Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http:// www. hər şey yaxşı. az/

ATicra

səyahət agentliyinin işçilərinin motivasiyası

Seçilmiş mövzunun aktuallığı onunla bağlıdır ki, əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması birbaşa işin nəticələri ilə bağlıdır. İndi isə o, hər bir menecerin həyatında əvvəlkindən daha mühüm rol oynayır. Effektiv həvəsləndirmə sisteminin aydın inkişafından təkcə sosial artım deyil, həm də yaradıcılıq fəaliyyəti konkret işçilər, həm də müəssisələrin fəaliyyətinin yekun nəticələri. Bu sektorda işləyənlərin sayı artdıqca xidmət sektorunda təşviqlər getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Xidmət sektoru ənənəvi istehsal sektorundan daha mürəkkəb əmək və daha yüksək intellektual səy tələb edir. İstehsalda maşınlarla əlaqəli insan mühəndis tərəfindən dəqiq müəyyən edilmiş bir neçə daimi əməliyyatı yerinə yetirir, çünki texnologiya hər gün dəyişmir. Xidmət sənayesində işçi saysız-hesabsız vəziyyətlərlə və müxtəlif insanlarla qarşılaşır. Burada iş daha çox yaradıcılıq, müstəqillik və intellektuallıq elementini əhatə edir. Sənaye və xidmət əməyi arasındakı əlaqənin dəyişdirilməsi insanları dəyişir: yüksək intellektli işçini hərəkətə gətirən motivlər daha mürəkkəbləşir. Əslində insanların dəyişdirilməsi və iqtisadiyyatın dəyişməsi bir-biri ilə əlaqəli iki prosesdir. Fikrimcə, motivasiyanın qeyri-maddi komponentinin payı xeyli artıb. Bu, xüsusilə sənaye əməyinin üstünlük təşkil etdiyi hərbi-sənaye kompleksi iqtisadiyyatından xidmət sektorunun sürətlə inkişaf etdiyi bazar iqtisadiyyatına keçmiş Rusiyaya aiddir. Tədqiqatın məqsədi "Şimal göy qurşağı" MMC turizm agentliyinin əməkdaşları üçün həvəsləndirmə sistemini təkmilləşdirmək və "Şimal göy qurşağı" MMC-nin əməkdaşları üçün həvəsləndirmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamaqdır. Bu məqsədə uyğun olaraq qarşıya aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:

1) Əmək fəaliyyəti prosesində stimullaşdırmanın nəzəri aspektlərini öyrənmək.

2) "Şimal göy qurşağı" MMC-nin fəaliyyətini təhlil edin.

3) "Rainbow of the North" MMC turizm agentliyində işçilərin stimullaşdırılması texnologiyasını öyrənmək.

Tədqiqatın obyekti "Şimal göy qurşağı" MMC-nin fəaliyyətidir. Tədqiqatın mövzusu tezis bir - mövcud sistemlər işçilərin həvəsləndirilməsi.

Mövzunun inkişaf dərəcəsi.

Yerli iqtisadi ədəbiyyatda, idarəetmə və əmək iqtisadiyyatına dair ədəbiyyatda müəssisələrin kadrlarının stimullaşdırılmasına dair bir sıra əsərlər vardır.

Tədqiqatın metodoloji və nəzəri əsasları

Tədqiqatın metodoloji və nəzəri əsasını Rusiya Federasiyasının qanunvericilik aktları, kadrların idarə edilməsi problemlərinə dair yerli və xarici ədəbiyyat, iqtisadi nəzəriyyə və əmək iqtisadiyyatı.

Tədqiqatın praktiki əhəmiyyəti.

Bu tədqiqat zamanı əldə edilən nəticələr təşkilatlarda kadrların stimullaşdırılması ehtiyacı anlayışını genişləndirir və eyni zamanda istifadəyə yönəlmiş bir proqram hazırlamaq üçün əsas ola bilər. müxtəlif növlərəmək kollektivinin işçilərinin motivasiya profilinə uyğun olaraq həvəsləndirmələr.

Dissertasiya işinin strukturu

İş giriş, üç fəsil, nəticə, istinadlar siyahısı və tətbiqlərdən ibarətdir.

Giriş seçilmiş mövzunun aktuallığını, tədqiqatın məqsəd və vəzifələrini, praktik əhəmiyyətini əsaslandırır.

Birinci fəsildə kadrların həvəsləndirilməsi texnologiyasının nəzəri əsasları açıqlanır.

İkinci fəsil "Şimal göy qurşağı" MMC turizm agentliyinin fəaliyyətinin təhlilinə həsr edilmişdir.

Üçüncü fəsildə Raduga Severa MMC-də mövcud işçilərin həvəsləndirilməsi sistemlərinin təhlili aparıldı və həvəsləndirmənin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri işlənib hazırlanmışdır.

Beləliklə, işçilərin işinin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin stimullaşdırılması mənfəətin artmasına və müəssisənin bazarda rəqabət qabiliyyətinin artmasına səbəb olur.

AT müasir iqtisadiyyatİşçilərin həvəsləndirilməsi təkcə maddi mükafatlandırma tədbirləri ilə məhdudlaşmır, həm də işçinin şəxsiyyətini təkmilləşdirməyə, onlarda bütövlükdə təşkilatın uğuruna maraq formalaşdırmağa yönəlib, həmçinin sosial müavinətlər, mənəvi mükafatlar kimi digər formaları da əhatə edir. həvəsləndirmələr, əməyə humanitar həvəsləndirmələr və s.

1 . Tstimullaşdırmanın öyrənilməsinin nəzəri aspektləri

1.1 Prosesstimullaşdırma

Əməyin həvəsləndirilməsi əmək səmərəliliyi və texnologiya tələblərinin müqayisəsi əsasında işçilərin istehsalda iştirakına görə mükafatlandırma üsuludur. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə M.: UNİTİ, 2002. S.239

İnsanları həvəsləndirmək üçün müxtəlif stimullardan istifadə prosesi həvəsləndirmə prosesi adlanır. Stimulyasiya bir çox formada olur. İdarəetmə praktikasında onun ən geniş yayılmış formalarından biri maddi həvəsləndirmədir. Bu stimullaşdırma prosesinin rolu olduqca böyükdür. Bununla belə, maddi həvəsləndirmələrin həyata keçirildiyi vəziyyəti nəzərə almaq və onun imkanlarını şişirtməməyə çalışmaq çox vacibdir, çünki bir insanın çox mürəkkəb və qeyri-müəyyən ehtiyacları, maraqları, prioritetləri və məqsədləri sistemi var.

Stimulyasiya motivasiyadan əsaslı şəkildə fərqlənir. Bu fərqin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, stimullaşdırma motivasiyanın həyata keçirilə biləcəyi vasitələrdən biridir. Eyni zamanda, təşkilatda münasibətlərin inkişaf səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, insanları idarə etmək vasitəsi kimi stimullardan bir o qədər az istifadə olunur. Bu onunla bağlıdır ki, tərbiyə və təlim insanları həvəsləndirmək üsullarından biri kimi təşkilat üzvlərinin özləri təşkilatın işlərində maraqlı iştirak nümayiş etdirərək, gözləmədən və ya almadan lazımi tədbirləri görməyə məcbur edir. ümumiyyətlə müvafiq stimullaşdırıcı təsir göstərir. Vikhansky O. S., Naumov A. I. İdarəetmə: Dərslik. - 3-cü nəşr. M.: Qardariki, 2003. S. 103

Stimullaşdırma anlayışı istehsal komandası anlayışı ilə bağlıdır. İstehsal komandası və onun hər bir üzvü stimullaşdırma obyektidir. İstehsalat kollektivini idarə edərkən əsas diqqət əmək prosesinin təşkilinə və işçilərin həvəsləndirilməsinə verilməlidir. İstehsal komandasının idarə edilməsinin təşkilindən əvvəl onun qarşısında duran vəzifələrin aydın formalaşdırılması aparılmalıdır, bunlardan başlıcası məhsulların, işlərin, xidmətlərin istehsalı və işçilərin sosial və iqtisadi maraqlarının və işçilərin maraqlarının həyata keçirilməsidir. sahibkar-müəssisənin əldə etdiyi mənfəət əsasında əmlakının sahibi, görülən işin nəticələrinə görə işçilərin həvəsləndirilməsinin təşkili.

İşçilərin stimullaşdırılmasının mahiyyəti aşağıdakı kimidir Yakovlev R. İslahat əmək haqqı- uzun proses // İnsan və əmək. 1998, № 11. S. 93:

yüksək dərəcədə stimullaşdırır əmək göstəriciləri işçi;

bu, təşkilatın çiçəklənməsinə yönəlmiş işçinin müəyyən bir əmək davranışı xəttinin formalaşmasıdır;

bu, işçinin ona həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsi prosesində fiziki və əqli potensialından maksimum istifadə etməyə həvəsləndirilməsidir.

Buna görə də, həvəsləndirmələr işçini səmərəli və səmərəli işləməyə həvəsləndirməyə yönəldilmişdir ki, bu da nəinki işəgötürənin (sahibkarın) istehsal prosesinin təşkili, əmək haqqının ödənilməsi xərclərini ödəmir, həm də müəyyən mənfəət əldə etməyə imkan verir. Halbuki alınan mənfəət təkcə işəgötürənin (sahibkarın) cibinə getmir, həm də federal və yerli büdcələrə vergilərin ödənilməsinə, istehsalın genişləndirilməsinə sərf olunur. Belə ki, işçilərin əməyinin stimullaşdırılması konkret müəssisə və təşkilatın şəxsi işi deyil, ölkənin iqtisadi inkişafında, xalq təsərrüfatının çiçəklənməsində mühüm rol oynayır.

İqtisadiyyatda işçi və işəgötürən iki səviyyədə qarşılıqlı fəaliyyət göstərir.Yakovlev R. Əmək haqqı islahatı uzun prosesdir // İnsan və Əmək. 1998, № 11. S. 94:

1) əmək haqqı normasının müəyyən edildiyi və kollektiv müqavilənin bağlandığı əmək bazarında;

2) müəyyən işlərə, qruplara, işlərə, peşələrə, vəzifələrə və fəaliyyətlərə, işçilərin əmək haqqı ilə onların əməyinin nəticələri arasında xüsusi münasibətlərə görə müəyyən edilmiş ödəniş sistemlərinin qurulduğu müəssisə daxilində.

Müəssisə daxilində işçilərlə işəgötürənlər arasında münasibətlər iş gününü, əməyin intensivliyini müəyyən edən əmək normaları əsasında qurulur.

İşəgötürən işçini iş sahəsi ilə təmin edir və onu təmin edir təhlükəsiz şəraitəmək. İşçi də öz növbəsində ona verilən işin həcmini mövcud normalar çərçivəsində səmərəli və səmərəli yerinə yetirməlidir.

Beləliklə, müəssisədə işçilərin stimullaşdırılması sıx bağlıdır elmi təşkilat aralığın aydın tərifi olan əməyin normasını ehtiva edən əmək iş vəzifələri işçi və ondan tələb olunan əməyin keyfiyyət və kəmiyyət nəticələri.

İşçilərin stimullaşdırılmasından danışarkən, əmək motivasiyası kimi bir anlayışı nəzərə almaq lazımdır. Motivasiya iki anlayışla müəyyən edilir: ehtiyac və mükafat. Ehtiyaclar ilkin və ikinci dərəcəlidir. Birincil olanlara insanın fizioloji ehtiyacları daxildir: yemək, su, geyim, yaşayış, istirahət və s. İkinci dərəcəli ehtiyaclar təbiətdə psixolojidir: sevgi, hörmət, uğur ehtiyacları.

İşçinin ehtiyaclarını ödəmək üçün istifadə etdiyi əməyə görə mükafat vermək kimi əməyi stimullaşdırarkən, nəzərə almaq lazımdır ki, müxtəlif insanlar bu məsələyə müxtəlif yollarla yanaşır, özləri üçün fərqli dəyərlər müəyyənləşdirirlər. Beləliklə, yüksək maddi sərvətə sahib bir insan üçün istirahət üçün əlavə vaxt daha əhəmiyyətli ola bilər Əlavə gəlir hansını alacaqdı iş vaxtından artıq iş. Bir çox insanlar üçün, məsələn, bilik işçiləri, həmkarlarının hörməti və maraqlı iş onun satışa girməklə və ya kommersiya agenti olmaqdan əldə edə biləcəyi əlavə puldan daha vacib olacaq.

Tələblərin və ya stimulları təmin edən ehtiyacların növünə görə, sonuncular daxili və xarici bölünə bilər. Birincilərə özünə hörmət hissləri, nəticə əldə etməkdən məmnunluq, işin məzmunu və əhəmiyyəti hissi, işin görülməsi prosesində yaranan “insan ünsiyyətinin dəbdəbəsi” və digərləri daxildir. Onlara mənəvi stimul da demək olar. Xarici mükafat, görülən işin müqabilində şirkət tərəfindən təmin edilən şeydir: əmək haqqı, mükafatlar, yüksəlişlər, status və prestij simvolları, tərif və tanınma, müxtəlif güzəştlər və təşviqlər. Onları pul və maddi-sosial həvəsləndirmələr də adlandırmaq olar.

Təəssüf ki, müasir Rusiya şərtləri Bir çox cəhətdən işçinin daxili mükafatlandırma hissini formalaşdıran işdəki həvəsləndirmələr itirildi. Tədqiqatlar göstərir ki, işçilərin böyük əksəriyyəti maddi faktora üstünlük verir və onların yalnız kiçik bir hissəsi (əsasən menecerlər) işdən həzz almaq və vacib hiss etmək ehtiyacından danışır.

Ona görə də təbii ki, işçilərin həvəsləndirilməsinin məqsədlərindən biri işə marağın qaytarılması, kollektivdə ümumi işə mənsubluğun tərbiyəsi olmalıdır.

İşçilərin həvəsləndirilməsi məsələlərini həll edərkən işçilərin motivasiyasında prioritetlərdən çıxış etmək lazımdır. Cəmiyyətin sosial-iqtisadi inkişafının müxtəlif səviyyələrində müxtəlif tiplər mövcuddur iş motivasiyası işçilər. Cəmiyyətdə müəyyən maddi rifah, rifah səviyyəsi yalnız ilkin ehtiyacları ödəməyə imkan vermir, işçilər işin onları məmnun etməsini təmin etmək üçün artan motivasiyaya malikdirlər, onlar və cəmiyyət üçün əhəmiyyətlidir. Qeyri-sabit iqtisadi vəziyyət şəraitində ilkin ehtiyacların ödənilməsi, dolanışıq əldə etmək istəyi birinci yerdədir.

Müəssisədə həvəsləndirmə sistemi yaradılarkən onun yaradılması qalanlardan üstün olan əmək motivasiyasının növlərinə əsaslanmalıdır. İndiki Rusiya vəziyyətində bu, yaşayış vasitəsi kimi maddi amildir.

Bundan əlavə, əmək motivasiyalarının fərdi işçi qrupları arasında necə bölüşdürüldüyünü bilmək vacibdir. Məhz bu əsasda işçi qrupları üçün müxtəlif əmək haqqı və onun səmərəliliyi və keyfiyyətinə görə həvəsləndirmə sistemlərinin yaradılması zəruridir.

İşçiləri stimullaşdırarkən həm müxtəlif sosial və rəsmi statuslu işçilərə, həm də müxtəlif qruplar daxilində fərdi işçilərə fərdi yanaşma lazımdır.

Biznes liderləri və daha az dərəcədə orta səviyyəli menecerlər və mütəxəssislər bu işçilərin daha yüksək statusunu təsdiq etməyə imkan verən maliyyə və qeyri-pul stimullarının birləşməsinə ehtiyac duyurlar. İşçilərin işini stimullaşdırmaqda eyni yanaşmalara ehtiyacı var, ancaq maddi amil vurğulanmaqla. İşçilər üçün ən böyük əmək motivasiyası maddi həvəsləndirmələrdən qaynaqlanır, bu isə o deməkdir ki, diqqət məhz buna yönəldilməlidir.

Ümumiyyətlə, təcrübənin göstərdiyi kimi, işin intensivliyi və ondan yorğunluq nə qədər yüksək olarsa, maddi amil bir o qədər çox çəki qazanır. Digər tərəfdən, özünə hörmət və işlərdən məmnunluq nə qədər yüksək olsa, pulun atdığı addım bir o qədər aşağı olar Babayeva L., Chirikova A. Biznesdə qadınlar // İnsan və əmək. 1995, No 12. S. 92. Beləliklə, demək olar ki, işçinin sosial statusunun artması ilə maddi həvəsləndirmələrin rolu azalır və daha vacib olan qeyri-maddi həvəsləndirmələrdir, məsələn, həmkarlar tərəfindən hörmət, yüksək səviyyəli əhəmiyyət, yüksək sosial status, müstəqillik.

Beləliklə, işçilərin əmək motivasiyasını nəzərə almadan düzgün stimullaşdırmaq mümkün deyil. Məhz bu prinsip əsasında həvəsləndirmə sistemi qurulmalıdır ki, bu da çevik, asanlıqla dəyişən olmalıdır. müxtəlif kateqoriyalar işin səmərəliliyinə və keyfiyyətinə uyğun olaraq düzgün şəkildə ödənilməsinə və əməyə bütün qeyri-maddi həvəsləndiriciləri nəzərə almağa imkan verməyən sümük deyil, kadrlar.

Bu gün aparıcı Qərb firmalarında işçilərin həvəsləndirilməsi bir element kimi qəbul edilir ümumi sistem onunla və sistemin bütün digər elementləri ilə ayrılmaz şəkildə əlaqəli olan kadrlarla işləmək. Bu yanaşma göstərir ki, insan amili rəqabətli bazarda təşkilatın uğurunu şərtləndirən amillərdən biridir. Buna görə də, kadrlarla iş proqramı işçilərin həvəsləndirilməsinin forma və üsullarını müəyyən etməklə yanaşı, kadrların planlaşdırılmasını, kadrların yüksək keyfiyyətli hazırlanmasını, həm iş yerlərinin, həm də əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilərin formalaşdırılmasını, ixtisas üzrə təlim və idarəetməni əhatə edir. idarəetmə personalı və kadrlarla işin digər sahələri üçün.

Əməyin stimullaşdırılması, aktiv əmək fəaliyyəti nəticəsində işçinin daha səmərəli və daha məhsuldar işləyəcəyi şəraitin yaradılmasını nəzərdə tutur, yəni. əvvəlcədən razılaşdırılandan daha çox iş görəcək. Burada əməyin stimullaşdırılması işçinin daha məhsuldar işləyə biləcəyini dərk etməsinə şərait yaradır, həvəsin yaranması isə öz növbəsində daha məhsuldar işləmək zərurətini doğurur. Bunlar. daha səmərəli işləmək üçün işçi motivlərinin yaranması və bu motivin (motivlərin) əmək prosesində həyata keçirilməsi.

Həvəsləndirmələr insanı əməyə sövq etsə də, məhsuldar əmək üçün hələ də onlar kifayət etmir. Həvəsləndirmə və motivlər sistemi müəyyən bir bazaya - əmək fəaliyyətinin normativ səviyyəsinə əsaslanmalıdır. İşçinin əmək münasibətlərinə girməsinin özü onu deməyə əsas verir ki, o, əvvəlcədən razılaşdırılmış əmək haqqı üçün müəyyən bir sıra vəzifələri yerinə yetirməlidir. Bu vəziyyətdə hələ də həvəsləndirməyə yer yoxdur. Burada nəzarət edilən fəaliyyət sferası, tələblərə əməl edilməməsinə görə cəza qorxusu ilə əlaqəli qaçınma motivlərinin işlədiyi yerdir. Maddi sərvətin itirilməsi ilə bağlı ən azı iki belə cəza olmalıdır: mükafatın qismən ödənilməsi və ya əmək münasibətlərinə xitam verilməsi.

İşçi bilməlidir ki, ona hansı tələblər qoyulur, onlara ciddi əməl edilərsə, hansı mükafatı alacaq, onların pozulması halında hansı sanksiyalar tətbiq olunacaq. İntizam məcburiyyət elementlərini, fəaliyyət azadlığının məhdudlaşdırılmasını ehtiva edir. Bununla belə, nəzarət və stimullaşdırma arasındakı xətt şərti və mobildir, çünki. yüksək motivasiyalı bir işçinin öz intizamı, tələbləri vicdanla yerinə yetirmək vərdişinə malikdir və onlara öz davranış standartları kimi yanaşır.

Həvəsləndirmə sisteminin tətbiqi və buna uyğun olaraq insanı şəxsi və ya qrup (kollektiv) məqsədlərə, tapşırıqlara nail olmağa həvəsləndirən motivlərin yaranması prosesi stimullaşdırma, motivasiyadır. AT müasir elm və idarəetmə təcrübəsində "motivasiya" anlayışı daha çox istifadə olunur, çünki insanların fərdi və qrup (kollektiv) ehtiyaclarını nəzərə almaq lazımdır.

Motivasiya, məqsədə çatmaq üçün insanı hərəkətə gətirmək prosesidir. Motivasiyanın insan davranışına təsiri bir çox amillərdən asılıdır, o, çox fərdi və motivlərin təsiri altında dəyişə bilər rəy insan fəaliyyəti ilə. Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi. - 2-ci nəşr. N. Novqorod: NIMB, 1999. S. 379

Motivasiyanın məqsədi işçiləri aktivləşdirmək, məqsədlərinə çatmaq üçün onları səmərəli işləməyə həvəsləndirməkdir. Bu məqsədlə işçilər üçün müxtəlif maddi və mənəvi həvəsləndirmələr tətbiq edilir, yaradıcılıq potensialının təzahürü və işçilərin inkişafı üçün şərait yaradılır. Utkin E. A. İdarəetmə kursu. M.: "Zertsalo", 1998. S. 11

Motivasiyanın əsas yollarını ayırın:

1) normativ motivasiya - ideoloji-psixoloji təsir, inandırma, təklif, məlumat, psixoloji infeksiya və s. vasitəsilə insanı müəyyən davranışa sövq etmək;

2) səlahiyyətdən istifadəyə əsaslanan məcburi motivasiya və müvafiq tələblərə əməl edilmədikdə işçinin ehtiyaclarının ödənilməsinin pisləşməsi təhlükəsi;

3) stimullaşdırma - birbaşa fərdə deyil, imtiyazların köməyi ilə xarici şəraitə təsir - işçini davranışa yönəltməyə təşviq edən stimullar. Puqaçev V.P. Təşkilatın kadrların idarə edilməsi. M.: Aspect Press, 1998. S. 176

1.2 nəzəriyyələrmotivasiya

İnsanların səmərəli işləməsi üçün nə lazımdır? Çoxsaylı motivasiya nəzəriyyələri bu çətin suala cavab verməyə çalışır. Onların hər biri hansı konkret işə qəbul metodunu təklif edirsə, başlanğıc nöqtəsi hamı üçün eynidir. Bu, insanın müxtəlif ehtiyacları ödəmək ehtiyacı ilə hərəkətə keçməyə sövq etməsindən ibarətdir. Vesnin V. R. Kadrların idarə edilməsi. M .: T. D. "Elit - 2000", 2000. S. 232

Əməyin idarə edilməsinin motivasiya aspektlərindən bazar iqtisadiyyatı inkişaf etmiş ölkələrdə geniş istifadə olunur. Ölkəmizdə iqtisadi mənada əməyin motivasiyası anlayışı istehsalın demokratikləşməsi ilə əlaqədar nisbətən yaxınlarda yaranmışdır. Əvvəllər o, əsasən sənaye iqtisadi sosiologiyasında, pedaqogikada və psixologiyada istifadə olunurdu. Bu bir sıra səbəblərlə bağlı idi. Hər şeydən əvvəl, iqtisad elmləriöz subyektlərinin bu elmlərlə əlaqəsini təhlil etməyə çalışmamışlar, ikincisi, sırf iqtisadi mənada, son vaxtlara qədər “motivasiya” anlayışı “stimulyasiya” anlayışı ilə əvəz edilmişdir. Motivasiya prosesinin bu cür kəsilmiş başa düşülməsi qısamüddətli bir istiqamətə yönəldilməsinə səbəb oldu iqtisadi məqsədlər, anlıq qazanc əldə etmək. Bu, işçinin ehtiyac-motivasiya şəxsiyyətinə dağıdıcı təsir göstərdi, öz inkişafına, özünü təkmilləşdirməsinə maraq oyatmadı və bu gün istehsal səmərəliliyinin artırılmasının ən vacib ehtiyatı məhz bu sistemdir.

R.Ouen və A.Smit pulu tək motivasiya edən amil hesab edirdilər. Onların təfsirinə görə insanlar sırf iqtisadi varlıqlardır ki, onlar yalnız yemək, geyim, mənzil və s. alınması üçün lazım olan vəsaiti əldə etmək üçün çalışırlar.

Psixoloji tədqiqatların nəticələrinə əsaslanan müasir motivasiya nəzəriyyələri sübut edir ki, insanı əməyə bütün gücünü verməyə sövq edən əsl səbəblər son dərəcə mürəkkəb və müxtəlifdir. Bəzi alimlərin fikrincə, insanın hərəkəti onun ehtiyacları ilə müəyyən edilir. Fərqli mövqe tutanlar insanın davranışının həm də onun qavrayış və gözləntilərinin bir funksiyası olmasından irəli gəlir.

İdarəetmə elmində motivasiya nəzəriyyələri iki növə bölünür - substantiv və prosessual. Birinci tip nəzəriyyələr (Maslow, McClelland, Herzberg) insanların ehtiyaclarının siyahısını və strukturunu müəyyən etməyə yönəlmişdir. Ehtiyaclar hərəkətə təkan verən bir şeyin şüurlu olmamasıdır. İbtidai ehtiyaclar genetik olaraq, ikinci dərəcəli ehtiyaclar isə idrak və həyat təcrübəsi qazanma prosesində inkişaf edir.

Maslounun nəzəriyyəsinə görə ehtiyacların əsas növləri (fizioloji, təhlükəsizlik, sosial, uğur, özünüifadə) dominant olaraq insan davranışını müəyyən edən iyerarxik struktur təşkil edir. Daha yüksək səviyyəli ehtiyaclar, aşağı səviyyəli ehtiyaclar heç olmasa qismən ödənilənə qədər insanı motivasiya etmir. Menecerlər yadda saxlamalıdırlar ki, müxtəlif ehtiyacların nisbi əhəmiyyəti dəyişə bilər.

Maslou tərəfindən təklif edilən ehtiyacların təsnifatı McClelland və Herzberg tərəfindən tamamlandı. Sonuncular hesab edirdilər ki, motivasiyaya nail olmaq üçün uğur hissi, yüksəliş, başqaları tərəfindən tanınma, məsuliyyət, imkanların artması kimi motivasiyaedici amillərin təsirini təmin etmək lazımdır.

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri çərçivəsində ehtiyacların həvəsləndirici rolu da qəbul edilir, lakin motivasiyanın özü insanı müxtəlif məqsədlərə çatmaq üçün səyləri yönəldən şey baxımından nəzərdən keçirilir.

Ən çox istifadə ediləni, motivasiyanın işçilərin ehtiyacları, gözləntiləri və ədalətli mükafatlandırma qavrayışının bir funksiyası olduğuna əsaslanan Porter-Lawler modelidir. İşçinin fəaliyyəti onun göstərdiyi səylərdən, xüsusiyyətlərindən və imkanlarından, həmçinin öz rolunu qiymətləndirməsindən asılıdır. Xərclənən səylərin miqdarı işçinin mükafatın dəyərini qiymətləndirməsindən və onun alınacağına inamından asılıdır. Kurbatov V.I. Sosial iş. Rostov n/a: Phoenix, 2003, s. 420

Herzberg və başqalarının tədqiqatlarının təhlili və ümumiləşdirilməsi əsasında iki ingilis alimi M. Vudkok və D. Frensis effektiv əmək davranışını stimullaşdırmaq üçün motivasiya ideyalarından daha yaxşı istifadə etməyə kömək edən cədvəl (Cədvəl 1.1.) qurmuşlar. Bu cədvəl göstərir ki, niyə "əsas motivatorlar" istənilən effekti verməyəcək, əgər "motivasiya tənzimləyiciləri" ilə qərar verilmirsə, yəni. aşağı səviyyələrin ehtiyaclarını ödəmədən, bir qayda olaraq, əlavə etmək barədə düşünmək üçün heç bir şey yoxdur. aktiv vəziyyətdə daha yüksək olanlar.

Cədvəl 1.1 Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Kadrların idarə edilməsi. Rostov n / a: "Feniks", 1997. S. 164

Motivasiya tənzimləyiciləri
1. İş mühiti	2. Mükafat	3. Özünü təhlükəsiz hiss etmək
Rahat iş yeri Yemək otağı Saflıq Yaxşı fiziki. iş şəraiti	Yaxşı əmək haqqı, performansa əsaslanan ədalətli mükafat Sosial müavinətlər (mənzil, tibbi xidmət, pullu yemək və s.)	Şirkətə aidiyyət hissi, şirkətə ehtiyac. Komandada yaxşı münasibətlər
Əsas motivatorlar
4. Şəxsi inkişaf	5. Aidiyyət hissi	6. Maraq və problem
Öyrənmək üçün imkanlar Karyera İmkanı Artan məsuliyyət və təsir Yaradıcılıq, özünü ifadə etmək imkanı	Əməyinin dəyərini hiss etmək Şirkətin işləri, planları, perspektivləri haqqında məlumatlılıq İşçilərin şəxsi rəylərinə maraq və rəhbərlik tərəfindən nəzərə alınması Ortaq qərar qəbulu	Maraqlı iş Bacarıq inkişafı tələb edən getdikcə çətinləşən iş Məsuliyyətin artırılması Rəqabət effekti Çətin və maraqlı iş məqsədləri qoymaq

1. İş mühiti işçiyə güclü təsir göstərir, ona görə də təşkilatlar işçilər üçün əlverişli mühit yaratmaq üçün heç bir xərc və səy əsirgəməməlidir.

2. Əmək haqqı indi adətən təkcə əmək haqqı deyil, bir çox başqa ödənişlər, həmçinin istirahət günləri və xüsusilə əlavə imtiyazlar daxildir: mənzil, şəxsi tibbi sığorta, şəxsi avtomobil, pullu yemək və s.

3. Təhlükəsizlik hissi. Bu hiss işin olması, gələcəyə dair qeyri-müəyyənliyin olmaması, başqalarının tanınması və hörməti, qrupa aid olması və s. ilə əlaqələndirilir.

4. Şəxsi inkişaf və böyümə. İndi (əvvəlcədən qeyd edildiyi kimi) menecerlərin şəxsiyyətə münasibətə baxışlarının təkamülü var. Əgər əvvəllər əsas diqqət işçilərin ixtisasının artırılmasına yönəldilirdisə, indi insan resurslarının inkişafıdır.

5. Ümumi işə mənsubluq hissi hər bir işçiyə xasdır, o, təşkilata öz “ehtiyacını” hiss etmək istəyir, ona görə də menecerlər imkan daxilində işçilərə tam məlumat verməli, yaxşı işləyən əks əlaqə saxlamalı, onların fikirlərini bilməlidirlər. istehsalın əsas məsələlərinə dair.

6. Maraq və problem. Vudkok və Frensis yazır ki, insanların çoxu “çağırış” olan, bacarıq tələb edən və çox da asan olmayan iş axtarırlar. Hətta sırf ifa olunan əsərlər də maraqlı, qaneedici əsərlərə çevrilməlidir.

1, 2 və 3-cü faktorlar işçiləri qane etmədikdə motivasiyaya səbəb ola bilər, 4, 5 və 6-cı faktorlar isə işçilərin fəallığını artıra və təşkilatı böyük nailiyyətlərlə təmin edə bilər.

Beləliklə, şəxsiyyəti nəzarət obyekti kimi nəzərdən keçirən bir çox tədqiqatçı və praktikant bu fenomenin mürəkkəbliyini və kifayət qədər məlumatlı olmadığını qəbul etdi. Burada şəxsiyyət haqqında, onun əmək prosesində davranışını aktivləşdirməyin bəzi yolları haqqında yalnız ən əsaslı fikirlər verilir. Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, insan çox vaxt özünü başqasının təsirinin, qəsdən təsirinin obyekti kimi hiss etmək istəmir, insan adətən passiv iştirakçı olmamağa çalışır. birgə fəaliyyətlər, lakin həm dünyanı, həm də özünü yaradan şüurlu və fəal varlıq.

Motivasiya nəzəriyyələri kadrların idarə edilməsində iştirak edən şəxslərə motivasiya siyasətinin hansı istiqamətdə həyata keçirilməsini göstərir, lakin fəaliyyət üçün birmənalı reseptlər təqdim etmir. Mişurova I. V., Kutelev P. V. Kadrların motivasiyasının idarə edilməsi. M. : "Mart", 2003. S. 5

Beləliklə, həvəsləndirmə sistemi inzibati və hüquqi idarəetmə üsullarından böyüyür, lakin onları əvəz etmir, çünki. əməyin həvəsləndirilməsi o zaman təsirli olur ki, hakimiyyət orqanları ödədikləri səviyyəyə nail ola bilsinlər. Stimullaşdırmanın məqsədi təkcə insanı ümumi işə həvəsləndirmək deyil, həm də onu şərtləndirilənlərdən daha yaxşı (daha çox) etməyə təşviq etməkdir. əmək münasibətləri. Əsas təşviq növlərini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

1. 3 Mbirtaryoxstimullaşdırma

İstehsalın idarə edilməsi sahəsində mühüm problem əmək haqqı artım templərinin əmək məhsuldarlığının artım templərini əhəmiyyətli dərəcədə üstələməsidir ki, bu da əmək haqqının stimullaşdırıcı gücünün azalmasına səbəb olur.

Ödəniş sistemi insanlarda inam və təhlükəsizlik hissi yaratmalı, təsirli stimullaşdırma və həvəsləndirmə vasitələrini əhatə etməli, sərf olunan enerjinin təkrar istehsalı (işçilərin bərpası) prosesini təmin etməlidir.

Əmək haqqı strukturuna aşağıdakılar daxildir:

1) baza dərəcələri,

2) bonus (əlavə) ödənişlər,

3) sosial proqramlar. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə M.: UNITI, 2002. S. 240

İdarəetmənin inzibati-amirlik üsullarından davam edən keçidi bazar iqtisadiyyatı, müxtəlif mülkiyyət formaları üzərində qurulmuş əmək haqqının mahiyyətinə və məzmununa yenidən baxmağın zəruriliyini irəli sürür. Əməyə görə bölgü mexanizmi aşağıdakı meyarlara əsaslanır: əmək haqqının mərkəzləşdirilmiş qaydada tənzimlənməsinin optimal nisbətinin və əmək haqqı sahəsində təşkilatların hüquqlarının müəyyən edilməsi; minimum əmək haqqının səviyyəsinin müəyyən edilməsi; işə görə bölgülərin kollektiv-müqavilə tənzimlənməsi metodologiyasının işlənib hazırlanması.

Təşkilatın işçilərinin maddi mükafatlandırılması sahəsində bütün işlərin əsas mənası əməyin ölçüsünü və onun ödənilməsi məbləğini müəyyən etməkdir. Müxtəlif mürəkkəblikdə əmək haqqının ödənilməsində optimal nisbətlərin inkişafı ən çox yayılmışdır vacib məqaməmək haqqının diferensiallaşdırılması sistemində. Bu yanaşma əməyin ödənilməsinin ölçüsünün onun keyfiyyət göstəricilərinə uyğun olmasını təmin edir. haqqındaədalətli əmək haqqı haqqında. Təşkilatda əmək haqqının səviyyəsi elə olmalıdır ki, onun işçiləri rəqabət aparan firmaların işçilərinə həsəd aparmasınlar, əks halda şirkət rəhbərliyi əmək miqrasiyası kimi bir fenomenlə üzləşəcək. Bunun qarşısını almaq üçün əmək haqqı və həvəsləndirmə sistemində aşağıdakı tələblərə əməl edilməlidir:

Performans əsasında ödəyin. İşə görə ödəniş ("hər birinə - işə görə" düsturu) ikiqat şərhə malikdir. Əmək ya onun nəticəsi, ya da məsrəflər (əməyin miqdarı) kimi başa düşülə bilər. “Əmək xərclərinə görə” prinsipi fərdi əmək haqqına zəmanət verirdi, lakin onu tənzimləmirdi. Tənzimləmə əmək xərcləri və nəticələri nəzərə alınmaqla baş verir. Buradan nəticə çıxır: işə görə deyil, onun nəticələrinə görə ödəmək lazımdır;

İşçilərin inamı və təhlükəsizliyi. Əmək haqqı elə olmalıdır ki, işçilərdə gələcəyə inam hissi olsun və onlar istər xarici, istərsə də işgüzar dəyişikliklərdən qorunsunlar. daxili mühit- Təşkilatda. Vəzifə işçilərin maksimum diqqətini təşkilatın əsas vəzifələrinin həllinə yönəltmələridir: özlərinin və ailələrinin maddi təminatı ilə bağlı maliyyə problemlərindən yayınmamalıdırlar. Zəmanətli əmək haqqı onlara bunu təmin etməlidir;

Əmək haqqının stimullaşdırıcı və həvəsləndirici aspekti. Əmək haqqı sisteminə təsirli stimullaşdırma və motivasiya vasitələri daxil edilməlidir. İşçilərə sabit maaşdan daha çoxunu almaq imkanı verilir. Bununla əlaqədar olaraq, onların konkret nailiyyətləri ilə birbaşa əlaqəli olan əlavə ödənişlər tətbiq edilir;

Şəxsi töhfəyə görə mükafatın əlavə (həvəsləndirici) formaları.

Əsas əmək haqqı ilə yanaşı, təşkilat ən yaxşı işçilər üçün müxtəlif güzəştlər təyin edir. Bu, işçinin xüsusilə yüksək keyfiyyətli işinin təşkili tərəfindən bir növ qiymətləndirmə və tanınma kimi xidmət edir. Əlavə ödəniş formalarına şirkət məhsullarının alınmasında endirimlər, qida subsidiyaları, təhsil xərcləri, tibbi xidmət, həyat sığortası və s. Kabushkin N.I. Turizm menecmenti: Proc. müavinət. Minsk: BSEU, 1999. S. 384

Əmək haqqı, Yu.Kokinə görə, iki əsas funksiyanı daşıyır.Kokin Yu.Rusiyada əmək haqqı nəzəriyyəsi və əmək haqqının müasir reallıqları // İnsan və əmək. 1995, № 7. S.86:

1) işçi qüvvəsinin həm istehsal prosesində, həm də əmək bazarında bilavasitə iştirakını təmin edən xərclərini ödəyir;

2) əməyin ödənilməsini sərf edilən əməyin kəmiyyət və keyfiyyəti ilə müqayisə edərək işçiləri əmək xərclərini artırmağa iqtisadi cəhətdən həvəsləndirir.

Ödəniş və əməyin həvəsləndirilməsinin aşağıdakı formaları var: vaxta görə əmək haqqı, xalis iş, parça iş və mükafat ödənişiəmək.

Vaxt əmək haqqı əmək məhsuldarlığından asılı olmayaraq iş vaxtının müddəti ilə müəyyən edilir. Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, bu halda işçi əmək haqqını təkcə işdə olmasına görə deyil: ondan müəyyən (bu kateqoriya işçilər üçün normal) məhsul gözlənilir.

Zaman əmək haqqı məhsulun ölçülə bilməyəcəyi yerlərdə istifadə olunur. Onun mənfi cəhətləri ondan ibarətdir ki, işçilərdən yüksək əmək məhsuldarlığına nail olmaq çətindir (onu artırmaq üçün heç bir stimul yoxdur) - iş vaxtının maya dəyərinə nəzarət etmək üçün əlavə vaxt sərf etmək lazımdır.

Qeyd olunan çatışmazlıqlar müəyyən dərəcədə xalis əmək haqqı ilə aradan qaldırıla bilər. Bu zaman işçi məhsulun həcmindən asılı olaraq əmək haqqı alır: ya məhsul vahidinə görə müəyyən pul dərəcəsi ödənilir (parçalı əmək haqqı), ya da məhsul vahidinə görə konkret vaxt tapşırığı verilir (vaxt əsasında əmək haqqı). Parça-parça əmək haqqı işin vaxtı və kəmiyyəti baxımından asanlıqla hesablanan monotonlara tətbiq edilir. Parçalı əmək haqqının və onun növlərinin dezavantajı olaraq, bir qayda olaraq, işin keyfiyyətinin aşağı olmasını və əməyin təhlükəsizliyinə laqeyd yanaşmağı qeyd etmək lazımdır. Kəmiyyət nəticələrinə nail olmaq üçün keyfiyyət göstəricilərinə çox vaxt məhəl qoyulmur.

Premium ödəniş. İşçilərə vaxt və hissə-hissə əmək haqqı ilə yanaşı əlavə əmək haqqı da ödənilir, yəni. mükafat. Bonusun şərtləri adətən əmək müqaviləsində nəzərdə tutulur. Kabushkin N.I. Turizm menecmenti: Proc. müavinət. Minsk: BSEU, 1999. S. 385

Ənənəvi sistemin əsasını təşkil edən prinsiplərdən fərqli prinsiplərə əsaslanan kompensasiya üsulları qeyri-ənənəvi adlanır, ona görə də bu üsullardan istifadə ənənəvi kompensasiya sisteminin müəyyən çatışmazlıqlarını aradan qaldırmağa imkan verir. Qeyri-ənənəvi üsulları şərti olaraq iki böyük qrupa bölmək olar - nəticələrə görə ödəniş və biliyə görə ödəniş.

Nəticələrin ödənilməsinin müxtəlif üsulları əmək haqqının miqdarı ilə işçinin özünün, onun bölməsinin və bütövlükdə təşkilatın əməyinin nəticələri arasında birbaşa əlaqə yaradır. Bu cür üsullardan istifadə işçinin onun nəticələrinə maddi marağı hesabına əmək məhsuldarlığının artmasına nail olmağa, işçinin və təşkilatın maddi maraqlarını əlaqələndirməyə imkan verir.

Biliyə görə ödəniş əmək haqqının məbləğini işçinin əldə etdiyi peşəkar bilik və bacarıqlardan asılı edir və müvafiq olaraq davamlı peşəkar inkişaf prosesini stimullaşdırır, işçilərin potensial məhsuldarlığını və təşkilatın rəqabət qabiliyyətini artırır.

Müəyyən bir təşkilat üçün kompensasiya üsullarının seçimi bir sıra amillərlə - inkişaf strategiyası, dövlət tərəfindən müəyyən edilir xarici mühit təşkilat mədəniyyəti və ənənələri. Şekşnya S.V. Personal İdarəetmə müasir təşkilat. Tədris və praktiki bələdçi. Ed. 5-ci, yenidən işlənmiş. və əlavə ("Kadrların idarə edilməsi" jurnalının kitabxanası seriyası) M .: QSC "İntel-Sintez" Biznes Məktəbi, 2002. S. 212

Əmək haqqı bu hərtərəfli qiymətləndirmədə mühüm rol oynayır, lakin yeganə olmaqdan uzaqdır və mütləq həlledici deyil. Ona görə də menecerlər komandada bərabərlik mühiti yaratmağa çalışırlarsa, bunu nəzərə almalıdırlar.

ABŞ-da əmək haqqı sistemi aşağıdakıları təmin edir:

İşçilər əmək haqqını alırlar ki, bu da əməyin mexanikləşdirilməsinin yüksək səviyyəsi ilə bağlıdır, burada məhsul praktiki olaraq işçidən müstəqildir;

Minimum əmək haqqı (həmçinin saatlıq tariflər) qanunla tənzimlənir;

Firmalar orta ödəniş səviyyəsini təyin edərkən onun müəyyən coğrafi ərazidə digər firmalardan aşağı olmamasına əmin olurlar;

Qazancın mütləq mübadiləsi işçinin ixtisasından və ərazidəki yaşayış qiymətindən asılıdır;

Qazanc artımları, adətən, işi müsbət qiymətləndirilən bütün işçilər üçün hər il edilir. İşçilərin attestasiyası hər il keçirilir. İşin qiymətləndirilməsi birbaşa rəhbərin verdiyi məlumatlar əsasında rəhbər tərəfindən həyata keçirilir;

Mühəndis-texniki işçilərin və rəhbərliyin maaşları açıqlanmır. Onlar administrasiya ilə müvafiq işçi arasında fərdi müqavilə əsasında yaradılır;

Bonuslar adətən yalnız firmanın yuxarı rəhbərliyinə ödənilir. Həvəsləndirmə maddi həvəsləndirmə və iyerarxiya vasitəsilə yüksəliş yolu ilə həyata keçirilir. Karyera yüksəlişi təlim sistemi vasitəsilə təkmilləşdirmə ilə birbaşa bağlıdır.

Əksər Amerika firmalarında əmək haqqı sistemləri çevik deyil, kifayət qədər motivasiya effektinə malik deyil və məhsuldarlığı artırmaq üçün az stimul verir.

Firmanın idarəetmə mükafatları firmanın maliyyə fəaliyyətinin necə ölçülməsindən asılıdır. Adətən bu, şirkətin fəaliyyətinə təsir edən bütün amilləri nəzərə almayan qısamüddətli (rüblük və ya illik) nəticələrin əldə edilməsidir.

Liderliyin uğuru adətən baxımından ölçülür maliyyə nəticələri istehsal fəaliyyətinin nəticələrindən daha çox.

1. 4 almanbirtaryoxstimullaşdırma

Söhbət iş yeri seçərkən və bu barədə təəssürat yaradanda çox vaxt həlledici rol oynayan işçilərin əmək haqqının ödənilməsi yollarından gedir. Çox sayda şirkət indi çox şey ödəyə bilər. Başqa bir sual budur ki, bu yüksək maaş digər - qeyri-maddi (qeyri-maliyyə) mükafat kateqoriyaları tərəfindən dəstəklənəcəkmi? Və çox vaxt bu sual həlledici olur. Qeyri-maddi, daha doğrusu, qeyri-maliyyə mükafatları, şirkətlərin işçilərini mükafatlandırmaq üçün istifadə etdikləri, birbaşa əmək haqqı ilə əlaqəli olmayan bütün üsullara aiddir. Yaxşı iş və onların motivasiyasını və firmaya bağlılığını artırır.

Qeyri-maliyyə mükafatlarının ümumi qəbul edilmiş təsnifatı yoxdur və transfer sistemləri ən çox yayılmışdır.

1. İş qrafiki ilə bağlı üstünlüklər. Əvvəla, bunlar işçinin qeyri-iş vaxtının ödənilməsi ilə bağlı tədbirlərdir ( bayramlar və məzuniyyət, müvəqqəti əmək qabiliyyətini itirmə müddəti, nahar və istirahət üçün fasilələr). Bu cür faydaların ekstremal halı ödənişdir analıq məzuniyyəti. Bundan əlavə, bu, işçi üçün çevik iş qrafikinin təmin edilməsidir. Və nəhayət, son vaxtlar “qeyri-iş günləri bankı” sistemi çox populyardır. İşçiyə ildə işləməməsi üçün müəyyən sayda gün verilir (adətən bu rəqəm məzuniyyət pulunun və məqbul sayda istirahət günlərinin cəmidir) və o, öz mülahizəsinə uyğun olaraq qeyri-iş günlərindən istifadə etmək imkanı əldə edir. .

Bu gün demək olar ki, bütün ölkələrdə təkcə iş gününün uzunluğu qanunla tənzimlənmir, həm də ildə iş günlərinin sayı, həftə sonları və bayram günləri və s. Bununla belə, məhz iş vaxtı sahəsində təşkilatlar ondan istifadəni optimallaşdırmağa və işçilərinin iş şəraitini yaxşılaşdırmağa yönəlmiş yaradıcılıq üçün geniş imkanlara malikdir. İşçinin həftədə və ya ayda müəyyən sayda saat işləməli olduğu və iş qrafikini (başlanğıc və bitmə vaxtları, günə bölgü) müstəqil seçə biləcəyi "çevik iş saatları" anlayışı təşkilatlarda geniş populyarlıq qazanmışdır. məmurların, inzibati işçilərin, mühəndislərin, alimlərin əməyindən istifadə edən. Belə bir sistem işçilərə ailə həyatı və işi daha yaxşı birləşdirməyə imkan verir, onların fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə alır və s.

"Çevik iş saatları" ideyasının inkişafı "ofissiz müəssisə" modeli idi, buna görə bir təşkilatın işçilərinin toplaşdığı otaq mənasında "iş" anlayışı yox olur. İnsanlar ofisə gəlmirlər, lakin bacardıqları yerdə işləyirlər: satış agentləri - birbaşa müştərilərlə, təchizatçılarla - təchizatçılarla, proqramçılar və mühasiblərlə - evdə. Onların arasında əlaqə telefon və ya vasitəsilə həyata keçirilir E-poçt. İş vaxtının və ümumilikdə əməyin təşkilində bu tendensiya insan resurslarının idarə edilməsində ən inqilabi dəyişikliklərə səbəb ola bilər.

Əksər ölkələrdə dövlət milli iqtisadiyyatda işləyən bütün kateqoriyalar üçün ödənişli məzuniyyətin minimum müddətini də müəyyən edir. Bununla belə, bir çox şirkətlər işçilərinə əlavə ödənişli və ödənişsiz məzuniyyətlər verir. Tətilin müddəti ümumiyyətlə təşkilatdakı iş stajı ilə bağlıdır, baxmayaraq ki, işçinin təşkilati iyerarxiyadakı mövqeyi də məzuniyyət günlərinin sayına təsir göstərə bilər.

İş saatlarının qurulması ola bilər təsirli vasitədirəmək məsrəflərinə nəzarət. Son illərdə bir çox yerli şirkətlər iqtisadi fəaliyyətin azalması zamanı ixtisaslı kadrları saxlamaq üçün işçilərini daha qısa iş həftələrinə qoyur və ya hətta ödənişsiz məzuniyyətə çıxarırlar. Fransada və bəzi digər Qərbi Avropa ölkələrində iş həftəsinin qısaldılması məşğulluğun artırılmasının ən mühüm vasitəsi kimi qəbul edilir.

İşçilərin sığortası. Kollektiv sığorta bir qrup iştirakçı (və şirkət) arasında riskin bölüşdürülməsinə əsaslanan müəyyən xidmətlərin (tibbi xidmət, ölüm və ya xəsarət zamanı müavinətlər və s.) göstərilməsi üsuludur. Əvvəlcə fəhlələr birləşərək tibbi yardımın təşkili, qarşılıqlı maliyyə yardımı göstərilməsi, mağazalar açmaq üçün öz sığorta ittifaqlarını yaratdılar. Sonradan işəgötürənlər işçilərinin kollektiv sığortası xərclərinin bir hissəsini öz üzərinə götürərək onlara qoşuldular. Bu gün işçilərini sığortalayan təşkilatlar bir çox elementləri olan mürəkkəb bir sistemdir.

Tibbi sığorta işçilərə pulsuz almaq imkanı verir tibbi yardım dövlətin bütün vətəndaşlara belə xidmətə zəmanət vermədiyi ölkələrdə. Bir qayda olaraq, tibbi sığorta həm işəgötürən, həm də işçilər tərəfindən maliyyələşdirilir (məsələn, 70:30 nisbətində). sığorta haqqı gəlirin vergidən azad hissəsidir). Son illər bir sıra Qərb ölkələrində və ilk növbədə ABŞ-da tibbi xidmətin qiymətlərinin sürətlə artması ilə əlaqədar bir çox təşkilatların rəhbərləri tibbi sığortanın xərclərinə nəzarət etmək və azaltmaq yollarını axtarmağa məcbur olublar. onların işçiləri. Bu üsullar arasında tibbi yardım almaq üçün şərtlərin dəyişdirilməsi də var. Beləliklə, həkimə müraciət edərkən işçidən məbləğin müəyyən faizini (məsələn, 10%) birbaşa öz cibindən ödəməsi tələb olunur ki, bu da “əlavə” müraciətlərin sayının azalmasına gətirib çıxarır və işçiləri seçim etməyə məcbur edir. ucuz həkimlər. Xərcləri azaltmağın başqa bir üsulu, təşkilatın işçilərinin əlaqə saxlaya biləcəyi həkimlərin və tibb müəssisələrinin siyahısını müəyyən etməkdir (standart sistemə əsasən, işçi həkimi özü seçir, sonra şirkət və ya şirkətin sığorta təşkilatına hesab verir) və ya nəticə üçün birbaşa müqavilələr hərtərəfli xidmət tibb müəssisələri ilə. Və nəhayət, ən inqilabi üsullardan biri tibbi sığortadan istifadə etmədiklərinə görə ilin sonunda işçilərə mükafatların ödənilməsidir. sağlam həyat tərzi həyat.

Həyat sığortası işçiyə iş yerində və ya ondan kənarda baş vermiş əlillik (ölüm) zamanı özü (varisləri) üçün müəyyən gəlir təmin etməyə imkan verir. Sığorta ödənişlərinin məbləği, bir qayda olaraq, işçinin əmək haqqına mütənasibdir (3-5 illik maaşlarölüm halında). Sığorta haqlarının əsas hissəsini şirkət ödəyir, qalan hissəsini işçi ödəyir. Həyat sığortası bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə xüsusilə vacibdir dövlət dəstəyi cəmiyyətin yoxsul üzvləri məqbul həyat səviyyəsini təmin etmir.

Şirkət pensiya planları ən çox dövlət pensiya sisteminin olmadığı və ya kifayət qədər inkişaf etmədiyi ölkələrdə geniş yayılmışdır. Pensiya planı, şirkətin və işçinin dövri olaraq (əmək haqqının ödənilməsi zamanı) xüsusi fonda töhfələr verdiyi, sonradan investisiya qoyulmuş kapitalın gəlirini maksimum dərəcədə artırmaq üçün yatırılan özəl pensiya sistemidir. uzun müddətli. Fondun əldə etdiyi gəlirlər pensiya ödənişlərinin mənbəyi kimi çıxış edir keçmiş işçilərşirkətlər. Adətən pensiya almaq üçün şərtlər aşağıdakılardır:

1. müəyyən yaşa çatmaq, məsələn, 55 və ya 60 yaş (bu, qanunla müəyyən edilmiş pensiya yaşına mütləq uyğun gəlmir);

2. bu təşkilatda əmək münasibətlərinə xitam verilməsi;

3. təşkilatda minimum iş təcrübəsinin olması, məsələn, 5 və ya 7 il.

Pensiyanın məbləği iki parametrdən asılıdır - işçinin əmək haqqı və təşkilatda iş stajı.

Dövlət pensiya təminatı getdikcə daha çox təzyiq altında olduğundan, şirkətin pensiya planları bütün dünyada işçilər üçün daha cəlbedici olur. Eyni zamanda, pensiya planlarının idarə edilməsi daha çox peşəkar investorların köməyinə müraciət etməyə məcbur olan insan resursları və maliyyə şöbələrindən getdikcə daha çox bacarıq və səriştə tələb edir.

Maraqlıdır ki, ümumiyyətlə, dünyada şirkətlər tərəfindən verilən imtiyazların sayının azaldılması, onları pul mükafatının artırılması ilə əvəz etmək istəyi müşahidə olunur. Təşkilatlar işçilərinə gündəlik problemləri özləri həll etmək imkanı verərək, əsas işlərinə diqqət yetirməyə üstünlük verirlər.

Bütövlükdə müavinətlərin idarə edilməsi son onilliklərdə kadr menecerlərinin xüsusi diqqətini və insan resursları mütəxəssislərinin xüsusi ixtisaslarını tələb edən effektiv kadr idarəetməsinin vacib komponentinə çevrilmişdir. Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. Tədris və praktiki bələdçi. Ed. 5-ci, yenidən işlənmiş. və əlavə ("Kadrların idarə edilməsi" jurnalının kitabxanası seriyası) M .: ZAO "İntel-Sintez" Biznes Məktəbi, 2002. S. 190

2. Maddi qeyri-maliyyə mükafatları. Bu bloka şirkətin istifadə etdiyi bütün maddi həvəsləndirmələr daxildir. İlk növbədə bunlar şirkətin öz işçilərinə etdiyi müxtəlif hədiyyələrdir. Bunlar kiçik suvenirlər, işçinin şirkət üçün əhəmiyyətinin simvolu kimi daha böyük hədiyyələr, ailə hədiyyələri, ad günü hədiyyələri, teatr biletləri, uşağın doğulması münasibətilə hədiyyələr ola bilər. Bundan əlavə, bura həm də işçilər üçün müxtəlif maliyyə “indulgensiyaları” daxildir. Bu, ilk növbədə tibbi sığorta üçün ödənişlər, eləcə də güzəştli proqram üzrə kreditlər və şirkətin məhsullarının alınmasına endirimlərdir.

3. İşlə birbaşa əlaqəsi olmayan müxtəlif korporativ hadisələr. Bunlar əlamətdar hadisələrə (şirkətin yubileyi, yeni məhsul modelinin buraxılması və s.) həsr olunmuş şirkətdaxili bayramlardır. Bundan əlavə, işçilərin ailələrini dəvət etmək hüququ olan müxtəlif tədbirlər ( Yeni il və s.), şirkət tərəfindən təşkil edilən şəhərdən kənar və görməli yerlərə səyahətlər. Ödənişli mərkəzləşdirilmiş nahar və şənliklər iş günü bitdikdən sonra bəzi firmalar tərəfindən tətbiq edilən a la bufet eyni kateqoriyaya aid edilə bilər.

4. Mükafatların növü. Qeyri-maddi mükafatların bu kateqoriyası ən əhəmiyyətlidir. Əvvəla, bunlar işçilərə işlərinə görə elementar təriflərdir. Təbii ki, bir çox şirkətlər (xüsusən də böyük şirkətlər) şifahi təriflə məhdudlaşmır. Mediada yazılanları saymasaq kütləvi informasiya vasitələri və görkəmli yerlərdə fotoşəkillər çəkərək, işçilərin əməyini başqa üsullarla xatırlamağa çalışırlar.

5. İşçinin statusunun dəyişməsi ilə bağlı mükafatlar. Bu bloka təkcə yüksəliş deyil, həm də şirkətin hesabına işçinin təlimi daxildir (bunun ardınca tez-tez irəliləyiş olur); bir işçinin məruzəçi və ya mühazirəçi kimi dəvət edilməsi (bu cür mükafat onun yüksək qiymətləndirilməsini göstərir. peşəkar keyfiyyətlər və ona özünü yeni vəzifədə sınamaq imkanı verir), daha maraqlı və ya maliyyə baxımından daha sərfəli layihədə iştirak etmək təklifi (layihə tipli təşkilatlar üçün), həmçinin öz layihələrini həyata keçirmək üçün şirkətin avadanlıqlarından istifadə etmək imkanı verir. .

6. İş dəyişikliyi ilə bağlı mükafatlar. Bu bloka işçinin iş yerinin texniki təchizatının və onun erqonomikasının dəyişməsinə səbəb olan bütün tədbirlər (iş yerinin köçürülməsi, ayrıca ofisin ayrılması, katibin işə götürülməsi, əlavə ofis avadanlığı ilə təmin edilməsi), eləcə də işçinin iş şəraitinin təmin edilməsi daxildir. şirkət avtomobili olan işçi. Dryakhlov N., Kupriyanov E. "Qərbi Avropa və ABŞ-da kadrların motivasiya sistemləri." // Beynəlxalq jurnal«İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri», 2002. No 2.

Dissertasiyanın bu fəslinin yekununda aşağıdakıları qeyd etmək olar.

İnsanları həvəsləndirmək üçün müxtəlif stimullardan istifadə prosesi həvəsləndirmə prosesi adlanır. Stimulyasiya bir çox formada olur. İdarəetmə praktikasında onun ən geniş yayılmış formalarından biri maddi həvəsləndirmədir. İşçilərin həvəsləndirilməsi məsələlərini həll edərkən işçilərin motivasiyasında prioritetlərdən çıxış etmək lazımdır. Cəmiyyətin sosial-iqtisadi inkişafının müxtəlif səviyyələrində işçilərin əmək motivasiyasının növləri də müxtəlifdir.

İşçilərin əmək motivasiyaları nəzərə alınmadan düzgün stimullaşdırılması mümkün deyil. Motivasiyanın məqsədi işçiləri aktivləşdirmək, məqsədlərinə çatmaq üçün onları səmərəli işləməyə həvəsləndirməkdir. Qeyd olunur ki, motivasiyanın əsas üsulları arasında aşağıdakılar var: normativ, məcburi və əslində stimullaşdırma. Tədqiqatda motivasiyanın əsas nəzəriyyələri də ətraflı təhlil edilib.

2 . VƏtəhlilmarketinqmühitlərsəyahət agentlikləri « Rqövsiləərəfə»

2.1 Təhlildaxilimühitlərsəyahət agentlikləri « Göy qurşağıŞimal»

Bu şirkət Murmansk şəhərinin səyahət agentliklərindən biridir, daxil olan, gedən və daxili turizm. Ünvanda yerləşir: Murmansk st. Çelyuskintsev 25, ofis 11.

Şirkət adını 160 nəfərin iştirak etdiyi əhali arasında keçirilən sorğu nəticəsində alıb. Təklif olunan variantlardan ən populyarı "Göy qurşağı" idi, çünki. yay, istilik və sevinc göy qurşağı ilə əlaqələndirildi. Amma şirkəti qeydiyyatdan keçirəndə məlum oldu ki qurum"Göy qurşağı" artıq mövcuddur, bununla əlaqədar olaraq adı "Şimalın Göy qurşağı" olaraq dəyişdirmək məcburiyyətində qaldı.

“Rainbow of the North” getmə, gəlmə və daxili turizmlə məşğul olan turizm agentliyidir. "Rainbow of the North" MMC turizm agentliyi və turoperator fəaliyyətini həyata keçirmək üçün lisenziyaya malikdir.

Oxşar Sənədlər

İnsan fəaliyyətinin motivləri və işçilərin əməyinin ödənilməsi üsulları. Motivasiyanın əsas nəzəriyyələrinin mahiyyəti və məzmunu, müəssisənin şəxsi heyətinin həvəsləndirilməsi sistemi: maddi və qeyri-maddi. İşçilərin məhsuldarlığını artırmaq üçün tədbirlər.

kurs işi, 04/15/2014 əlavə edildi


“Motivasiya” və “stimulyasiya” anlayışlarının mahiyyəti. İşçilər üçün motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin təşkili. İşçilərin əməyinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi. "Forum-M" MMC-nin timsalında kadrların motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin təkmilləşdirilməsi tədbirləri.

kurs işi, 09/15/2014 əlavə edildi


Kadr motivasiyasının mahiyyəti və növləri. Əmək motivləri və ehtiyaclarının növləri. Mükafatın mahiyyəti və həvəsləndirmələrin təsnifatı. İşçilərin həvəsləndirilməsinin əsas prinsipləri və formaları. Əməyin həvəsləndirilməsi sistemi, yaranma mərhələləri və ona tətbiq edilən tələblər.

mücərrəd, 19/05/2012 əlavə edildi


Nəzəri əsas işçilərin həvəsləndirilməsi. Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin anlayışı, mahiyyəti, növləri, formaları. Həvəsləndirmə üçün hüquqi və normativ baza. Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələrin hazırlanması. Həyat təhlükəsizliyi.

mücərrəd, 23/10/2008 əlavə edildi


Əməyin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması sisteminin təkmilləşdirilməsi tədbirləri. Grodno şəhərinin Leninski rayonunun Vergilər və Vergilər Nazirliyində işçilərin əməyinin ödənilməsi sistemi. Əməyin stimullaşdırılmasının növləri və üsulları. Kadrların stimullaşdırılması prosesində sosial-psixoloji amillərin rolu.

dissertasiya, 06/01/2015 əlavə edildi


Rusiya və xarici müəssisələrdə işçilərin həvəsləndirilməsi və həvəsləndirilməsi üsulları. Forsage-Avto MMC-nin timsalında işçilər üçün həvəsləndirmə sisteminin təhlili. İşçilərin qeyri-maddi və maddi həvəsləndirilməsinin yaxşılaşdırılmasına dair təkliflər.

dissertasiya, 18/12/2011 əlavə edildi


Nəzəri əsaslar, motivasiya və əməyin stimullaşdırılması anlayışı və məzmunu, kadrların motivasiyasının idarə edilməsinin effektivliyi. İşçilərin həvəsləndirilməsinin effektivliyinin artırılması, motivasiya edilmiş davranış motivlərinin effektiv sisteminin yaradılması üçün tövsiyələr.

dissertasiya, 01/30/2012 əlavə edildi


Əmək bazarı və onun subyektləri işçilərin motivasiya forması kimi. "Stroymexanizatsiya" MMC-nin işçilərinin əməyinin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması sisteminin təhlili. Məhsuldar iş üçün şəraitin yaradılması: əməyin stimullaşdırılması və motivasiya prosesinin təşkili.

dissertasiya, 05/15/2008 əlavə edildi


İşçilərin motivasiyası və stimullaşdırılmasının mahiyyəti, əmək bazarı və onun subyektləri işçilərin motivasiya forması kimi. Gözəllik salonunda işçi heyəti və işçilərin vəzifələri. Ödəniş sisteminin yenidən təşkili və təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər fiziki şəraitəmək.

dissertasiya, 05/16/2011 əlavə edildi


Əməyin stimullaşdırılmasının xüsusiyyətləri və mahiyyəti. Əmək fəaliyyətinə görə mükafatlandırma sistemi və strukturu. Sosial proqramlar, şəxsi inkişaf və peşəkar inkişaf. İstehsalda iştiraka görə işçilərin əməyinin ödənilməsi üsulları. Qeyri-ənənəvi motivasiya üsulları.

İşçilərin motivasiyasının xüsusiyyətləri turizm(böyük turizm şirkətlərinin timsalında)

Kadrların fəaliyyətində motivasiya komponenti müəyyən formalaşma texnologiyasına ehtiyac duyur və kadrlar üçün əsas rol oynayan ehtiyacların müəyyənləşdirilməsində sistemli yanaşma tələb edir.

Motivasiya birbaşa performansla bağlıdır. Və hər bir işçinin, mütəxəssisin və menecerin həyatında mühüm rol oynayır. Əgər işçilər kifayət qədər həvəsləndirilmirsə, bu, özünü müxtəlif formalarda büruzə verəcək: işdən yayınmaların sayı artır, iş yerində şəxsi problemlərin həlli, işçilər fasilələrdə ləngiyir. Ümumiyyətlə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, işin nəticələri motivasiya ilə sıx bağlıdır. Kifayət qədər həvəsləndirilmiş işçilər, onlardan tələb olunanı etməyə hazır və bacaran və tapşırıqların yerinə yetirilməsi və iş nəticələrinin ardıcıl olaraq yaxşılaşdırılması üçün məhsuldar insanlardır.

Turizm sənayesində kadrlar son məhsulun ən mühüm komponenti, əsas resurslardan biridir rəqabət üstünlüyü təşkilatlar və deməli, turizm təşkilatlarında xidmətin keyfiyyəti işçilərin bacarıq və şüurundan asılıdır. Müştəri məmnuniyyəti personalın nəzakəti və onların həssas xidməti və qonaqpərvərliyi ilə əldə edilir. Turist xidmətinin keyfiyyəti turların təşkilindən, turizm marşrutunun formalaşdırılmasından, təkcə turoperatorun deyil, həm də daşıyıcıların qonaqpərvərliyindən, logistikadan, o cümlədən turizm subyektinin xidmətindən tutmuş bütün mərhələlərdə formalaşır. Turist xidmətinin keyfiyyəti böyük ölçüdə konkret istehlakçı üçün xüsusi xidmətin yaradılmasında iştirak edən personal tərəfindən müəyyən edilir. Beləliklə, insanların effektiv idarə edilməsi ən vacib funksiyalardan birinə çevrilir. turizm təşkilatı- kadrların idarə edilməsi funksiyasında, təhsilin keyfiyyətində, təlimin keyfiyyətində və fəaliyyət keyfiyyətində.

Əsasən, hər hansı bir turizm şirkətinin fəaliyyəti xidmət təminatçılarını turist müştəriləri ilə əlaqələndirməyə yönəlib. Təchizatçılar və müştərilər arasında əlaqə yaratmaq üçün xüsusi təlim keçmiş kadrlara ehtiyac var, onlar fəal şəkildə motivasiya edilməlidir.

Standart işçi həvəsləndirmələri turizm şirkətləri aşağıdakılardır: vəzifədə yüksəlmə, səlahiyyətləndirmə, tanınma, həmkarlarının iştirakı ilə menecer tərəfindən şifahi minnətdarlıq, yüksək rəhbərliklə birbaşa ünsiyyət imkanı, iş yerinin təhlükəsizliyinə zəmanət, görülən işə görə maddi mükafatlar, növbədənkənar ödənişli məzuniyyət, təhsil üçün güzəştli faizlə kreditlər, tibbi xidmətlərin ödənilməsi, endirimli qiymətlərlə səyahət paketlərinin təqdim edilməsi və işçinin birbaşa fəaliyyəti ilə bağlı digər güzəştlər.

Eyni zamanda, müəyyən bir müəssisədə standart təşviqlər dəsti ola bilməz, təşviqlər konkret bir işçiyə yönəldilməlidir.

Səyahət şirkətlərinin işçilərini necə motivasiya etməyin mümkün olduğunu başa düşmək üçün 1994-cü ildə əsası qoyulmuş Rusiyanın ən böyük tur operatorlarından biri olan PEGAS Touristik MMC turizm agentini nəzərdən keçirək.

Təşkilatda motivasiya sistemi maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələr əsasında formalaşır.

Əgər maddi həvəsləndirmədən danışırıqsa, onda əmək haqqının formalaşması sistemi menecerlərin tur satışlarının artımında marağına yönəlib.

Şirkət işçilərinin fərdi qazancı onların şəxsi əmək töhfəsi, əməyin keyfiyyəti, istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri ilə müəyyən edilir və maksimum məbləğlə məhdudlaşmır. Əmək haqqının tarif sistemi əsas götürülür.

İşçilərin əmək haqqı aşağıdakılardan ibarətdir:

* rəsmi əmək haqqı;

* əlavə ödənişlər;

* mükafatlar.

Müəssisənin baş direktoru rəhbərlərə, mütəxəssislərə və işçilərə işçinin vəzifəsinə və ixtisasına uyğun olaraq ştat cədvəli əsasında rəsmi maaşlar müəyyən edir.

İşçilərin mükafatlandırılması zamanı aşağıdakılar tətbiq edilir:

vaxt əmək haqqı (əmək haqqı kadr təminatı, ölçüsü yerinə yetirilən işin mürəkkəbliyindən asılıdır);

* fakt üzrə yerinə yetirilən işə görə hissə-hissə əmək haqqı.

Kimə rəsmi maaşlarŞirkətin işçiləri aşağıdakı bonusları almaq hüququna malikdirlər:

* vəzifələrin birləşdirilməsi, görülən işlərin həcminin müdiriyyət tərəfindən müəyyən edilmiş məbləğdə artırılması, xidmət sahəsinin genişləndirilməsi üçün əlavə ödəniş;

* axşam saatlarında iş üçün əlavə ödəniş (tətbiqdə və məbləğdə, qanunla nəzərdə tutulmuşdurəmək haqqında);

* iş vaxtından artıq işə görə əlavə ödəniş;

* həftə sonları və bayramlar üçün əlavə ödəniş.

İşçilərin əmək vəzifələrini yüksək keyfiyyətlə və vaxtında yerinə yetirmələrinə, işdə təşəbbüskarlığa və sahibkarlıq ruhuna həvəsləndirmək məqsədilə onlara hər ay mükafatlar verilir. Əmək funksiyalarının və vəzifələrinin qüsursuz yerinə yetirilməsi işçilərə mükafatların hesablanması üçün əsas şərtdir.

Lakin işçilərin mükafatdan tamamilə və ya qismən məhrum edilə biləcəyi halları istisna etmək mümkün deyil. Bunlara daxildir:

* nəzərdə tutulmuş əmək vəzifələrinin yerinə yetirilməməsi və ya lazımınca yerinə yetirilməməsi iş təsvirləri;

- intizam xətasının törədilməsi;

ѕ Müəssisəyə maddi ziyan vurmaq və ya ona ziyan vurmaq işgüzar nüfuz;

* Texnoloji intizamın pozulması;

¾ təhlükəsizlik və əməyin mühafizəsi qaydalarının, habelə yanğın təhlükəsizliyi qaydalarının pozulması.

Mükafatdan tam və ya qismən məhrumetmə işdə səhvə yol verildiyi dövr üçün edilir.

Əməyin ödənilməsi və mükafatlandırma şərtlərinin təhlili göstərir ki, şirkət işçilərinin əmək haqqının məbləği onların əmək fəaliyyətinin nəticələrindən asılıdır. Hər bir əmək intizamının pozulmasına görə işçiyə mükafatdan və ya onun bir hissəsindən məhrum etmə şəklində sanksiya tətbiq edilir.

Müəssisədə sosial-psixoloji stimullaşdırma metodlarına böyük əhəmiyyət verilir, bunlar arasında aşağıdakılar istifadə olunur: iş yerinin təşkilinin optimallaşdırılması, istirahət otaqlarının yaradılması, ümumi istehsalat tətillərinin, korporativ axşamların təşkili mitinq əmək kollektivi və əmək fəallığını artırmaq.

Beləliklə, müəssisənin kadrların idarə edilməsi idarəetmənin inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji üsullarının birləşməsindən istifadə etməklə həyata keçirilir. Səmərəli istifadə olunan sosial-psixoloji üsullar mənəvi stimul verir, kollektivdə əlverişli psixoloji ab-hava və təşkilata aidiyyət hissi yaradır.

Güclü həvəsləndirici amillərdən biri də reklam turlarıdır ki, turoperator tərəfindən işçiləri qəbul edən ölkənin konkret şəraiti, müxtəlif mehmanxanalar, ekskursiya proqramları və s. ilə tanış etmək məqsədi ilə təşkil edilir. Bir qayda olaraq, belə səfərlərin iştirakçıları 1-2 gün ərzində beşulduzlu otellərdə yerləşdirilir, sonra növbəti otelə keçirlər.

Reklam turunun istiqamətindən asılı olaraq gündüz işinə müxtəlif mehmanxanalara baş çəkmək və ya ekskursiya proqramı daxildir. Bir qayda olaraq, turizm mövsümünün əvvəlində reklam turları təşkil edilir. Onların dəyəri adi qiymətlərdən xeyli aşağıdır turist turları və tez-tez yalnız uçuşun dəyəri, xaricdə bütün qalma müddətinin tibbi sığortası, 4-5 ulduzlu otellərdə yerləşmə və yemək, otel yoxlamaları, həmçinin proqrama uyğun olaraq bütün transferlər daxildir.

Həm də tez-tez, müəyyən bir menecerin işinin nəticələrinə əsasən, rəhbərlik onu pulsuz həvəsləndirici tur (həvəsləndirici turizm) ilə mükafatlandırır.

PEGAS Touristik kadrlarla iş üzrə təlimlərə böyük diqqət yetirir. Şirkət turizm sənayesinin işçiləri üçün məlumat və təlim seminarları da daxil olmaqla xidmətin keyfiyyətini daim artırır. Belə seminarların keçirilməsində əsas məqsəd turizm agentlikləri və müştərilərə etibarlı məlumatların əldə edilməsi və təmin edilməsidir. Biliklərini yoxlamaq və rəsmi sənəd (turoperatorun şəxsi sertifikatı) əldə etmək istəyən əməkdaşlar üçün müxtəlif mövzular üzrə seminarlardan sonra keçirilən onlayn testlərdən keçmək imkanı yaradılıb.

Kollektivdə mehriban ab-hava, işçilər arasında qarşılıqlı hörmət və qarşılıqlı yardım əlverişli iş mühitinin əsas amilləridir.

İşçilərə motivasiya təsiri onların özünü ifadə etməsi və şirkətdə işə cəlb edilməsi ilə ifadə olunur. Onlara həvalə edilmiş vəzifələrdən asılı olmayaraq, firmanın idarə olunmasında iştirak etmək adi haldır.

PEGAS Touristik şirkətinin rəhbərliyi təşkilatın məqsədlərini və missiyasını üzə çıxaran istiqamətləndirici şərait yaradıb. Hər bir işçi onları yaxşı tanıyır, ehtiyaclarını ödəyir, bütövlükdə təşkilatın qarşısında duran məqsədlərə çatmaq üçün məhsuldar işləyir.

İş yerində təşkilati və texniki şəraitin yaxşılaşdırılmasına böyük diqqət yetirilir: kompüterlərin və digər ofis avadanlıqlarının təkmilləşdirilməsi, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması (iş yerinin erqonomikası, işıqlandırma, istilik, kondisioner, səs-küy izolyasiyası), dizaynın təkmilləşdirilməsi və digər estetik aspektlər.

Belə ki, PEGAS Touristik MMC-də kadrların motivasiyası seçim keyfiyyəti, səmərəli işə qəbul və təlim, maddi həvəsləndirmə sistemi, qeyri-maddi amillər, şirkətin təşkilinin keyfiyyəti, idarəetmə tərzi və s.

Müəssisədə effektiv motivasiya mühiti kadrların geri qaytarılmasını artırmağa, bunun üçün xərcləri azaltmağa imkan verir, çünki motivasiyanın təsiri kadr dövriyyəsini azaldır, biznesin işçilərin insan amilindən asılılığını azaldır, işçilərin sədaqətini artırır və vəziyyəti yaxşılaşdırır. şirkətdə.

Motivasiya idarəetməsi həm təşkilat daxilində, həm də əməkdaşlıq edən şirkətlər arasında tətbiq oluna bilər. Buna misal olaraq turizm operatoru ilə səlahiyyətli turizm agentlikləri arasındakı münasibətləri göstərmək olar. Bu motivasiya sistemi PEGAS Touristik-də öz françayzinqləri altında fəaliyyət göstərən agentliklərə münasibətdə yaxşı işlənib.

Şirkət ildə bir dəfə turizm agentliklərini müsabiqə əsasında Françayzinq layihəsində iştirak etməyə dəvət edir.

Səyahət operatorunun şəbəkə agentliyi statusu müsabiqənin nəticələrinə əsasən və tərəflər tərəfindən sənədlər paketinə baxılaraq imzalandıqdan sonra verilir. Agentliyə başqa bir françayzinq ofisinin yerləşə bilməyəcəyi ərazi təyin olunur.

Franchise turizm agentliklərinin seçilməsi üçün meyarlar:

* əlverişli yer;

* müştəri üçün mövcudluq;

ѕ kommunikasiya ilə müasir ofis;

ѕ binanın xarici fasadında lövhənin quraşdırılması imkanı;

ѕ turizm sektorunda 2 ildən artıq təcrübə;

ѕ “PEGAS Touristik” turizm məhsulu haqqında biliklər;

ѕ digər şəbəkə strukturlarına aid olmaması;

ѕ agentlik üçün 3 il üçün inkişaf planının təmin edilməsi.

Səyahət agentliyinin işi üçün tələblər və şərtlər açıq franchise:

- münasibətlərdə sədaqət;

ѕ “PEGAS Touristik” turizm məhsulunun prioritet tətbiqi;

ѕ PEGAS Touristik şirkətinin şəbəkə agentliyi statusunu əldə etdikdən sonra, ərizələrin “on-line” bron edilməsi şərti ilə artırılmış agentlik komissiyası müəyyən edilir;

* tək iş proqram məhsulu;

ѕ “PEGAS Touristik” şirkətinin müəyyən edilmiş standartlarına uyğun olaraq informasiya mərkəzindən daxil olan zənglərin işlənməsi;

ѕ əmtəə nişanından istifadəyə görə aylıq ödəniş (qonorar).

Tərəfdaşlara turoperatorun şəbəkə agentliyi statusu verilir, əgər istifadə edilərsə:

ѕ əmtəə nişanı "PEGAS Touristik" - françayzinq tərəfindən təyin edilmiş ərazidə əmtəə nişanından istifadə üçün müstəsna hüquq;

¾ müştərilər üçün vahid zəng mərkəzi: bütün hədəflənmiş reklam kampaniyası turistlər üçün vahid zəng mərkəzi nömrəsini təşviq etmək məqsədi daşıyır. Məlumat mərkəzinə daxil olan zənglər müraciət əsasında ünvana paylanır və ən yaxın ofisə ötürülür. Bu mərkəz zəngləri təkcə PEGAS Touristik istiqamətlərinə deyil, turistlərin tələb etdiyi bütün istiqamətlərə köçürür;

ѕ onlayn bron etmək üçün turların axtarışı modulu: modul real vaxt rejimində turistlər tərəfindən müstəqil olaraq turların bron edilməsi üçün turizm agentliyinin saytında yerləşdirilə bilər;

¾ kadr hazırlığı, həm PEGAS Touristik şirkətinin əməkdaşları tərəfindən aparılır, bura daxildir: şirkətin fəaliyyətinin əsas istiqamətləri üzrə seminarların keçirilməsi (ildə ən azı 3-4 dəfə) və autsorsing şirkətləri: satışların əldə edilməsi üçün təlimlərin keçirilməsi bacarıqları artırmaq, bacarıqları artırmaq (ildə ən azı 4 dəfə)

ѕ reklam kampaniyası PEGAS Touristik şirkəti ilə birgə brend satış ofislərinin Birgə Reklam layihəsində iştirakından ibarətdir və həmçinin müxtəlif KİV-lərdə çağrı mərkəzinin vahid telefon nömrəsi göstərilməklə reklam kampaniyalarının aparılması nəzərdə tutulur.

Yuxarıda göstərilən motivasiya bloklarına əlavə olaraq, PEGAS Touristik şirkəti bonus proqramlarının köməyi ilə turizm agentliklərini stimullaşdırmağa çalışır. Ümumilikdə təşkilatın 3 belə proqramı var:

• 1. "Zirvə" - bir həftəlik səyahətin mükafatlandırılması qış dövrü illik dövr ərzində turistlərin sayını 550 nəfərdən 2000 nəfərə qədər göndərən agentliklərin direktorları;
• 2. "İstirahət və əyləncə" - bütün agentlik rəhbərlərinin fərdi parolları altında sifariş edilmiş müraciətlərin ümumi həcmini nəzərə alan agentlik rəhbərləri üçün payız dövründə bir həftəlik səfər. Bu bonus proqramında iştirak etmək üçün agentlik menecerləri əvvəlcədən qeydiyyatdan keçməlidirlər;
• 3. “Xoş və faydalı” - aprel ayında Antalyada bir həftəlik işgüzar görüşə dəvətlə tur - 2000-dən oktyabr-mart ayları arasında turistlərin sayını göndərən agentlik rəhbərlərinin VİP İNFO.

Birbaşa şirkət bonusları ilə yanaşı, qalanların əvəzinə istifadə edilən alternativ bonuslar da var. Bu cür bonuslar müxtəlif turlarda böyük endirimlərdir.

Əlavə olaraq: xüsusi ofis dizaynının maliyyələşdirilməsi və çap məhsulları ilə təmin olunması, işıqlı lövhənin istehsalı və quraşdırılması PEGAS Touristik tərəfindən təqdim olunan maket üzrə həyata keçirilir, reklam-məlumat materialları və işçilər üçün geyim formalarının hazırlanması və təmin edilməsi vəsait hesabına həyata keçirilir. sorğu əsasında PEGAS Touristik. motivasiya dizayn səmərəliliyi personalı

Rusiyanın ən böyük tur operatorlarından biri olan PEGAS Touristik şirkətinin timsalında personalın motivasiyasını nəzərə alsaq, başa düşmək olar ki, yaxşı motivasiya edilmiş məqsədləri olan ixtisaslı işçilərə və menecerlərə malik olan təşkilat müxtəlif alternativ strategiyalara əməl edə bilir. Əks halda, təkmilləşdirmələr axtarılmalıdır, çünki zəiflik təşkilatın gələcək fəaliyyətini təhlükə altına sala bilər.

İkincisi, motivasiya idarəetməsi motivasiya metodlarının tətbiqi üçün ayrıca alovlanma kimi çıxış etməməlidir. Bu problemləri həll etmək üçün təşkilata hərtərəfli və fərdi yanaşma lazımdır.

Motivasiya idarəetməsi təşkilatdaxili xarakterlə məhdudlaşmır, əksinə, PEGAS Touristik MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək, motivasiya idarəetməsinin güclü təşkilatlararası sisteminin olduğuna əmin olmaq olar.

Başlamaq üçün qeyd etmək lazımdır ki, turizm şirkətində motivasiya fəaliyyəti yuxarıda göstərilən bütün prinsiplərə uyğundur, lakin bəzi xüsusiyyətlər də var.

Səyahət agentliyinin fəaliyyətinin spesifikliyi onun fəaliyyətinin qeyri-maddi sahədə həyata keçirilməsinə qədər azalır. Qeyri-maddi sfera o deməkdir ki, şirkət əhaliyə xidmət göstərir və heç bir məhsul istehsal etmir. Beləliklə, turizm şirkətinin idarə edilməsi istehsal sənaye müəssisələrindən daha çox işçi heyətinin düzgün motivasiyasından asılı olacaq. Əməliyyat səmərəliliyi sənaye müəssisələri eyni dərəcədə istehsal mexanizmlərinin yararlılığından və işçilərin bu avadanlıqda işi təşkil etmək həvəsindən asılıdır. Turizm şirkətinin işi yalnız insanların - şirkətin işçilərinin fəaliyyətinə əsaslanır. Buna görə də işçilərin öz vəzifələrinin keyfiyyətlə yerinə yetirilməsində nə dərəcədə maraqlı olmasından asılı olaraq - mehribanlıq, ünsiyyətcillik, kreativ reklam fəaliyyətinin aktivliyi - şirkətin məhsuldarlığı və səmərəliliyi asılı olacaq.

Buna əsaslanaraq turizm firmalarında əməyin həvəsləndirilməsi yollarının nəzərdən keçirilməsi məqsədəuyğun olardı. Onlar nisbətən müstəqil sahələrə birləşdirilir: maddi həvəsləndirmə, əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi, kadrların idarəetmə prosesinə cəlb edilməsi və qeyri-pul stimulları.

Birinci istiqamət - maddi həvəsləndirmələr - əmək məhsuldarlığının artırılması sistemində əməyin ödənilməsinin motivasiya mexanizminin rolunu əks etdirir. O, elementlər kimi əmək haqqı sisteminin təkmilləşdirilməsini, işçilərin müəssisənin əmlakında və mənfəətində iştirak etmək imkanlarının təmin edilməsini əhatə edir.

Səyahət agentliyinin işçiləri üçün maddi həvəsləndirmə proqramlarının əsasında davranışın arzu olunan təzahürlərini gücləndirməklə və arzuolunmazlarına məhəl qoymamaqla dəyişdirilə biləcəyini bildirən, artıq nəzərdən keçirdiyimiz gücləndirmə nəzəriyyəsi dayanır.

Təbii ki, puldan həvəsləndirici vasitə kimi istifadə yeni deyil və göründüyü kimi, onun yarandığı dövrə gedib çıxır. Biz bütün əmək haqqı sistemini deyil, yalnız onun əmək fəaliyyətinin keyfiyyət və məhsuldar tərəfi ilə birbaşa əlaqəli olan hissəsini təhlil edəcəyik.

Tətbiq olunan maliyyə təşviqi proqramlarının komponentləri aşağıdakılardır:

• - müavinətlər (zəhmətkeşlik, ixtisas, iş təcrübəsi və s. üçün);
• - görülən işə görə mükafat;
• -- bütövlükdə qrup tərəfindən görülən işə görə qrup bonusu - "mənfəətdə bölüşdürülməsi".

Ehtiyaclar daim dəyişir, buna görə də bir dəfə işləmiş motivasiyanın gələcəkdə təsirli olacağını gözləmək olmaz. Şəxsiyyətin inkişafı ilə özünü ifadə etmək imkanları və ehtiyacları genişlənir. Beləliklə, ehtiyacların ödənilməsi ilə motivasiya prosesi sonsuz ola bilər, lakin həmişə effektiv deyil.

İstənilən formada bonus çalışqan iş, ixtisas və ya staj üçün mükafat kimi əlavə ödənişdir.

Performans bonusu müəyyən müddət ərzində səmərəli fəaliyyət üçün stimul olaraq pul ödənişidir. Adətən, bonus sistemindən istifadə edən motivasiya proqramları işçinin cari fəaliyyətinin keyfiyyətini maddi həvəsləndirmələrlə mükafatlardan istifadə edərkən daha möhkəm əlaqələndirə bilir. Bonuslar, bir qayda olaraq, şirkətin işçisinin ötən dövrdəki işinin keyfiyyətinə əsaslanaraq, sonrakı dövr üçün müəyyən edilir. Belə hallarda, bonusun faktiki alınması çox vaxt nəinki performansın yaxşılaşması ilə üst-üstə düşmür, hətta pisləşdikdə belə baş verir. Keçmiş dövrün nəticələrinə görə ödənilən mükafat sistemi ilə performansın pisləşməsi dərhal təşviqlərin mövcudluğunda əks olunur. Bir çox müəlliflər, idarəetmə nəzəriyyəçiləri bu maddi həvəsləndirmə sistemini effektiv hesab edərək dəstəkləyirlər. Hal-hazırda o, mövcud turizm şirkətlərində özünü ən yaxşı tərəfdən sübut etmişdir.

Əsasən, səyahət agentlikləri, əksər müasir kommersiya firmaları kimi, bütövlükdə komandanı həvəsləndirərək, iş üçün qrup bonusuna istinad edən "mənfəət bölgüsü" sxemindən istifadə edirlər.

İdeal olaraq, bu sistemdə mükafatlar fərdi işçinin fəaliyyətinə deyil, bütün qrupun işinin nəticələrinə bağlıdır. Qrup üzvləri bu bonusu ya bərabər, ya da qrup tərəfindən qəbul edilmiş istənilən meyarlara uyğun olaraq bölüşmək imkanına malikdirlər. Qrupun bir-biri ilə əlaqəli vəzifələri yerinə yetirərək bir komanda şəklində işlədiyi hallarda belə bir mükafat sistemindən istifadə etmək ən uyğundur. Bu vəziyyətlərdə hər bir üzvün fərdi töhfəsini ölçmək olduqca çətindir. Əslində, turizm şirkətləri bu sistem bir qədər dəyişdirilmiş formada fəaliyyət göstərir.

“Mənfəətdə bölüşdürülmə” sisteminin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, mənfəətin əvvəlcədən müəyyən edilmiş payı hesabına mükafat fondu formalaşır ki, bu fonddan turizm agentliyinin işçiləri müəyyən edilmiş hesabat dövrünün sonunda müntəzəm ödənişlər - bonuslar alırlar. . Ödənişlərin məbləği mənfəət səviyyəsindən, istehsalın ümumi nəticələrindən və asılı olaraq həyata keçirilir kommersiya fəaliyyəti turizm agentliyinin işçisi. Mənfəət bölgüsü ödənişləri vergidən çıxılır. Belə ki, özəl turizm şirkətləri, eləcə də s kommersiya strukturları dövlət tərəfindən bu sistemi yaymağa təşviq edilir. Bir çox hallarda “mənfəət bölgüsü” mükafatın tam və ya bir hissəsinin pay şəklində ödənilməsini, yaxud bonuslar, təqaüdlər, qiymətli hədiyyələr və s.

“Mənfəətdə bölüşdürülmə” sistemində bonuslar turizm şirkətinin istehsal fəaliyyətinin konkret nəticələrinə nail olmaq üçün verilir: satış səviyyəsinin artırılması, effektiv reklam kampaniyasının aparılması, istehsal xərclərinin azaldılması və s. Bonuslar ifaçının şəxsi və əmək xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq hər bir işçinin əmək haqqına mütənasib olaraq hesablanır: iş stajı, gecikmələrin və işdən yayınma hallarının olmaması, səmərələşdirici fəaliyyət, habelə əməkdaşlığa meyl, şirkətə sadiqlik və s. , ya da turizm şirkəti üçün gətirdiyi mənfəətdən asılı olaraq.

Bu halda, həvəsləndirmə sisteminin işlənib hazırlanmasında ən vacib məsələ, bəlkə də, öyrənilən sistemin effektivliyinin müəyyən edilməsidir. Ölçülə bilən parametrləri dəqiq dərk etmədən performansa can atmaq, şübhəsiz ki, uğursuzluğa məhkumdur. Menecer performansa can atırsa və bu, müəyyən edilir və adekvat şəkildə mükafatlandırılırsa, təşkilatın səmərəliliyinin artırılmasına arxalana bilərsiniz. Təcrübə göstərir ki, "mənfəət bölgüsü" sistemi işləyir, lakin həmişə effektivdir, çünki işləyir turizm biznesi bir çox amillərdən asılıdır - mövsüm, hava, siyasi hadisələr, əhalinin gəlirləri. Ona görə də onun tətbiqində nöqsanlar var ki, şirkət rəhbərləri əlavə ödənişin asılı olduğu faiz dərəcəsini, güzəşt faizini dəyişdirərək tənzimləməyə çalışırlar.

Motivasiyanın təkmilləşdirilməsinin növbəti istiqaməti - əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi - məqsədlərin müəyyən edilməsini, əmək funksiyalarının genişləndirilməsini, əməyin zənginləşdirilməsini, istehsal növbəsini, çevik qrafiklərdən istifadəni və iş şəraitinin yaxşılaşdırılmasını ehtiva edir.

Məqsədin müəyyən edilməsi nəzərdə tutur ki, düzgün qoyulmuş məqsəd, ona nail olmaq üçün oriyentasiya formalaşdırmaqla, turizm şirkətinin işçisi üçün həvəsləndirici vasitə rolunu oynayır.

Əmək funksiyalarının genişləndirilməsi kadrların işinə müxtəlifliyin daxil edilməsini, yəni bir işçinin yerinə yetirdiyi əməliyyatların sayının artırılmasını nəzərdə tutur. Fərz edək ki, turizm agentliyinin hər bir əməkdaşına səyahət biznesinin müəyyən bir istiqaməti (Rusiya regionları, qonşu ölkələr, uzaq xaricdə və s.) verilir, həm də təkcə satış meneceri deyil, həm də bir satış meneceri kimi vəzifələr verilir. turoperator, ona həvalə edilmiş istiqamətin reklam meneceri və s. Nəticədə hər bir işçinin iş dövrü uzanır, əməyin intensivliyi artır. Ərizə bu üsul işçilərin az yüklənməsi və onların öz fəaliyyət dairəsini genişləndirmək istəkləri halında məqsədəuyğundur, əks halda bu, işçilər tərəfindən kəskin müqavimətə səbəb ola bilər.

Əməyin zənginləşdirilməsi turizm agentliyinin işçisinə böyüməyə, yaradıcılığa, məsuliyyətə, özünü reallaşdırmağa, onun vəzifələrinin planlaşdırılması və istehsalına və xidmətlərin göstərilməsinə nəzarətin bəzi funksiyalarını daxil etməyə, habelə xidmətlərin artırılmasına imkan verən işlərlə təmin edilməsini nəzərdə tutur. maddi məzmun (əmək haqqı).

İş şəraitinin yaxşılaşdırılması günümüzün ən kəskin problemidir. Bazara keçid mərhələsində insanın ən mühüm ehtiyaclarından biri kimi iş şəraitinin əhəmiyyəti artır. Yeni səviyyə fərdin sosial yetkinliyi iş mühitinin mənfi şərtlərini inkar edir. Təkcə ehtiyac kimi deyil, həm də müəyyən gəlirlə əməyi təşviq edən motiv kimi çıxış edən əmək şəraiti müəyyən əmək məhsuldarlığının və onun səmərəliliyinin həm amili, həm də nəticəsi ola bilər.

Bu problemin digər tərəfini - turizm şirkətinin işçilərinin özlərinin aşağı əmək mədəniyyətini ayırd etmək lazımdır. Uzun müddətdir ki, qeyri-qənaətbəxş sanitar-gigiyenik şəraitdə işləyən insan necə olduğunu bilmir və iş yerini düzgün təşkil etmək istəmir. Son zamanlar aparıcı turizm şirkətlərimizdə təcrübə kimi yapon performansının idarə edilməsi üsulları tətbiq edilir ki, onlardan biri də istehsal mədəniyyətinin yüksəldilməsidir. Əməyin beş prinsipinə riayət etmək əmək əxlaqının elementlərindən biridir.

• 1. İş yerində lazımsız əşyaları aradan qaldırın
• 2. Düzgün əşyaları düzgün təşkil edin və saxlayın
• 3. İş yerini hər zaman təmiz və səliqəli saxlayın
• 4. İş yerinin işə daim hazır olması
• 5. İntizamı öyrənin və sadalanan prinsiplərə əməl edin.

İş yerinin vəziyyəti onun məzmununun müəyyən edilmiş qaydalara uyğunluğu yoxlanılarkən gündəlik qiymətləndirilir. Səyahət agentliyinin işçiləri öz yerlərini daim yaxşı vəziyyətdə saxlamaqda birbaşa maraqlıdırlar, çünki bu halda onların qazanclarının tarif hissəsi 10% artır. Belə bir sistemin istifadəsi istehsal mədəniyyətinin səviyyəsini yüksəltməyə imkan verir və əmək məhsuldarlığının artmasına kömək edir.

Cərimə sistemi

Məlumdur ki, motivasiya mükafatlar və məhdudiyyətlər vasitəsilə həyata keçirilə bilər. Təşviqlər, əlbəttə ki, daha çox yayılmışdır və demək olar ki, bütün turizm agentliklərində istifadə olunur, lakin onlardan bəziləri işçini öz səylərini gücləndirməyə məcbur edən məhdudiyyətlər kimi cərimələr sistemini təqdim edir.

Amma turizm agentliyinin fəaliyyəti xidmət sahəsində həyata keçirildiyindən keyfiyyətsiz məhsul istehsalına görə məsuliyyət aradan qalxır. Bu motiv yalnız əmək şirkəti işçisinin müəyyən hərəkətlərinə (hərəkətsizliyinə) görə cərimələr sistemi şəklində mövcuddur. Bu cür hərəkətlərə, məsələn, geyim formasının pozulması, işə gecikmə və gündəlik rejimin digər pozuntuları, sistematik müştəri narazılığı və s. aid edilə bilər.

Bu cür motivasiya eyni zamanda nizam-intizamı tənzimləməyə və turizm agentliyi işçilərinin öz fəaliyyətlərinin düzgün həyata keçirilməsinə marağını artırmağa yönəlib.

Hazırda bu cür motivasiya geniş yayılmayıb. Bu onunla bağlıdır ki, turizm agentliyi işçilərinin az maaşları ilə onlara cərimə tətbiq edilməsi əks motivasiya reaksiyasına səbəb ola bilər. Bununla belə, cərimənin tətbiqi bəzən təşviqdən daha çox hiss olunan təsir göstərir.

Müxtəlif mülkiyyət formalı və fəaliyyət sahələrində olan müəssisələrin əsas vəzifələrindən biri insan amilinin aktivləşdirilməsini və ən yaxşı istehsal nəticələrinin əldə edilməsini təmin edən əməyin idarə edilməsinin səmərəli üsullarının axtarışıdır.

Əhəmiyyətli bir xüsusiyyət turizm fəaliyyəti Onu ilk növbədə əmək istehsal sahələrindən fərqləndirən cəhət insanların istehsal prosesində geniş iştirakıdır, ona görə də insan amili həm məhsulun keyfiyyətinə, həm də əməyin nəticəsinə güclü təsir göstərir.

Turizm müəssisəsinin fəaliyyətinin səmərəliliyini yüksəltmək üçün müəssisənin əmək potensialından istifadənin səmərəliliyini artırmaq yollarının axtarılmasına ehtiyac var. İnsanların fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasında həlledici səbəb faktoru onların motivasiyasıdır.

Motivasiya insanı fəaliyyətə sövq edən, fəaliyyətin sərhədlərini və formalarını təyin edən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusu kimi başa düşülür. Motivasiyanın insan davranışına təsiri əsasən fərdi olaraq bir çox amillərdən asılıdır və insan fəaliyyətinin əks əlaqəsinin təsiri altında dəyişə bilər. Motivasiya insan idarəçiliyinin əsasını və əsasını təşkil edir. İdarəetmənin effektivliyi çox dərəcədə motivasiya prosesinin nə qədər uğurla həyata keçirilməsindən asılıdır.

İşçiləri həvəsləndirən aşağıdakı əsas motivlər səmərəli əməliyyat: Heyvandarlıq (komandada olmaq ehtiyacı). Bu motiv xüsusilə Şərq (Yapon) kadrların idarə olunması üslubuna xasdır: qrup əxlaqı, fərdi rəqabətin olmaması, korporativ mədəniyyət. Bir çox sosioloqun fikrincə, "yaxşı komandada işləmək" ehtiyacı hələ də işçilərin oriyentasiyalarının aparıcı qrupuna daxildir. Özünü təsdiq etmə motivi, əsasən gənc və yetkin işçilər üçün xarakterikdir. Müstəqillik motivi “sahibi olmaq və öz biznesini idarə etmək” münasibəti müqabilində sabitliyi, bəzən isə daha yüksək qazancları qurban verməyə hazır olan “usta” motivasiyası olan işçilərə xasdır. Etibarlılıq (sabitlik) motivi mahiyyət etibarilə əks işarəli müstəqillik motividir. Əgər birinci halda işçilər riskə, yeni həll yollarının aktiv axtarışına, yeni fəaliyyətə üstünlük verirlərsə, bu halda varlığın və fəaliyyətin sabitliyinə üstünlük verilir. Yenisini əldə etmək motivi bazarın idarə edilməsinin bir çox elementlərinin və hər şeydən əvvəl marketinqin əsasını təşkil edir. Bu motivlə iqtisadi cəhətdən maddi dünyanın yaradılması sistemi inkişaf etmiş ölkələr. Yeni mal və xidmət istehsalçıları tərəfindən istifadə olunur. Ədalət motivi bəşər sivilizasiyasının bütün inkişaf tarixinə sirayət edir. Neçə ildir bəşəriyyət var - bu qədər illərdir bu cəmiyyətdə nəyin ədalətli, nəyin ədalətsiz olması ilə bağlı mübahisələr gedir. Hər bir cəmiyyətin öz ədalət anlayışı var. Rəqabətlilik motivi hər zaman fəaliyyət göstərən ən güclü motivlərdən biridir. Müəyyən dərəcədə rəqabət qabiliyyətinin ifadəsi hər bir insana genetik olaraq xasdır. Rəqabətlilik motivi müəssisədə rəqabətin təşkili üçün əsasdır.

Turizm təşkilatlarının kadrlarının həvəsləndirilməsi, onların motivasiyası nəzərə alınmaqla, ilk növbədə turistlərə xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, peşəkar bacarıqlarının artırılması, habelə onları təşkilatın fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər verməyə həvəsləndirilməsi nəzərdə tutulur. Bu məqsədlə təşkilatlar pul mükafatları, hədiyyələr, pulsuz səyahətlər, peşə bacarıqları müsabiqələri, təlimlər və yüksəliş imkanları şəklində həvəsləndirici vasitələrdən istifadə edirlər. İşçilərin motivasiyasını formalaşdırmaq üçün işçilərin təşkilatın məqsədləri, onun tarixi, qəbul edilmiş metodları və idarəetmə tərzi, strukturu, funksiyaları, müəyyən vəzifələrə sahib olan şəxslərə həvalə edilmiş vəzifələri və məsuliyyətləri barədə məlumatlandırılmasında turizm sənayesinin təşkilinə çox diqqət yetirilməlidir. vəzifələr.

Mənəvi və maddi həvəsləndirmə sistemləri

Bəşəriyyət işçilərin həvəsləndirilməsinin bir çox formalarını, sistemlərini, üsullarını toplayıb. Bütün həvəsləndirmələr şərti olaraq maddi və qeyri-maddi bölünür. Onların nisbəti müxtəlif firmalarəhəmiyyətli dərəcədə fərqlidir.

Maddi həvəsləndirmələr də öz növbəsində aşağıdakılara bölünür: Pul: əmək haqqı, mükafatlar, mükafatlar, mənfəətin paylanması, əlavə ödənişlər və s.; Qeyri-pul: vauçerlər, müalicə, pulsuz tibbi xidmət, şirkət məhsullarının alınmasında endirimlər, təhsil xərclərinin ödənilməsinə köməklik, qida subsidiyaları, nəqliyyat xərcləri, həyat sığortası və s.

Qeyri-maddi stimullar: Sosial: işin prestiji, artım imkanı; Əxlaq: dostlar, qohumlar, həmkarlar tərəfindən hörmət, mükafatlar; Yaradıcılıq: özünü inkişaf etdirmək, özünü həyata keçirmək imkanı.

Əmək haqqı olduğuna inanılır əsas elementəməyin stimullaşdırılması, işçinin səmərəliliyinə təsir göstərən əsas vasitələrdən biridir. Bununla belə, son vaxtlar maddi mükafatların payının tədricən azaldılması və qeyri-maddi həvəsləndiricilərin payının artması tendensiyası müşahidə olunur. Qeyri-maddi həvəsləndirmələrin getdikcə artan əhəmiyyəti təkcə ictimai harmoniya arzusu ilə deyil, həm də bazar iqtisadiyyatı şəraitində getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edən və işəgötürənləri vergidən yayınma yollarını axtarmağa vadar edən vergilərdən yayınma imkanları ilə izah edilə bilər onlara ödəmək.

Kadrların motivasiya sistemini hazırlayarkən təşkilatın yerləşdiyi iqtisadi dövrün mərhələsini nəzərə almaq lazımdır. Artım mərhələsində pul mükafatları ilə bağlı təşviqlər ən uyğun gəlir, təşviq, artan müstəqillik və artan məsuliyyət və s. İqtisadi sabitlik dövründə idarəetmənin təkmilləşdirilməsinə, satışın artırılmasına, məhsul və xidmətlərin rəqabət qabiliyyətini artıran yaradıcı tapıntıların tanınmasına diqqət yetirilməlidir. İqtisadi tənəzzül mərhələsi məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, reklamın effektivliyi və xərclərin azaldılması üçün stimullaşdırma tələb edir.

Qonaqpərvərlik təşkilatlarında istifadə edilən bir çox motivasiya proqramları kompensasiya xarakteri daşıyır və müvafiq müsbət davranışa görə mükafatlar və səhv hesablamalar və uğursuzluqlar üçün heç bir cəza kimi həvəsləndirici amillərə əsaslanır. Həvəsləndirmənin ayın ən yaxşı işçisi adının verilməsi, müəyyən sayda vauçer satışına görə mükafatların verilməsi, keyfiyyətli xidmətə görə mükafatların verilməsi, təhlükəsizliyin yüksək səviyyədə saxlanması və s.

Respondentlərdən iş seçərkən onlar üçün vacib olan amilləri qeyd etmələrinin istənildiyi turizm sənayesinin bir sıra təşkilatlarının araşdırmasının nəticələri göstərdi ki, ən vacib amillərdən biri işə maraqdır (52%). . Bu amil əməyin təşkili (51%), əmək haqqı (48%), peşə və şəxsi ləyaqətinin tanınması (46%), əməyin ədalətli qiymətləndirilməsi (38%), kollektivdə mənəvi-psixoloji ab-hava kimi amillərin əhəmiyyətini müəyyən etmişdir. (33%), fürsət peşəkar artım(29%), özünü həyata keçirmə (25%), təhlükəsizlik (7%).

İşçilər üçün əhəmiyyətini azaltmaq üçün əmək fəaliyyətinin həvəsləndirici amillərinin siyahısı belədir: yüksək nəticələr əldə etmək, qarşıya qoyulan problemləri keyfiyyətcə həll etmək istəyi; şəxsi peşəkar məqsədlər; öz vəzifələrini yaxşı yerinə yetirmək ehtiyacı; işə maraq; təşviq etmək imkanı; daha yüksək əmək haqqı almaq; nəzarət, görülən işlərin müntəzəm olaraq qiymətləndirilməsi; rəhbərlik tərəfindən tanınma və təsdiq; müstəqillik əldə etmək imkanı; həmkarların tanınması, onları ruhdan salmamaq istəyi; yaxşı iş şəraiti; əlavə maddi və mənəvi mükafatlar əldə etmək imkanı; intizam tənbehi imkanı.

Üçün səmərəli iş turizm təşkilatının personalı ya öz ixtisas səviyyəsini yüksəltmək üçün müxtəlif təlim proqramlarından istifadə etməlidir, ya da maliyyə mükafatı, ya da təşkilat üçün əhəmiyyətinin tanınması, irəliləməsi, daha böyük səlahiyyətlər, daha yüksək statuslar əldə etməsi.

Giriş

Bu gün turizm dünya iqtisadiyyatının ən sürətlə inkişaf edən sahələrindən biridir. Turizm sənayesinə turizm agentlikləri, qonaqpərvərlik müəssisələri və nəqliyyat müəssisələri kimi bir çox təşkilat formaları daxildir. Onlar cəlb edir böyük məbləğ insanlardır və onlar turizm təşkilatlarının əsas resursudur. Buna görə də nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilatın fəaliyyətinə təsir edən amillər arasında həm iqtisadi, həm də sosial amillər var ki, bunların arasında təşkilatın yaxşı düşünülmüş və balanslaşdırılmış kadr idarəetmə sistemi həlledici əhəmiyyət kəsb edir. Bundan əlavə, təşkilatın şəxsi heyəti fəaliyyətin səmərəliliyini artırmaq və lider mövqeyə nail olmaq üçün əsas resurslardır. bazar. Bu mənada sosial-mədəni xidmət və turizm sferası xüsusilə fərqlənir, çünki bu, insanlarla və insanlar üçün işdir ki, bu da kadrların keyfiyyətinə əlavə tələbləri müəyyən edir.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, uğurlu və sabit işin açarı işçilərin bütün potensialından istifadə etmək bacarığındadır. Bunun üçün isə şirkətin işçiləri öz fəaliyyətlərində motivasiyalı olmalıdırlar. Beləliklə, əmək fəaliyyətinin motivasiyası təşkilatın kadr idarəçiliyində aparıcı yerlərdən birini tutur.

İnsanlar turizm sənayesindəki bütün müəssisələrin onurğa sütunu olduğundan, təşkilatın məhsuldarlığına və uğuruna ən çox təsir edən onların səyləridir. Ancaq səylərin ortaya çıxması üçün hər hansı bir işçi öz vəzifələrini yerinə yetirməkdə maraqlı olmalıdır. Bu maraq xarici və daxili həvəsləndirici qüvvələrin təsiri altında meydana çıxır. Məhz buna görə də şirkət rəhbərliyi müəssisədə motivasiya sisteminin tətbiqi və inkişafının zəruriliyi barədə düşünməlidir. Effektiv bir motivasiya sistemi yaratmaq üçün işçilərinizin davranışının xüsusiyyətləri və motivləri haqqında aydın təsəvvürə malik olmaq lazımdır. Bu işin aktuallığını müəyyən edən budur.

1. Motivasiyanın xüsusiyyətlərinin nəzərə alınması
2. öyrənilməsi müasir nəzəriyyələr motivasiya
3. Motivasiya üsul və üsullarının və onların turizm müəssisələrinə tətbiqi imkanlarının nəzərdən keçirilməsi.

Məqalənin yazılması üçün materiallardan istifadə edilmişdir tədris vəsaitləri Ilyin E.P., Utkin E.A., Shapiro S.A. kimi yerli müəlliflər "Personal İdarəetmə", "Personal Məmur. İnsan resursları üzrə menecer”, “Kadrlar üzrə məsul işçinin kitabçası”, “Rusiya sahibkarlığı”, “İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi problemləri”.

Əmək motivasiyası

Məqalədə əməyin motivasiyası idarəetmə funksiyası kimi nəzərdən keçirilir. İdarəetmə sistemindəki motivasiya budur.

İdarəetmənin ən mühüm kateqoriyaları onun subyektləri və obyektləridir. İdarəetmə subyekti idarə edəndir, yəni. menecer. Bir obyekt idarəetmənin həyata keçirildiyi bir şey hesab olunur, yəni. bu halda heyət.

Motivasiya sisteminin qurulmasında eyni obyektlər və subyektlər də iştirak edir.

“Motivasiya insanı fəaliyyətə həvəsləndirən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur”.

Motivasiya işçinin əmək fəaliyyəti ilə ehtiyaclarını ödəmək istəyi kimi müəyyən edilir.

Motivasiya prosesində əsas elementlər ehtiyac, motiv və həvəsdir.

Ehtiyac - insanın mövcudluğu üçün zəruri olan əşyalara ehtiyacı ilə yaranan və onu canlı fəaliyyətə sövq edən vəziyyəti.

"Motiv motivdir, insan davranışına təsir edən müəyyən hərəkətlərin səbəbidir."

Məhz motivlərin köməyi ilə siz işçini təşkilat üçün düzgün istiqamətə yönəldə bilərsiniz. Çünki onlar onun hərəkətlərinin intensivliyini və sərhədlərini tənzimləyirlər. Həm də işçiləri vicdanlı, əzmkar, çalışqan və aktiv olmağa təşviq edin.

Təşviqlər şirkət rəhbərliyinin sərəncamında olan və işçi heyəti üçün əhəmiyyətli olan bütün maddi və qeyri-maddi dəyərlərdir (əmək haqqı, mükafatlar, təqaüdlər, idarəetmədə iştirak, karyera planlaması, təşəkkürlər, mükafatlar, imtiyazlar, müavinətlər, statuslar).

Motivlər və stimullar arasındakı fərqi daha aydın başa düşmək üçün deməyə dəyər ki, motiv insanın ehtiyac duyduğu müəyyən faydaları almaq istəyini ifadə edir və stimul məhz bu faydalardır. Yəni həvəsləndirmələr müəyyən motivlərin hərəkətinə səbəb olmağa yönəlib.

"Stimulyasiya - xarici impuls, insanı səmərəli əmək fəaliyyətinə həvəsləndirmək üçün iş sahəsində davranışına təsir edən əmək vəziyyətinin elementi.

“Motivasiya insan idarəçiliyinin əsasını təşkil edir. Bu, insanda müəyyən motivləri oyatmaqla onu konkret hərəkətlərə sövq etmək üçün ona təsir etmək prosesidir.

Motivasiyanın amilləri və növləri

Effektiv motivasiya sistemini inkişaf etdirmək üçün ilk növbədə hansı amillərin və ya motivlərin işi motivasiya etmək üçün əsas olduğunu anlamaq lazımdır. İnsan üçün nəyin ən dəyərli, vacib olduğunu müəyyən edən müxtəlif qruplar var. Bir qayda olaraq, müxtəlif qruplardan olan bir neçə amil işçiyə eyni vaxtda təsir edir və onlar birlikdə müəyyən motivasiya kompleksini təşkil edirlər.

Motivasiya amillərinin xarici və daxili bölünməsi ən çox yayılmışdır. (Şəkil 1)

Daxili Motivatorlar Açar sözlər: özünü həyata keçirmə, yaradıcılıq arzusu, sağlamlıq, ünsiyyət, şəxsi inkişaf.

Xarici motivatorlar: pul, karyera yüksəlişi, status, tanınma.

Dəstəkləyici və həvəsləndirici amillərə də bölünmə var.

Dəstəkləyici amillər: pul, şərait, avadanlıq, təhlükəsizlik, etibarlılıq.

Həvəsləndirici amillər: tanınma, böyümə, nailiyyət, məsuliyyət və səlahiyyət.

Fig.1 İşçilərin motivasiyasına təsir edən amillər

Yuxarıda göstərilən motivasiya amillərinə əsaslanaraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, hər bir insanın fərdi xüsusiyyətlərindən, təcrübəsindən, öyrənilən əmək standartlarının və dəyərlərinin xarakterindən asılı olaraq onun üçün əmək motivasiyasının müəyyən spesifik strukturu vardır. İşçilərin motivasiya amillərini bilmək menecer üçün əsasdır, çünki işçinin və şirkətin maraqlarını müqayisə etmək və onun üçün motivasiya sistemini inkişaf etdirmək üçün əsas olan daxili və xarici motivasiya amillərinin nisbətidir.

Bu amillərə görə, xarici(xarici şəraitə görə) və daxili( ilə əlaqəli: ehtiyaclar, münasibətlər, maraqlar, sürücülər, istəklər) motivasiya.

daxili motivasiya problemi həll edən şəxs motivlər formalaşdırdıqda özünü göstərir. Məsələn, bu, müəyyən bir məqsədə çatmaq arzusu, tam iş, bilik ola bilər. Daxili motivasiya əsasında insanlar işi daha vicdanla yerinə yetirir, qarşısında duran vəzifələri daha yaxşı başa düşür və biliyə daha yaxşı yiyələnirlər. At xarici motivasiya mövzuya təsir kənardan, məsələn, əməyin ödənilməsi, əmrlər, davranış qaydaları və s.

Normativ motivasiya- dəyər sistemini dəyişdirmək və bununla da arzu olunan əmək motivləri sistemini formalaşdırmaq üçün işçinin şəxsiyyətinə təsir. Bu, inandırma, təklif, təşviqat, nümunə göstərməklə həyata keçirilir. İdarəetmə təsirinin bu üsulu uğurlu olarsa, idarəetmə məqsədləri işçinin öz məqsədlərinə çevrilir.

Məcburi motivasiya- bu, təşkilatın tələblərinə cavab vermədikdə işçilərin müəyyən ehtiyaclarının ödənilməsinin pisləşməsi təhlükəsinə əsaslanan bir üsuldur. Əmrlərin, göstərişlərin, göstərişlərin, göstərişlərin, tələblərin, mənfi sanksiyaların köməyi ilə həyata keçirilir.

Müasir motivasiya nəzəriyyələri

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, motivasiya fərdidir. Buna baxmayaraq, əmək prosesində insan davranışının öyrənilməsi motivasiyaya ümumi yanaşmalar tapmağa və işçilərin motivasiya modellərini yaratmağa imkan verir. Müasir motivasiya anlayışları iki əsas sahəyə bölünür. Mənalı, işçinin hərəkətləri üçün motiv kimi çıxış edən ehtiyac qruplarının sistemləşdirilməsinə əsaslanır. Və prosessual, insan davranışını onun reallıq qavrayışına uyğun olaraq nəzərə alaraq.

Bu nəzəriyyələr motivasiyaya təsir edən amilləri nəzərə alır. Əsas diqqət ehtiyaclara və onların motivasiyaya təsiridir. Ehtiyacların strukturu, məzmunu və onların əmək fəaliyyəti ilə əlaqəsi tərtib edilir.

Ehtiyacların ən məşhur nəzəriyyəsidir Abraham Maslowun ehtiyaclar iyerarxiyası. Onun əsas yanaşmaları bunlardır:

• İnsan daim nəyinsə çatışmazlığını hiss edir
• Ehtiyaclar müəyyən ardıcıllıqla düzülmüş qruplara bölünür.
• Əvvəlcə ilkin ehtiyaclar, sonra isə ikinci dərəcəli ehtiyaclar ödənilir.
• Qarşılanmayan ehtiyaclar hərəkətlərə səbəb olur. Razı olanlar arxa plana keçir və daha motivasiya etmirlər.

Maslou ehtiyacların 5 qrupunu müəyyən edir: fizioloji, ekzistensial, sosial, prestijli, mənəvi. Ehtiyacların əlaqəsi, onların təzahürləri və təminetmə vasitələri belə görünür (şək. 2).

düyü. 2 Ehtiyacların əlaqəsi, təzahür formaları və onların ödənilməsi yolları

Maslow nəzəriyyəsinə bənzəyir K. Alderferin konsepsiyası ehtiyacların 3 qrupunu müəyyən edir: mövcudluq, əlaqə, artım. Varlığın ehtiyacları bioloji və fərdi təhlükəsizlikdir. Əlaqələr - qrupun üzvü olmaq arzusu, tanınma və özünü təsdiqləmə ehtiyacı. Artım, özünə inamın inkişafı və özünü təkmilləşdirməsidir. Əslində, iyerarxik sistemdə eyni ehtiyacları vurğulamaqla, Alderferin nəzəriyyəsi Maslowun nəzəriyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Ehtiyacların insan davranışına təsiri ciddi şəkildə əvvəlcə ibtidai, sonra ikincili təmin etmə xətti ilə deyil, hər iki istiqamətdə, yəni aşağı səviyyənin ehtiyacı ödənilmədikdə yuxarıya, aşağı səviyyənin ehtiyacı isə aşağıya doğru həyata keçirilir. yuxarı səviyyə qane etmir. Bu konsepsiyaya görə, daha yüksək səviyyənin ehtiyaclarını ödəmək mümkün olmadıqda, menecerlər aşağı səviyyələrə aid motivasiya formalarından istifadə edə bilərlər. Beləliklə, işçilərin motivasiya potensialını tərk edir.

Növbəti əhəmiyyətli motivasiya nəzəriyyəsidir McClellandın konsepsiyası nailiyyət, iştirak və güc ehtiyaclarını öyrənmək. Nailiyyətə yüksək səviyyədə ehtiyacı olan insanlar müstəqil olaraq qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələri yerinə yetirməyə çalışırlar. Adətən bunlar həll edə bildikləri və tez müsbət nəticə əldə edə bildikləri vəzifələrdir. İştirak ehtiyacı başqaları ilə qarşılıqlı əlaqədə olmaq istəyində özünü göstərir. İştirak etməyə yüksək ehtiyacı olan işçilər, digər işçilər və müştərilərlə aktiv qarşılıqlı əlaqənin olduğu işi yerinə yetirməyə meyllidirlər. Onlar geniş insanlarla iş təmin etməli və ətrafdakıların münasibəti haqqında məlumat verməlidirlər. Növbəti ehtiyac güc istəyidir. Hakimiyyətin özü naminə və ümumi problemlərin həlli və məsuliyyətli qərarların qəbulu naminə hakimiyyət istəyinə bölünür. Motivasiyanı təhlil edərkən və idarəetmə üsullarını daha da inkişaf etdirərkən menecerlər bu üç ehtiyacın birləşməsini və qarşılıqlı təsirini nəzərə almalıdırlar. McClelland nəzəriyyəsini praktikada istifadə etmək üçün menecerlər aşağıdakıları etməlidirlər: rəhbər vəzifələr üçün gücə ehtiyacı olan insanları yetişdirmək və onları orta rütbədən aşağı vəzifələrə təyin etməmək; mürəkkəb vəzifələr təyin etmək və nail olmaq ehtiyacı olan insanlara onları həll etmək üçün kifayət qədər səlahiyyət vermək, işlərinin nəticələrinə görə onlara xüsusi mükafat təmin etmək; iştiraka güclü ehtiyacı olan insanlar üçün və onların köməyi ilə qeyri-rəsmi kommunikasiyalar yaratmaq və saxlamaq, çünki onlar firmaya ən böyük bağlılıq nümayiş etdirirlər.

Frederik Herzbergerin nəzəriyyəsi məmnuniyyət və ya narazılığa təsir edən həvəsləndirici və demotivləşdirici amilləri müəyyən edir. Nəzəriyyənin əsası ondan ibarətdir ki, məmnunluq və narazılıq qazanma proseslərinin bir-birindən heç bir asılılığı yoxdur. Herzerberqin müəyyən etdiyi amillər motivasiya və gigiyena amillərinə bölünür. Gigiyenik amillər ilk növbədə əmək fəaliyyətinin mühitidir, motivasiyalar isə yerinə yetirilən işin mahiyyəti ilə bağlıdır. Gigiyena amillərinin aşağı səviyyədə olması narazılıq hissi yaradır. Amma həm də yüksək səviyyə gigiyenik amillər özlüyündə iş məmnuniyyətinə səbəb olmur, ona görə də əhəmiyyətli həvəsləndirici təsir göstərmir. Motivasiyanın olmaması güclü iş narazılığına səbəb olmasa da, onun mövcudluğu iş məmnuniyyətinə gətirib çıxarır və performansı artırır. Bu nəzəriyyəyə əsaslanaraq, menecer narazılığı aradan qaldırmağa çalışmalı, daha sonra həvəsləndirici amillərə diqqət yetirməli və işçilər tərəfindən məmnunluq hissinə nail olmaqla yüksək performansa nail olmalıdır.

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri

Proses nəzəriyyələri motivasiyanı insanın müəyyən məqsədlərə necə nail olması və davranış növlərini necə seçməsi baxımından nəzərdən keçirir. Bu nəzəriyyələr insanın davranışına təkcə ehtiyacların deyil, həm də müxtəlif vəziyyətlərin dərk edilməsinin, seçilmiş davranış növünün nəticələrinin təsirinə əsaslanır. Nəticə odur ki, bir insan tapşırıqları və onların həlli üçün gözlənilən mükafatı qiymətləndirərək, səylərini və ödənişini ehtiyacları, motivasiya strukturu və imkanları ilə müqayisə edir, özünü müəyyən keyfiyyət xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunan istənilən nəticəyə aparan müvafiq hərəkətlərə yönəldir. və kəmiyyət xüsusiyyətləri.

Viktor Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi motivasiyanın insanın nə almaq istədiyindən və buna nə qədər səy sərf etməli olacağından asılılığını əks etdirir. Gözləmə nəzəriyyəsində motivasiya üç səviyyənin uğurlu birləşməsi ilə doğulur.

• Gözlənilən səy nəticədir. İşçi sərf etdiyi səylərlə əldə edilən nəticələr arasında əlaqəni görməlidir.
• Gözlənilən nəticələr - mükafat. Motivasiya əldə edilən nəticələr və alınan mükafatla uyğunlaşdırılmaqla əldə edilir.
• Mükafat valentlikdir. Aldığınız mükafat müəyyən dəyərə malik olmalıdır. Əgər gözlənilən mükafatın valentliyi aşağı olarsa. Bu motivasiya demək olar ki, yoxdur və fəaliyyət mümkün qədər məhsuldar olmayacaq.

Müsbət motivasiya üçün menecer hansı mükafatın işçinin ehtiyacları ilə müqayisə oluna biləcəyini aydın başa düşməlidir və əldə edilən nəticələrlə mükafat arasında ciddi əlaqəni təmin etməlidir.

Növbəti konsepsiya Edwin Locke tərəfindən məqsəd qoyma nəzəriyyəsi Bu, insanın davranışının onun qarşısına hansı məqsədlər qoymasından asılı olduğuna əsaslanır. Məqsədinə çatan insan məmnunluq alır. Konkret və ən əsası real məqsədlərin qoyulması işin nəticələrini və keyfiyyətini artırır. Görülən işin və ya təşkilatın məqsədləri işçi tərəfindən öz məqsədləri kimi qəbul edilərsə, əmək fəaliyyəti həvəsləndiriləcəkdir.

Motivasiya sahəsində başqa bir tədqiqatçı J. St. Adams dizayn etmişdir ədalət və ya bərabərlik nəzəriyyəsi işçilərin əməyinin ədalətli qiymətləndirilməsi ehtiyacına əsaslanaraq. Üstəlik, insan öz hərəkətlərinə və başqalarının hərəkətlərinə verilən qiymət və təşviqin müqayisəsi nəticəsində davranışını dəyişir. Qeyri-kafi və ya həddindən artıq mükafat bu və ya digər şəkildə narazılıq hissi yarada bilər. Fəaliyyətin intensivliyinin azalmasına və görülən işin keyfiyyətinin azalmasına səbəb olan şey. Ədalət ab-havası isə təşkilatın bütün üzvlərinin məhsuldar işləməsi üçün həvəsləndirici amildir.

Bu nəzəriyyəni nəzərə alaraq, menecerlər əmək haqqının əməyin nəticələrindən (intensivliyindən, səmərəliliyindən, keyfiyyətindən) asılılığını işçilərə izah etməli, artım perspektivlərini səy və mükafat baxımından izah etməlidirlər.

Porter-Lawler modeli. Lyman Porter və Edward Lawler gözlənti nəzəriyyəsi və ədalət nəzəriyyəsini birləşdirdi. Onların yaratdıqları modeldə əldə edilən nəticələr göstərilən səylər, qabiliyyətlər, xarakter və əmək fəaliyyəti prosesindəki rolla bağlıdır. Öz növbəsində, sərf olunan səylər mükafatın valentliyindən və işin nəticələri ilə əlaqəsindən asılıdır. İstənilən nəticənin əldə edilməsi daxili (məmnunluq) və xarici (həvəsləndirici) mükafatlar yaradır. Sonra bütün sistemin ədalətlilik üçün qiymətləndirilməsi gəlir. Əgər işçi öz işinin nəticəsi və nəticələrindən tam razı idisə, bu, gələcəkdə müsbət qavrayışa və deməli, motivasiyaya təsir edəcəkdir. Yəni, məhsuldar iş hissi məmnuniyyətə səbəb olur və məhsuldarlığın artmasına kömək edir.

Yuxarıdakı bütün nəzəriyyələri təhlil etdikdən sonra ümumi bir nəticə çıxara bilərik. Bir insanın əmək davranışı həmişə müəyyən tərəfindən motivasiya olunur daxili qüvvələr ilk növbədə əməyin məna və məzmununun dərk edilməsi və qəbul edilməsi ilə bağlıdır.

Motivasiyanın qiymətləndirilməsi üsulları

Peşəkar motivasiyanın artırılması sistemlərini inkişaf etdirmək üçün ilk növbədə mövcud motivasiya vəziyyətini müəyyən etmək lazımdır. İşçiləri əmək vəzifələrini yerinə yetirərkən həvəsləndirən motivləri təhlil etmək üçün motivasiyanın müxtəlif aspektlərini müəyyən edən üsullar mövcuddur. Aşağıda onlardan bir neçəsi var.

Başlamaq üçün işçilərin iş yerində necə hiss etdiklərini, işə, idarəetməyə və fəaliyyətin özünə münasibətini öyrənməyə dəyər. Burada “Kollektivdə sosial-psixoloji iqlim” ekspress metodu faydalı ola bilər. Texnika komandadakı münasibətlərin emosional, davranış və koqnitiv komponentlərini müəyyən etməyə imkan verir. İşçilərə komandadakı atmosfer haqqında fikirlərinə uyğun olaraq səkkiz mühakiməni müsbət və ya mənfi qiymətləndirməyə dəvət olunur. Bir qayda olaraq, turizm agentliklərində ən mühüm yeri emosional komponent tutur, yəni əlverişli sosial-psixoloji iqlimin formalaşmasında əsas məqam komanda üzvlərinin bir-birinə simpatiyasıdır. Lakin işçilər həmkarlarının xüsusiyyətlərini yaxşı bilmirlər, asudə vaxtlarını birlikdə keçirməyə can atmırlar, işdən kənarda həmkarları ilə az ünsiyyət qururlar.

Növbəti tədqiqat motivasiyanın öyrənilməsi metodologiyasıdır peşəkar fəaliyyət K. Zamfira (dəyişdirən A. Rean). İşçilərin motivasiya kompleksini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Fərdi fəaliyyətin özü vacib olduqda, motivasiyanın daxili növü haqqında danışmaq lazımdır. Xarici motivasiya, fəaliyyətin məzmununa münasibətdə xarici olan digər ehtiyacları ödəmək istəyi ilə əlaqələndirilir. Xarici motivlər xarici müsbət və xarici mənfiyə bölünür. Turizm agentliklərinin işçiləri arasında, ümumiyyətlə, xarici müsbət motivasiya üstünlük təşkil edir. Bu o deməkdir ki, onlar öz peşə fəaliyyətlərində maddi həvəsləndirməyə, irəli çəkilməyə, kollektivin bəyənilməsinə, yəni öz səylərini göstərməyi zəruri hesab etdikləri stimullara diqqət yetirirlər.

Motivasiyanın vacib amili insanın dəyər yönümləridir. Onlar E. Shane tərəfindən karyera "Karyera Anchors" dəyər istiqamətləri diaqnostikası üsulu ilə müəyyən edilir. Test aşağıdakı karyera istiqamətlərini ortaya qoyur. Peşəkar kompetensiya - öz sahəsində peşəkar olmaq. İdarəetmə - insanları, layihələri, biznes proseslərini idarə etmək. Muxtariyyət işdə azadlıq və müstəqillikdir. Sabitlik - uzun müddət etibarlı əməliyyat. Çağırış unikal problemlərin həllidir. Sahibkarlıq yeni təşkilatların, malların, xidmətlərin yaradılmasıdır. Səyahət agentliklərinin işçiləri üçün üstünlük təşkil edən karyera istiqamətləri, bir qayda olaraq, idarəetmə, müstəqillik və sahibkarlıqdır. Bu da onunla bağlıdır ki, turizm şirkətlərində çalışanlar, əsasən, gənclərdir. Bu cür karyera yönümləri turizm müəssisələrində müşahidə olunan kifayət qədər yüksək kadr dəyişikliyini izah edir. Gənclər təcrübə qazanmaq və lazımi əlaqələri əldə etmək üçün səyahət agentliyində işə düzəlir, sonra isə öz təşkilatlarını açmağa çalışırlar.

Turizm sənayesində işçilərin motivasiyası

Turizm sənayesi müəssisələri insan resurslarından çox intensiv istifadə edir, buna görə də onlar üçün kadrların motivasiyasına diqqət yetirmək xüsusilə vacibdir. Axı işin səviyyəsi və keyfiyyəti təkcə kadrların bacarıqları ilə deyil, həm də onların öz qabiliyyətlərini tətbiq etmək və potensiallarını üzə çıxarmaq motivasiyası ilə müəyyən edilir. Əmək motivasiyası təşkilat işçilərinin gözləntilərini və tələblərini qarşılamağa yönəldilmişdir. Bir qayda olaraq, işçilərin gözləntiləri və tələbləri 3 əsas qrupa bölünür: iqtisadi mükafat, daxili iş məmnunluğu və sosial münasibətlər.

Ən çox yayılmış motivasiya yanaşması işçilərin iqtisadi ehtiyaclarının ödənilməsinə əsaslanır. Bununla belə, turizm sənayesində əksər işçilər üçün maddi mükafat o qədər də böyük deyil ki, bu da digər amillərin əhəmiyyətini xeyli artırır. Hər iki motivasiya üsulu aşağıda müzakirə olunur. Xatırlatmaq lazımdır ki, təşkilatın rəhbərləri maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələrdən motivasiya vasitəsi kimi istifadə edirlər.

Maddi həvəsləndirmə üsulları

Əmək haqqı səviyyəsi iş seçərkən əsas meyarlardan biridir. Bununla belə, motivasiya tədqiqatçıları uzun müddətdir ki, pulun hər şeyə qadir olduğunu işə sövq etmək vasitəsi kimi qəbul etmirdilər. Çünki pulun mühüm xüsusiyyəti doyumsuzluqdur. Pulun motivator kimi bu xüsusiyyətinin həm üstünlükləri, həm də mənfi cəhətləri var. Bir tərəfdən, pul demək olar ki, hər hansı bir fəaliyyəti gücləndirə bilər, lakin digər tərəfdən, motivasiya itkisinə səbəb ola bilər. Bundan əlavə, Herzbergerin nəzəriyyəsinə dəstək olaraq, maddi stimulların olmaması işdən narazılıq yarada bilər, lakin eyni zamanda, onun kifayət qədər miqdarı özlüyündə uzunmüddətli məmnunluq gətirmir. Yəni müəyyən səviyyədə pul mükafatı var ki, onun artıqlaması motivasiyaya təsir etməyəcək.

Əmək haqqının səviyyəsi təkcə iqtisadi ehtiyacların ödənilməsi vasitəsi kimi çıxış etmir. “Aşağıdakı səbəblərə görə də vacib ola bilər:

• işçinin təkcə şirkət iyerarxiyası daxilində deyil, həm də işdən kənar mühitdə, qonşulara, dostlara münasibətdə statusunu təmin edir.
• işdə, peşəkar karyerada əldə edilən uğurun təsdiqidir;
• cəlbedici olmayan, maraqsız iş üçün kompensasiya ola bilər;
• müavinətlər, mükafatlar şəklində pullar tanınma, minnətdarlıq ifadəsi vasitəsi sayıla bilər.

Maddi stimulların effektiv olması üçün müəyyən şərtlər yerinə yetirilməlidir:

• işçi öz əmək haqqını ədalətli hesab etməlidir.
• işçi öz əməyinin nəticələri ilə əmək haqqı arasında əlaqəni görməlidir.
• işəgötürən işçilərin hansı hərəkətlərini həvəsləndirmək istədiyini aydın başa düşməlidir.

Əməyin səmərəliliyi və buna görə alınan əmək haqqı problemini həll etməyə kömək edən ən geniş yayılmış mükafatlandırma sistemlərindən biri İşin yerinə yetirilməsinə görə ödənişdir (bundan sonra İPF adlandırılacaq). Əslində, bu, maddi mükafatın asılı olduğu hər hansı bir çevik ödəniş üsuludur fərdi fərqlər fəaliyyətlərin həyata keçirilməsində. Aşağıdakılar əsas çevik ödəniş sxemləridir.

komissiya. Ən qədim PFP üsulu. Çox vaxt satış agentlərinin fəaliyyətini ödəmək üçün istifadə olunur. Bu ondan ibarətdir ki, agent mal və ya xidmət alarkən müştərilərdən alınan məbləğin müəyyən faizini alır. Turların satışı üçün turizm agentliyində. Komissiyalar əmək haqqı ilə birləşdirilə və ya işçinin qazancını tamamilə təşkil edə bilər.

Məqsədlərə çatmaq üçün nağd ödənişlər.Ən çox yayılmış PFP sxemi. Bunlar bəzi xüsusi meyarlara uyğun olaraq işin yerinə yetirilməsinə görə ödənilən mükafatlardır. İqtisadi, keyfiyyət, təxmini göstəricilər. Hər bir şirkətin öz şərtləri var. O, məsələn, müəyyən bir istiqamətdə planın həyata keçirilməsi üçün istifadə edilə bilər.

Fərdi mükafatlar. Müəyyən bir işçinin dəyərinin tanınması üçün stimullar. Məsələn, kəskin bacarıqları olan işçilərə ödənilən bonuslar zəruri təşkilatlar. Yaxud şirkətdə müəyyən müddət işləmiş işçilərə ödənişlər. Turizm agentliklərində bu ödəniş sistemi kadr dövriyyəsini azalda bilər.

Mənfəət bölgüsü proqramları.İşçilərə şirkətin mənfəətinin müəyyən faizini almağa imkan verən sxem. Və şirkətin səhmləri və onları almaq üçün opsionlar. Bu PFP planı pul şəklində mükafatlandırmanı deyil, işçiyə müəyyən sayda səhm və ya onları almaq hüququnu təmin etməyi nəzərdə tutur. Beləliklə, işçilər şirkətin uğurları ilə daha çox maraqlanacaqlar. (Son iki nöqtə yalnız böyük şirkətlərdə, yəni tur operatorlarında tətbiq oluna bilər).

Pul mütləqdir güclü stimul. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, bir işçi digərindən bu həvəsləndirmə növünə münasibəti və həssaslığı ilə fərqlənir. Sərvət, təhsil və yaş artdıqca insanı peşə fəaliyyətində həvəsləndirən amillər arasında pulun əhəmiyyəti azalır.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, pul demotivator ola bilər. Bir qayda olaraq, müəyyən vaxtlarda, məsələn, ayın və ya rübün sonunda verilən müntəzəm bonuslar və digər mükafatlar tezliklə işçilər tərəfindən zəmanətli qazanclarının bir hissəsi kimi qəbul edilməyə başlayır. Ona görə də belə ödənişlərin ləğvi cəza kimi qiymətləndiriləcək. Güclü fəaliyyətə həvəsləndirməkdənsə, heyəti ruhdan salan şey.

Maddi həvəsləndirmə sisteminə əmək haqqı və mükafatlardan əlavə pensiyalar, təhsil haqqı, faizsiz və ya güzəştli kreditlərəmlakın alınması, ödənişli məzuniyyətlər, xəstəxanadan tutulmalar və s. üçün. Turizm sənayesində kafeterya tipli bonus modeli çox effektivdir, çünki bu sahənin təqdim etdiyi məhsul əlbəttə ki, cəlbedicidir. Nəticə ondan ibarətdir ki, müəssisənin işçilərinə və/və ya onların ailə üzvlərinə dünyanın ən məşhur kurortlarından birində (və ya başqa turizm marşrutunda) ödənişli məzuniyyət təklif olunur.

Bununla belə, “maddi mükafatın mühüm rolunu dərk edərək, o, müəssisənin bütün həvəsləndirici amilləri kontekstində və təsirin bütün aspektlərini nəzərə almaqla nəzərə alınmalıdır. nağd ödənişlər müəyyən bir işçinin peşəkar motivasiyası haqqında"

Qeyri-maddi həvəsləndirmə üsulları

AT müasir dünyaəsas diqqət əsasən qeyri-maddi stimullardan istifadə edən motivasiya sistemlərinin inkişafına yönəldilir. Sadə maliyyə mükafatlarından daha çox işçinin sosial tələbatlarının ödənilməsinə (iş prosesinə cəlb olunma, həmkarları ilə yaxşı münasibətlər, peşəkar yüksəliş və yüksəliş imkanları, prestij) diqqət yetirilir.

Qeyri-maddi, daha doğrusu, qeyri-maliyyə mükafatları dedikdə, şirkətlərin işçilərini yaxşı görülən işə görə mükafatlandırmaq və onların motivasiyasını və şirkətə sədaqətini artırmaq üçün istifadə etdikləri əmək haqqı ilə birbaşa əlaqəsi olmayan bütün üsulları nəzərdə tuturuq.

Turizm sənayesi iş məmnuniyyəti üçün kifayət qədər böyük potensiala malikdir. İş əsasən müştərilərlə birbaşa ünsiyyətlə bağlıdır və qeyri-standart, yaradıcı yanaşma tələb edir. Və çox vacib olan odur ki, işçilərin öz rəhbərləri ilə sıx əlaqəsi var. Səyahət agentliklərinin əksəriyyəti ya özlərində çox böyük olmadığından, ya da bir çox filiala bölündüyündən, işçilər öz işləri sahəsində əksər qərarları müstəqil qəbul edə bilərlər.

Qeyri-maddi mükafatlar ən çox ola bilər fərqli növlər və müxtəlif şeylərə yönəldilməlidir. Bundan əlavə, ən çox yayılmış qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemləri.

Birincisi, əksər işçilər üçün rahat iş qrafiki çox vacibdir. Bütün işçilər həftədə 5-6 gün tam iş günü işləyə bilməz. Buna görə də, çevik bir cədvəl, məsələn, tələbələr və ya gənc analar üçün ciddi bir motivasiya ola bilər. “Son vaxtlar “qeyri-iş günləri bankı” sistemi populyarlıq qazanır. Yəni işçiyə ildə müəyyən sayda gün verilir ki, işləməsin (adətən bu məzuniyyət+istirahət vaxtıdır) və o, öz mülahizəsinə uyğun olaraq qeyri-iş günlərindən istifadə etmək imkanı əldə edir. Turizm sənayesində iş qrafiki tərtib edilərkən mövsümilik və gecə-gündüz iş (mehmanxanalarda, mədəniyyət və əyləncə mərkəzlərində) nəzərə alınmalıdır.

İkincisi, bura müxtəlif təşviq və minnətdarlıq və minnətdarlıq ifadələri daxildir. Hədiyyələr, biletlər, həmçinin şirkətin məhsul və ya xidmətlərinin alınması üçün endirimlər. Yaxşı görülən iş üçün sadə tərifləri və tərifləri unutmamaq vacibdir. Üstəlik, özünüzü şifahi fərdi təriflərlə məhdudlaşdırmamaq, məsələn, ən yaxşı işçilərin bir kabinəsini yaratmaq və ya daha böyük şirkətlərdə mediada qeyd etmək daha yaxşıdır.

Üçüncüsü, müxtəlif şirkətdaxili fəaliyyətlər. Korporativ tədbirlər, şəhərdən kənar və görməli yerlərə səyahətlər, rəqiblərlə idman yarışları, komanda məşqləri. Bu, şirkətdə ümumi əhval-ruhiyyəni yüksəldir və komandanın birliyini və əlverişli psixoloji iqlimi təmin edir.

Dördüncüsü, bu, işçilərə peşəkar artım və karyera yüksəlişi zəmanəti verir. Və əslində hər şey işçinin dəyərli mütəxəssis olduğunu göstərir. Məsələn, mühazirəçi kimi dəvət, yeni, maraqlı bir layihədə iştirak etmək təklifi (fərdi turun inkişafı), bütün şirkətin işinin ən dolğun mənzərəsini verən başqa bir şöbədə işə köçürmə. Və əlbəttə ki, bütün nəticələri olan bir yüksəliş (əmək haqqının artırılması, iş yerinin köçürülməsi, təqdimat üçün yeni insanların təmin edilməsi, əlavə ofis avadanlığı).

Ən çox biri təsirli üsullar motivasiya səlahiyyətlərin verilməsidir. Yəni menecerin vəzifə, məsuliyyət və səlahiyyətlərinin bir hissəsi tabeliyində olan işçiyə və ya işçilər qrupuna keçdikdə. Bu, motivasiyanı artırmaq üçün güclü bir stimuldur, çünki işçilər menecerin öz qabiliyyətlərinə inandığını hiss edir və səlahiyyətlərinin genişləndirilməsi ilə ehtiyaclarını ödəyir.

Əksəriyyətdə qeyri-maddi təşviq və anlayış müxtəlifliyinə görə böyük şirkətlər onların sistemli istifadəsinə ehtiyac yarandıqda, "xidmət paketi" adlanan şeyin inkişafına meyl var idi. Yəni, işçi müəyyən sayda mükafat arasından ən çox maraqlandığı şeyi müstəqil olaraq seçə bildikdə.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, turizm sənayesinə turizm agentlikləri, otellər, restoranlar və s. daxildir, bu da motivasiya proqramı tərtib edilərkən nəzərə alınmalıdır. Məsələn, bir oteldə işçilərin sayı çox böyük olduğundan maddi həvəsləndirmələrin böyük dəstindən istifadə etmək çətindir. Lakin onlar öz işçilərini geniş spektrli qeyri-maliyyə mükafatları ilə təmin edə bilərlər.

Nəticə

Yuxarıda deyilənlərə əsaslanaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, əmək motivasiyası üzləşdiyi ən mühüm problemlərdən biridir müasir lider. Axı işçilərin nə dərəcədə motivasiyalı olması onların təşkilatın məqsədlərinə doğru yönəlməsindən, onlara nail olmaq, lazımi nəticəni təmin etmək istəyindən asılıdır. Bu da öz növbəsində bütövlükdə təşkilatın səmərəli fəaliyyətinin əsasını təşkil edir.

Onu da demək olar ki, turizm sənayesi müəssisələri işçilərin həvəsləndirilməsi üçün böyük potensiala malikdir. Yalnız yadda saxlamaq lazımdır ki, sosial-mədəni xidmətlər və turizm işçiləri üçün motivasiya sistemi tərtib edilərkən bu sahənin, ümumiyyətlə, hər bir müəssisənin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Beləliklə, motivasiya prosesi və xüsusiyyətləri haqqında biliklərdən düzgün istifadə etməklə, turizm təşkilatlarının menecerləri əmək fəaliyyətinin səmərəliliyini və nəticədə şirkətin mənfəətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilərlər.