Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Kurs işi
intizam: idarəetmə
mövzusunda " Strateji planlaşdırma təşkilatın idarə edilməsində
Giriş 3
Fəsil 1 Strateji planlaşdırmanın nəzəri aspektləri 5
1.1 Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və funksiyaları 5
1.2 Strateji planın hazırlanması prosesi 14
1.3 Strateji planlaşdırmanın üstünlükləri və çatışmazlıqları 22
Fəsil 2 Kunqur SMU-nun əsaslı tikinti xidmətində strateji planlaşdırma - Permtransgaz MMC-nin filialı 25
2.1 Müəssisənin ümumi xarakteristikası 25
2.2 Permtransgaz MMC-nin filialı olan Kungur SMU-nun əsaslı tikinti xidmətində planlaşdırmanın öyrənilməsi 29
Nəticə 36
İstinadlar 38
Giriş
Bu kurs işində təşkilatın strategiyasının inkişafının nəzəri aspektləri ilə yanaşı praktiki hissəsini də araşdırdıq.
Strateji planlaşdırma idarəetmənin funksiyalarından biridir ki, bu da təşkilatın məqsədlərini və onlara nail olmaq yollarını seçmək prosesidir. Strateji planlaşdırma hamı üçün zəmin yaradır idarəetmə qərarları, təşkilat, motivasiya və nəzarət funksiyaları strateji planların işlənib hazırlanmasına yönəldilmişdir. Dinamik bir strateji planlaşdırma prosesi strateji planlaşdırmadan istifadə etmədən bütün idarəetmə funksiyalarının sığındığı bir çətirdir, bütövlükdə təşkilatlar və şəxslər korporativ müəssisənin məqsədini və istiqamətini qiymətləndirmək üçün aydın bir yoldan məhrum olacaqlar. Strateji planlaşdırma prosesi təşkilatın üzvlərini idarə etmək üçün çərçivə təmin edir. Yuxarıda yazılanların hamısını ölkəmizdəki vəziyyətin reallıqları üzərində proqnozlaşdıraraq qeyd etmək olar ki, strateji planlaşdırma həm öz aralarında, həm də xarici korporasiyalarla şiddətli rəqabətə girən Rusiya müəssisələri üçün getdikcə aktuallaşır.
Qərb ədəbiyyatında strateji planlaşdırma probleminə çox diqqət yetirilmişdir. Öz ölkəmizdə uzun müddət bu problemə kifayət qədər diqqət yetirilmir. Buna görə də görünüşə ehtiyac var tədris vəsaitləri planlaşdırma, mərkəzi planlaşdırmanın bir sistemə çevrilməsi nəticəsində yaranmışdır dövlət tənzimlənməsi, bu, şirkətdaxili planlaşdırma sisteminin bütün elementlərinə köklü şəkildə yenidən baxılmasını tələb etdi.
Bu kurs işi təşkilatın idarə edilməsində strateji planlaşdırmanın öyrənilməsidir.
Məqsəddən asılı olaraq aşağıdakı vəzifələr qoyulur:
strateji planlaşdırmanı müəyyənləşdirir
strateji planlaşdırmanın mahiyyətini və funksiyalarını nəzərdən keçirin
strateji planlaşdırmanın strukturunu öyrənmək
strateji planlaşdırmanın üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını müəyyən etmək
Kungur LPU MG-nin əsaslı tikinti xidmətində strateji planlaşdırmanı xarakterizə etmək və onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr
Bir çox alimlər - iqtisadçılar, məsələn, M.P. Afanasyev, A.I. İlyin, S.A. Baygot, W. Cleland, M. Mescon, O.S. Vikhansky, I. Ansoff və başqaları.
Strateji planlaşdırmanın tədqiqat obyekti müəssisənin fəaliyyətidir.
Tədqiqatın mövzusu strateji planlaşdırma prosesidir.
İşin birinci fəslində strateji planlaşdırma kimi anlayışın tərifi verilmişdir. Strateji idarəetmənin məzmunu, strukturu və xüsusiyyətləri, habelə biznes strategiyalarının işlənib hazırlanması növləri təqdim olunur. Strateji planlaşdırmanın üstünlükləri və mənfi cəhətləri öz əksini tapmışdır.
İkinci fəsildə konkret təşkilatda strateji planlaşdırmaya diqqət yetirilir.
Fəsil 1 Strateji planlaşdırmanın nəzəri aspektləri
1.1 Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və funksiyaları
"Strategiya" anlayışı idarəetmə terminlərinə 50-ci illərdə, xarici mühitdə gözlənilməz dəyişikliklərə reaksiya probleminin böyük əhəmiyyət kəsb etdiyi zaman daxil oldu. Əvvəlcə bu anlayışın mənası aydın deyildi. Lüğətlər kömək etmədi, çünki hərbi istifadədən sonra onlar hələ də strategiyanı “döyüş üçün qoşun yeritmək elmi və sənəti” kimi müəyyən edirdilər.
O zaman bir çox menecerlər, eləcə də bəzi alimlər yeni konsepsiyanın faydalılığına şübhə ilə yanaşırdılar. Onların nəzərində, yarım əsr ərzində Amerika sənayesi heç bir strategiya olmadan möhtəşəm iş gördü və bunun birdən-birə nə üçün lazım olduğunu və şirkətə nə faydası olduğunu soruşdular. Kabushkin N.I. İdarəetmənin əsasları. - M., 1998.- 154s.
Strategiya mahiyyət etibarilə təşkilatı öz fəaliyyətində istiqamətləndirən qərarların qəbulu qaydaları məcmusudur. Dörd fərqli qrup var.
1. Şirkətin indiki və gələcək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində istifadə olunan qaydalar. Qiymətləndirmə meyarlarının keyfiyyət tərəfi adətən etalon adlanır, kəmiyyət məzmunu isə tapşırıqdır.
2. Müəssisənin xarici mühitlə əlaqələrinin formalaşdığı qaydalar: onun hansı növ məhsul və texnologiyaları inkişaf etdirəcəyini, məhsullarını harada və kimə satacağını, rəqiblərdən necə üstünlüyə nail olacağını müəyyən edir. Bu qaydalar toplusu məhsul - bazar strategiyası və ya biznes strategiyası adlanır.
3. Təşkilat daxilində münasibətlərin və prosedurların qurulduğu qaydalar. Onlara tez-tez təşkilat konsepsiyası deyilir.
4. Firmanın gündəlik fəaliyyətini yerinə yetirdiyi qaydalar əsas əməliyyat prosedurları adlanır. Michael Meskon və başqaları, "İdarəetmənin əsasları", - M., 1995 - 246s.
Strategiyaların bir neçə fərqli xüsusiyyəti var:
1. Strategiyalaşdırma prosesi hər hansı dərhal hərəkətlə bitmir. Adətən ilə bitir ümumi istiqamətlər, şirkətin mövqelərinin böyüməsini və möhkəmlənməsini təmin edəcək yüksəliş.
2. Hazırlanmış strategiya axtarış metodundan istifadə etməklə strateji layihələrin hazırlanması üçün istifadə edilməlidir. Axtarışda strategiyanın rolu, birincisi, diqqəti müəyyən sahələrə və imkanlara yönəltməyə kömək etməkdir; ikincisi, strategiya ilə bir araya sığmayan bütün digər imkanlardan imtina etmək.
3. Real inkişaf kursu təşkilatı arzuolunan hadisələrə çatdıran kimi strategiyaya ehtiyac aradan qalxır.
4. Strategiyanın formalaşdırılması zamanı konkret fəaliyyət layihələri hazırlanarkən açılacaq bütün imkanları qabaqcadan görmək mümkün deyil. Buna görə də müxtəlif alternativlər haqqında yüksək ümumiləşdirilmiş, natamam və qeyri-dəqiq məlumatlardan istifadə etmək lazımdır.
5. Axtarış prosesi spesifik alternativləri aşkar etdikcə daha dəqiq məlumatlar ortaya çıxır. Bununla belə, bu, ilkin strateji seçimin etibarlılığını şübhə altına ala bilər. Buna görə də, strategiyanın uğurlu istifadəsi əks əlaqə olmadan mümkün deyil.
6. Layihələri seçmək üçün həm strategiyalar, həm də meyarlar istifadə olunduğundan, onların bir və eyni olduğu görünə bilər. Amma bunlar fərqli şeylərdir. Benchmark firmanın nail olmağa çalışdığı məqsəddir, strategiya isə məqsədə çatmaq üçün vasitədir. İşarələr qərar vermənin daha yüksək səviyyəsidir. Təşkilatın meyarları dəyişərsə, bir sıra meyarlar əsasında əsaslandırılmış strategiya əsaslandırılmayacaq.
7. Nəhayət, strategiya və təlimatlar həm ayrı-ayrı məqamlarda, həm də təşkilatın müxtəlif səviyyələrində bir-birini əvəz edə bilər. Səmərəliliyin bəzi parametrləri (məsələn, bazar payı) bir anda şirkət üçün təlimat rolunu oynayacaq, digərində isə onun strategiyasına çevriləcəkdir. Bundan əlavə, təlimatlar və strategiyalar təşkilat daxilində hazırlandığından tipik bir iyerarxiya yaranır: idarəetmənin yuxarı səviyyələrində strategiyanın elementləri olanlar, aşağı səviyyələrdə təlimatlara çevrilir. Afanasyev M.P. Marketinq: Firmanın strategiyası və təcrübəsi - M.: Finstat, 2001.- 167s.
Baygot S.A. Menecmentin Əsasları, Mn.: SADI Agency, 1997.-59s.
Strategiya çətin və bir qədər mücərrəd bir anlayışdır. Onun inkişafı adətən şirkətə dərhal heç bir fayda gətirmir. Üstəlik, həm pul, həm də menecerlərin vaxtı baxımından bahadır.
"Strateji planlaşdırma" termini 60-70-ci illərin əvvəllərində istifadəyə verilmişdir. istehsal səviyyəsində cari idarəetmə ilə həyata keçirilən idarəetmə arasındakı fərqi ayırd etmək üçün ən yüksək səviyyə. Bu fərqi düzəltmək zərurəti ilk növbədə iş şəraitindəki dəyişikliklərdən irəli gəlirdi. Strateji idarəetmə ideyalarının inkişafı Frankenhofs və Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) və başqalarının əsərlərində öz əksini tapmışdır. operativ idarəetmədən strateji idarəetməyə keçid, orada baş verən dəyişikliklərə lazımi və vaxtında reaksiya vermək üçün yuxarı rəhbərliyin diqqətini ətraf mühitə yönəltmək zərurəti ideyası idi. Qoca qarğıdalı Rocer. İdarəetmənin əsasları. Dərslik: per. 3-cü ingilis dili . nəşrlər, - M.: Finpress, 1999.- 319s.
Strateji idarəetmə nəzəriyyəsinin nüfuzlu tərtibatçıları tərəfindən təklif olunan bir neçə konstruktiv tərifləri qeyd edə bilərik. Şendel və Hatten bunu "seçilmiş məqsədlərin həyata keçirilməsindən ibarət olan və resursların bölüşdürülməsi yolu ilə ətraf mühitlə əlaqənin arzu olunan vəziyyətinə nail olmaq cəhdindən ibarət olan təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəni müəyyənləşdirmək və (qurmaq) prosesi" hesab edirdilər. , təşkilatın və onun bölmələrinin səmərəli və səmərəli fəaliyyət göstərməsinə imkan verir." Higgens-ə görə, “strateji planlaşdırma təşkilatın ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsini idarə edərək təşkilatın missiyasına nail olmaq məqsədi ilə idarəetmə prosesidir” Pirs və Robinson strateji idarəetməni “müəyyən etmək üçün qərarlar və tədbirlər toplusu kimi təyin edirlər. və məqsəd təşkilatlara nail olmaq üçün hazırlanmış strategiyaların icrası." Strateji idarəetmənin müəyyən aspektləri və xüsusiyyətlərinə və ya onun “adi” idarəetmədən fərqlərinə diqqət yetirən bir sıra təriflər mövcuddur. Kuznetsov Yu.V. , Podlesnıx V.I. İdarəetmənin əsasları. - Sankt-Peterburq: OLBIS, 1998.- 192s.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: Dərslik.- 3-cü nəşr.- M.: Qardarika, 1999.- 231s.
Strateji və qeyri-strateji idarəetmədə aşağıdakı fərqləri ayırd etmək olar:
Birincisi, qeyri-strateji idarəetmə ilə, həm indiki dövrdə, həm də gələcəkdə, son vəziyyətin aydın şəkildə bilindiyinə və ətraf mühitin faktiki olaraq dəyişməyəcəyinə əsaslanaraq, apriori olaraq konkret tədbirlər planı tərtib edilir. Nəyi və nə vaxt edəcəyinizi təyin edən uzunmüddətli planlar hazırlamaq və ilkin dövrdə uzun illər üçün qərarlar axtarmaq, "əsrlər boyu" qurmaq və ya "uzun illər" əldə etmək istəyi - bütün bunlar əlamətlərdir. qeyri-strateji idarəetmə. Uzunmüddətli baxış idarəetmənin çox vacib komponentidir.
Strateji idarəetmə vəziyyətində, təşkilatın mühitinin və şərtlərinin dəyişəcəyinə əsaslanaraq, gələcəkdə arzu olunan məqsədlərə çatmaq üçün təşkilatın indi nə etməli olduğu hər an müəyyən edilir. Təşkilatın indi onu müəyyən bir gələcəklə təmin edən hərəkətləri müəyyənləşdirilir və həyata keçirilir, təşkilatın gələcəkdə nə etməli olacağına dair bir plan və ya təsvir hazırlanmır. Eyni zamanda, strateji idarəetmə üçün səciyyəvidir ki, yalnız təşkilatın arzu olunan gələcək vəziyyəti sabit deyil, həm də strateji idarəetmənin ən vacib vəzifəsidir, ətraf mühitdəki dəyişikliklərə cavab vermək bacarığı inkişaf etdirilir. gələcəkdə arzu olunan məqsədlər.
İkincisi, qeyri-strateji idarəetmə ilə fəaliyyət proqramının hazırlanması təşkilatın daxili imkanlarının və resurslarının təhlilindən başlayır. Bu yanaşma ilə, bütün təşkilat daxili imkanlarının təhlilindən nə qədər məhsul istehsal edə biləcəyini müəyyən edə bilər.
Aşkar üstünlüklərlə yanaşı, strateji menecment onun istifadəsinə dair bir sıra çatışmazlıqlara və məhdudiyyətlərə malikdir ki, bu da digərləri kimi bu idarəetmə növünün də hər hansı bir problemin həlli üçün heç bir vəziyyətdə universal tətbiqinə malik olmadığını göstərir.
Strateji planlaşdırma idarəetmə funksiyası olmaqla bütün idarəetmə funksiyaları sisteminin qurulduğu təməl və ya idarəetmə sisteminin funksional strukturunun əsasını təşkil edir. Strateji planlaşdırma, fəaliyyət göstərən məqsədlər sisteminin formalaşdığı və buna nail olmaq üçün təşkilatın bütün komandasının səylərinin birləşdirildiyi bir vasitədir.
Strateji planlaşdırma, təşkilatın fəaliyyət məqsədlərinə çatmaq üçün bir təşkilatın strategiyasını hazırlayan prosedurlar və qərarlar toplusudur. Bu tərifin məntiqi belədir: idarəetmə aparatının fəaliyyəti və onun əsasında qəbul edilən qərarlar təşkilatın fəaliyyət strategiyasını formalaşdırır ki, bu da şirkətə öz məqsədlərinə çatmağa imkan verir (şək. 1).
Şəkil 1 - Strateji planlaşdırmanın məntiqi
Strateji planlaşdırma prosesi bu sahədə idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün bir vasitədir iqtisadi fəaliyyət. Onun əsas vəzifəsi innovasiyaları təmin etmək və təşkilati dəyişikliklər təşkilatın həyatı üçün zəruridir. Bir proses olaraq strateji planlaşdırma dörd fəaliyyət növünü (strateji planlaşdırmanın funksiyaları) özündə birləşdirir (şək. 2). Bunlara aşağıdakılar daxildir: resursların bölüşdürülməsi, xarici mühitə uyğunlaşma, daxili koordinasiya və tənzimləmə, təşkilati dəyişikliklər. Bowman K.D. Strateji idarəetmənin əsasları: Per. ingilis dilindən haqqında get - M: Birlik, 2001.- 65s.
Cleland U. Təşkilatlarda strateji planlaşdırma. - M., 2000.- 421s.
1. Resursların bölüşdürülməsi. Bu prosesə maddi, maliyyə, əmək, informasiya resursları və s. kimi resursların bölüşdürülməsinin planlaşdırılması daxildir. Təşkilatın fəaliyyət strategiyası təkcə biznesin genişləndirilməsinə, bazar tələbatının ödənilməsinə deyil, həm də resursların səmərəli istehlakına, istehsal xərclərinin daim azaldılmasına əsaslanır. Bu səbəbdən qaynaqların səmərəli bölüşdürülməsi arasında müxtəlif sahələr biznes üçün onların rasional istehlakının birləşmələrinin axtarışı strateji planlaşdırmanın ən vacib funksiyasıdır.
Şəkil 2 - Strateji planlaşdırmanın funksional strukturu
2. Xarici mühitə uyğunlaşma. Uyğunlaşma ilə şərh edilməlidir geniş mənada sözlər təşkilatın idarəetmənin dəyişən bazar şərtlərinə uyğunlaşması kimi. Sahibkarlıq subyektlərinə münasibətdə bazar mühiti həmişə əlverişli və əlverişsiz şərtləri (üstünlüklər və təhlükələr) ehtiva edir. Bu funksiyanın vəzifəsi təşkilatın iqtisadi mexanizmini bu şərtlərə uyğunlaşdırmaqdan, yəni rəqabət üstünlüklərindən yararlanmaqdan və müxtəlif təhlükələrin qarşısını almaqdan ibarətdir. Təbii ki, bu funksiyalar təşkilatın indiki rəhbərliyində də həyata keçirilir. Bununla belə, operativ idarəetmənin effektivliyinə yalnız rəqabət üstünlükləri və maneələr əvvəlcədən nəzərdə tutulduqda nail olunacaq, yəni. planlaşdırılır. Bu baxımdan strateji planlaşdırmanın vəzifəsi təşkilatı yeniləri ilə təmin etməkdir əlverişli imkanlar təşkilatın xarici mühitə uyğunlaşdırılması üçün müvafiq mexanizm yaratmaqla.
3. Koordinasiya və tənzimləmə. Bu funksiya səylərin əlaqələndirilməsini əhatə edir struktur bölmələri firmalar (təşkilatlar, müəssisələr, sənayelər, sexlər) strateji planda nəzərdə tutulmuş məqsədə çatmaq üçün. Təşkilatın strategiyası bir-biri ilə əlaqəli məqsəd və vəzifələrin mürəkkəb sistemini ehtiva edir. Bu məqsəd və vəzifələrin parçalanması onların daha kiçik komponentlərə bölünməsini və müvafiq struktur bölmələrə və icraçılara həvalə edilməsini nəzərdə tutur. Bu proses strateji planda planlı şəkildə baş verir. Ona görə də strateji planın bütün komponentləri resurslar, struktur bölmələr və icraçılar, funksional proseslər baxımından əlaqələndirilməlidir. Bu əlaqə planlaşdırma göstəricilərinin formalaşdırılması sistemi ilə, habelə təşkilatda, idarəetmə aparatında, əlaqələndirmə üçün məsul olan müvafiq bölmənin və ya icraçının olması ilə təmin edilir. Koordinasiya və tənzimləmə obyektləri daxili istehsal əməliyyatlarıdır.
4. Təşkilati dəyişikliklər. Bu fəaliyyət idarəetmə heyətinin koordinasiyalı işini, menecerlərin təfəkkürünün inkişafını, strateji planlaşdırmada keçmiş təcrübəni nəzərə alan təşkilatın formalaşdırılmasını nəzərdə tutur.
Son nəticədə bu funksiya təşkilatda müxtəlif təşkilati transformasiyaların həyata keçirilməsində özünü göstərir: idarəetmə funksiyalarının, idarəetmə aparatının işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin yenidən bölüşdürülməsi; strateji planın məqsədinə nail olunmasına töhfə verən həvəsləndirmə sisteminin yaradılması və s.. Bu təşkilati dəyişikliklərin situasiyanın idarə edilməsi üçün xarakterik olan mövcud vəziyyətə təşkilatın reaksiyası kimi həyata keçirilməməsi, nəticəsi olması vacibdir. təşkilati strateji uzaqgörənlik. Pereverzev M.P., Şaidenko N.A., Basovski L.E. İdarəetmə: Dərslik / Ümumilikdə. red. prof. M.P. Pereverzeva. - M.: İNFRA-M, 2002.-332s.
Utkin E.A. İdarəetmənin əsasları. M.: 2000.- 221s.
Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları.: Per. ingilis dilindən. - M.: Delo, 1997.- 704s.
Ayrı bir növ kimi strateji planlaşdırma idarəetmə fəaliyyəti idarəetmə aparatının işçiləri üçün bir sıra tələblər qoyur, beş elementin mövcudluğunu nəzərdə tutur:
* Birinci element situasiyanı simulyasiya etmək bacarığıdır. Bu proses, alıcıların, rəqiblərin məhsullarının keyfiyyəti və öz təşkilatının ehtiyacları ilə ehtiyacları və istehlakçı tələbləri arasında qarşılıqlı əlaqə nümunələrini anlamaq qabiliyyətini əhatə edən vəziyyətin vahid görünüşünə əsaslanır, yəni. müştəri ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyəti. Beləliklə, strateji planlaşdırmanın ən vacib hissəsi təhlildir. Lakin ilkin məlumatların mürəkkəbliyi və uyğunsuzluğu strateji planlaşdırma çərçivəsində yerinə yetirilən analitik işlərin mürəkkəbliyinə və dəyişkənliyinə səbəb olur, vəziyyətin modelləşdirilməsini çətinləşdirir. Bu baxımdan, analitikin rolunu çətin ki, yüksək qiymətləndirmək olar: onun mücərrədlik qabiliyyəti nə qədər böyükdürsə, situasiyaya səbəb olan komponentlər arasında əlaqələr bir o qədər aydın şəkildə üzə çıxır. Konkretdən mücərrədə və yenidən geriyə keçmək bacarığı strategiya məsələlərində səriştənin vacib şərtidir. Strateji plan hazırlamaq üçün bu qabiliyyətdən istifadə edərək, təşkilatda dəyişikliklərə ehtiyac və fürsəti müəyyən edə bilərsiniz.
* İkinci element təşkilatda dəyişiklik ehtiyacını müəyyən etmək bacarığıdır. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisə və təşkilatlarda dəyişikliklərin intensivliyi planlaşdırılandan xeyli yüksəkdir, bu, xarici bazar mühitinin daha çox dinamizmi ilə əlaqədardır. Monopoliya şəraitində hər hansı dəyişiklik şirkətin genişlənməsini saxlamaq məqsədi daşıyır. İndi onlar şirkəti xarakterizə edən müxtəlif dəyişənlərlə təmsil olunur: istehsal xərclərinin səmərəliliyindən şirkətin riskə münasibətinə qədər, o cümlədən nomenklatura, məhsulun keyfiyyəti və satışdan sonrakı xidmət. Dəyişikliyə ehtiyacın müəyyən edilməsi iki növ qabiliyyət tələb edir:
İdarəetmə aparatının işçilərinin məlum amillərin və verilmiş sənayenin təsirindən yaranan tendensiyalara cavab verməyə hazır olması;
Menecerlərin elmi-texniki potensialı, intellekti, intuisiyaları, yaradıcılıq qabiliyyətləri məlum və naməlum amillərin məcmusuna əsaslanaraq şirkəti gözlənilməz şəraitdə fəaliyyət göstərməyə hazır edir, onun rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün imkanlar tapır.
* Üçüncü element dəyişiklik üçün strategiya hazırlamaq bacarığıdır. Rasional strategiyanın axtarışı təşkilatın fəaliyyəti üçün məqbul variant tapmaq üçün intellektual, yaradıcı bir prosesdir. Bu, menecerlərin və mütəxəssislərin müxtəlif vəziyyətləri qabaqcadan görmək, ayrı-ayrı bir-birindən fərqli amillərdən gələcək hadisələrin "mozaika kətanını" yenidən yaratmaq bacarığına əsaslanır. Strateji planı tərtib edənlər müxtəlif ssenarilər yazmağı bacarmalı və proqnozlaşdırma alətlərində bacarıqlı olmalıdırlar.
* Dördüncüsü, dəyişmə zamanı etibarlı üsullardan istifadə etmək bacarığıdır. Strateji planlaşdırmanın vasitə və üsullarının arsenalı kifayət qədər böyükdür. Buraya daxildir: strateji modellərəməliyyatların tədqiqat metodlarına əsaslanaraq; Boston Məsləhət Qrupu (BCG) matrisi
* Beşinci element strategiyanı həyata keçirmək bacarığıdır. Elmi əsaslı plan kimi strategiya arasında və praktiki fəaliyyətlər Təşkilat işçiləri ilə iki tərəfli bir əlaqə var. Bir tərəfdən, planla dəstəklənməyən hər hansı bir hərəkət adətən faydasız olur. Digər tərəfdən, əməli fəaliyyətlə müşayiət olunmayan təfəkkür prosesi də nəticəsizdir. Ona görə də strategiyanın həyata keçirilməsi ilə məşğul olan təşkilatın əməkdaşları texnologiyanı bilməlidirlər. İdarəetmə.Dərslik. Ed. F.M. Rusinova və M.L. Razu.-M.: 1998.- 324s.
Təşkilatın idarə edilməsi: hesab. müavinət / Ed. Z.P.Rumyantseva. M.: İNFRA-M, 1996.- 241s.
1.2 Strateji planın hazırlanması prosesi
Əncirdə. 3 strateji idarəetmə prosesinin sxematik diaqramıdır.
Strateji planlaşdırma bir-biri ilə əlaqəli altı dinamik dəst kimi nəzərdən keçirilə bilər idarəetmə prosesləri, məntiqi olaraq birini digərindən izləyir. Eyni zamanda, hər bir prosesin digərlərinə sabit əks əlaqəsi və təsiri var.
Şəkil 3 - Strateji idarəetmə prosesinin mərhələləri
Strateji planlaşdırma prosesinə aşağıdakılar daxildir:
* təşkilatın, müəssisənin missiyasının müəyyən edilməsi;
* müəssisənin, təşkilatın fəaliyyətinin məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılması;
* qiymətləndirmə və təhlil xarici mühit;
* daxili strukturun qiymətləndirilməsi və təhlili;
* strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və təhlili;
* strategiya seçimi.
Strateji idarəetmə prosesinə (strateji planlaşdırma istisna olmaqla) həmçinin aşağıdakılar daxildir:
* strategiyanın həyata keçirilməsi;
* Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və monitorinqi.
Şəkil 3-dən göründüyü kimi, strateji planlaşdırma strateji idarəetmənin tərkib hissələrindən biridir. Strateji idarəetmə bəzən “strateji planlaşdırma” termininin sinonimi kimi qəbul edilir. Lakin, belə deyil. Strateji idarəetmə, strateji planlaşdırmadan əlavə, qərarların həyata keçirilməsi mexanizmini ehtiva edir. Strateji planlaşdırma / Ed. Utkina E.A. / .- M.: EKMOS nəşriyyatı, 1998 .- 440-lar.
Strateji planlaşdırmanın əsas komponentləri:
1. Təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi. Bu proses təşkilatın mövcudluğunun mənasını, onun məqsədini, bazar iqtisadiyyatında rolunu və yerini müəyyən etməkdən ibarətdir. Xarici ədəbiyyatda bu termin adətən korporativ missiya və ya biznes konsepsiyası adlanır. Bazar ehtiyaclarına, istehlakçıların təbiətinə, məhsul xüsusiyyətlərinə və rəqabət üstünlüklərinin mövcudluğuna əsaslanaraq təşkilatların rəhbərlik etdiyi biznes istiqamətini xarakterizə edir.
2. Məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması. Müəyyən bir biznes növünə xas olan biznes iddialarının xarakterini və səviyyəsini təsvir etmək üçün “məqsədlər” və “məqsədlər” terminlərindən istifadə olunur. Məqsəd və vəzifələr müştəri xidmətinin səviyyəsini əks etdirməlidir. Onlar təşkilatda çalışan insanlar üçün motivasiya yaratmalıdırlar. Hədəf şəklinin ən azı dörd hədəf növü olmalıdır:
* kəmiyyət məqsədləri;
* keyfiyyət məqsədləri;
* taktiki hədəflər və s.
Təşkilatın aşağı səviyyələri üçün məqsədlər vəzifələr kimi qəbul edilir.
3. Xarici və daxili mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi. Ətraf mühitin təhlili adətən strateji idarəetmənin ilkin prosesi hesab olunur, çünki o, həm təşkilatın missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək, həm də təşkilata öz missiyasını yerinə yetirmək və məqsədlərinə çatmaq imkanı verən davranış strategiyasını hazırlamaq üçün əsas verir.
İstənilən menecmentin əsas rollarından biri təşkilatın ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsində tarazlığı qorumaqdır. Hər bir təşkilat üç prosesdə iştirak edir:
* xarici mühitdən resursların əldə edilməsi (giriş);
* resursların məhsula çevrilməsi (çevirilməsi);
* məhsulun xarici mühitə ötürülməsi (çıxış).
İdarəetmə giriş və çıxış balansını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bir təşkilatda bu tarazlıq pozulduğu anda ölüm yoluna qədəm qoyur. Müasir bazar bu tarazlığın qorunmasında çıxış prosesinin əhəmiyyətini kəskin şəkildə artırdı. Bu, strateji idarəetmənin strukturunda birinci blokun ətraf mühitin təhlili bloku olmasında dəqiq əks olunur.
Ətraf mühitin təhlili onun üç komponentinin öyrənilməsini əhatə edir:
* makro mühit;
* yaxın ətraf mühit;
* təşkilatın daxili mühiti.
Xarici mühitin (makro və yaxın ətraf mühitin) təhlili şirkətin işi uğurla yerinə yetirdiyi təqdirdə nəyə arxalana biləcəyini və mənfi hücumların qarşısını vaxtında ala bilmədikdə onu hansı fəsadların gözləyə biləcəyini öyrənməyə yönəldilmişdir. ətraf Mühit.
Makro mühitin təhlili iqtisadiyyatın təsirinin öyrənilməsini, hüquqi tənzimləmə və idarəetmə, siyasi proseslər, təbii mühit və ehtiyatlar, cəmiyyətin sosial və mədəni komponentləri, cəmiyyətin elmi, texniki və texnoloji inkişafı, infrastruktur və s.
Yaxın mühit aşağıdakı əsas komponentlər tərəfindən təhlil edilir: müştərilər, təchizatçılar, rəqiblər, bazar iş qüvvəsi.
Daxili mühitin təhlili həmin imkanları, təşkilatın öz məqsədlərinə nail olmaq prosesində rəqabətli mübarizədə güvənə biləcəyi potensialı üzə çıxarır. Daxili mühitin təhlili də təşkilatın məqsədlərini daha yaxşı başa düşməyə, missiyanı daha düzgün formalaşdırmağa imkan verir, yəni. şirkətin mənasını və istiqamətini müəyyən etmək. Həmişə xatırlamaq son dərəcə vacibdir ki, təşkilat təkcə ətraf mühit üçün məhsul istehsal etmir, həm də üzvlərinə mövcud olmaq imkanı verir, onlara iş verir, mənfəətdə iştirak etmək imkanı verir, onlara sosial təminatlar verir və s. .
Daxili mühit aşağıdakı sahələrdə təhlil edilir:
* idarəetmənin təşkili;
* maliyyə;
* marketinq;
* təşkilati strukturu və s.
4. Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və təhlili, strategiyanın seçilməsi. Strategiyanın hazırlanması idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində həyata keçirilir və yuxarıda göstərilən vəzifələrin həllinə əsaslanır. Qərar vermənin bu mərhələsində menecer təşkilatın fəaliyyət göstərməsi üçün alternativ yolları qiymətləndirməli və məqsədlərinə çatmaq üçün ən yaxşı variantları seçməlidir. Strategiyanın işlənib hazırlanması prosesində aparılan təhlillər əsasında bütövlükdə təşkilatın inkişaf konsepsiyasının idarəedici xətti aparatla müzakirəsi və əlaqələndirilməsi, yeni inkişaf strategiyalarının tövsiyə edilməsi, məqsədlərin layihələrinin formalaşdırılması, strateji təfəkkür formalaşdırılır. uzunmüddətli planlaşdırma, strateji planların hazırlanması və onlara nəzarət üçün direktivlər. Strateji idarəetmə, təşkilatın məqsədlərin prioritetindən asılı olaraq gələcək üçün əsas mövqelərini müəyyənləşdirdiyini güman edir. Təşkilat dörd əsas strateji variantla üzləşir: məhdud artım, böyümə, ixtisar və bu strategiyaların birləşməsi. Məhdud böyüməni əksər təşkilatlar izləyir inkişaf etmiş ölkələr. Əlaqədar olmayan sənayelərdə firmaların əldə edilmiş, tənzimlənmiş birliklərindən məqsədlərin yaradılması ilə xarakterizə olunur. Liderlərin ixtisar strategiyası seçmək ehtimalı azdır. Orada qarşıya qoyulan məqsədlərin səviyyəsi keçmişdə əldə edilmiş məqsədlərdən aşağı müəyyən edilir. Bir çox firmalar üçün ixtisar əməliyyatların rasionallaşdırılmasına və yönləndirilməsinə aparan yol demək ola bilər. Bu vəziyyətdə bir neçə seçim mümkündür:
ləğvetmə (təşkilatın inventar və aktivlərinin tam satışı)
artıqlığın çıxılması (firmaların bəzi bölmələrinin və ya fəaliyyətlərinin ayrılması)
ixtisar və yenidən fokuslanma (mənfəəti artırmaq üçün fəaliyyətlərinin bir hissəsini ixtisar etmək)
İşçilərin azaldılması strategiyası ən çox şirkətin fəaliyyəti pisləşməyə davam etdikdə, iqtisadi tənəzzül zamanı və ya sadəcə olaraq təşkilatı xilas etmək üçün istifadə olunur. Bütün alternativlərin birləşdirilməsi strategiyaları bir neçə sənayedə fəaliyyət göstərən böyük təşkilatlar tərəfindən həyata keçiriləcək.
Müəyyən bir strateji alternativ seçdikdən sonra rəhbərlik konkret strategiyaya müraciət etməlidir. əsas məqsəd-- təşkilatın uzunmüddətli effektivliyini maksimuma çatdıracaq strateji alternativin seçilməsi. Bunun üçün liderlər şirkət və onun gələcəyi haqqında aydın, ümumi baxışa malik olmalıdırlar. Müəyyən bir seçimə bağlılıq çox vaxt gələcək strategiyanı məhdudlaşdırır, ona görə də qərar diqqətlə araşdırılmalı və qiymətləndirilməlidir. Strateji seçimə müxtəlif amillər təsir edir: risk (təşkilatın həyatında amil); keçmiş strategiyalar haqqında bilik; tez-tez strategiya seçimində rəhbərliyin çevikliyini məhdudlaşdıran səhmdarların reaksiyası; doğru anın seçimindən asılı olaraq vaxt amili. Strateji məsələlər üzrə qərarların qəbulu müxtəlif istiqamətlərdə həyata keçirilə bilər: “aşağıdan yuxarı”, “yuxarıdan aşağı”, yuxarıda göstərilən iki istiqamətin qarşılıqlı əlaqəsində (strategiya yuxarı rəhbərlik, planlaşdırma xidməti arasında qarşılıqlı əlaqə prosesində hazırlanır. və əməliyyat bölmələri).
Bütövlükdə təşkilatın strategiyasının formalaşdırılması getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Bu, həll edilməli olan problemlərin prioritetliyinə, təşkilatın strukturunun müəyyənləşdirilməsinə, kapital qoyuluşlarının etibarlılığına, strategiyaların əlaqələndirilməsinə və inteqrasiyasına aiddir.
5. Strategiyanın həyata keçirilməsi. Strateji planın icrası kritik bir prosesdir, çünki real plan olduqda təşkilatı uğura aparır. Çox vaxt bunun əksi baş verir: yaxşı işlənmiş strateji plan, onun həyata keçirilməsi üçün addımlar atılmasa, “uğursuzluğa” səbəb ola bilər.
Çox vaxt təşkilatların seçilmiş strategiyanı həyata keçirə bilməməsi halları olur. Bu ona görə baş verir ki, ya təhlil düzgün aparılmayıb və yanlış nəticələr çıxarılıb, ya da xarici mühitdə gözlənilməz dəyişikliklər baş verib. Bununla belə, çox vaxt strategiya həyata keçirilmir, çünki rəhbərlik strategiyanı həyata keçirmək üçün təşkilatın mövcud imkanlarından lazımi şəkildə istifadə edə bilmir. Bu, xüsusilə insan potensialından istifadəyə aiddir.
Strategiyanın uğurla həyata keçirilməsi aşağıdakı tələblərə riayət etməklə asanlaşdırılır:
* strategiyanın məqsədləri və fəaliyyəti yaxşı qurulmalı, işçilərə çatdırılmalı və onlar tərəfindən qəbul edilməlidir;
* strategiyanın həyata keçirilməsi üçün planın bütün zəruri resurslarla təmin edilməsini nəzərdə tutan aydın fəaliyyət planına malik olmaq lazımdır.
6. Strategiyanın qiymətləndirilməsi və nəzarəti. Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti strateji idarəetmədə həyata keçirilən məntiqi yekun prosesdir. Bu proses məqsədlərə nail olmaq prosesinin gedişatı ilə təşkilatın qarşısında duran faktiki məqsədlər arasında sabit əks əlaqəni təmin edir. Kruglov M.I. Şirkətin strateji idarə edilməsi. Üç. Müavinət, M .: Rus Biznes Ədəbiyyatı MMC, 1998 .- 258s.
Vikhansky O.S. Strateji İdarəetmə: Universitetlər üçün Dərslik məs. Və spesifikasiya. "İdarəetmə" - M .: Gardarika, 2000.- 141s.
Hər hansı bir nəzarətin əsas vəzifələri aşağıdakılardır:
* nəyi və hansı göstəricilərlə yoxlamaq lazım olduğunun müəyyən edilməsi;
* qəbul edilmiş standartlara, qaydalara və ya digər meyarlara uyğun olaraq nəzarət edilən obyektin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi;
* qiymətləndirmə nəticəsində kənarlaşmaların səbəbləri aşkar edildikdə, onların aydınlaşdırılması;
* lazım olduqda və mümkün olduqda düzəlişlər etmək.
Strategiyaların həyata keçirilməsinin monitorinqi vəziyyətində, bu vəzifələr çox spesifiklik əldə edir, çünki strateji nəzarət strategiyanın həyata keçirilməsinin təşkilatın məqsədlərinə çatmasına nə dərəcədə səbəb olduğunu aşkar etməyə yönəldilmişdir. Bu, strateji nəzarəti idarəetmə və ya əməliyyat nəzarətindən əsaslı şəkildə fərqləndirir, çünki o, strategiyanın düzgün həyata keçirilməsində və ya ayrı-ayrı işlərin, funksiyaların və əməliyyatların düzgün yerinə yetirilməsində maraqlı deyil. Strateji nəzarət qəbul edilmiş strategiyanın gələcəkdə həyata keçirilməsinin mümkün olub-olmadığını və onun həyata keçirilməsinin qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunmasına gətirib çıxarıb-çıxarmayacağının öyrənilməsinə yönəlib. Strateji nəzarətin nəticələrinə əsaslanan düzəliş həm həyata keçirilən strategiyaya, həm də təşkilatın məqsədlərinə aid ola bilər. Ansoff I. Strateji idarəetmə: per. İngilis dilindən E.L. Leontes b eva, 1989.- 245s .
Firmanın strategiyasını müəyyən edərkən rəhbərlik firmanın bazardakı mövqeyi ilə bağlı üç əsas sualla qarşılaşır:
* hansı işi dayandırmaq lazımdır;
* hansı işi davam etdirmək;
* hansı işə getmək lazımdır.
Bu o deməkdir ki, strategiya diqqət mərkəzindədir və bunlarla əlaqəlidir:
* təşkilatın gördüyü və etmədiyi;
* təşkilatın həyata keçirdiyi fəaliyyətlərdə nəyin daha vacib, nəyin daha az əhəmiyyət kəsb etdiyi.
Strateji idarəetmə sahəsində aparıcı nəzəriyyəçi və ekspertlərdən biri olan M.Porterin fikrincə, şirkətin bazarda davranışının strategiyasının hazırlanması üçün üç əsas istiqamət var.
Birinci sahə istehsal xərclərini minimuma endirməkdə liderliklə bağlıdır. Bu tip strategiya şirkətin öz məhsullarının ən aşağı istehsal və satış xərclərinə nail olması ilə bağlıdır. Nəticədə, o, daha çox hesabına ola bilər aşağı qiymətlər oxşar məhsulların daha böyük bazar payı əldə etməsi üçün. Bu tip strategiyanı həyata keçirən firmalar istehsal və tədarükün yaxşı təşkilinə, yaxşı texnologiyaya və mühəndislik bazasına, eləcə də məhsulun paylanmasının yaxşı sisteminə malik olmalıdırlar, yəni ən aşağı məsrəflərə nail olmaq üçün, maya dəyəri ilə bağlı hər şeyə nail olmaq üçün. istehsal. Bu strategiya ilə marketinq yüksək səviyyədə inkişaf etməməlidir.
Strategiyanın inkişafının ikinci sahəsi istehsalın ixtisaslaşması ilə bağlıdır. Bu halda firma öz məhsullarının istehsalında lider olmaq üçün yüksək ixtisaslaşmış istehsal və marketinq həyata keçirməlidir. Bu, alıcıları bu brendi seçməyə vadar edir, hətta qiyməti kifayət qədər yüksək olsa belə, bu tip strategiyanı həyata keçirən firmalar yüksək Ar-Ge qabiliyyətinə, mükəmməl dizaynerlərə, mükəmməl məhsul keyfiyyətinin təminatı sisteminə və inkişaf etmiş marketinq sisteminə malik olmalıdırlar.
Strategiya tərifinin üçüncü sahəsi müəyyən bazar seqmentinin müəyyənləşdirilməsi və firmanın səylərinin seçilmiş bazar seqmentində cəmlənməsi ilə bağlıdır. Bu halda, şirkət bütün bazarda işləməyə çalışmır, lakin müəyyən bir növ məhsula bazarın ehtiyaclarını hərtərəfli aydınlaşdıraraq, dəqiq müəyyən edilmiş seqmenti üzərində işləyir. Bu halda firma məsrəfləri azaltmağa və ya məhsulun istehsalında ixtisaslaşma siyasətini həyata keçirə bilər. Bu iki yanaşmanı birləşdirmək də mümkündür. Bununla belə, üçüncü növ strategiyanın həyata keçirilməsi üçün şirkət ilk növbədə öz fəaliyyətini müəyyən bir bazar seqmentində müştərilərin ehtiyaclarının təhlili əsasında qurmalıdır, yəni. öz niyyətində ümumən bazarın ehtiyaclarından deyil, kifayət qədər spesifik və hətta konkret müştərilərin ehtiyaclarından irəli gəlməlidir.
1.3 Strateji planlaşdırmanın üstünlükləri və çatışmazlıqları
Strateji planlaşdırmanın əsas üstünlüyü planlaşdırılan göstəricilərin daha çox etibarlılıq dərəcəsi, hadisələrin inkişafı üçün planlaşdırılan ssenarilərin həyata keçirilməsi ehtimalının daha yüksək olmasıdır.
İqtisadiyyatda mövcud dəyişikliklərin tempi o qədər sürətlidir ki, strateji planlaşdırma gələcək problemləri və imkanları formal olaraq proqnozlaşdırmağın yeganə yolu kimi görünür. O, təşkilatın yuxarı rəhbərliyini uzunmüddətli plan yaratmaq üçün vasitələrlə təmin edir, qərar qəbul etmək üçün əsas yaradır, qərarların qəbulu zamanı riskləri azaltmağa kömək edir, bütün struktur bölmələrin və icraçıların məqsəd və vəzifələrinin inteqrasiyasını təmin edir. təşkilatın.
Müəssisə idarəetməsinin yerli təcrübəsində strateji planlaşdırmadan nadir hallarda istifadə olunur. Lakin inkişaf etmiş ölkələrin sənayesində bu, istisnadan çox qaydaya çevrilir. İlyin A.I. Müəssisədə planlaşdırma: Proc. Fayda. Saat 14:00-da P 1. Strateji planlaşdırma. - Mn .: MMC "N haqqında bütün biliklər", 2000.- 185 ilə.
Strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətləri:
* cari ilə əlavə edilməlidir;
* strateji planlar hər il şirkətin yuxarı rəhbərliyinin iclaslarında hazırlanır;
* strateji planın illik təfərrüatı illik planın hazırlanması ilə eyni vaxtda həyata keçirilir. maliyyə planı(büdcə);
* Əksər Qərb şirkətləri hesab edir ki, strateji planlaşdırma mexanizmləri təkmilləşdirilməlidir.
Strateji planlaşdırmanın aşkar üstünlükləri ilə yanaşı, onun əhatə dairəsini məhdudlaşdıran və istənilən iqtisadi problemlərin həllində universallıqdan məhrum edən bir sıra çatışmazlıqları var.
Strateji planlaşdırmanın çatışmazlıqları və məhdudiyyətləri:
1. Strateji planlaşdırma öz təbiətinə görə gələcəyin mənzərəsini ətraflı təsvir etmir və verə bilməz. Onun verə biləcəyi şey, təşkilatın gələcəkdə hansı dövlətə can atmalı olduğu, bazarda və biznesdə hansı mövqe tuta biləcəyi və tutmalı olduğu əsas suala cavab vermək üçün keyfiyyət təsviridir - təşkilat sağ qalacaq, ya yox. rəqabət.
2. Strateji planlaşdırmanın planın tərtibi və həyata keçirilməsi üçün aydın alqoritmi yoxdur. Onun təsviri nəzəriyyəsi biznesin müəyyən bir fəlsəfəsinə və ya ideologiyasına əsaslanır. Buna görə də, xüsusi alətlər dəsti əsasən konkret menecerin şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır və ümumiyyətlə, strateji planlaşdırma yüksək menecmentin intuisiya və sənətinin simbiozudur, menecerin təşkilatı strateji məqsədlərə çatdırmaq bacarığıdır. Strateji planlaşdırmanın məqsədləri aşağıdakı amillərlə təmin edilir: işçilərin yüksək peşəkarlığı və yaradıcılığı; təşkilatın xarici mühitlə sıx əlaqəsi; məhsul yeniləmələri; istehsalın, əməyin və idarəetmənin təşkilinin təkmilləşdirilməsi; cari planların həyata keçirilməsi; təşkilatın məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsinə təşkilatın bütün işçilərinin daxil edilməsi.
3. Onun həyata keçirilməsi üçün strateji planlaşdırma prosesi ənənəvi perspektiv planlaşdırma ilə müqayisədə əhəmiyyətli dərəcədə resurslar və vaxt sərmayəsi tələb edir. Bu, strateji plana daha sərt tələblərlə bağlıdır. O, çevik olmalı, həm təşkilat daxilində, həm də xarici mühitdə baş verən hər hansı dəyişikliyə cavab verməlidir. Strateji planlaşdırma ilə məşğul olan işçilərin sayı uzunmüddətli planlaşdırma ilə müqayisədə daha çoxdur.
4. Strateji planlaşdırma səhvlərinin mənfi nəticələri, bir qayda olaraq, ənənəvi, uzunmüddətli planlaşdırma ilə müqayisədə çox ciddidir. Qeyri-alternativ iqtisadi fəaliyyətlə məşğul olan müəssisələr üçün yanlış proqnozun nəticələri xüsusilə faciəvidir. Uzunmüddətli planlaşdırmada yüksək risk dərəcəsi məhsullar haqqında qərarların qəbul edildiyi istehsal və iqtisadi fəaliyyət sahələri ilə izah edilə bilər; investisiyaların istiqamətləri; yeni iş imkanları və s.
5. Strateji planlaşdırma strateji planın həyata keçirilməsi mexanizmləri ilə tamamlanmalıdır, yəni. effekti planlaşdırma ilə deyil, əsasını strateji planlaşdırma təşkil edən strateji idarəetmə verə bilər. Və bu, ilk növbədə, müəssisədə strategiyanın həyata keçirilməsinə imkan verən təşkilati mədəniyyətin yaradılmasını, əməyin motivasiyası sistemini, idarəetmənin çevik təşkilini və s. Buna görə də, müəyyən bir müəssisədə strateji planlaşdırma alt sisteminin yaradılması idarəetmə sistemində işləri qaydaya salmaqdan, ümumi idarəetmə mədəniyyətinin yüksəldilməsindən, fəaliyyət intizamının gücləndirilməsindən, məlumatların işlənməsinin təkmilləşdirilməsindən və s. Sənaye müəssisələrinin təşkili, planlaşdırılması, idarə edilməsi: universitetlər üçün dərslik. / S.E. Kameniper, F.M. Rusinova - M.: aspirantura məktəbi, 1984.- 335-lər.
Adiyev R.V. Müəssisədə strateji planlaşdırma.- M .: Pul və kredit No 7, 2001. - 48c.
Fəsil 2 Kungur SMU-nun əsaslı tikinti xidmətində strateji planlaşdırma - Permtransgaz MMC-nin filialı
2.1 Ümumi xüsusiyyətlər
SMU hər növ tikinti-quraşdırma şöbəsidir tikinti işləri. Əsaslı Tikinti və Təmir Xidməti SMU-nun funksional struktur bölməsidir.
DSX-nin fəaliyyət predmeti SMU-nun hüdudlarında əsaslı tikinti, təmir, texniki yenidənqurma və yenidənqurma üzrə müəssisənin tapşırıqlarının yerinə yetirilməsidir.
DSXK öz fəaliyyətində əsaslı tikinti haqqında mövcud qanunvericiliyi, əsaslı tikinti müqavilələri, mal və materialların tədarükü haqqında qaydaları və tikinti sahəsində digər normativ hüquqi aktları rəhbər tutur.
SCSR-nin əsas vəzifələri bunlardır:
əsaslı tikintiyə və əsaslı təmirə, təsərrüfat vasitələri ilə tikintiyə, sənaye obyektlərinin, mənzil-məişət və sosial-mədəni obyektlərin texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi və yenidən qurulması işlərinin yerinə yetirilməsinə daimi nəzarətin təmin edilməsi.
qabaqcıl texnologiyaların, avadanlıqların, materialların və konstruksiyaların geniş tətbiqinə əsaslanan layihə həllərinin səmərəliliyinin təmin edilməsi.
əsaslı vəsait qoyuluşlarının səmərəliliyinin artırılması, habelə tikinti və əsaslı təmir müddətlərinin azaldılması.
əsaslı tikinti və əsaslı təmir, yenidənqurma, texniki yenidən təchizat, avadanlıqların material ehtiyatları ilə təchizatı, habelə iş müqavilələrinin bağlanması və onun obyektlərinin maliyyələşdirilməsinin açılmasına texniki nəzarətin təmin edilməsi.
SMU obyektlərinin normal fəaliyyətinin təmin edilməsi.
KSM xidməti əsaslı tikinti müqavilələri haqqında qaydalarda, habelə tikintinin maliyyələşdirilməsi və kreditləşdirilməsi Qaydalarında nəzərdə tutulmuş funksiyalarla yanaşı Mülki Məcəllə RF aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:
Planlaşdırma və maliyyələşdirmə sahəsində:
podratçılarla uzunmüddətli və illik tikinti planlarını hazırlayır və əlaqələndirir;
perspektivli tikinti layihələri üzrə layihə-axtarış işlərinin planlarını formalaşdırır;
xidmətlərlə birlikdə bina və tikililərin əsaslı təmiri planını, qüsurlu aktlar əsasında PKO-da (layihələndirmə şöbəsində) sifariş smetalarını formalaşdırır;
Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə tələb olunan həcmdə lazımi yoxlamanın aparılmasını, bütün SMU obyektləri üçün layihə-smeta sənədlərinin təsdiqini təşkil edir;
mövcud normativ sənədlərə uyğun olaraq obyektlərin tikintisi üzrə müqavilə qiymətlərini müəyyən edir və baş podratçı ilə razılaşdırır;
tikinti, əsaslı təmir və layihə-axtarış işlərinin yerinə yetirilməsi üzrə müqavilələrin icrasında iştirak edir;
bütün fəaliyyət növləri üzrə operativ və statistik uçotu vaxtında aparır və onun etibarlılığına cavabdehdir;
SMU-nun bina və tikililərinin texniki vəziyyətinə daimi nəzarəti həyata keçirir;
əsaslı tikinti və əsaslı təmir üzrə illik planları SMU-nun bölmələrinə gətirir və onların icrasına nəzarət edir;
müəssisənin istehsal şöbələri və SMU xidmətləri ilə birlikdə inkişaf etdirir Baş Planəsaslı tikinti, yenidənqurma, texniki yenidən təchizat, əsaslı təmir;
torpaq sahəsinin ayrılmasını tərtib edir;
tikintisi başa çatmış bina və tikililərin qəbulu üçün işçi və dövlət komissiyalarının yaradılması üçün sərəncamların layihələrini hazırlayır;
müəyyən edilmiş hesabat formaları üzrə yuxarı təşkilatlara, müəssisənin funksional bölmələrinə vaxtında məlumat verilməsini təmin edir.
Avadanlıq və logistika sahəsində:
istehsal proqramının həyata keçirilməsini təmin etmək üçün OKS (əsaslı tikinti şöbəsi, UMTSiK (maddi-texniki təchizat və avadanlıqların idarə edilməsi) və podratçılarla birlikdə avadanlıq və materialların tədarükü qrafiklərini hazırlayır və onlara nəzarət edir;
bütövlükdə təşkilatda əsaslı tikinti və yenidənqurma üçün nəzərdə tutulmuş avadanlıq və materialların uçotunu aparır;
UMTSiK ilə birlikdə daxil olan materialların və avadanlıqların keyfiyyətini yoxlayır;
avadanlıqda natamamlıq və qüsurlar aşkar edildikdə, materialların keyfiyyətinə, habelə onların vaxtında çatdırılmamasına və qısa müddətdə çatdırılmasına görə istehsalçılara və ya təchizatçılara qarşı iddialar irəli sürür;
başa çatdırılmış tikinti obyektlərinin istismara qəbulu sahəsində qəbul komissiyasının aktına əlavə, quraşdırılmış avadanlıqların siyahısını hazırlayır;
müəssisənin mühasibatlığı ilə birlikdə müəssisədə yerləşən avadanlıqların mövcudluğunun və hərəkətinin inventarlaşdırılmasını təşkil edir;
müəssisəyə gələn avadanlıqların qəbulunda iştirak edir;
avadanlıqların müəyyən edilmiş qaydada başqa təşkilatlara verilməsi aktlarını tərtib edir.
Layihə-smeta sənədlərinin təmin edilməsi sahəsində:
layihə-smeta sənədlərinin hazırlanması üçün ilkin məlumatları toplayır;
layihə tapşırığını hazırlayır, obyektlərdə layihə-axtarış işlərinə dair müqavilənin bağlanmasında iştirak edir;
layihələndirilən obyektlər üçün yerlərin və marşrutların seçilməsi ilə bağlı institutlarla birlikdə işləyir;
Tikinti-quraşdırma işləri sahəsində:
obyektlər üzrə podratçılar müəyyən edir, iş müqavilələri bağlayır;
inşa edilmiş sənədlərin tamlığına və keyfiyyətinə nəzarət edir, podratçıların təqdim etdiyi gizli işlərə dair aktlar aparır;
müəssisənin bölmələrində tikinti-quraşdırma işlərinə texniki nəzarət üçün məsul şəxslərin təyin edilməsi haqqında sərəncamlar hazırlayır;
müəssisənin bölmələrinin yuxarı orqanlardan gələn əsaslı tikinti, əsaslı təmir işləri ilə bağlı dairəvi məktublar, sərəncamlar ilə təmin edilməsinə köməklik göstərir;
üçün planların formalaşmasında iştirak edir tikinti təşkilatları müəssisələr;
müəssisənin bölmələrində tikintinin vəziyyətinə dair aylıq bazar icmalı hazırlayır;
SMU-nun rəhbərliyini və yuxarı təşkilatı tikinti, avadanlıq, materialların vəziyyəti haqqında hərtərəfli məlumatla təmin edir;
sənədlərin uçotunun aparılmasının, hazırlanmasının, icrasının və saxlanmasının müəyyən edilmiş qaydasına riayət olunmasını təmin edir;
obyektləri istifadəyə verərkən podratçılardan qəbul edir, icraçı və layihə sənədləri, avadanlıqların fərdi və kompleks sınaqdan keçirilməsi aktları, gizli iş növləri üzrə aktlar və obyektlərin istismara verilməsi üçün zəruri olan digər sənədlər;
podratçılara nəqliyyat vasitələri və tikinti mexanizmləri ilə təminatda köməklik göstərir;
müqavilədə nəzərdə tutulmuş avadanlıq və materialların tədarükü qrafiklərini hazırlayır.
Sənaye binaları və tikililəri bu obyektlərin təhlükəsizliyinə cavabdeh olan mühəndis-texniki işçilərin sistemli nəzarəti altında olmalıdır. DSX də bu bina və tikililərin istismarına nəzarət etmək üçün məsuliyyət daşıyır.
İstehsalat binalarının və tikililərinin profilaktik təmiri sistemi müvafiq planlı şəkildə həyata keçirilən nəzarət, texniki xidmət və bütün növ təmir üçün təşkilati və texniki tədbirlərin məcmusudur.
2.2 Permtransgaz MMC-nin filialı olan Kungur SMU-nun əsaslı tikinti xidmətində planlaşdırmanın öyrənilməsi
İstehsalat binalarının və tikililərinin təmiri həm binanın, həm də bütövlükdə strukturun və onların ayrı-ayrı konstruksiyalarının ilkin məhsuldarlığının saxlanmasına və ya bərpasına yönəlmiş texniki tədbirlər kompleksidir.
Bütün sənaye sahələrinin sənaye binaları və tikililəri üçün təmir işləri iki növə bölünür:
Kapital.
Bəzi strukturlar üçün müəyyən sənaye sahələrində mövcud olan təmirin digər, daha ətraflı təsnifatı (qaldırma təmiri, orta təmir və s.) aşağıdakı meyarlara uyğun olaraq vahid təsnifata uyğun olaraq bu və ya digər təmir növünə aid edilməlidir: əgər tezliyi təmir 1 ilə qədər - cari ilə; 1 ildən çox təmir intervalı ilə - paytaxta.
İstehsalat binalarının və tikililərinin cari təmirinə profilaktik tədbirlər həyata keçirməklə, kiçik zədə və nasazlıqları aradan qaldırmaqla bina və tikililərin və mühəndis avadanlıqlarının vaxtından əvvəl aşınmadan sistemli və vaxtında qorunması üzrə işlər daxildir. Sənaye bina və tikililərinin cari təmiri müəssisənin istismar xərcləri hesabına həyata keçirilir.
Sənaye binalarının və tikililərinin əsaslı təmirinə elə işlər daxildir ki, bu müddət ərzində sənaye binalarının və tikililərinin köhnəlmiş konstruksiyaları və hissələri dəyişdirilir və ya daha dayanıqlı və qənaətcil olanları ilə əvəz olunur, bu da təmir edilmiş obyektlərin istismar imkanlarını yaxşılaşdırır, tam təmir işləri istisna olmaqla. əsas konstruksiyaların dəyişdirilməsi və ya dəyişdirilməsi, bina və tikililərdə ən böyük olan istismar müddəti (bina və tikililərin daş və beton əsasları, bütün növ bina divarları, bütün növ divar çərçivələri, yeraltı şəbəkələrin boruları, körpü dayaqları və s.). ).
Təmirin planlaşdırılmasının necə getdiyini başa düşmək üçün Kunqur SMU-nun əsaslı təmirə məruz qalan konkret obyektini nəzərdən keçirək: FPU KS-4 (4 saylı kompressor sexinin istehsal və istismar bloku)
Binaların texniki baxışı ildə iki dəfə - yaz və payız aylarında aparılır. Yaz yoxlaması qar əridikdən sonra aparılır. Bu yoxlama qarın əriməsindən və ya qış yağışlarından sonra bina və quruluşun vəziyyətini yoxlamağa yönəldilməlidir. Yaz təftişi zamanı əsaslı təmir işlərinin həcminin növbəti ilin planına daxil edilməsi müəyyən edilir.
Bina və tikililərin qışa hazırlığını yoxlamaq məqsədilə payız yoxlaması aparılır.
Bina və tikililərə də hər ay plandankənar baxışlar aparılır.
Əsaslı və cari təmir planının işlənib hazırlanmasından əvvəl əsas fondların texniki-iqtisadi əsaslandırılması, əvvəlki ildəki təmir işləri, eləcə də bazar araşdırması, yeni podratçıların axtarışı və onların mövcud olanlarla müqayisəsi və seçimi aparılır. Təhlil cari ilin təmir planına əlavə olaraq daxil ediləcək təxirəsalınmaz təmir işlərini və gələcəkdə görülə biləcək işləri müəyyən edir.
Bütün növ yoxlamaların nəticələri aşkar edilmiş nöqsanların qeyd edildiyi aktlarla (Yaz, payız yoxlamaları aktları) sənədləşdirilir.
Təmir işlərinin fiziki və maya dəyəri baxımından həcmi əsaslı və cari təmir üçün ayrıca planlaşdırılır və uçota alınır.
Təmir işlərinin fiziki həcminin müəyyən edilməsi üçün əsas qüsurlu bəyanatdır. Cari və əsaslı təmir üçün ayrıca tərtib edilir.
Yaz yoxlamasından sonra, bütün təmir işlərini təsvir edən, onların həcmini və hər bir təmir obyekti üçün material və qurğulara ehtiyacı göstərən qüsurlu bir akt tərtib edilir.
2005-ci ildə yaz yoxlaması aparıldıqdan və FPU KS-4-də yaz yoxlama şəhadətnaməsi tərtib edildikdən sonra aşkar edilmiş qüsurları göstərən qüsurlu bir akt tərtib edilir (damdakı qüsurları nəzərə alın).
Hər bir obyektin dəyəri layihə-smeta sənədləri ilə müəyyən edilir.
Layihə-smeta sənədləri bölmələr-sifarişçilərlə, iş müqaviləli şəkildə yerinə yetirildikdə - Permtransgaz MMC-nin rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edilmiş podratçılarla razılaşdırılır. Sonra SMU-ya işə göndərilir.
Qüsurlu çıxarışdan sonra FPU KS-4 üçün smeta tərtib edilir və bu obyekt 2006-cı ilin əsaslı təmir planına daxil edilir.
Oxşar Sənədlər
Strateji planlaşdırmanın əsas məqsədləri və onun işlənib hazırlanması metodologiyası. Strategiya işlənməsinin ənənəvi üsullarının təhlili. Matris metodunun xüsusiyyətləri. Strateji planlaşdırma sxemi. Real idarəetmədə strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsi.
kurs işi, 05/16/2014 əlavə edildi
Təşkilatın strateji planlaşdırmasının əsasları. Strateji planlaşdırmanın növləri və strukturu. Holdinq şirkətlərində strateji planlaşdırma: RAO "UES of Russia" təcrübəsi. Ssenari təhlili təşkilatda strateji planlaşdırma üçün əsas kimi.
kurs işi, 05/16/2011 əlavə edildi
Strateji planlaşdırma prosesi, onun funksiyaları. OOO DPMK "Vilegodskaya"-nın maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. Təşkilatda strateji planlaşdırma problemləri, onun daxili və xarici mühitinin xüsusiyyətləri. Rəqabət üstünlüklərinin yaradılması.
kurs işi, 22/10/2014 əlavə edildi
Strateji idarəetmə: onun mahiyyəti və funksiyaları. Strateji idarəetmənin prinsipləri. Strateji planlaşdırmanın strukturu, onun üstünlükləri və çatışmazlıqları. Təşkilatın strategiyası, onun əsas növləri və seçim prinsipləri. Şaquli inteqrasiya anlayışı.
test, 03/06/2010 əlavə edildi
Müəssisənin strateji planlaşdırılmasının nəzəri və metodoloji əsasları, mahiyyəti, metodları və modelləri. Təşkilatın idarə edilməsinin məqsədləri və onlara nail olmaq yollarının seçilməsi prosesi. Strateji planın hazırlanması üçün təlimatlar.
kurs işi, 20/09/2011 əlavə edildi
Strateji idarəetmənin planlaşdırılmasının nəzəri aspektləri, onun mahiyyəti, mənası və mərhələləri. “Servis Mərkəzi” MMC-də strateji planlaşdırma sisteminin nəzərdən keçirilməsi, təşkilatın məqsədləri və onlara nail olmaq yollarının seçilməsi prosesi, motivasiya və nəzarətin mahiyyəti.
kurs işi, 29/10/2011 əlavə edildi
Strateji planlaşdırmanın tarixi, əsas anlayışlar. Müəssisənin (şirkətin) strategiyasının hazırlanması. Strateji planlaşdırmanın üstünlükləri və mənfi cəhətləri. Mərkəzi planlaşdırmanın dövlət tənzimlənməsi sisteminə çevrilməsi.
kurs işi, 01/12/2011 əlavə edildi
Strateji idarəetmə və strateji planlaşdırma, təşkilatın inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması mərhələləri. Missiya, inkişaf məqsədləri və strateji inkişaf planı turizm şirkəti. Strateji planlaşdırmada istifadə olunan təhlil alətləri və üsulları.
kurs işi, 04/07/2014 əlavə edildi
“Strategiya” anlayışı və strateji planlaşdırmanın mahiyyəti. Şəhərin inkişafı üzrə strateji planın məzmunu. Strateji plan məsuliyyətli gücün mexanizmidir. Bələdiyyədə strateji planlaşdırma sistemi.
dissertasiya, 06/12/2006 əlavə edildi
Strateji planlaşdırmanın konsepsiyası, mahiyyəti, vəzifələri və funksiyaları. Strateji planlaşdırma prosesi çərçivəsində idarəetmə fəaliyyətinin növləri. Şirkətin xarici mühitinin qiymətləndirilməsi və təhlili üçün parametrlər. Planın hazırlanmasına və onun həyata keçirilməsinə dair tələblər.
Strateji idarəetmə- bu, təşkilatın əsası kimi insan potensialına əsaslanan, istehsal fəaliyyətini istehlakçıların ehtiyaclarına yönəldən, çevik reaksiya verən və təşkilatda ətraf mühitdən gələn çağırışlara cavab verən və rəqabət üstünlükləri əldə etməyə imkan verən vaxtında dəyişikliklər edən belə bir idarəetmədir. təşkilatın sağ qalmasına şərait yaradır uzun müddətli məqsədlərinə çatarkən.
Strateji idarəetmənin obyektləri təşkilatlar, strateji biznes bölmələri və təşkilatın funksional sahələridir.
Strateji idarəetmənin mövzusudur:
Təşkilatın ümumi məqsədləri ilə birbaşa əlaqəli olan problemlər.
Təşkilatın hər hansı elementi ilə bağlı problemlər və həll yolları, əgər bu element məqsədlərə nail olmaq üçün zəruridirsə, lakin hazırda mövcud deyilsə və ya kifayət qədər miqdarda mövcud deyilsə.
İdarə olunmayan xarici amillərlə əlaqəli problemlər.
“Strateji idarəetmə problemləri ən çox çoxsaylı xarici amillərin təsiri nəticəsində yaranır. Ona görə də strategiya seçimində səhvə yol verməmək üçün təşkilatın gələcəyinə hansı iqtisadi, siyasi, elmi-texniki, sosial və digər amillərin təsir etdiyini müəyyən etmək vacibdir.
Strateji idarəetmənin əsasını bir-biri ilə əlaqəli bir sıra konkret biznes, təşkilati və əmək strategiyalarını özündə birləşdirən strategiyalar sistemi təşkil edir. Strategiya, təşkilatın xarici mühitdə baş verən dəyişikliyə əvvəlcədən planlaşdırılmış reaksiyasıdır, istənilən nəticəni əldə etmək üçün seçilmiş davranış xəttidir.
Beləliklə, strateji menecmentin mahiyyəti qeyri-sabit mühitdə yaşamaq və səmərəli fəaliyyət göstərmək qabiliyyətini saxlamaq üçün onun fəaliyyətində baş verən dəyişikliklərin davamlı monitorinqi və qiymətləndirilməsi əsasında təşkilatın inkişaf strategiyasının formalaşdırılması və həyata keçirilməsindən ibarətdir.
Müəssisədə strateji idarəetmə aşağıdakı beş funksiyada ifadə olunur:
Strategiya planlaması;
Strateji planların icrasının təşkili;
İcra koordinasiyası strateji məqsədlər;
Strateji nəticələrə nail olmaq üçün motivasiya;
Strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət.
Strateji planlaşdırmanı strateji idarəetmənin ən vacib funksiyalarından biri hesab edin.
“Strateji planlaşdırma” termini bizə 70-ci illərdə Qərb ekspertlərinin tərcümə olunmuş kitablarında gəldi. Ölkəmizdə həmin illərin planlaşdırma praktikasında “uzunmüddətli perspektiv planlaşdırma” termini işlədilirdi. Bu iki anlayış arasında əsaslı fərq var idi. Beləliklə, uzunmüddətli planların hazırlanmasının əsasında duran əsas fikir “Bu gün dünəndən yaxşıdır, sabah isə bu gündən daha yaxşı olacaq” idi və hər hansı qeyri-müəyyənlik inkar edildi. Beləliklə, planlaşdırmanın aparıcı prinsipi - plan hədəflərinin "nail olunduğundan", çox vaxt mövcud resurs imkanları çərçivəsində hazırlanması və müəyyən bir məhsulun istehsalını nə qədər çox artırsa, bir o qədər yaxşıdır. Eyni zamanda, xarici mühitin praktiki olaraq dəyişməyəcəyinə aprior inanılırdı. Əsas diqqət təşkilatın daxili imkanlarının və resurslarının təhlilinə yönəldilib. Bu yanaşma ilə, təşkilatın daxili imkanlarının təhlili əsasında müəyyən edə biləcəyi hər şey onun nə qədər məhsul istehsal edə biləcəyi və bunun üçün hansı xərclərə məruz qalacağıdır. Amma istehsalın həcmi və məsrəflərin dəyəri o zaman ənənəvi mənada ölkəmizdə olmayan yaradılan məhsulun bazar tərəfindən nə qədər qəbul ediləcəyi sualına cavab vermir. Hansı miqdarda və hansı qiymətə alınacaq, bunu bazar müəyyən edir. Qeyri-bazar iqtisadiyyatı şəraitində belə suallar yaranmırdı.
İşləyən təşkilatların fəaliyyətini xarakterizə edən strateji plan bazar şəraiti, fərqli bir paradiqmadan istifadə edir: "Sabah mütləq bu gündən yaxşı olmayacaq". Və situasiya təhlili bəzi məhsullara tələbatın azaldığını aşkar edərsə, hətta lazımi resurslar mövcud olsa belə, bu müəssisənin rəhbərliyi istehsalını artırmayacaq, əksinə istehsalı azaltmaq və ya digər məhsulların istehsalına keçmək strategiyalarını seçəcəkdir. Strateji planın hazırlanması, fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərlə bağlı müəyyən fərziyyələr əsasında təşkilatın inkişaf perspektivlərinin təhlilinə əsaslanır. Bu təhlilin ən vacib elementi məhsulların bazarları uğrunda rəqabətdə təşkilatın mövqeyini müəyyən etməkdir. Təşkilatın inkişaf məqsədlərinin belə təhlili əsasında istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin ayrı-ayrı sahələri (fərdi müəssisələr) formalaşdırılır və məqsədlərə nail olmaq üçün strategiyalar seçilir.
Əgər təşkilatın uzunmüddətli və illik planları təşkilatın inkişafının seçilmiş istiqamətlərinin planlaşdırılmasını nəzərdə tutursa, strateji planlaşdırma çərçivəsində hansı yeni istiqamətlərin işlənib hazırlanması və mövcud olanlardan hansının aradan qaldırılması ilə bağlı məsələlər həll edilir. Strateji planlaşdırma təşkilatın fəaliyyətini xarici mühitin daim dəyişən şərtlərinə uyğunlaşdırmaq və yeni imkanlardan fayda əldə etmək məqsədi daşıyır.
Bununla belə, strateji planlaşdırma gələcəyin tam, hərtərəfli mənzərəsini verə bilməz. Onun formalaşdırdığı gələcəyin mənzərəsi təşkilatın xarici və daxili vəziyyətinin təfərrüatlı təsviri deyil, onun ehtimal xarakterli ssenari təsviridir. Aydındır ki, gələcəyin qeyri-kamil təsviri belə heç olmasa daha yaxşıdır. Ümumiyyətlə, strateji planlaşdırma, əvvəlcədən planlaşdırma təhlili və strateji planların hazırlanmasının xüsusi üsullarına sahib olmaq əsasında strateji məqsədlərin qoyulması və əldə edilməsində təşkilatın yüksək rəhbərliyinin intuisiya və sənətinin simbiozudur.
Strateji planlaşdırma prosesi bir neçə mərhələdən ibarətdir:
1. Təşkilatın missiyası və məqsədlərinin müəyyən edilməsi.
2. Məlumatların toplanması, şirkətin güclü və zəif tərəflərinin, habelə mövcud xarici və daxili məlumatlara əsaslanaraq onun potensial imkanlarının təhlilini əhatə edən mühitin təhlili.
3. Strategiya seçimi.
4. Strategiyanın həyata keçirilməsi.
5. İcranın qiymətləndirilməsi və nəzarəti.
Təşkilatın missiyasının və məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Məqsəd funksiyası müəssisənin mövcudluğunun fəlsəfəsini və mənasını ifadə edən missiyasının müəyyən edilməsi ilə başlayır.
Missiya müəyyən bir istiqamətdə hərəkət etmək üçün konseptual niyyətdir. O, adətən müəssisənin vəziyyətini təfərrüatlandırır, təsvir edir əsas prinsiplər onun işi, rəhbərliyin faktiki niyyətləri, habelə müəssisənin ən mühüm iqtisadi xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi. Missiya gələcəyə olan həvəsi ifadə edir, təşkilatın səylərinin nəyə yönəldiləcəyini, hansı dəyərlərin prioritet olacağını göstərir. Ona görə də missiya müəssisənin mövcud vəziyyətindən asılı olmamalı, maliyyə problemlərini əks etdirməməlidir və s. Missiyada mənfəət əldə etməyi təşkilatın yaradılmasının əsas məqsədi kimi göstərmək adət deyil, baxmayaraq ki, mənfəət əldə etmək müəssisənin fəaliyyətində ən vacib amildir.
Məqsəd təşkilatdakı missiyanın həyata keçirilməsi prosesini idarə etmək üçün əlçatan bir formada dəqiqləşdirilməsidir. Məqsədin əsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:
müəyyən bir vaxt intervalına aydın diqqət;
spesifiklik və ölçülə bilənlik;
digər missiya və resurslarla ardıcıllıq və uyğunluq;
hədəfləmə və idarəolunma qabiliyyəti.
Təşkilatın mövcudluğunun missiyası və məqsədləri əsasında inkişaf strategiyaları qurulur və təşkilatın siyasəti müəyyən edilir.
Strateji Təhlil və ya "portfel təhlili" də adlandırıldığı kimi (şaxələndirilmiş şirkətin təhlili vəziyyətində) strateji planlaşdırmanın əsas elementidir. Ədəbiyyatda qeyd olunur ki, portfel təhlili strateji idarəetmə vasitəsi kimi çıxış edir, onun köməyi ilə şirkət rəhbərliyi ən gəlirli və perspektivli sahələrə investisiya qoymaq üçün onun fəaliyyətini müəyyənləşdirir və qiymətləndirir.
Portfel təhlilinin əsas üsulu iki ölçülü matrislərin qurulmasıdır. Belə matrislərin köməyi ilə istehsal, bölmələr, proseslər, məhsullar müvafiq meyarlar üzrə müqayisə edilir.
Matrislərin formalaşmasına üç yanaşma var:
Bu parametrlərin adının sütunundan uzaqlaşdıqca dəyişən parametrlərin dəyərlərinin artdığı cədvəlli yanaşma. Bu halda, portfel təhlili yuxarı sol küncdən aşağı sağa aparılır.
Dəyişən parametrlərin dəyərlərinin koordinatların kəsişmə nöqtəsindən məsafə ilə artdığı koordinat yanaşması. Portfolio təhlili burada aşağı sol küncdən yuxarı sağa aparılır.
Portfelin aşağı sağ küncdən yuxarı sola doğru təhlil edildiyi məntiqi yanaşma. Belə bir kampaniyadan ən çox xarici təcrübədə istifadə olunur.
Təhlil mühit strateji təhlilin həyata keçirilməsində zəruri, tk. onun nəticəsi müəssisənin bazardakı cari vəziyyəti ilə bağlı qiymətləndirmələrin aparıldığı məlumatların alınmasıdır.
Ətraf mühitin təhlili onun üç komponentinin öyrənilməsini əhatə edir:
xarici mühit;
yaxın ətraf mühit;
təşkilatın daxili mühiti.
Xarici mühitin təhlili iqtisadiyyatın, hüquqi tənzimləmə və idarəetmənin, siyasi proseslərin, təbii mühitin və ehtiyatların, cəmiyyətin sosial və mədəni komponentlərinin, cəmiyyətin elmi-texniki və texnoloji inkişafının, infrastrukturun, sosial-iqtisadi inkişafın təsirinin öyrənilməsini əhatə edir. və s.
Yaxın mühit aşağıdakı əsas komponentlərə görə təhlil edilir: alıcılar, təchizatçılar, rəqiblər, əmək bazarı. Daxili mühitin təhlili həmin imkanları, şirkətin öz məqsədlərinə nail olmaq prosesində rəqabətli mübarizədə güvənə biləcəyi potensialı üzə çıxarır. Daxili mühit aşağıdakı istiqamətlərdə təhlil edilir: şirkətin kadrları, onların potensialı, ixtisasları, maraqları və s.; idarəetmə təşkilatı; istehsalat, o cümlədən təşkilati, əməliyyat-texniki və texnoloji xarakteristikalar və tədqiqatlar və təkmilləşdirmələr; şirkətin maliyyəsi; marketinq; təşkilati mədəniyyət.
1. Yüksək rəhbərliyin strateji planlaşdırmanın yaradılması və həyata keçirilməsindən uzaq durmaq istəyi, bu funksiyaları konkret vəzifəyə həvalə etməsi. rəsmi və ya bölmə. Birinci şəxs strategiyada iştirak etmirsə, heç kim onunla məşğul olmur.
2. Sistemin tətbiqinin keçmişdə uğursuzluğa düçar olması, yəni yüksək rəhbərlik tərəfindən gözlənilən nəticələrə gətirib çıxarmaması səbəbindən strateji planlaşdırmadan imtina.
3. Strateji planlaşdırmanın həddindən artıq çox maliyyə və vaxt xərcləri tələb edəcəyi fərziyyəsi.
4. Sehrli çubuq dalğası ilə fantastik nəticələr əldə etmək üçün bir az səy tələb etdiyinə inanmaq.
5. Oxşar nəticələrə nail olmaq üçün başqa şirkətlərin uğurlu təcrübəsinin heç bir dəyişiklik olmadan birbaşa surətinin çıxarılmasının kifayət olduğunu fərz etmək.
6. Strateji planlaşdırma sisteminin mövcud olanları yenidən qiymətləndirmədən həyata keçirilə biləcəyi fərziyyəsi idarəetmə texnologiyaları, idarəetmə qərarlarının qəbulu və nəzarət sistemləri.
7. Layihənin “mühərriki” olacaq ən yüksək idarəetmə səviyyəsində bir şəxs və ya bir qrup insan tapılmaması.
8. Layihə iştirakçıları arasında dəyişikliklərin idarə edilməsi sahəsində əsas biliklərin və inkişaf perspektivlərini görmək üçün texniki biliklərin olmaması, həmçinin çatışmazlıqlar Şəxsi keyfiyyətlər layihəni başa çatdırmaq üçün lazım idi.
9. Planlaşdırmanın şirkətin siyasi, sosial və təşkilati islahatı olduğunu, eyni zamanda onun sərt strukturlaşdırılmış proses olduğunu nəzərə almamaq.
10. Strateji planlaşdırmanın ayrı bir proses olduğu fərziyyəsi əməliyyat fəaliyyəti. Gündəlik fəaliyyət planının planlaşdırılması və icrası proseslərinin ziddiyyət təşkil etməsində səhv. Səbəb strateji planın əməliyyat fəaliyyətinin təməli olması ilə bağlı anlaşılmazlıqdır.
11. Yüksək və orta səviyyəli menecerlərin strateji planlaşdırma prosedurunun mahiyyətini başa düşməsi və bu prosedurun həmişə onların şəxsi maraqları ilə üst-üstə düşəcəyi fərziyyəsi.
12. Strateji planlaşdırmanın bir-birini tamamlayan sərt prosedurlar və intuisiyaların simbiozu olduğunu başa düşməmək. Kənar məsləhətçilərin muzdlu qrupunun və ya xüsusi yaradılmış şöbənin müstəqil olaraq xətt menecerləri üçün strateji plan hazırlaya biləcəyi fərziyyəsi.
13. Strateji planın xarici mühitin və təşkilatın daxili vəziyyətinin öyrənilməsi prosesi olduğuna məhəl qoymamaq, yəni. həyata keçirilməsi ilə birlikdə təlim prosesi.
14. Strateji planlaşdırmanın şirkəti dərhal mövcud böhrandan çıxaracağına dair fərziyyə.
15. Strateji planlaşdırmanın konkret məhsul və ya mövcud məhsulun modifikasiyası üçün perspektivləri müəyyən etmək üçün alət olması fərziyyəsi. Başqa sözlə, strateji planlaşdırma sisteminin inteqrasiya olunmuş idarəetmə sistemi kimi qəbul edilməməsi.
Strateji planlaşdırma böhranı
Strateji planlaşdırmanın yaranması və tənəzzül tarixinin ətraflı təhlili Sankt-Peterburq Universitetinin prorektoru tərəfindən aparılmışdır. Dövlət Universiteti, Strateji şöbəsinin müdiri və beynəlxalq idarəetmə V.S. Katkalo.
Məhdud imkanlar strateji qərarların hazırlanmasında rəsmiləşdirilmiş planlaşdırma sistemləri artıq 1970-ci illərin ortalarında özünü büruzə verdi. Strateji idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının bütün sonrakı tarixi klassik strateji planlaşdırma konsepsiyasının effektivliyinin azalmasının tanınması ilə əlamətdardır.
Bu proseslərin güclü katalizatorları 1973-cü il neft şoku və ondan sonra baş verən və planlaşdırmanın özünün ideologiyasını ciddi şübhə altına alan dünya iqtisadi böhranı oldu. Üzən valyuta məzənnələri, yüksək inflyasiya və artan beynəlxalq rəqabət dövründə (xüsusən də Yapon və Çin firmalarının gözlənilməz uğurları səbəbindən ağrılı) texniki cəhətdən mürəkkəb planlaşdırma modellərinin etibarlılığı nəzərəçarpacaq dərəcədə azalmışdır. Onların real rəqabət üstünlükləri anlayışından ayrıldıqları ortaya çıxdı.
Bu problemin praktikada iki təzahürü var idi. Bir tərəfdən, planlaşdırma departamentləri üçün heç bir resursunu əsirgəməyən ABŞ və Avropanın aparıcı şirkətləri uzunmüddətli hədəflərin qoyulması metodlarında mürəkkəbləşmiş və getdikcə çətinləşən bir növ "fil sümüyü qüllələrinə" çevrildiklərini aşkar etdilər. real şəkildə nail olmaq. Bəzi məlumatlara görə, 1980-ci illərin əvvəllərində. Amerika korporasiyalarının 10%-dən az hissəsi diqqətlə hazırlanmış strategiyalarını uğurla həyata keçirmişdir. Digər tərəfdən, son qlobal biznes tarixi şirkətlərin guya mükəmməl strateji planlaşdırma modellərinə əsaslanaraq səhv qərarlar qəbul etmələrinin nümunələri ilə doludur.
Strateji planlaşdırma, həmçinin Montrealdakı McGill Universitetinin İdarəetmə professoru G. Mintzberg tərəfindən nəzərdən keçirilmişdir. Bir tərəfdən, təşkilatın strategiyasının həmişə rasional planlaşdırmanın nəticəsi olduğu fərziyyəsi əsassız hesab edilirdi, digər tərəfdən isə iddia edilirdi ki, inkişaf edir strategiyaları qədər uğurlu ola bilər qəsdən rəsmiləşdirilmiş planlaşdırmadan irəli gələn strategiyalar.
Rus əsilli amerikalı riyaziyyatçı və iqtisadçı İ.Ansoff və onun ardıcılları tərəfindən nəzəri cəhətdən əsaslandırılmış firmaların rifahını təmin etmək üçün strateji planlaşdırma modelinin üstünlüyünə olan inam, bütövlükdə, firmaların rifahının təmin edilməsinə təsirinin empirik tədqiqatlarında inandırıcı təsdiqini almamışdır. maliyyə nəticələrinin planlaşdırılması. Əgər əvvəlcə 1970-ci illərin əvvəllərində. bu cür araşdırmalar hələ də ümidverici nəticələr çıxardı, sonra onlarla oxşar əsərlər 1970-80-ci illərdə həyata keçirilmiş, bu gözləntilər üçün aşkar dəlil tapmamış və ya onları tamamilə yox etmişdi. Artıq 1980-ci illərdə. Dünya iqtisadiyyatının müxtəlif sahələrinin rəhbərləri planlaşdırma frazeologiyasından tamamilə imtina etmədən, nəhayət, onların uzunmüddətli inkişafını idarə etməyin daha çevik üsullarının xeyrinə onun əsas prinsiplərini kökündən yenidən nəzərdən keçirdilər.
Royal Dutch Shell və General Electric (GE) şirkətlərinin planları burada xüsusilə açıqdır. Hər ikisi strateji planlaşdırma sahəsində mükəmməl işləri ilə nəzərəçarpacaq rəqabət üstünlükləri əldə etdilər, lakin onlar bunu öz tərzlərində şərh etdilər.
Shell, faktiki əməliyyatlardan çox uzaq olan korporativ strateqlər komandası tərəfindən yaradılmış mürəkkəb və çevik olmayan 10 illik planların adi formasını rədd etdi. Təklif olunan planlaşdırma anlayışı, məqsədi korporativ iyerarxiyanın bütün səviyyələrində baş menecerləri öz biznes mühitləri haqqında strateji düşünməyə məcbur etmək olan bir sıra situasiya ssenarilərinin işlənməsini əhatə edirdi. Ssenarilərdən ya siyasətin formalaşdırılması prosesini məlumatlandırmaq, ya da xüsusi kapital tutumlu layihələri qiymətləndirmək üçün alternativ strategiyaların həyat qabiliyyətini yoxlamaq üçün istifadə oluna bilər. investisiya layihələri. 1970-ci illərin ortalarında qlobal iqtisadi böhrandan sonra ciddi güclənmə. xarici biznes mühitinin qeyri-müəyyənliyi və korporativ qərarların qəbulunda siyasi və sosial amillərin artan əhəmiyyəti müxtəlif sənaye sahələrində şirkətlər arasında ssenari yanaşmasının yayılmasına kömək etdi. 1980-ci illərin ortalarında ABŞ-da o vaxt Fortune 500 siyahısında olan şirkətlər arasında aparılan bir sorğuya görə, onların 50%-dən çoxu artıq ssenari planlaşdırmasından istifadə edirdi.
George Welch rəhbərliyi altında GE-nin uğurlu təcrübəsi klassik strateji planlaşdırma konsepsiyasına daha bir cəlbedici alternativ idi və rəqabətdən daha sürətli öyrənmək bacarığının yeganə davamlı rəqabət üstünlüyü ola biləcəyinin sübutu idi. Baxmayaraq ki, GE 1960-cı illərdən bəri. 1980-ci illərin əvvəllərindən etibarən rasional planlaşdırma sistemlərinin fəal tətbiqində ən sadiq liderlərdən biri kimi tanınır. şirkətin yeni rəhbəri strategiyasına yanaşmaları kökündən yenidən nəzərdən keçirdi. Jack Welch 200+ strateji planlaşdırma departamentini ləğv etdi və şirkətin strategiyasını sadə, yığcam və aydın şəkildə ifadə etdi: “Biz istənilən biznesdə birinci və ya ikinci olmalıyıq (və General Electric çoxşaxəli və çoxşaxəli şirkətdir). Əgər biz üçüncü olsaq, bu iş satılmalıdır”.
Planlaşdırma məktəbinin erasının altındakı xətt 1994-cü ildə G. Mintzberg tərəfindən "Strateji planlaşdırmanın yüksəlişi və süqutu" kitabında ümumiləşdirilmişdir. Əsas ideya planlaşdırma və strategiya anlayışlarını aydın şəkildə ayırmaq idi. Q.Mintzberqin fikrincə, planlaşdırma şirkətin artıq malik olduğu həmin strategiyaların kodlaşdırılması, aydınlaşdırılması və əməliyyatlaşdırılmasının formallaşdırılmış sistemidir, strategiya isə ya şirkətin davranışının “kortəbii” işlənmiş modelidir, ya da onun düşünülmüş “perspektividir”.
Q.Mintzberqin bəyanatı ilə razılaşmaq lazımdır ki strategiya planlaşdırmaq olmaz. Alim haqlı olaraq hesab edir ki, strateji planlaşdırmanın ənənəvi modeli yeni və effektiv strategiyaların yaradılmasında qeyri-mümkün oldu, çünki o, üç “fundamental aldatma” üzərində qurulmuşdu:
- gələcəyin əvvəlcədən müəyyən edilməsi haqqında,
- planlaşdırmanın strategiyanın hazırlanmasından ayrılması haqqında,
- hərtərəfli rəsmiləşdirilməsinin mümkünlüyü haqqında.
O, belə nəticəyə gəlir ki, strategiyanın formalaşdırılması prosesi planlaşdırmadan fərqli olaraq formal təhlildən çox yaradıcı sintezdir. Bununla əlaqədar olaraq Q.Mintzberq korporasiyaları planlaşdırmadan tamamilə imtina etməyə deyil, onu transformasiya etməyə çağıraraq, düzgün qeyd etdi ki, strateji planlaşdırmanı daha doğrusu strateji proqramlaşdırma adlandırmaq olar.
Q.Mintzberq yazırdı ki, problem ondan ibarətdir ki, strateji planlaşdırma heç də strateji düşüncə ilə eyni deyil. Əslində, birinci bəzən ikinci ilə əvəz olunur. “Planlaşdırma,” Q.Mintzberq qeyd etdi, “həmişə təhlillə – məqsədi və ya niyyətlər toplusunu mərhələlərə bölmək, bu mərhələləri demək olar ki, avtomatik yerinə yetirmək üçün rəsmiləşdirmək və hər bir mərhələnin gözlənilən nəticələrini və ya nəticələrini formalaşdırmaqla bağlıdır. . Strateji düşüncə, əksinə, sintezlə bağlıdır. Bu, intuisiya və yaradıcılıqla əlaqələndirilir. Strateji təfəkkürün nəticəsi müəssisənin gələcəyinə inteqrasiya olunmuş baxışdır və çox da dəqiq olmayan hərəkət istiqamətidir.
Strateji planlaşdırma, G. Mintzberg yazırdı, üç növ sofizmdən əziyyət çəkir.
Hər şeydən əvvəl, bu sahənin mütəxəssisləri dünyanın uzun aylar ərzində dəyişməz qalacağı fərziyyəsindən çıxış edirlər, bunun üçün onlara bir plan hazırlamaq lazım olacaq və sonra bu plan həyata keçirilərkən, ciddi şəkildə ona uyğun olaraq inkişaf etməyə başlayacaq. Lakin bu səhvdir, Q.Mintzberg deyir, dünya strateji planlaşdırıcıların proqnozlarına bu qədər tabe olmaqdan uzaqdır.
İkincisi, onlar planların həyata keçirilməsinin praktiki, gündəlik işinə şəxsən toxunmadan, real həyatdan geri çəkilmək və təsdiqlənmiş, "sərt" məlumatlar ilə işləmək mümkün olduğu fərziyyəsindən çıxış edirlər. Mütəfəkkirlər və praktiklər guya bir-birindən uzaq dura bilər və etməlidirlər. Menecerlər heç vaxt dəbdəbəli ofislərini tərk etməli deyillər. Planlaşdırıcıların öz ofislərində oturmaq hüququ var. Bununla belə, planlaşdırıcıların güvəndiyi hər hansı dəqiq, yoxlanılmış məlumatla bağlı problem onun daha etibarlı olmasıdır ki, bu da çox vaxt uzun vaxt aparır. Bu məlumat planlaşdırıcıların masasına çatdıqda, köhnəlmiş ola bilər. Bundan əlavə, "sərt" məlumatlar tez-tez gizlədir, əgər məsələnin mahiyyəti deyilsə, ən azı vacib nüanslar. Ən yaxşısı kimi təqdim edilən bəzi məlumatlar heç də təsdiqlənməyib və şayiə və dedi-qodulardan ibarətdir. Nə olursa olsun, yeni strategiyalar çox vaxt diqqətlə yerinə yetirilən təhlillər deyil, təsadüfi, gözlənilməz hadisələr nəticəsində yaranır.
Dünya ixtisaslaşmış ədəbiyyatında yaxşı başa düşülür ki, 1980-ci illərdə. Strateji planlaşdırma (həm nəzəri, həm də idarəetmə praktikasında) strateji idarəetmə ilə əvəz edilmişdir və buna görə də bu məsələnin müzakirəsi artıq aktual deyil. 20 ildən artıqdır ki, strateji idarəetmə daha geniş anlayış kimi şərh olunur: strateji planlaşdırmanın özü ilə yanaşı, o, strategiyaların həyata keçirilməsi və strateji nəzarət məsələlərini də əhatə edir.
Strateji planlaşdırmanın klassik nəzəriyyəsinin ehtiyaclar üçün tətbiqi xarakterikdir müasir biznes firma strategiyaları sahəsində bir çox tanınmış rus mütəxəssisləri tərəfindən rədd edildi [Efremov, 2001; Zub, Loktionov, 2001; Popov, 2003; Petrov, 2005] və strateji idarəetmə üzrə bir sıra əsas rus dərsliklərində bu məsələlər hətta ətraflı müzakirə olunmur [O.S. Vikhansky, 1998; İ.B. Gurkov, 2004].
Strateji idarəetmə
Strateji idarəetmə dörd əsas həlqədən ibarət zəncirdir:
1. Strateji Diaqnostika(strateji qərarlar qəbul etmək üçün xarici mühitin vəziyyətinin və şirkətin daxili vəziyyətinin dəqiq diaqnozu və proqnozu lazımdır).
2. Strateji məqsədlərin seçimi(onlar ambisiyaların, imkanların və məhdudiyyətlərin kompromissi kimi yaranır və sonra strateji alternativlərin (strateji məqsədlərə nail olma yollarının) təhlili, bu və ya digər strateji alternativin həyata keçirilməsi ilə bağlı fayda və risklərin qiymətləndirilməsi yolu ilə “güc” üçün sınaqdan keçirilir).
3. Strateji planlaşdırmaŞirkəti nəzərdə tutulan məqsədə aparan dəyişikliklərin həyata keçirilməsini təmin edən layihələrin həyata keçirilməsi ilə həll olunan mövcud vəziyyətlə şirkətin əldə etməyə çalışdığı vəziyyət arasındakı fərqi azaltmaq vəzifəsi kimi.
4. Strateji nəzarət— strategiyanın həyata keçirilməsinin monitorinqi və nəzarəti (şirkətin yuxarı rəhbərliyi əsas göstəricilər baxımından strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə nəzarət etməli və strateji planlara düzəlişlər etməli və ya zəruri hallarda strateji məqsədlərə yenidən baxmalıdır).
1. Rusiya təşkilatlarında Qərb təşkilatları ilə müqayisədə yerliçilik güclüdür.Çox vaxt idarəetmə aparatı bir-birinə və təşkilat rəhbərinə həmkarlarından daha səriştəli olduqlarını daim sübut edən və bu əsasda daha çox səlahiyyət və resurs tələb edən (lakin həmişə məsuliyyət daşımır) rəqib deputat klanlarının konqlomeratıdır. ). Müxtəlif qrupların maraqları üst-üstə düşməyə bilər, onların hər biri öz məqsədlərini güdə bilər və bu, müxtəlif personajların vahid komandada birləşdirilməsinə, ideyaların yaradılması və planın həyata keçirilməsində kollektiv səylərə yönəlmiş strateji idarəetmə sisteminin ideyalarına ziddir.
2. MDB ölkələrində menecerlər Qərbi Avropa və Amerikadan fərqli olaraq daha çox hazır reseptlərə diqqət yetirirlər. Məsləhətçilər tez-tez kursantların doldurmaq istədikləri hazır formaları təqdim etmək tələbi ilə üzləşirlər. ABŞ-da isə əks tendensiya var. Menecerlər daha tez-tez prinsipi başa düşməyə çalışırlar və sonra müstəqil olaraq idarəetmə prosedurunu və sənədlərin formalarını hazırlayırlar, müəllimin onlara hazır reseptlər tətbiq etmək cəhdlərini mənfi qəbul edirlər.
3. Rusiya menecerləri sözün əsl mənasında cari məsələlərdə boğulurlar. Strateji planlaşdırma sistemi təşkilati xaosa qarşı mübarizədə güclü silahdır. Onu həyata keçirməyə qərar verən lider, ilk növbədə, özünü, iş üsullarını dəyişməyə hazır olmalıdır. Yalnız bundan sonra sistem effektiv olacaq. Strateji plan fəaliyyətləri ideal olaraq əməliyyat məsələləri ilə eyni əhəmiyyətə malik olmalıdır.
4. Rus menecerləri tez-tez anlıq uğurun əhəmiyyətini şişirdirlər. Təşkilatın miqyası və şirkətin bazarda inhisarçı mövqe tutma vərdişi çox vaxt müxtəlif səviyyəli menecerlərə reallığı obyektiv qiymətləndirməyə mane olur, strateji təfəkkürdən çox, ani problemlərin həllini stimullaşdırır və rəqiblərin lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsinə və hətta diqqətdən kənarda qalmasına səbəb olur.
5. Qərb şirkətləri ilə müqayisədə Rusiya təşkilatları korporativ mədəniyyətin təhlilinə və onun işçilər və müştərilər arasında sistemli şəkildə təbliğinə daha az diqqət yetirir, strateji düşüncə rəqiblərin qiymətləndirilməməsinə və hətta diqqətdən kənarda qalmasına gətirib çıxarır. Nəticədə, rəqibləri öyrənmək əvəzinə, onların nailiyyətlərinə müdaxilə etmək əvəzinə passivlik; həddindən artıq optimizm, sakit sürüşmə, necə deyərlər, "ildırım vurmayacaq" qədər.
6. rus təşkilatlarıçox vaxt müştərinin ehtiyaclarına məhəl qoymur və ya şüarlarla məhdudlaşır.
7. Köhnə planlaşdırma prinsipinin “nail ediləndən” geniş istifadəsi.(“Keçən il artım 5% idi, ona görə də bu il 6% hədəflənməlidir.”)
Bugünkü iş dünyası üzərində işləyir ümumi standartlar dünyanın müxtəlif yerlərində yüz ildən artıq təcrübə əsasında hazırlanmışdır. Artıq güclü iqtisadi inteqrasiya, prosedurların və idarəetmə prinsiplərinin standartlaşdırılması tendensiyası mövcuddur. Bununla belə, öz müstəsna hallarını həddindən artıq vurğulayanlar rəqabətdən kənarda qalmaq və sonda müflis olmaq riski ilə üzləşirlər. Odur ki, iş dünyasının bir neçə onilliklər ərzində təsvir olunan strateji idarəetmə prinsiplərindən istifadə etdiyini və bunu uğurla həyata keçirdiyini həmişə xatırlamağınızı şiddətlə tövsiyə edirik.
Əgər gəminin kapitanı hara üzəcəyini bilmirsə, o zaman qəza ehtimalı çox yüksəkdir. MDB ölkələrindəki şirkətlər müştəri üçün şiddətli və sistemli mübarizə mərhələsinə qədəm qoyur və "asan" pulun vaxtı tədricən keçir. Bu gün öz resurslarını əsas sahələrə cəmləməyi bacaran, xarici və müfəssəl olaraq sistemli və ətraflı təhlil edən şəxs qalibdir. daxili mühit, güclü tərəflərini obyektiv qiymətləndirir və zəif tərəfləri, başqalarının fəzilətlərini mənimsəməyi və öz çatışmazlıqlarını aradan qaldırmağı bilir.
Strateji planlaşdırma ilə strateji idarəetmə arasındakı fərq göz qabağındadır. Birincisi, məqsədlərin, prioritetlərin və strategiyaların formalaşdırılması prosesidir, ikincisi strategiyanın işlənib hazırlanmasını və onun həyata keçirilməsinin idarə edilməsini nəzərdə tutur. “Strateji idarəetmənin əsas xüsusiyyətlərindən biri onun yüksək mürəkkəbliyidir... xüsusi əməliyyat şəraitindən deyil, qeyri-müəyyənlikdən irəli gəlir. qeyri-standart vəziyyətlər təşkilati səviyyədə”.
Alternativin mərkəzində strateji konsepsiyalar adətən bəzi nəzəriyyəçilərin “formalaşdırma/tətbiq dixotomiyası” adlandırdıqları şey var ki, bu da növbəti bölmədə daha ətraflı müzakirə olunacaq.
Strateji prosesin yekun mərhələsi - strategiyanın həyata keçirilməsinin monitorinqi müvafiq informasiya sistemlərinin yaradılmasını nəzərdə tutur. Bir qayda olaraq, qət edilən "yol"un qiymətləndirilməsi təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən qoyulmuş tapşırıq və tapşırıqlara (dövriyyə göstəriciləri, əməliyyat xərcləri, digər maliyyə məlumatları) uyğun olaraq verilir. Bundan əlavə, təşkilatın əldə etdiyi nəticələr və rəqiblərin fəaliyyəti müqayisə edilir. Menecerlər müştəri məmnuniyyəti reytinqlərindən istifadə edərək iş performansını həm kəmiyyət, həm də keyfiyyətcə qiymətləndirirlər. Müşahidə strateji proses modelində son mərhələ olsa da, ona çatmaq strategiya prosesinin sonunu göstərmir. Sonuncu bölmədə vurğulandığı kimi, strategiya təşkilatın dəyişən biznes mühitinə uyğunlaşdırılmasının davamlı prosesidir. Nəzarət və monitorinq onun elementlərindən yalnız biridir. Müşahidə prosesi təşkilatı ətraf mühitin vəziyyəti haqqında yeni məlumatlarla təmin edir ki, bu da strategiyanın hazırlanması prosesində istifadə olunur.
Strategiyaya element-element yanaşması strateji planlaşdırmanın mümkünlüyü və zəruriliyi mövqeyinə əsaslanır, bunun əsasını insan davranışının rasionallığı fərziyyəsi və hadisələrin, faktların və hadisələrin obyektiv şərhi və təhlilinin mümkünlüyü təşkil edir. bütövlükdə dünya. Strateji planlaşdırma nəzəriyyələrinin zəif tərəflərinin tənqidinə və strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi proseslərinin ayrılması problemlərinin öyrənilməsi adlanan konsepsiyada və siyasi baxış tərəfdarlarının əsərlərində təhlilinə nəzər salaq.
Öyrənmə konsepsiyasının tərəfdarları strateji planlaşdırmanı inkişaf edən və ya uyğunlaşan bir proses kimi görürlər. Əsas tənqidi oxlar strateji planlaşdırmaya ənənəvi yanaşmanın “fundamental aldanmalara” əsaslandığı Q.Mintzberg-in “qalxmasında”dır:
Qədər səhvi. Ənənəvi planlaşdırma məktəbi əvvəlcədən müəyyənləşdirmə ilə bağlı fərziyyələrə əsaslanır: “... xarici mühitin vəziyyətinin proqnozlaşdırılması... strateji prosesin həyata keçirilməsinin planlaşdırılması... və yenidən təsdiq edilmiş cədvələ uyğun olaraq, əldə edilən strategiyaların tətbiqi. uyğun mühit”. Q.Mintzberq planlaşdırma məktəbində qəbul edilmiş proqnozla uzunmüddətli proqnozların ümumi qəbul edilmiş qeyri-dəqiqliyini, xüsusən də “fasiləsizliyi (təriflə ekstrapolyasiya oluna bilməz) – texnoloji yenilikləri, qiymət artımlarını, istehlakçıların qiymətlərindəki dəyişiklikləri proqnozlaşdırmağın mümkünsüzlüyünü əks etdirir. münasibət, qanunvericilik”. Digər aradan qaldırıla bilməyən ziddiyyət isə planlaşdırıcıların qəbul etdiyi sabitlikdir (“planlaşdırma prosesi həyata keçirildikcə dünya eyni olacaq”) və daxili və xarici mühitin dinamik xarakteridir.
Ayrılıq haqqında anlaşılmazlıq. Q.Mintzberq strateji planlaşdırmanın “daşıyıcı dəstəyinə” – strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi proseslərinin ayrılmasına qarşı çıxır, strateqlərin mərkəzləşdirilmiş komandasının əməliyyatlarından təcrid olunmuş təşkilatın inkişafının əsas istiqamətlərinin müəyyən edilməsi praktikasını tənqid edir. Alim qeyd edir: “Son göstəriş ondan ibarətdir ki, təşkilatlar yeni plana uyğun fəaliyyətə başlamazdan əvvəl strategiyanın formalaşdırılması prosesini başa çatdırmalıdırlar. Bununla belə, fikrimizcə, fərdləri effektiv strateq adlandırmaq olmaz, bəlkə də onların əsas üstünlüyü gündəlik işdən mücərrəd olmaq bacarığıdır. Əksinə, strateq “titulu”na ancaq gündəlik həyata qərq olub ondan strateji mesajlar çıxara bilənlər layiqdirlər. Effektiv strategiya onun formalaşdırılmasına ilham vermək üçün həyata keçirilməsini tələb edir.
Rəsmiləşdirmə haqqında yanlış fikir. Planlaşdırma məktəbinin üçüncü səhvi strategiyaya analitik, elmi yanaşma və müəyyən addımların atılmasıdır. Strategiya, Q.Mintzberqin fikrincə, ixtiraçılıq və sintez, rəsmiləşdirmənin bəyənmədiyi hər şey tələb edir: “İntuisiya və innovasiyalar rəsmiləşdirməyə və ya institusionallaşmaya münasib deyil... strategiyanın işlənib hazırlanması, kreativlik kimi, ciddi şəkildə həyata keçirilə bilməz. sxemlərin çərçivəsi." Tədqiqatçı qeyd edir ki, strukturlaşdırılmış planlaşdırma “ümumi strategiyalara və məqsədlərə kiçik, kəmiyyətlə ölçülə bilən dəyişikliklər vasitəsilə mümkün innovasiyaları hesablamağa çalışır... beləliklə, məşhur strateji planlaşdırmada məsrəf prioritetləri adlandırılan strategiyalar sadəcə olaraq məhsul prioritet strategiyalarına üstünlük verilə bilər. və innovativ və ya keyfiyyətin yaxşılaşdırılması fəaliyyətlərini rəsmiləşdirmək birbaşa xərclərin azaldılmasından qat-qat çətindir”.
Bununla belə, tənqid yalnız İ.Ansoffun və planlaşdırma məktəbinin digər tərəfdarlarının strukturlaşdırılmış analitik yanaşmasının təşkilatın strategiyasını hazırlamaq üçün yeganə etibarlı metod olduğunu vurğulayır. Q.Mintzberq özü strateji planlaşdırmanı “strateji proqramlaşdırma” – xarici mühitin sabitliyi dövründə (1980-1990-cı illərin yüksək təlatümlü mühitindən fərqli olaraq) işlənib hazırlanmış və əsasən “mexanik” adlandırılan planlaşdırma metodu kimi müəyyən edir. təşkilatlar" - sənayedə çox yayılmış klassik rəsmiləşdirilmiş, ixtisaslaşmış və mərkəzləşdirilmiş bürokratiya. Alim hesab edir ki, bu planlaşdırma tərzi hər kəs üçün deyil, müəyyən tipli təşkilatlar üçün adekvatdır. Beləliklə, Q.Mintzberg strategiyaya yanaşmalarda çevikliyə çağırır.
Digər tədqiqatçılar da oxşar fikirdədirlər. Beləliklə, B. Hogwood və L. Gann, fundamental, "planlaşdırmanın analitik üsullarını təklif edən" nəticələri və əhəmiyyətsiz, gündəlik qərarları ayıraraq strategiyaya situasiya yanaşmasını tətbiq etməyi təklif edir və belə nəticəyə gəlirlər ki, "ən yaxşı qərar qəbuletmə üsulları həmçinin "yaxşı təşkilat" üçün reseptlər, sadəcə mövcud deyil. Öz növbəsində, J. Kay qeyd edir ki, “biz korporativ uğur üçün “ictimai əlçatan” reseptlər və strategiyalardan xəbərdar deyilik... əks halda, onların ümumi paylanması hər hansı rəqabət üstünlüyü... korporativ uğurun əsasları hər bir uğurlu şirkət üçün unikaldır”.
Uğurlu korporativ strategiyanın klassik nümunəsi Hondanın Amerika motosiklet bazarını ələ keçirməsidir. J. Kay qeyd edir ki, şirkətin nailiyyətlərinə iki fərqli nöqteyi-nəzərdən baxmaq olar. Əgər Boston Consulting Group onları yapon şirkətlərinin Qərb bazarlarına nüfuz etməsinin tipik nümunəsi kimi qiymətləndirirsə, o zaman R.Paskalın fərqli fikri var ki, bunu Case Study-də tapa bilərsiniz.
J. Kay hesab edir ki, "Biz heç vaxt Honda-nın uğurunda şansın və rasional hesablamanın rollarının bölüşdürülməsini öyrənməyəcəyik, (lakin, bütün uğurlu strategiyalar kimi, bu, hesablama və epizod, görmə və təcrübə birləşməsinə əsaslanır. ." Yeganə ağlabatan nəticə ondan ibarətdir ki, strateqlər və menecerlər “planı” dogma kimi qəbul etməməli, gözlənilməz hadisələrin baş vermə ehtimalını nəzərə almalı, açılan perspektivlərdən istifadə etməyi bacarmalıdırlar.
Bu tezisi vurğulayan Q.Mintzberg qəbul edilmiş və inkişaf etdirilən strategiya arasında xətt çəkir. Strategiyanın təşkilatın konkret hərəkətlərini müəyyən edən plan kimi əhəmiyyətini və onun bəzi məqamlarının həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü dərk edən alim menecerlərə real nəticələrin ilkin niyyətləri nə dərəcədə əks etdirdiyi barədə düşünməyi təklif edir. Həm təklif olunan strategiyaların həyata keçirilməsi, həm onların tam fiaskoya uğraması (reallaşdırılmamış strategiyalar), həm də “ardıcıl hərəkətlər, nəticədə bir növ nümunəyə çevrilməsi” səbəbindən “inkişaf etməkdə olan” adlandırılan digər strategiyaların ortaya çıxması da eyni dərəcədə mümkündür. Strategiyaya çevik yanaşma “bizim real varlığımızın həm ilkin düşüncəni, həm də prosesdə yaranan vəziyyətə uyğunlaşmağı ehtiva etdiyini” dərk etmək deməkdir. Öyrənmə konsepsiyasının mahiyyəti strategiyanın uyğunlaşma prosesi, təşkilatın gözlənilməz hadisələrə cavab vermək, yeni ideyalar yaratmaq və ya onlarla "prosesdə" sınaqdan keçirmək qabiliyyəti olduğunu təsdiqləməkdədir. Q.Mintzberq şirkətin məhsulunu yeni müştərilərə təklif etmək fikri olan satış agentinə misal gətirir. Tezliklə onun təcrübəsi digər satış agentləri tərəfindən tanınır və "bir neçə aydan sonra rəhbərlik şirkətin yeni bazara daxil olduğunu aşkar edir". Yeni bazara daxil olmaq planlaşdırılmamışdı, təşkilat bunu kollektiv öyrənmə prosesində “kəşf etdi”. Əmək bilik mənbəyidir.
© Materialın digər elektron resurslarda yerləşdirilməsi yalnız aktiv keçidlə müşayiət olunur
MÖVZU 6. STRATEJİ PLANLAŞMA
“Strateji planlaşdırma” mövzusunun öyrənilməsində məqsəd strateji planlaşdırmanı, onun strateji idarəetmədə yeri və rolunu öyrənmək, onun tipologiyasını öyrənmək, həmçinin strateji planın formalaşdırılmasıdır.
6.1. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və onun variantları
6.1.1. İdarəetmədə strateji planlaşdırmanın yeri
Strateji planlaşdırma strateji idarəetmənin ən mühüm funksiyası və nisbətən sabit mühitdə onun mərkəzi halqasıdır. Belə şərtlər üçün xarakterik olan strateji idarəetmə prosesinin strukturu Şəkildə göstərilmişdir. 6.1.
düyü. 6.1. Nisbətən sabit mühitdə strateji idarəetmə prosesinin strukturu
Təəssüf ki, iqtisadi ədəbiyyatda strateji idarəetmə problemini işıqlandırarkən strateji planlaşdırmaya ayrılmaz element kimi lazımi diqqət yetirilmir. Bundan əlavə, əksər hallarda planın formalaşdırılması və onun göstəriciləri yaxın dövr üçün çox vacib olan təklif olunan fəaliyyət üçün konkret göstərişlər kimi ümumiyyətlə nəzərə alınmır (xarici mühitin qeyri-sabitlik dərəcəsindən asılı olaraq dəyişə bilər). ). Həmçinin bəzi alimlər strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsinə strateji planlaşdırma elementini daxil edirlər, eyni zamanda, planlaşdırmanın uzaqgörənlik xarakteri daşıdığını, həyata keçirilməsinin isə artıq nəzərdə tutulan nəticələrin reallığa çevrilməsi olduğunu unudurlar.
6.1.2. Strateji planlaşdırma konsepsiyası
Strateji planlaşdırma anlayışı bir çox alimlər tərəfindən müxtəlif cür şərh olunur. Strateji planlaşdırmanın bir neçə tərifi var.
A.İ. İlyin hesab edir ki, strateji planlaşdırma "müəssisənin fəaliyyəti üçün məqsədlər sisteminin formalaşdığı və ona nail olmaq üçün bütün komandanın səylərinin birləşdirildiyi bir vasitədir". Bu tərif onun mahiyyətini deyil, strateji planlaşdırmanın (və ümumiyyətlə strateji idarəetmənin) məqsədini göstərir.
L.P. Vladimirova hesab edir ki, strateji planlaşdırma "funksional strategiyalar hazırlamaq və şirkətə inkişaf problemlərini həll etməkdə kömək etmək məqsədilə şirkət rəhbərliyi tərəfindən qəbul edilən tədbirlər və qərarlar məcmusudur". Bu tərif həm də strateji planlaşdırma və ümumilikdə strateji idarəetmə arasında fərq qoymur.
L.E.-yə görə. Basovskinin fikrincə, strateji planlaşdırma "bir təşkilatın, müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan strategiyanı hazırlamaq üçün qərarlar və hərəkətlər məcmusudur". Bu tənzimləmə planlaşdırma və strategiyanın hazırlanmasını eyniləşdirir, bunu düzgün hesab etmək olmaz, çünki “plan” “strategiya” anlayışından daha geniş anlayışdır, çünki plan həm strategiyanın işlənib hazırlanmasını, həm də onun həyata keçirilməsi üçün tədbirlər proqramını özündə əks etdirir. müəyyən dövr.
Yerli iqtisadçılar D.D. Vaçuqov və V.R. Vesnin strateji planlaşdırmanı “müəyyən bir müddət ərzində əldə edilməli olan konkret məqsədlər toplusu” kimi müəyyən edir. Onlar gələcək uzun illər üçün istehsalın inkişafı və resursların bölüşdürülməsinin ən ümumi problemlərini əhatə edir və müxtəlif istiqamətlərdə müstəqil şəkildə işlənir, lakin eyni zamanda müəyyən iyerarxiyaya tabe olurlar. V.P. Qruzinov belə yazır: “Planlaşdırma müəssisənin gələcəyə baxışı, onun ölkənin iqtisadiyyatında və ictimai-siyasi strukturunda yeri və rolu, habelə bu yeni vəziyyətə çatmağın əsas yol və vasitələridir. ... strateji planlaşdırma tamamilə müəssisənin yuxarı rəhbərliyinin səlahiyyətindədir. Bu təriflərdə, fikrimizcə, planlaşdırma prosesi öz nəticəsi ilə eyniləşdirilir.
Alimlər T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov strateji planlaşdırmanın aşağıdakı tərifini verir: “Bu, qeyri-müəyyən bazar mühitində məqsədlərinin müəyyən edilməsi və onların dəyişməsi ilə müəyyən bir fəaliyyət dövrü üçün müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin modelləşdirilməsi prosesidir. öz imkanlarına uyğun olaraq bu məqsəd və vəzifələri həyata keçirmək”. Yəqin ki, belə bir təriflə strateji planlaşdırma müəssisənin fəaliyyətinin heç bir dinamik modelindən fərqlənmir, bu da tamamilə düzgün deyil.
E.A. Utkin strateji planlaşdırmanı “insanların praktiki fəaliyyətinin xüsusi bir növü - strateji qərarların (proqnozlar, layihələr, proqramlar və planlar şəklində) işlənib hazırlanmasından ibarət planlı iş kimi başa düşür, bu məqsəd və strategiyaların təşviqini təmin edir. həyata keçirilməsi uzunmüddətli, dəyişən ətraf mühit şəraitinə sürətli uyğunlaşma şəraitində səmərəli işləməsini təmin edən müvafiq idarəetmə obyektlərinin davranışı. Strateji planlaşdırmanı idarəetmə funksiyası kimi nəzərdən keçirmək baxımından bu tərif ən düzgündür. Yəqin ki, tədqiq olunan kateqoriyanın strateji idarəetmə ilə əlaqəsini dəqiqləşdirərək, bu tərif əsasında “strateji planlaşdırma” anlayışını formalaşdırmaq olar.
Bunun üçün iki yanaşmadan istifadə edirik.
Strateji idarəetmənin növləri kimi strateji idarəetmə və strateji planlaşdırmanın genetik cəhətdən müəyyən edilmiş əlaqəsi və davamlılığı ilə əlaqədar kifayət qədər ümumi olan birinci yanaşmaya görə, əslində, onlar arasında hissə və bütöv arasında fərq qoyulmur, lakin onların təşkilatın fəaliyyət göstərməsi üçün müxtəlif şərtlərə, xarici mühitin qeyri-sabitlik səviyyəsinə uyğunluğu haqqında deyilir (bax Cədvəl 6.1).
Cədvəl 6.1
İdarəetmə sistemlərinin inkişaf mərhələləri
İkinci yanaşma idarəetmənin idarəetmə funksiyalarının məcmusu kimi nəzərdən keçirilməsinə əsaslanır - məqsəd qoyma, planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya, nəzarət, təhlil, tənzimləmə və s. müəssisələr). Bu halda, bir funksiya kimi planlaşdırma idarəetmə prosesinin əvəzsiz hissəsidir və bir sistem kimi təşkilatın idarə oluna bilməsi üçün bütün funksiyalar yerinə yetirilməlidir. Eyni zamanda, sual açıq qalır: strateji məqsədlərə nail olmaq üçün strategiyanın həyata keçirilməsinin bütün dövrü üçün tam hüquqlu planlar nə dərəcədə zəruridir? Və hansı planlaşdırma strateji hesab olunur: yalnız bu tamhüquqlu planların və ya planların daha qısa müddətə hazırlanması, uzunmüddətli strategiyanın həyata keçirilməsini təmin etmək də strateji planlara aid edilə bilər?
Bu suallara cavab verərkən biz belə bir fərziyyədən çıxış etdik ki, strateji planlar yalnız vaxt üfüqü strategiyanın özünün üfüqü ilə üst-üstə düşən və onun həyata keçirilməsi üçün bütün zəruri parametrləri müəyyən ehtimalla müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş planlar hesab edilməlidir (əsas). meyarlar və resurslar əmək, maddi, maliyyə, texnoloji, informasiya).
Nəticə etibarilə, bu mənada strateji planın hazırlanması prosesi kimi strateji planlaşdırma sözün tam mənasında həmişə məcburi deyil. Strategiyanın həyata keçirilməsi strategiyanın üfüqündən daha qısa müddətə taktiki planların işlənib hazırlanması ilə təmin edilə bilər ki, bu müddət ərzində fəaliyyətin nəticəsini kifayət qədər əminliklə proqnozlaşdırmaq mümkündür. Strateji planlaşdırmanın bu cür başa düşülməsi strateji idarəetmənin inkişafının əvvəlki mərhələsi kimi ona tarixən şərtlənmiş münasibətlə və idarəetmə prosesində planlaşdırma funksiyasının yerinin ümumi nəzəri anlayışı ilə üst-üstə düşür.
Strateji planlaşdırma ilə strateji idarəetmə arasındakı fərqlər aşağıdakılardır:
strateji planlaşdırma daha dar bir anlayışdır;
strateji planlaşdırma informasiyanın idarə edilməsi vasitəsidir, strateji idarəetmə isə insanların idarə edilməsi vasitəsidir;
strateji planlaşdırma analitik proses və strateji idarəetmə təşkilati və analitik;
strateji planlaşdırma iqtisadi və texnoloji dəyişənlərdən istifadə edir. Strateji idarəetmədə əlavə olaraq psixoloji, sosioloji və siyasi amillər də nəzərə alınır.
Beləliklə, strateji planlaşdırma bu, strategiyanın həyata keçirilmə müddətinə bərabər olan müddət üçün strateji plan şəklində təşkilatın strategiyasının işlənib hazırlanması və konkretləşdirilməsi prosesidir. Strateji planlaşdırmanın əsas məqsədi müəssisənin gələcək uğurlu fəaliyyətini modelləşdirməkdir (strategiyanın həyata keçirilməsinin bütün dövrü üçün).
Strateji planlaşdırmanın əsas vəzifəsi dəyişən mühitdə məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan təşkilatın fəaliyyətində çevikliyi və yeniliyi təmin etməkdir.
6.2. Strateji planlaşdırmanın tipologiyası
Dərslikdə verilən nöqteyi-nəzərdən E.A. Utkin, strateji planlaşdırma ilə xarakterizə olunur: 1) qeyri-müəyyənlik dərəcəsi; 2) planlaşdırma prosesinin vaxt yönümlü olması; 3) müəyyən planlaşdırma üfüqü.
Yerli müəssisələrdə qeyri-müəyyənliyin dərəcəsi həm bazar şərtləri, həm də indiki tarixi məqamla bağlıdır.
6.2.1. Qeyri-müəyyənlik dərəcəsinə görə strateji planlaşdırma formalarının xarakteristikası
Planlaşdırma fəaliyyətinin qeyri-müəyyənlik dərəcəsindən asılı olaraq, təşkilatda planlaşdırma sistemlərini iki növə bölmək olar. Birincisi, tamamilə proqnozlaşdırıla bilən mühitdə fəaliyyət göstərən və məlumat çatışmazlığı olmayanlardır. Nəticə etibarı ilə belə sistemlərdə baş verən hadisələr tam əminliyə malikdir: 100% təminat vermək olar ki, əgər hadisə baş verərsə AMMA baş versə, ardınca bir hadisə gələcək AT. Bu tip planlaşdırma sistemləri deterministik sistemlər adlanır. Deterministik sistemlərin mövcudluğu praktikada mümkündürmü? Bütövlükdə təşkilat səviyyəsində planlaşdırma haqqında danışırıqsa, əlbəttə ki, yox, çünki bazar iqtisadiyyatında hər hansı bir təşkilat qeyri-müəyyən, dəyişən bir mühitdə fəaliyyət göstərir və hadisələrin hər hansı konkret nəticəsinə əmin ola bilməz. Digər tərəfdən, istehsalın planlaşdırılması kimi gündəlik planlaşdırma və departament planlaması, nəticələrin gözlənilməsində yüksək dərəcədə əminlik və gücə malikdir.
İkinci tip planlaşdırma sistemləri xarici mühitdə əminliyin olmaması və məlumat çatışmazlığını əhatə edir. Deməli, qərarın nəticəsinin müəyyən qiymətini vermək mümkün deyil X bu nəticə 80% ehtimalla həyata keçirilə bilərsə, menecer tərəfindən qəbul edilir.
Nəticənin tam proqnozlaşdırılmasını təmin etməyən planlaşdırma sistemlərinə ehtimal (stokastik) deyilir. Fəaliyyətinin ümumi planlaşdırılmasını həyata keçirən demək olar ki, hər bir təsərrüfat təşkilatı nəticələrin qeyri-müəyyənliyi ilə üzləşir. Lakin qeyri-müəyyənliyin dərəcəsi iqtisadi inkişaf səviyyəsindən, tarixi dövrdən və digər amillərdən asılı olaraq dəyişə bilər. Belə ki, dünyanın inkişaf etmiş ölkələrində sənaye iqtisadiyyatından sonrakı, daha yüksək inkişaf növünə - postindustrial iqtisadiyyata keçid iqtisadiyyatın mürəkkəbliyi və onda dəyişikliklərin sürətlənməsi ilə əlaqədar qeyri-müəyyənliyin artmasına səbəb olmuşdur. Rusiya iqtisadiyyatında biznes sahəsində müəyyənliyin azalması sosial və insan həyatının müxtəlif sahələrində qlobal dəyişikliklərlə xarakterizə olunan cari tarixi anla müəyyən edilir.
Ehtimallı planlaşdırma sistemlərinin variantları aşağıdakılardır.
Öhdəliyə əsaslanan planlaşdırma.Belə planlaşdırma hadisələrin nəticələrinə yüksək dərəcədə əminliyin olduğu vəziyyətlər üçün uyğundur. Bu növün bir nümunəsi, yalnız qəfil, fors-major halların planları dəyişdirə biləcəyi zaman, tanınmış, sübut edilmiş tərəfdaşla müqavilənin planlaşdırılması ola bilər.
Şəxsi məsuliyyət altında planlaşdırma. Bu planlaşdırma birinci tip vəziyyətin əksinə - tam qeyri-müəyyənlik vəziyyəti üçün məqbuldur. Bu halda menecer heç nədən əmin ola bilməz və öz təhlükə və riski ilə hərəkət edir, bütün məsuliyyəti öz üzərinə götürür. Bu tip planlaşdırma iqtisadi fəaliyyət sahəsində təcrübəsi və mürəkkəb daxili strukturu olan davamlı, dayanıqlı müəssisələr üçün daha az xarakterikdir və daha çox kiçik, yeni yaradılmış müəssisələr üçün. biznes təşkilatlarıətraf mühit haqqında lazımi biliyə malik olmayan və qarşı tərəfləri ilə əlaqələr qurmayan.
Təsadüfi şəraitə uyğunlaşdırılmış planlaşdırma.Bu tip planlaşdırma ilk ikisi arasında aralıqdır: bir tərəfdən şirkətin fəaliyyətində daimi qeyri-müəyyənliklə üzləşir, digər tərəfdən qeyri-müəyyən mühitdə mümkün fəaliyyət variantlarını nəzərə alır. və bununla da onların proqnozlaşdırılmasını artırır. Praktikada üç və ya dörddən çox əsas variant yoxdur mümkün inkişaf hadisələr. Beləliklə, planlaşdırma, məsələn, ən vacib xammalın qiymətlərinin gözlənilən 10% əvəzinə 15, 20, 25% artması halında tədbirlərin müəyyən edilməsində yekunlaşdırıla bilər.