi ola bilər. Onların fəaliyyətinin səmərəliliyini saxlamaq asan məsələ deyil. Bəzən tanınmanın qısamüddətli faydaları onların peşəkar fəaliyyətlərinə vurduğu zərərdən daha çox ola bilər.

Faktor 7. Nailiyyətə can atmaq.Əldə edilmiş məqsədlər yüksək dəqiqliklə ölçülə bilən olmalı, həmçinin nailiyyətə töhfəni ölçməli, eyni zamanda işçilərin qeyri-müəyyənliyə tolerantlığı gücləndirilməlidir.

Faktor 8. Güc və təsir. Gücün uğurlu tətbiqi böyük bir insan enerjisini sərbəst buraxmağa və düzgün istiqamətə yönəltməyə imkan verir, lakin tabeliyində olan insanların reaksiyalarını nəzərə almağı tələb edir. Güc və təsir düşüncəli və diqqətlə istifadə edilməlidir. Təşkilat üçün onun daxilində hakimiyyətin necə həyata keçirildiyi vacibdir. Hər hansı bir risk uğursuzluq ehtimalı ilə əlaqələndirilir. Gücün və təsirin daha az açıq və açıq təzahürü daha az risklə əlaqələndirilir. Menecerlər risk ehtimalını hesablaya və bu ehtimalı azaltmaq üçün addımlar ata bilirlər.

Amil 9. Müxtəliflik və dəyişiklik.İstənilən yarımçıq iş yeni fəaliyyət və gələcək stimullara aparan yol kimi təqdim edilməlidir. Planlaşdırmaq istəməməsi açıq şəkildə ifadə edilir ki, bu da resursların həddindən artıq xərclənməsi ilə özünü göstərir. Dəyişikliyə yüksək ehtiyac var və müsbət tərəfi: dəyişikliklərin həyata keçirilməsi, dəyişikliklərin həyata keçirilməsindən əldə edilən maliyyə gəliri; dəyişikliyin sərhədlərinin və onun mümkün nəticələrinin müəyyən edilməsi. Təşəbbüskarların, novatorların, bitərəflərin əməkdaşlığını müşahidə etmək məsləhətdir. Tanınma axtarışında, dəyişiklik naminə dəyişiklik tətbiq edilə bilər.

Amil 10. Yaradıcılıq. Yaradıcılıq iki aspektlə əlaqələndirilir: 1) qeyri-trivial, demək olar ki, kortəbii ideyalar; 2) köhnəni görmək variantlarının sistemli inkişafı. İndiki vaxtda yaradıcılıq resurslara malik olmaq ehtiyacı ilə əlaqələndirilir. Biznes mütləq yaradıcılığı ifadə etməyin son və yeganə yolu deyil.

Faktor 11. Özünü təkmilləşdirmə. Yüksək inkişaf etmiş bir amili olan şəxslərin motivasiyası firmadan potensial dövriyyənin və faktiki dövriyyənin artmasına səbəb olur. Özünü təkmilləşdirmək imkanları çox vaxt mütəxəssislərin aşağı əmək haqqını kompensasiya edir. Firmada məhsuldar işləməmək maliyyə üstünlüklərini itirməyə və hətta firmanı tərk etməyə səbəb ola bilər.

Amil 12. Maraqlı və faydalı iş.Əmək davranışının motivasiyasına gəldikdə, əsas mövqelər hər bir işçinin fərdi olaraq anlayışları başa düşməsidir: "maraqlı", "faydalı" və "işin özü". İnsanlar işəgötürənlərin buna necə münasibət bəsləməsindən və ya işi görməkdən imtina etməsindən və ya şirkətdən qovulmasından asılı olmayaraq, onlar üçün maraqlı və faydalı olanı etməyə çalışırlar. Rasional həvəsləndirmə sistemi səylər, nəticələr və mükafatlar arasındakı əlaqəni idarə etməyə imkan verir.

Müəlliflər keçid üçün proqram hazırlayıb və həyata keçirirlər yeni sistem kadrların əmək davranışının motivasiyasının diaqnostikası. Təklif olunan tövsiyələr toplusuna uyğunluq tikinti təşkilatının insan potensialını sahibkarlıq və idarəetmə kapitalının ən vacib hissəsi hesab etməyə imkan verəcək və nəticədə artıma kömək edəcəkdir. ümumi səmərəlilik firmalarda məhsullar (işlər və xidmətlər).

Biblioqrafiya

1. Mitskeviç A.A. Strateji mövqelərin motivasiya sisteminə təsiri // İqtisadi strategiyalar. 2005. № 8.
2. Reznik S.D., Levina S.Ş., Qluxova İ.V. Əmək motivasiyası idarə heyəti tikinti təşkilatları. Penza: PGUAS, 2003. 481 s.
3. Penza rayonu. 1992-2008-ci illərdə inkişafın əsas göstəriciləri. Statistik nəşr. 500 s.
4. Richie Sh., Martin P. Motivasiya İdarəetmə: Proc. universitetlər üçün müavinət. M.: UNİTİ-DANA, 2004. 399 s.
5. Şank D., Qovindaracan V. Strateji idarəetmə xərclər: başına. ingilis dilindən. Sankt-Peterburq: Business Micro, 1999. 405 s.

Həmçinin oxuyun

• Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması

  Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması anlayışları çox vaxt qarışdırılır. HR mütəxəssisinin qiymətləndirməni ayırd edə bilməsi çox vacibdir - biri zəruri alətlər kadrlarla işləmək - sertifikatlaşdırmadan. Axı, sonuncu əmək qanunvericiliyi ilə tənzimlənən ciddi şəkildə rəsmiləşdirilmiş prosedurdur.

• Kadr dəyişikliyinin yüksək olmasının iqtisadi zərərini qiymətləndirmək lazımdır

  Məqalə HRMaximum və namizəd arasında əməkdaşlığın bir hissəsi kimi dərc olunub iqtisadi elmlər, İqtisadiyyat, İdarəetmə və Hüquq İnstitutunun Zelenodolsk filialının direktoru, İqtisadiyyat, Menecment və Hüquq İnstitutunun Marketinq və İqtisadiyyat kafedrasının dosenti (Kazan) - Mansurov Ruslan Evgenieviç. Ən son…

Bu bölmədə məqalələr

• İşçilər üçün müvafiq təşviqlər

  İşçilərin əməyinin motivasiyası və stimullaşdırılması mövzusu istənilən təşkilatda kadrların idarə edilməsinin əsas məsələlərindən biridir. İşçilərin əməyinin stimullaşdırılması sistemini qurarkən yerli aktlarda bütün zəruri müddəaların müəyyən edilməsi vacibdir. Əks halda müfəttişlərin iddiaları mümkündür.

• Motivasiyalar

  Şirkətinizdə işçilərin mükafatlandırılması və tanınması üçün hansı təcrübələr var? İşçilərin təşəbbüsü üçün vahid yanaşma/ümumi minnətdarlıq və dəstək mədəniyyəti varmı, yoxsa bütün bunlar menecerlərin fərdi üslubundan asılıdır?

• İşçilərin motivasiyası. Səmərəlilik üçün mübarizə aparın. Hərəkət etmək vaxtıdır!

  İstər daxili, istərsə də xarici böhran insanları öyrənməyə, şirkətləri isə dəyişməyə məcbur edir. Nə qədər ki, şirkət gəlirli olsun və heç bir problem yoxdur, sahibi və direktoru çətin ki, böyük dəyişikliklərə hazır olsun. Biznesdə zəif performans (məsələn,…

• İşçilərin fərdi təşviqi. Necə?

  Fərdi işçi həvəsləndirmə sistemi HR menecerinin işinin tərkib hissəsidir. Axı məhsuldar işçi, ilk növbədə, məmnun işçidir!

• Biz mühasibləri motivasiya edirik

  Bütün əsas fəaliyyət göstəriciləri sistemləri mühasibləri öz vəzifələrini daha səmərəli və səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə qadir deyil. Ancaq oyunu motivasiyaya bağlasanız, hər şey dəyişə bilər.

• İşçi KPI

  KPI-lər şirkətin müxtəlif şöbələrinin işçilərinin işinin nəticələrini qiymətləndirə biləcəyiniz əsas fəaliyyət göstəriciləridir. Onların əsasında işçilər karyera nərdivanına yüksəlir və ya onlara bonuslar verilir.

• Qeyri-maddi həvəsləndirmə sisteminin formalaşdırılması

  Hazırda müəssisələrdə maddi həvəsləndirmənin bütün mümkün sistemləri kifayət qədər yaxşı inkişaf edir. Bu, işəgötürənlərin işçiyə nə üçün, hansı konkret iş üçün ödədiyini dəqiq müəyyənləşdirməyə və sonradan bilməyə çalışması ilə əlaqədardır ...

• İşçilərin Motivasiyası: Kapital Modeli

  Əgər işçilər mükafatı ədalətli hesab edirlərsə, onların əmək töhfəsi təxminən eyni səviyyədə qalır. Rəhbərliyin qərəzli münasibəti ədalətsizliyin dərəcəsini azaltmağa yönəlmiş gərginliyin və motivasiyanın yaranmasına səbəb olur. Əgər işçilər əmək haqqını çox yüksək hesab edərlərsə, bərabərlik nəzəriyyəsi bildirir ki, onlar işəgötürənlə münasibətlərində balanssızlıq hiss edəcəklər və tarazlığı bərpa etməyə çalışacaqlar.

• Motivasiya faktorları necə işləyir

  Motivasiya nəzəriyyəsinə əsaslanaraq şirkətinizdə kadr idarəetmə təcrübəsini necə qurmaq olar, məqaləni oxuyun.

• Əmək bazarında əks təklif şirkətdə mütəxəssis saxlamaq üçün bir yoldurmu?

  işə götürənlər işə qəbul şirkətləri iddia edirlər ki, işəgötürənlər artıq yeni işə qərar vermiş və işdən çıxmış yaxşı işçini saxlamaq cəhdi üçün əks təkliflərə (yəni, yeni işəgötürənə nisbətən daha yaxşı şərtlər təqdim etmək) getdikcə daha çox müraciət edirlər. Bu gün əks təklif nə dərəcədə aktualdır? Bir çox şirkətlər nəinki işçilərini saxlamır, əksinə, işçilərini ixtisar edirlər. Buna baxmayaraq, əks təklifin mövzusu bu günə qədər aktual olaraq qalır, çünki yaxşı mütəxəssislər və ya liderlər həmişə və hər yerdə lazımdır. Müvafiq olaraq, əks təklifi qəbul etmək və ya qəbul etməmək insanın karyerasında müəyyənedici seçimlərdən biridir. Axı, bir mütəxəssis və ya rəhbər kimi gələcək taleyiniz hansı təklifi seçdiyinizdən asılı olacaq. İndi əmək bazarında baş verənlər haqqında məqalədən öyrənəcəksiniz

• Namizədin motivasiya profili

Məqalədə işçilərin iş yerini dəyişməsinə ən çox səbəb olan motivasiya amillərindən bəhs edilir. verilmişdir praktiki məsləhət və bu amillərin mənfi təsirini necə aradan qaldırmaq və/və ya azaltmaq və ya onların baş vermə riskini azaltmaq barədə məsləhətlər.

• Artıq hər şeyə sahib olan TOP-lar nə istəyir?

  “Onsuz da hər şeyə sahib olan insanı necə motivasiya etmək olar?” sualı, mənim fikrimcə, dastandır. Həqiqi hekayə ilə dastan arasındakı fərq nədir? Həqiqi hekayə bir dəfə baş vermiş hekayədir, dastan isə bu hekayənin əfsanə və miflərdə təhriflərlə dəfələrlə təkrarlanmasıdır. Onsuz da hər şeyə sahib olan top-menecer mənim həyatımda heç vaxt qarşılaşmayıb, bu dastandır.

• İşçilərin motivasiyasının ən təsirli üsulları

  İşçilər bütün işlərin tamamlanmasını gözləmədən, aralıq nailiyyətlərə görə stimullaşdırılmalıdırlar, çünki böyük uğurlar əldə etmək çətindir və nisbətən nadirdir. Buna görə də, müsbət motivasiyanı çox böyük olmayan fasilələrlə gücləndirmək arzu edilir. İşçilərin özlərini inamlı hiss etmələrini təmin etmək vacibdir, çünki bunu daxili özünütəsdiq ehtiyacı tələb edir. Uğur uğur gətirir. Ümumiyyətlə, işçilərin səmərəli motivasiyası üçün bir sıra qaydaları formalaşdırmaq mümkündür.

• doyma həddi.

  Menecerlər ərazi mobilliyi, əmək bazarındakı dəyişikliklərə yüksək həssaslıqla xarakterizə olunur və konkret coğrafi ərazi ilə məhdudlaşmır. Onlar bütün məkanda yaşayır və işləyirlər Rusiya Federasiyası. Eyni zamanda, məsələn, Voronej şəhərindən olan informasiya texnologiyaları menecerini Yekaterinburq şəhərindən olan eyni mütəxəssisdən əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndirən yerli xüsusiyyətlər var. Fərqlər üç əsas parametrə çatır: "doyma həddi"nin ölçüsü, asudə vaxt fəaliyyətinin formatı və özünə hörmət.

• Effektiv təşkilati davranışın komponenti kimi işdən məmnunluq

  Müasir Rusiya biznes ictimaiyyətinin qarşısında duran ən vacib vəzifə işçinin təşkilati davranışının idarə edilməsi mexanizmlərinin inkişafıdır. Təşkilati davranış təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmasına töhfə verərsə, təsirli olacaqdır, yəni. bütün işçilərin davranışının əsas vektoru təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmaq üçün hərəkəti ilə üst-üstə düşür. Lakin bu məqsədlərə nail olmaq o zaman mümkün olacaq ki, bu hərəkat davamlı olsun. İşdən məmnunluq (iş məmnunluğu) işçilərin davranışlarına belə sabitlik verə bilər.

• Mühafizəçiləri idman zalı və istirahəti stimullaşdırır

  Bu gün təhlükəsizlik şirkətləri o, artıq “çətə damına” alternativ deyil, geniş çeşiddə məhsul və xidmətlər təklif edən çoxşaxəli sənayedir.

• V. Marstonun DISC modeli böhran vəziyyətində tabeçiliyində olanların idarə olunması üçün alət kimi

  Niyə büdcənin kəsilməsi və işçilərin ixtisarı şəraitində bəzi işçilər yüksək səslə qəzəblənir, bəziləri isə sakitdir? Bu, birincinin daha pis işləməyə başladığı anlamına gəlirmi? Tamamilə özlərinə çəkilmiş “sakitlər” nə dərəcədə həvəssizdirlər? Bu məqalə W. Marstonun az tanınan, lakin şəxsiyyət fərqlərinin biznes modeli üçün çox təsirli olan DISC-ni qısaca təsvir edir, bunun səbəbini izah edir. müxtəlif insanlar böhranın başlanğıcı şəraitində fərqli reaksiya və davranış, müxtəlif şəxsiyyət növlərinin nümayəndələrinin fərdi motivasiyası ilə bağlı tövsiyələr verilir.

  Motivasiya ilə bağlı problemlərdən biri də insanların eyni stimullara fərqli reaksiya verməsidir. Birinin mükafat vəd etməsi kifayətdir, nəticəni də verəcək. Başqası pozada dayanacaq: ucuza alırsınız. Üçüncüsü deyəcək və ya düşünəcək: “Sizin bonuslarınız mənə lazım deyil, imkan verin, bacardığım qədər və ya istədiyim qədər qazanım. Sadəcə qarışma!”

• Effektiv motivasiya strategiyası

  İşçilərin həvəsləndirilməsi proqramlarını hazırlayarkən niyə diqqət mərkəzində olmaq lazımdır? strateji hədəflərşirkətlər?
  Motivasiya sistemini mümkün qədər şəffaf etmək üçün necə?

• Böhran zamanı işçiləri necə motivasiya etmək olar

  böhran vəziyyətişirkəti təkcə maliyyə problemləri və bazardakı mövqeyini itirməklə deyil, həm də ixtisaslı kadr itkisi ilə təhdid edir, bunsuz böhrandan çıxmaq mümkün deyil. Böhran mərhələsində əsas işçilərin saxlanılması rəhbərliyin əsas vəzifələrindən biridir və bu məqsədə kollektivin vaxtında məlumatlandırılması və adekvat motivasiya sisteminin tətbiqi ilə nail olmaq olar. Bu barədə daha ətraflı danışaq.

Melnikova N.N.

Polev D.M.

İş motivasiyasının diaqnostikası

Motivasiyanın öyrənilməsi insan fəaliyyətinin məqsədləri, səbəbləri və formaları ilə bağlı suallarla əlaqələndirilir. Hansı motivlərə yönəlib sualının cavabı peşəkar fəaliyyət konkret insan, onun "işdə axtardığı" praktik baxımdan xüsusilə vacib görünür. Bu məlumatla menecer konkret işçiləri necə stimullaşdırmaq barədə aydın təsəvvür əldə edir. HR meneceri mövcud vakansiya üçün ən uyğun namizədi seçmək üçün ərizəçilərin motivlərinin iyerarxiyası haqqında biliklərdən istifadə edə bilər.

İş motivasiyasının diaqnozu üçün bir üsul hazırlayarkən, hər bir konkret fəaliyyətin (o cümlədən peşəkar) bir insana müxtəlif ehtiyacları ödəmək imkanı verdiyini əsas götürdük; olanlar. əslində, "polimotivləşdirilmişdir". Buna görə də, insan fəaliyyətinin hər bir növü üçün bu fəaliyyət növü ilə əlaqəli olan və onda həyata keçirilə bilən motivlərin müəyyən bir siyahısı mümkündür. Məsələn, iş yeri seçərkən və ya hazırkı vəziyyətini qiymətləndirərkən, kimsə karyera imkanlarını ön plana çəkir, kimsə - peşəkar inkişaf, kimsə üçün iş komandasında mikroiqlim xüsusilə vacibdir və kimsə minimal şəxsi xərclərə və rahatlığa diqqət yetirir. iş şəraiti. Bu prioritetlər insanın iş yeri seçimində rol oynayır, onun işindən məmnunluğuna təsir edir və əsasən konkret şəxsin təşkilata verdiyi töhfəni müəyyən edir.

Eyni zamanda, məqsədə çatmaq üçün bütün motivlər eyni dərəcədə məhsuldar deyil və hamısı fəaliyyətin səmərəliliyinə eyni dərəcədə kömək etmir.

Bu fəaliyyət əsasında peşəkar fəaliyyətə istiqamət verə biləcək bütün motivləri dörd qrupa bölmək olar:

1. Əsas motivlərfəaliyyətin özünün məzmununa uyğun gələn və onun effektivliyinə töhfə verən (bu, ilk növbədə, peşədə özünü aktuallaşdırma motividir).
2. Əlaqədar motivlər, fəaliyyət prosesində yenilənən, onunla əlaqələndirilir, lakin onun əsas məzmununa uyğun gəlmir (məsələn, karyera yüksəlişi motivi). Bəzən əlaqəli motivlər yaxşı stimul ola bilər və əsas motivi tamamlayaraq məhsuldarlığı artıra bilər.
3. Periferik motivlər , fəaliyyət prosesində yenilənə bilən, lakin onunla birbaşa əlaqəli olmayan və tez-tez diqqəti yayındıran amil kimi çıxış edir (məsələn, ünsiyyət motivi).
4. Mənfi motivlər - əsas fəaliyyətə mane olan, insanın səylərini alternativ məqsədlərə yönəldənlər (məsələn, şəxsi təhlükəsizliyin qorunması motivi).

Göstərilən prinsiplər əmək fəaliyyəti çərçivəsində motivlərin iyerarxiyasının və onun daxili sabitliyinin öyrənilməsinə yönəlmiş “Əmək motivasiyasının diaqnostikası” (DTM) metodunda həyata keçirilmişdir. Motivlərin altı növü nəzərə alınır: peşədə özünü həyata keçirmə (SA), karyera(K), ünsiyyət (O), iş şəraitinin rahatlığı (UT), sosial rifah (SB) və şəxsi təhlükəsizlik (PB). Ayrı bir göstərici olaraq, motivlərin iyerarxiyasının sabitlik dərəcəsi qiymətləndirilir ( W) . Təklif olunan motivlərin siyahısı müxtəlif səviyyəli mütəxəssislərlə aparılan dərin müsahibələrdən məlumatların sistemləşdirilməsi nəticəsində empirik şəkildə əldə edilmişdir.

Tədqiqat proseduru təklif olunan ifadələrin üstünlük sırasına görə sıralanmasıdır. Ümumiyyətlə, metodologiya 4 sıralamadan ibarətdir: hər seriyada müxtəlif motivlərə uyğun gələn altı ifadə var. İcra müddəti - 5-7 dəqiqə.

Metodun konstruksiya etibarlılığının sınağı çərçivəsində DTM ilə keyfiyyətcə müxtəlif parametr qrupları arasındakı əlaqəyə dair məlumatlar toplanmışdır. (1) Birinci qrupa ən ümumi istiqamətləndirici şəxsiyyət xüsusiyyətləri daxildir: həyat istiqamətləri, aparıcı dəyərlər, şəxsiyyət oriyentasiyası və karyera istiqamətləri. (2) İkinci qrup sosial statusu və peşəkar vəziyyəti əks etdirən parametrlərdən ibarət idi: iş stajı, gəlir səviyyəsi, peşəkar status, işdən məmnunluq, orgstressin şiddəti, peşəkar yerinə yetirmə və təşkilata sadiqlik. Burada müxtəlif profil qruplarından olan işsiz vətəndaşlar arasında motivasiyanın xüsusiyyətləri nəzərdən keçirilmiş, TMT-nin məşğulluq dərəcəsi ilə qarşılıqlı əlaqəsi aşkar edilmişdir. (3) Fərdi motivlərin şiddətinin fərdi şərtlərini öyrənmək üçün DTM-nin özünə münasibət, şəxsi narahatlıq, şəxsiyyətin kommunikativ xüsusiyyətləri, nəzarət lokusu və adaptiv davranış strategiyaları ilə əlaqəsini öyrəndik.

DTM-nin yekun göstəriciləri motivlərin hər bir növü üzrə orta dərəcələrdir, onların əsasında aparıcı və nəzərə alınmayan motivlər haqqında nəticələr çıxarılır. Motivlər iyerarxiyasının sabitliyi uyğunluq əmsalının hesablanması ilə 4 sınaqda sıralanma ardıcıllığının dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Hər hansı bir fəaliyyət üçün ən əlverişli mənzərə "əsas" motivlərin aparıcı mövqe tutduqda və nəticədə yaranan iyerarxiyanın yüksək sabitliyi ilə "mənfi" olanlar nəzərə alınmadıqda olacaqdır.

Metodologiya təşkilatlarda və müəssisələrdə işçilərin motivasiya proqramlarının yaradılması üçün əsas kimi, eləcə də namizədlərin seçilməsi üçün işə qəbul zamanı istifadə oluna bilər.